（工商管理专业论文）湖南建工集团母子公司管理控制模式研究.pdf

己。r 乙ji ， 原创性声明 7 i i i l l l i l l l l l l l l l l t i l l l l l i f l l l l l l l l l l l l l l l l y 1719 0 3 2 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特另t l d n 以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共 同工作的同志对本研究所作的贡献均已在在论文中作了明确的说明。 作者签名：日期：型王年j 月亟日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文，允 许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 日期：群年月五日 摘要 本文从湖南建工集团现行的管理控制模式入手，分析其特点、存 在的主要问题、对集团生产经营和发展的影响。从组建方式来看，湖 南建工集团系行政撮合而成。集团母公司与子公司之间无资产纽带联 系，产权关系模糊，集团母子公司的职能定位不合理，治理结构不完 善，集团内同业竞争的现象十分严重，集团母公司对子公司管理控制 的行政色彩甚浓。目前，外部环境的急剧变化、行业内部竞争的加剧 正在改变湖南建工集团的生存状态，集团现行的管理与控制模式产生 的问题愈发突出，已开始阻碍湖南建工集团的进一步发展。因此，研 究湖南建工集团如何选择合适、有效的集团管理控制模式，并为之建 立起一套完整的管理控制配套措施，对湖南建工集团长远稳健发展是 非常有意义的。 本文首先对母子公司管理控制的内涵、研究现状、发展等进行综 述；其次对湖南建工集团现行管理控制模式的形成历程、特点、存在 的主要问题及对集团的影响进行了分析；再次，在对母子公司管理控 制模式的选择模型进行介绍的基础上，为湖南建工集团选择合适的管 理控制模式；最后，为湖南建工集团实施新的管理控制模式，制订和 完善了一系列相关的配套措施。 关键词湖南建工集团，母子公司，管理控制模式 a b s t r a c t t h i s p a s s a g es t u d i e st h e m a i ne x i s t i n g p r o b l e mo ft h eh u n a n c o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p sp r e s e n tm a n a g e m e n tc o n t r o lp a t t e r n s ； a n dt h e i n f l u e n c i n g o fg r o u p s d e v e l o p m e n t j u d g i n g f r o mt h e o r g a n i z a t i o np a t t e m ，h u n a n c o n s t r u c t i o n e n g i n e e r i n gg r o u p i s e s t a b l i s h e db ya d m i n i s t r a t i v ea c t s t h e r ei sn oa s s e t sl i n kb e t w e e nt h e p a r e n ta n ds u b s i d i a r yc o m p a n y , a n dt h e i rp r o p e r t yr i g h tr e l a t i o n s h i p sa r e q u i t ev a g u e t h ef u n c t i o np o s i t i o n i n go fi t sp a r e n t - s u b s i d i a r yc o m p a n yi s n o t r e a s o n a b l e ，t h eg o v e r n i n g s t r u c t u r ei sn o t p e r f e c t ，a n d t h e p h e n o m e n o no fc o m p e t i t i o n si nt h es a m ef i e l di sq u i t es e r i o u s b e s i d e s t h a t ，t h ep a r e n tc o m p a n yi sm a n a g i n gi t ss u b s i d i a r yc o m p a n i e sw i t h s t r o n ge x e c u t i v ec o l o r n o w a d a y s ，t h ed r a s t i cc h a n g e so ft h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n dt h ei n t e n s if i e dc o m p e t i t i o no ft h ei n t e r n a li n d u s t r ya r e c h a n g i n gt h el i v i n gs t a t eo ft h eh u n a nc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p t h e p r o b l e m sa r em o r ea n dm o r eo u t s t a n d i n gb e c a u s et h eg r o u p sp r e s e n t m a n a g e m e n tc o n t r o lp a t t e m sa n dt h e ya r eb e g i n n i n gt oh i n d e rt h ef u r t h e r d e v e l o p m e n to fh u n a nc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p a sar e s u l t ，i t h a ss i g n i f i c a n ti m p o r t a n c et os e a r c hf o rap r o p e ra n de f f i c i e n tg r o u p m a n a g e m e n t c o n t r o l p a t t e r n ，a n d t h e nf o r ma c o m p l e t e s e to f m a n a g e m e n t c o n t r o lm e a s u r ef o rh u n a nc o n s t r u c t i o n e n g i n e e r i n g g r o u p f i r s t l y ，t h ea u t h o rs u m m a r i z e st h ec o n n o t a t i o n ，p r e s e n ts i t u a t i o n ， i m p r o v e m e n to fp a r e n t - s u b s i d i a r yc o m p a n ym a n a g e m e n tc o n t r o lm o d e l s e c o n d l y ，i ta n a l y z e st h ec o u r s ei tf o r m s ，s p e c i a lf e a t u r e sa n dt h em a i n e x i s t i n gp r o b l e mi n f l u e n c i n gh u n a nc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p f u r t h e r m o r e ，o nt h ef o u n d a t i o no fr e c o m m e n d i n gt h ec h o o s i n gp a t t e r no f t h ep a r e n t s u b s i d i a r yc o m p a n ym a n a g e m e n tc o n t r o lp a t t e m ，t h et h e s i s c h o o s e sp r o p e rm a n a g e m e n tc o n t r o l p a t t e mf o rh u n a nc o n s t r u c t i o n e n g i n e e r i n gg r o u p a tl a s t ，i tf o r m u l a t e sa n dp e r f e c t sas e r i o u so f c o m p l e t em e a s u r e sf o rc o n d u c t i n gt h en e wm a n a g e m e n tc o n t r o lp a t t e mo f h u n a nc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n g g r o u p k e yw o r d s ：h u n a nc o n s t r u c t i o n e n g i n e e r i n gg r o u p ， p a r e n t s u b s i d i a r yc o m p a n y , m a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m h 中南大学硕士学位论文 目录 第1 章导论1 1 1 问题的提出1 1 2 母子公司管理控制理论综述一l 1 2 1 母子公司概念及其界定1 1 2 2 管理控制理论综述2 1 2 3 母子公司管理控制模式研究综述4 1 3 研究目的和现实意义6 1 4 研究的主要方法6 第2 章母子公司管理控制理论分析7 2 1 母子公司管理控制模式7 2 1 1 行政管理型模式8 2 1 2 战略管理型模式9 2 1 3 财务控制型模式l o 2 2 母子公司管理控制体系1 1 2 2 。l 集团的组织架构1 1 2 2 2 母子公司核心流程管理1 6 2 2 3 集团的绩效管理1 8 第3 章湖南建工集团现行的管控模式分析2 l 3 1 湖南建工集团现行管控模式2 1 3 1 1 湖南建工集团现行管控模式的历史沿革2 l 3 1 2 湖南建工集团现行管控模式的主要特点2 3 3 2 湖南建工集团现行管理控制模式存在的主要问题2 3 3 2 1 集团组织架构方面的问题一2 3 3 2 2 核心管理流程方面的问题一2 6 3 2 3 绩效管理方面的问题2 7 3 3 现行管理控制模式对集团生产经营和发展的影响2 7 3 3 1 母公司承担无限责任，委托代理关系无法构建2 7 3 3 2 集团内同业竞争严重，不能发挥集团整体优势。2 8 3 3 3 子公司积极性不足，不利于集团实现转型和升级2 8 3 3 4 考核指标过多，导致集团战略目标的异化。2 8 第4 章湖南建工集团新型母子公司管理控制模式的构建3 0 4 1 湖南建工集团新型母子公司管理控制模式的选择3 0 4 1 1 三种母子公司管控模式的比较一3 0 4 1 2 管理控制模式的选择标准3 2 4 1 3 湖南建工集团管理控制模式的确定3 3 4 2 湖南建工集团新型管理控制模式的设计3 5 4 2 1 调整湖南建工集团母子公司的功能定位一3 5 4 2 2 调整湖南建工集团组织结构设置3 6 4 2 3 优化湖南建工集团法人治理结构4 0 4 3 湖南建工集团新型管理控制模式的功效分析4 1 i l l 中南人学硕士学位论文 4 3 1 发挥集团整体效应，获取母合优势4 l 4 3 2 构建资产纽带关系，提高决策质量，保护股东利益4 2 4 3 3 提高子公司积极性，利于战略转型和升级一4 2 4 3 4 构建科学的考核体系，确保战略目标实现一4 3 第5 章湖南建工集团实施新型管控模式的配套措施4 4 5 1 制订和完善湖南建工集团核心流程管理4 4 5 1 1 制订湖南建工集团战略管理流程4 4 5 1 2 完善湖南建工集团预算管理流程4 6 5 1 3 完善湖南建工集团投资管理流程4 7 5 1 4 完善湖南建工集团经营管理流程4 8 5 2 完善湖南建工集团绩效管理体系4 9 第6 章研究结论与展望5 l 6 1 研究结论：51 6 2 展望5 l 致 射5 2 攻读学位期间主要的研究成果5 3 参考文献5 4 v i 中南大学硕士学位论文第1 章导论 1 1 问题的提出 第1 章导论 建筑业是国民经济的支柱产业，就业容量大，产业关联度高，全社会5 0 以上固定资产投资要通过建筑业才能形成新的生产能力或使用价值，建筑业接纳 了农村近1 3 的富余劳动力就业。因此，建筑业的快速健康发展对带动相关产业 发展，推动农村富余劳动力向非农产业转移，提高城镇化水平，全面建设小康社 会具有十分重要意义。 湖南省建筑工程集团( 简称湖南建工集团) 是湖南省内建筑业龙头企业，连 续6 年跻身“中国企业5 0 0 强 和“中国承包商及工程设计企业双6 0 强，连 续1 0 年荣获3 1 项我国建设工程质量最高荣誉一“鲁班奖”，成为湖南省获此 殊荣最多的建筑业企业。近年来，湖南建工集团的经营规模迅速发展，2 0 0 2 年， 集团共承接任务量5 8 3 6 亿元，到2 0 0 8 年，全集团承接任务量达到3 0 8 9 7 亿元， 年均增速在3 2 0 2 以上。 近几年来，湖南建工集团虽然取得了一定的发展，这与前几年我国房地产市 场的蓬勃发展和近两年国家加大对基础设施投入的背景有关；另一方面，也与湖 南建工集团大力提倡“全员入市，加大激励力度有关。不过，这种大幅的增长 是一种粗放型的增长，增长的只是承接合同额和主营业务收入等反映集团规模的 指标，而集团的利润总额、利润率、净资产收益率等反映集团增长质量的指标， 并没有获得较大幅度的提升。这其中的原因当然是多方面的，但这与湖南建工集 团目前的行政管理型管控模式有很大关联。因此，如何在集团整体战略的引导下 实施有效的管控模式，从而推动集团的持续健康发展? 成为湖南建工集团在下步 发展中必须优先、重点解决的课题。 1 2 母子公司管理控制理论综述 1 2 1 母子公司概念及其界定 母公司( p a r e n tc o m p a n y ) 是企业集团中起主导作用的核心企业。母公司 是法人，企业集团是非法人，母公司对外代表企业集团，对内影响集团成员企业 的发展战略、经营方向、产品类型等，它在企业集团中起主导作用；母公司是企 业集团中通过股权联结获得控制地位的核心公司嵋1 。 子公司( s u b s i d i a r yc o m p a n y ) 是相对于母公司而言的法人企业，母公司是 子公司的出资者，子公司的资本金全部或部分来源于母公司的投资。 对于母子公司的界定可以从两方面进行，一是股权比例，当某公司直接或间 中南大学硕士学位论文 第1 章导论 接拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者之间母子公司关系成立，二是实 际控制权，虽然通过直接或间接方式不能拥有被投资企业半数以上表决权资本， 但如果公司能够通过其他方法对被投资企业的经营活动实施有效控制，该公司则 成为被投资企业的母公司。 从法律界定和研究需要出发，母子公司关系应该满足这样两个条件：一是 实际的控股权；二是经济活动的控制权。母子公司就是作为两个独立法人之间由 于实际控股权和拥有产权的一方对另一方的经济活动进行实际的干预和管理，即 母公司作为投资者对子公司拥有以产权为基础的管理控制权。根据拥有子公司的 股权的不同，可分为全资子公司。即母公司持有该公司1 0 0 的股份；绝对控股 子公司。即持有子公司5 0 以上的股份；相对控股子公司；即持有子公司的股份 小于5 0 ，但仍处于第一大股东的地位，能够控制子公司的董事会，为子公司的 实际控股股东，从而掌握子公司的实际经营的控制权，包括董事长、总经理、财 务总监等关键职务。 1 2 2 管理控制理论综述 安东尼( 1 9 6 5 ) 对管理控制进行了概念上的界定：“管理者为了实现组织目标， 富于效率和效果地获取和使用资源的过程h 。”他认为管理控制是处于战略计划 和操作控制之间的过程，管理控制机制运行的基础是组织的等级制度。战略计划 的任务是为整体组织设置长期发展的目标。操作控制的任务是确保组织内各项即 时任务的实现。管理控制则是联结二者的过程：全球性目标被分解为组织各组成 部分的次级目标；未来发展目标被赋予更为现实性的内容；长期目标转换为较短 时期的目标。管理控制过程的设计要确保组织内所有参与者协调一致，履行日常 任务，确保组织整体目标的实现，这可以被看作是管理控制的计划和协调职能。 管理控制另一方面的职能是检查和反馈，对实际情况的定期观察与报告被用来确 定计划的行动是否实现了期望的结果。 罗沃依和帕克斯蒂( 1 9 8 9 ) 认为安东尼的观点由于在假设条件中忽略了一些重 要问题，因此具有很大的局限性：第一个问题是对战略、规划和目标( g o a l sa n d o b j e c t i v e s ) 概念的界定，由于战略的产生主要来源于偶然因素而非故意设计，战 略、规划和目标的制定过程就十分复杂，并且难以界定。安东尼将管理控制理论 的研究置于战略领域内，显然认识到战略的模糊性和不确定性问题，但是他并未 对这一问题进行深入的探究。；第二个问题涉及生产产品和服务的作业控制，作 业控制由于不同组织采用的技术水平不同而存在很大差异( 自动化程度高时体现 为操作控制) ，而安东尼则将此问题仅仅归纳为操作控制，这显然是片面的1 ； 第三个问题是，安东尼的观点集中于通过会计基本原理来研究计划与控制，而很 2 中南大学硕士学位论文第1 章导论 少涉及社会心理学和行为科学的因素。然而，尽管安东尼的研究具有很大的局限 性，但还是对管理控制理论做出了最初的、开拓性的贡献。罗沃依( 1 9 7 1 ) 对管 理控制进行了范围更宽泛的研究，并给出一个更具综合性的概念界定：“一种为 组织信息的寻找、收集、传输和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部 环境的变化，并使雇员的工作行为根据一系列经营分目标( 符合组织整体目标) 得以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正埔。刀这种更为宽泛的观点强调了管 理控制系统帮助组织实行自我管制的一整套范围广泛的控制机制。而安东尼对管 理控制的界定则较为狭隘，局限于控制活动的部分内容。 玛琴( 1 9 8 3 ) 的研究沿袭了安东尼的思路，他分别对“管理刀、“控制 、“系统一 三个术语进行了深入的分析，并认为：“管理控制是管理者为了实现组织目标， 富于效率和效果地获取和使用资源的过程，管理控制系统是为了便于管理控制而 设计的那些正式的、系统性发展的、组织范围的数据处理系统。 玛琴认为，这 样一个概念界定既可以避免管理控制概念范围的争论，又使学者们研究相同的内 容。进一步，玛琴认为：由于对管理控制领域的研究主要来自于职业会计师界堋。， 因此研究角度“严重缺乏哲学分析 。霍夫斯蒂德( 1 9 7 8 ) 也提出了“管理控制哲 学贫困的类似批评u 州u 。 从总体上看，西方理论界对于管理控制概念的界定大体上分为两种类型：一 种类型可以称为广义的管理控制( a d m i n i s t r a t i v ec o n t r 0 1 ) ，即管理控制是组织采取 的引导员工实现组织目标的所有方法和手段u 副，这种控制是通过组织结构、组 织文化和人力资源政策实施的，此观点强调管理控制就是管理的控制职能。另一 种类型可以称为狭义的管理控制( m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 ) ，这种观点以控制论为理 论基础研究管理控制问题，认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构 成的信息反馈回路u “。 从以上西方管理控制理论发展的两条主要线索来看，内部控制理论与管理会 计理论在管理控制定义的外延上存在较大的差异：内部控制理论认为，管理控制 是内部控制的分系统，它包括了一个组织内部除会计控制以外的所有的控制u 劓。 管理会计理论则认为，一个组织的规划与控制系统由战略规划、管理控制和操作 控制组成，战略规划是确定组织目标的过程，它产生新的组织战略；组织战略的 实施机制包括管理控制、组织结构、人力资源管理和组织文化塑造，管理控制只 是管理者实现战略目标而采用的若干工具之一；而操作控制是保证特定任务有效 完成的过程，因此，操作控制系统是科学的，而管理控制则无法归纳为科学。因 此，操作控制从属于管理控制的范畴u 副。 3 中南大学硕士学位论文第l 章导论 1 2 3 母子公司管理控制模式研究综述 对于管理控制模式，中外学者进行了积极的探索，取得了一系列成果。 v a n c i l ( 1 9 7 9 ) 认为集团公司对所辖各子公司的控制，可依据集团总部授予 各子公司自主性的大小而划分出不同的类型( 模式) ，分为高自主性及低自主性 两种。g o o l d 和c a m p b e l l ( 1 9 8 7 ) 针对1 9 个英国企业集团进行深入个案研究分 析，利用规划影响及控制影响两层面，定义出八种不同的战略管理风格或控制型 态：集权化、战略规划、战略冒险、控股公司、战略方案化、战略控制、财务方 案化、财务控制。在这八种控制型态中，以战略规划、战略控制和财务控制三种 型态最为普遍。m i c h a e lg o o d 等( 2 0 0 4 ) 从战略角度对母子公司的管理体制进 行了分类，其中战略规划型( 可视为过程控制) 母子公司管理模式可归为集权模 式，财务控制型( - - 视为结果控制) 是分权模式，战略控制型介于两者之间，可 定义为集分权相合模式。o u c h i ( 1 9 7 9 、1 9 8 0 ) 认为母子公司的管理控制的方式 一般分为三大类型，即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。每一种控制方法 用不同类型的信息。h i l l ( 1 9 8 8 ) 认为集团公司可使用下述三种控制维度来界定 出集团与各事业部之间的关系：1 、作业控制维度：指总部对各子公司各作业功 能的介入及集权程度，此维度可分为分权与集权两个极端；2 、市场控制维度： 指以个别、客观、绝对报酬率作为控制工具的程度。3 、战略控制维度：指各子 公司须在总部所赋予的战略使命下确认其各自竞争战略的程度。h i l l 将以上三 种控制维度，通过集群分子找出了三种集团公司控制型态：多部门型态、控股公 司型态和集权多部门型态，目前理论界对我国企业集团母子公司管理控制问题的 研究已有较多论述。国务院发展研究中心张文魁把以母子公司制为基础、同时存 在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，简要地研究了大型 企业集团的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系。 目前理论界对我国企业集团母子公司管理控制问题的研究已有较多论述， 但从论述内容来看，主要侧重于对母子公司管理控制模式的理论分析，从论述层 面来看，大多停留在宏观层次缺少具体的制度设计，少有分析针对我国大型企业 集团具体应如何改进其管理控制模式提出具体的可操作层面的建议。 周得孚认为所谓管理控制模式，是指管理控制目标、内容、方法、程序以及 管理控制工具选择的整体导向u 引。中南大学的陈晓红认为：所谓管理与控制模 式，也可简称为管控模式，是指企业集团在对下属业务单元( 子公司份公司事业 部超事业部其他形式) 进行管理过程中，为保证战略目标顺利实现而形成的一些 特征比较明显的管理和控制框架体系1 。 国务院发展研究中心张文魁u 副把以母子公司制为基础、同时存在事业部或 直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，简要地研究了大型企业集团的 4 中南大学硕士学位论文第1 章导论 组织结构设计、组织结构与管理控制的关系。浙江大学的葛晨u 副提出了四种母 子公司管理与控制模式：( 1 ) 资本控制型；( 2 ) 行政管理型；( 3 ) 自主管理型： ( 4 ) 平台控制型。并对其组织设计原则、特点、权力分配体系与授权要求进行 阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。同时，对母子公司管理与控制的过 程以及母子公司管理与控制方法进行深入研究分析。一方面通过构建母子公司管 理与控制过程的三阶段模型，描述母子公司管理与控制的全过程与各个子过程的 内容、特点与相应的控制机制；另一方面，通过对母子公司控制体系的整体描述 和在母子公司管理实践中最有效的若干种管理与控制手段的研究和总结，描述母 子公司管理与控制的方法论体系。李武、席酉民咄叫提出由于利用委托代理理论 研究管理控制的局限性，认为从和谐理论的角度来看，从企业的目标出发通过正 式手段对员工进行控制是不够的，更重要的是实现企业目标和员工目标的和谐一 致。从而提出了和谐控制，即通过工作伦理教育、企业文化建设、培训和其他管 理手段对企业目标和员工目标进行调整，从而使二者趋于和谐一致的控制方式。 和谐控制追求企业目标和控制准则在员工中的内化，以实现员工的自我控制。与 委托代理理论不同，和谐控制理论假设个人目标与企业目标是可以改变的，可以 通过一些方法进行调整而趋于一致。需要注意的是，这里的控制更多地是指对员 工的管理控制，而没有体现出母公司对子公司的控制。此外，葛京瞄u 等人对跨 国企业集团内部控制机制进行了研究，提出了跨国公司内部控制的权变模式，这 个思路对本论文的研究起到了直接的启发作用。杨忠比副研究了母子公司之间的 信息和权力关系及其治理结构的特殊性，跨国公司母子公司和合资企业中的内部 人控制现象，论述了跨国公司在建立合资企业的动因和跨国公司控制合资企业的 必要性，在对现代企业经营中各种生产要素相对重要性进行分析的基础上，提出 了跨国公司可以采用的三种控制方式：股权控制、组织控制和知识控制。李维安 等( 2 0 0 2 ) 把母公司对子公司的控制机制归纳为三种：间接控制机制、直接控制 机制和混和控制机制。左庆乐、覃斌等按照母子公司管理集权与分权的程度，将 其模式分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。陈志 军( 2 0 0 6 ) 从子公司治理角度将母子公司管理控制模式分为三种：行政管理型、 自主管理型和治理型。 因此，管理控制模式是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：首先是 狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式， 它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各 下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资 源的管控方式( 如对人、财、物的管控体系) 以及绩效管理体系的建立；第三个层 面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力 5 中南大学硕士学位论文 第1 章导论 资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 1 3 研究目的和现实意义 因历史原因，省级建工集团的组建大多系行政撮合而成，母子公司间无资产 纽带联系，产权关系模糊，母公司定位不清，母子公司之间及子公司之间同业竞 争现象十分严重，从而引发一系列的管理问题。导致省级建工集团的管理具有一 定的特性。同时，外部环境的急剧变化、行业内部竞争的加剧也在改变省级省工 集团的生存状态。面对日益严峻的生存环境，省级建工集团在快速发展的同时管 理与控制问题也愈发突出。因此，研究省级建工集团如何选择合理、有效的企业 集团管理控制模式，建立一套完整管理控制体系，保证母公司在子公司的投入实 现利益最大化，避免母子公司利益冲突，是非常有意义的。也将能为国内建筑施 工企业集团管理提供借鉴。 1 4 研究的主要方法 本文综合运用母子公司管理控制方面的现有研究成果，根据湖南建工集团规 模化发展过程中可能出现的管理问题，有针对性的建立管理控制模式选择模型， 并对管理控制体系做出全面、系统的论述。在文中用到的研究方法有： ( 1 ) 文献研究法：收集国内外相关专著、报刊，并上网查阅中国期刊网、 中国知网、万方数据库、维普全文数字期刊等数据库中相关的文献资料，了解相 关领域的研究现状，作为理论研究与实证分析的基础。 ( 2 ) 调查研究法：针对该课题，通过调查和调研，对搜集的数据和文献资 料进行整理、归纳和统计分析，得出符合集团实际情况的观点。 ( 3 ) 理论分析法：采用理论分析的方法寻找母子公司管理控制的理论依据， 介绍其研究现状。 ( 4 ) 比较研究法：采用比较研究的方法，比较财务控制型、战略管理型及 行政管理型等母子公司管理控制模式，分析其优缺点及适用范围。 ( 5 ) 系统分析方法：将母子公司管理控制看成一个系统，母公司要综合考 虑系统各要素。 6 中南大学硕士学位论文第2 章母子公司管理控制理论分析 第2 章母子公司管理控制理论分析 母子公司管理控制是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部 市场交易的基础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就 不能将这种子公司的资产视为母公司的资产幽。总体来讲，母子公司管理控制 的核心内容包括两个方面，一是管理控制模式，二是管理控制体系。管理控制模 式与管理控制体系是形式与内容的关系，管理控制模式是集团母公司对子公司的 具体管理方式，是母子公司管理控制体系的表现形式。管理控制体系指在既定的 管理控制模式下，站在母公司角度，从集团组织架构、战略管理、资产管理、人 事管理、财务管理、投资管理等核心管理流程、业绩评价等个方面设计对子公司 的管理控制形态与界面，形成母子公司之间合理的权力分配和制度安排，以保证 对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。 行政管理型组织架构 战略管理型 一现 核心管理流程 财务控制型业绩评价 母子公司管控的具体表现方式母子公司管控的内容 图2 1 母子公司管理控制模式与体系的关系 因此，集团的母子公司管理控制需要解决的四个方面的核心和关键问题：母 子公司管控模式选定、集团组织架构的设计、核心管理流程的确定和绩效管理体 系的确立。这四个问题具有内在的关联性和逻辑性。 2 1 母子公司管理控制模式 管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公 7 中南大学硕士学位论文 第2 章母子公司管理控制理论分析 司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建 立流程和绩效管理体系等。管控模式通过确定一系列规章制度和管理方法以约束 和激励下属公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效实现。目前 对企业集团母子公司管理模式有多种分类，如分为经营式、战略控制式、战略构 建式、财务控制式憎副四种，或分为经营式、战略式、控股式瞄训三种，或分为纯 粹的投资控股式或具有生产经营功能的集团心两种，又或分为资本控制型、行 政控制型、参与控制型、平台控制型瞄驯四种模式。本文在借鉴已有研究成果特 别是j o h np o u n d ( 1 9 9 5 ) 、葛晨和陈志军等人的研究基础上，根据母公司对子公 司的管理控制方式及控制程度不同，结合对母子公司管理实践的认知，对管理控 制模式划分为行政管理型模式、战略管理型模式和财务控制型模式。 2 1 1 行政管理型模式 行政管理型模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的 控制模式。在行政管理型模式下，子公司虽然从法律意义上是与母公司地位平等 的法人机构，但实际上子公司没有独立的决策权。子公司董事会的设立只是为了 必须符合法律规范的要求，并没有实际作为，基本上是形同虚设。母公司对子公 司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经 营权力，只负责执行母公司决策。母公司对子公司的管理控制几乎等同于单个企 业对分公司、事业部的管理控制。母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制， 包括对子公司的战略、人事任免、财务、投资及经营活动的各方面进行控制，子 公司由总经理总负责，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公 司所有。母公司的控制主体主要是母公司经理层、职能部门等，控制客体主要是 子公司经理和职能部门。也有人称行政型管理控制模式为准母子公司关系瞄”。 行政管理型模式的优点是：( 1 ) 母公司对子公司直接对口控制，控制力度大， 使母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施；( 2 ) 信息对称，母公 司能及时全面掌握子公司的经营状况与财务状况；( 3 ) 组织结构稳定且正规化程 序度高，便于母公司统一调度集团内部各种资源，形成强大合力，子公司也可以 依靠母公司的资源优势获得迅速发展。 这种模式的缺点是：( 1 ) 母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不 明晰；( 2 ) 子公司的成败对母公司产生直接影响，加大了母公司风险；( 3 ) 过度 的集权限制了子公司的经营自主性与能动性，由于子公司经理层权力弱，生产经 营的积极性难以调动，( 4 ) 子公司的所有权与收益权归属于母公司，这使得子公 司只重眼前利益，本位主义严重，对公司远期发展动力不足：( 5 ) 纵向指令线路 较多，横向协调工作量大，管理成本较高。 8 中南大学硕士学位论文第2 章母子公司管理控制理论分析 因此，这种模式适用于母子公司关系较为紧密的企业集团。采用这一模式时， 要注意对子公司经理层的激励，充分调动子公司积极性。母公司职能部门在制定 政策、发出指令时，要注意与其他职能部门的政策相互协调，减少不必要的部门 冲突。行政型管理控制模式是一种最为集权且在我国母子公司管理控制中多见的 一种控制模式。 2 1 2 战略管理型模式 战略管理型模式的内涵为：母公司对子公司的管理是在尊重其独立法人地位 的前提下通过完善的子公司治理实现的。具体特征为：母公司作为战略决策、投 资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标，母公司与子公 司高度合作，母公司对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策的自主权； 母公司在拥有信息的前提下参与子公司决策。母公司管理控制的主体主要是母公 司的董事会或经理层，管理客体主要是子公司董事会。母公司通过对核心权力和 重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一 定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。母公司的职能定位主要集中 在两个方面：一个是审批职能，母公司具有在战略、财务、人事等方面限上项目 的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司 审批；另一个是指导与服务职能，集团总部建有利于集团资源统一配置的职能机 构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人 力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部 所有公司统一提供服务。 战略管理型在核心权力和重大决策上对子公司进行严格控制，避免了子公司 的内部人控制行为，使子公司处于母公司的有效监控之下，有效保证了集团利益 最大化。同时，由于母公司有能力投入较多的人力、物力，设立专门的机构对企 业集团进行管理控制，保证了集团的正确决策；设立统一的服务于集团内部所有 子公司的服务机构避免了各子公司分设服务部门产生的高额成本，降低了集团公 司的经营成本。 采用战略管理型管理控制模式的缺点在于合理的母子公司管理控制界面较 难界定。管理界面的选择实际上是权力在母子公司之间分配的选择，是一个分权 程度的问题，这种选择本身没有优劣之分、程式可依，需根据企业的实际情况而 定，在“度”的把握上具有较大的不确定性。一旦权责划分不当，会造成母子公 司间管理程序混乱、效率低下，或使子公司失去必要的经营自主权及经营能动性， 或走向反面的极端，使子公司完全失去控制。此外，母子公司联系较为紧密，子 公司并非独立经营，母公司必须对子公司欠佳的经营效益负责，即使子公司亏损 9 中南大学硕士学位论文 第2 章母子公司管理控制理论分析 严重，母公司也无法立即在资本市场上将其出售，子公司经营损益转嫁到母公司， 增加了母公司的经营风险。尽管这种模式存在着一些缺陷，但由于它能够在不影 响子公司经营自主权的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公 司都采用或正在转向这种管理控制模式。目前，采用这种模式的典型公司有英国 石油、壳牌石油、飞利浦等3 训。 2 1 3 财务控制型模式 财务控制型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收 益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式，是一种相对 分权的管理控制体制。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者 之间是投资者与被投资者的关系。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的 地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制 权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营 自主权。母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有 一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、 资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权“。 由于采用高度分权的管理控制方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发 挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了 由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥； 另一方面，使子公司能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。这些有 利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力。母子公司之 间完全以资本为纽带，二者之间的资产关系明确、产权关系清晰，子公司完全独 立、自主经营、自负盈亏，这使母公司的退出或融资机制非常有效，能有效降低 企业集团整体风险。母公司以投资收益率作为对子公司考核的主要指标，当子公 司收益率较高时，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资 本推动子公司发展，反之，母公司也可轻松地通过资本市场将子公司出售减少损 失。 然而，由于母子公司间联系极为松散，子公司是完全独立经营的法人实体， 子公司治理机构在其日常经营中具有较大权力并发挥了主要作用，极易造成母子 公司间的信息不对称，使母公司难以对子公司实施有效控制。同时，在这种模式 下，子公司的经理层具有很大的控制权，加之母子公司间利益与目标取向的不同， 很容易造成子公司内的“内部人控制 ，甚至出现集体合谋寻租行为，使子公司 完全失去控制，损害母公司利益。采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市 公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票”。它适用于综合性、多元化 1 0 中南大学硕士学位论文第2 章母子公司管理控制理论分析 经营的集团企业，国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根、 杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。 2 2 母子公司管理控制体系 从上文可知，在集团母子公司管理模式下，主要控制体系含三个方面的内容， 一是集团的组织架构；二是集团的核心管理流程；三是绩效管理。 2 2 1 集团的组织架构 集团的组织架构包含三个具体的管理议题：一是治理结构；二是集团的功能 定位；三是组织结构设置。 1 、集团的公司治理结构。张维迎认为狭义地讲法人治理结构指有关公司董 事会的功能、结构、股东权力等方面的制度安排u 副：林毅夫等把法人治理结构 定义为所有者对一个企业经营管理和绩效进行监督和控制一整套制度安排u 副。 许小年认为公司治理机制是包括债权人在内的出资人所作出的法律和制度安排 以使管理者按照出资人意愿为出资人的利益而工作m 1 。郑红亮认为法人治理结 构是用以处理不同利益相关者即股东、贷款人、管理人员和职工之间的关系，以 实现经济目标的一整套制度安排u 叫。王国生认为是一套用以保证股东、经理人 员及职工在明晰权责、相互制衡的关系中经济利益均得以实现的制度安排。公司 治理结构的定义描述基本上有一个共同的特点，都认为是一整套制度安排瞄引。