（工商管理专业论文）清北华创公司人力资源外包现状分析与对策研究.pdf

匕塞交适太堂童些亟堂僮途塞虫塞地翌 中文摘要中又捅斐 摘要：o b h c 公司在实施人力资源外包策略时因缺少经验和专业指导而致使 外包过程中会呈现各种问题，如服务商数量过多，水平参差不齐、外包内容缺少 确定标准、外包过程监不当、外包过程忽视内部管理使员工忠诚度下降等。本文 对q b h c 公司的人力资源外包状况进行了阐述，并采用s w o t 方法对q b h c 公司 人力资源外包现状进行了分析。 针对q b h c 公司外包过程中出现的问题，本文提出了对策研究。采用二维能力 模型、s w 0 t 方法进行外包内容的确定，用杨维芝的“要素计点法在选择外包商的 应用”进行外包商的选择，提出了人力资源外包操作性强的流程和方法，并对外 包过程中风险控制和内部员工管理问题提出了具体操作方法。 关键词：人力资源外包；现状；对策 分类号： 量塞交适太堂童些亟堂焦途塞旦曼! b g ! a b s t r a c t a b s t r a c t ：q b h cc o m p a n yi si m p l 锄e n t i n gh ro u t s o u r c i n gs t r a t e g yb y t h el a c ko f e x p e r i e n c ea 1 1 dp r o f e s s i o n a lg u i d a n c ea i l dc a u s eo u t s o u r c i n gp r o c e s s c a l lp r e s e n ta 1 1 k i n d so fp r o b l e m s ，s u c ha ss e r v i c ep r o v i d e r se x c e s s i v en u m b e r ，m ed i f l f e r e n tl e v e l s ， o u t s o u r c i n gc o n t e n tt od e t 锄i n es t a i l d a r d ，m ep r o c e s so fo u t s o u r c i n gp r i s o ni n o u t s o u r c i n g ，i n a p p r o p r i a t ei g n o r ei n t e m a lm a i l a g e m e n ts t a f fl o y a l t yd e c l i n e i nm i s p 印e r ，t h eq b h cc o m p a j l y sl l ro u t s o u r c i n g s t a t u sw e r ei n t r o d u c e d ，a n dm em e t h o do f s w o tq b h cc o m p a n y 1 ro u t s o u r c i n ga n a l y s i so ft h ec u r r e n ts i t u a t i o n a c c o r d i n gt oq b h co u t s o u r c i n gc o m p a i l ya p p e a r e di nt h ep r o c e s so fp r o b l e m s ，t h i s p 印e rp u t sf o n a r dt h ec o u n t e n n e a s u r e s w i l2dc a p a c i t ym o d e l ，s w o tm e m o dt o d e t e m i n et h ec o n t e n to fo u t s o u r c i n g ，w i t hy i m g w e i z h i ”e 1 锄e n tm e t h o di nc h o o s i n g p r o j e c tc o n t r a c t o r sa p p l i c a t i o n ”o nm ec h o i c eo fp r o v i d e r s ，a n dp u tf o n ) l ，a r d m e1 1 r o u t s o u r c i n gf e a s i b l ep r o c e s s e sa i l dm e m o d s ，a i l di nm ep r o c e s so fo u t s o u r c i n gr i s k c o n t r o la i l di n t 锄a 1s t a f rm a l l a g 锄e n tp r o b l e mp u t sf o 刑a r dm es p e c i f i co p e r a t i o n m e t h o d s k e y w o i m s ：h u m a l lr e s o u r c e so u t s o u r c i n g ；c u r r e n ts i t u a t i o n ；s t r a t e g y r t a s s n o ： 致谢 本论文是在我的导师卜伟教授的悉心指导下完成的。卜老师对我的科研工作 和论文提出了许多宝贵意见。在此衷心感谢两年来卜伟老师对我的关心和指导。 在撰写论文期间，彭中伟同学对我论文中的文献研究工作给予了热情帮助， 在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 最后，感谢各位评委老师，希望各位老师多加赐教。 e塞童适厶堂童些亟堂焦迨塞丝论 1 绪论 1 1 研究背景与研究意义 1 1 1 研究背景 改革开放以来，中小企业在国内迅速发展起来，在国民经济和社会发展中的地位和 作用日益增强，己成为拉动经济的新增长点。但由于我国的中小企业起步门槛较低，企 业经营管理者们大部分靠的是抓住了市场的机遇，他们缺少经营管理经验和科学的管理 方法，企业自身人力资源管理水平不高，甚至很多中小企业没有专门的人力资源部门， 没有系统的人力资源管理规划和制度，无法给员工提供良好的培训机会和福利待遇，在 吸引和保留人刁+ 方面困难重重。当企业发展到一定规模以后，管理水平的低下一定程度 的制约了中小企业进一步发展。 人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出 去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。人力资源外包 是解决中小企业人力资源先天不足和后天管理不善的一个有效途径，国内许多中小企业 纷纷采取外包策略将部分人力资源工作外包出去，以此来提高企业经营效率，降低成本， 提高人力资源管理水平。企业希望通过人力资源外包彻底解决人力资源管理存在的种种 问题。通常，人力资源管理外包涉及到人力资源规划、员工满意度调查、薪酬调查及方 案设计、培训体系、绩效管理体系设计等多个方面，外包服务商在这些方面的工作一般 比现有大部分企业的人力资源管理都更加专业和高效，能为企业的战略制定和发展提供 很大的支撑，可以较为迅速地为企业获得竞争优势。 人力资源外包在世界范围内已经有很长的历史。1 9 8 9 年，现代美国著名的管理大 师彼德德鲁克指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去， 任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应采取外包形式。”早在1 9 9 7 年，麦肯锡 公司调查全球财富5 0 0 强发现通过外包劳动成本削减了2 5 3 0 h 1 。美国管理协会于1 9 9 6 年进行的调查显示，有7 7 的企业将人力资源活动予以外包，比1 9 9 4 年增长了6 0 。翰 威特咨询公司对北美公司的调查显示，9 3 的公司将一部分人力资源工作进行了外包管 理，2 0 0 2 年翰威特公司对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上 韭立交适厶堂童些亟堂焦途 塞缕途 的公司认为人力资源工作进行外包管理是一种有效的途径，能够确保强化主营业判4 1 。 到目前为止，人力资源外包服务在国外市场非常普遍，欧洲大约8 0 一9 0 的企业进行人 力资源外包，而美国的这个比率达到9 5 。人力资源外包在国外发展历史已有，而且已 经趋向成熟。 但是，人力资源外包在我国是一个新兴的产业，中国外包产业还处于发展期，发展 时间不长，与国外百年的发展历史相比，中国企业外包的普及率还是比较低的。在2 0 0 8 年，中国企业选择人力资源外包的比例仅为5 。目前为止，企业对于人力资源外包的 相关理解层面还比较浅薄，调查表明，超过7 0 的企业对人力资源外包有所了解，但只 有1 8 企业非常清楚。中国的外包服务存在发展不均衡的现象，除了5 的业务流程外包 涉及的技术含量比较高以外，占主导的还是事务外包类型，几乎半数使用外包服务的企 业首选服务项目是代发薪资和劳务咨询、保险福利计算与缴纳，员工档案托管，以及目 前新开发出来的福利外包，这些在外包产业中占有着很大的份额。随着用工制度灵活性 的增加，人才派遣也逐步成为一个发展趋势，这点在2 0 0 8 年中有所体现。另外，随着 外包产业的发展，原来以单事务服务为主的外包公司开始进行业务拓展，开发出能为 企业提供包括薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理以及培训管理于一体的 人力资源业务流程外包，不仅将各个独立的h r 流程进行整合，而且形成了一个相对完 整的体系并借助功能比较强大的e h r 系统来运作阳3 。在考虑外包因素时，降低成本成 为企业选择外包时考虑的一个重要因素，其后依次是满足企业人事服务需要和提高员工 满意度。超过6 4 企业承认，服务商的历史业绩和口碑是他们选择的重要指标。这意味 着，服务商的品牌知名度和美誉度将直接影响他们的业绩h 3 。 由于人力资源外包市场的不成熟以及企业内部专业性夫人欠缺，现在很多企业在选 择人力资源管理外包时一般都是通过同行的推荐和的介绍，或者管理者凭感觉决定，目 前还尚无完善的、科学的、实用性强的运行机制。实际上人力资源外包也是一把双刃剑， 如果人力资源外包决策正确，可以改善企业人力资源管理，降低人力资源管理成本，给 企业带来新的发展机会；但如果决策失败，盲目进行人力资源管理外包，非但不能改善 企业人力资源管理，降低人力资源管理成本，反而可能扰乱人力资源管理体系，甚至损 害企业的核心竞争力。 2 1 1 2 研究意义 随着我国体常数革的深化，我国企业管理上的一些弊端也逐渐显露出来，严重地影 响了企业的生存与发展，人力资源就是其中的核心问题。很多中小型企业，由于受制于 规模、成本、效益等多种因素，缺少专门的人力资源部门或人力资源专业人才，甚至没 有传统意义上的人事部门，人事管理混乱无序。这些企业在发展过程中常会被各种人事 问题所困扰，这些问题已经成了公司发展的瓶颈，阻碍了公司的发展。也有不少公司采 取临时措施，通过迅速招聘或员工兼管来处理这些问题，结果导致这些大量繁杂的操作 程序使他们疲于应付甚至无从下手。所以，不少中小企业选择了人力资源外包。 对企业来讲，从服务商那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身 拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。通过外包，借用 外部资源实现成本的最小化，已成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的 重要手段。人力资源外包作为提高企业的竞争力和节约企业运营成本的战略选择越来越 受到亲睐，国内市场上，选择人力资源外包似乎已是大势所趋。 但是对国内企业来说，企业在将人力资源外包引入自身人力资源管理体系时，缺少 丰富的经验。有的企业采取外包措施是潮流的驱使，缺少外包的风险规避意识；有的企 业本以为采取外包就高枕无忧，但是外包过程中却产生了种种问题，甚至外包活动彻底 失败给企业造成了很大的损失；也有一些企业在外包以后不注重内部员工的培养，对外 包依赖度过高，由此又引发了内部管理危机；又或者大部分企业认为外包活动没有那么 复杂，将公司解决不了的或缺少专业性的内容外包出去就大功告成。 现实中，由于企业采取外包策略时草率行事致使外包活动失败的例子很多：如合作 的外包商服务质量不好、专业性水平较低并不能满足企业需求；在外包活动中服务商窃 取企业机密进行非法交易损害企业的利益；外包后企业内部员工产生抵触心理，消极情 绪严重；外包内容选择不当致使核心员工流失等。 如果外包措施不当，上述现象会经常出现，既浪费了企业的人力、物力和财力，也 、 会给企业带来负面影响。本文通过对q b h c 公司这一典型的中小企业的研究，探讨中 小企业在实施人力资源外包策略时的流程和方法，能够最大程度的规避外包风险，以使 企业在外包的每一个环节都能在理论的基础上联系实际，确保外包活动取得成功，真正 能帮助企业提高效率，增强竞争力。 j 量峦童适太堂童些亟堂位途塞缝途 1 2 文献综述 人力资源外包的相关理论有核心竞争理论、木桶原理理论、战略管理理论以及供应 链理论，除了这些理论，随着人力资源外包在国内的普及，国内学者研究人力资源外包 的文献也非常多。这些研究主要集中于外包决策、外包风险控制、外包服务商的选择等 人力资源外包的关键环节。 1 2 1 理论综述 ( 1 ) 人力资源外包理论 “人力资源外包”就是企业根据自身需要将人力资源管理某项工作或职能外包出 去，交由其他机构或组织进行管理，来降低企业人力成本，提高企业管理水平，实现企 业效率最大化。从广义上讲，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源管理活动交 由企业外部机构或人员完成的做法，皆可视为人力资源外包。人力资源管理外包利用组 织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。人力资源 外包的业务主要包括以下几个方面：人事代理业务外包、招聘业务外包、培训业务外包、 绩效考核业务外包、薪酬福利业务外包、劳务派遣和劳动关系外包瞳1 。 ( 2 ) 核心竞争理论 核心竞争力理论认为，企业具有各种各样的能力，也有一定的专长。但不同的能力 与专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专 长，才是企业的核心能力n 引。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是 成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。人力资源外包将非核心的业务外包给外部的 服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，增强人 力资源管理在提升企业核心竞争力。 ( 3 ) 木桶原理理论 木桶原理指出，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量， 必须增加短木板的长度。企业人力资源管理木桶理论是指：人力资源管理中最薄弱的环 节会影响整个人力资源管理系统的有效性m 。由于企业资源的有限性以及成本的限制， 企业要将每个薄弱的环节都做到最好是很难的。人力资源外包，就是把人力资源管理中 木桶短板抽出来，用外部的长板替代短板，这样木桶的盛水量就有了提高。 4 j 塞 交 适 叁堂童些亟堂位途塞绪论 ( 4 ) 战略管理理论 企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素n 。3 。资源配置 是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平。资源配置是企业的特殊能力，资源配置 的好坏影响着企业实现目标的程度。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的 经营范围就会受到限制。采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对 内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用， 建立企业的竞争优势。 ( 5 ) 供应链理论 供应链管理包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形 成的价值链。其目标在于提高顾客服务水平，降低总成本。将人力资源管理看作一条供 应链，通过人力资源外包，企业可以将供应链中的薄弱环节交给外部机构运营，为企业 创造更高的价值。 1 2 2 选择服务商的相关研究 在外包服务商的选择方面，l o w e l l ( 1 9 9 2 ) ，p i n n i n g t o n ，w 0 0 l c o c k ( 1 9 9 7 ) ， k e l l e y ( 1 9 9 8 ) 田1 都认为外包供应商的选择，以及如何与外包服务商建立相互问的信赖关 系，对外包能否成功影响非常大。l i n d a b r o w n ( 1 9 9 8 ) ，b a l d w j n ( 1 9 9 8 ) 认为通过模糊 层次分析法( a h p ) 的方式来进行供应商的筛选和判断比较合适n 3 1 ； r i c a r d o e r n s t ，b a r d i a k a f i l r a d ，k e i t h o r d ( 2 0 0 7 ) 则认为在外包供应商选择的时候，应当 如何选择和建立指标体系，才能够保证选择的有效性。李富兰( 2 0 0 7 ) 采用数据包络分 析( d e a ) 方法和层次分析( ahp ) 法结合的方法评价选择人力资源管理外包服务供应 商瞳8 | 。李敏认为，专业水平、合作关系、成本、信誉以及风险控制是选择服务外包商的 重要指标，价格、质量以及服务是选择服务商选择的重要指标n 。王养成( 2 0 0 7 ) 运用 模糊方法，建立了外包服务商选择的熵权系数评价模型n4 | 。李志红，和金生的“基于 、 a h p s f a 的人力资源外包供应商绩效评价模型研究，通过构建绩效评价模型进行供应商 的评价。王泓君，赵安川的”基于s p a 的人力资源外包服务商评价研究等。杨维芝( 2 0 1 1 ) 提出了运用要素计点法对外包服务商进行评价选择口1 。要素计点法是人力资源管理实践 中最常用的一种量化的职位评价方法，该方法就是选取若干关键性的评价要素，并对每 个要素的不同等级进行界定，同时给各个等级赋予一定的点数。然后按照这些关键的评 j e立交适厶堂 童些亟堂鱼途塞绪 迨 价要素对职位进行评价，得到每个职位的相对价值盯1 。该方法最为关键的是建立结构化 的量表，以点数来反映组织中不同工作价值的大小。该方法的难点是评价要素的选择和 指标权重的设置。在实际操作中，这两个要素需通过专业机构获得。指标体系一旦建立， 该方法在企业中具有可操作性，本文在外包商的选择中，就引用了此方法进行外包服务 商的选择 1 2 3 外包内容的相关研究 a l a n s p e a k e r ( 2 0 0 1 ) 发展了一个概念模型，将人力资源管理活动分为几大类，战略 价值高活动、可交易性活动、关联性活动睛3 。其中战略价值高意味着对企业的竞争战略 有着很大的影响；可交易性活动多指对人际关系技巧需要不高，比如一些事务性的工作； 关联性活动指与企业的长远发展有密切关系的活动。a l a n s p e a k e r ( 2 0 0 1 ) 指出，战略价 值高、关联性强的人力资源管理活动，应该由企业内部执行，而战略价值低、又具有可 交易性的人力资源管理活动，比较适合外包出去旧1 。美国马里兰州大学l ep a r k 和s n e u 的人力资本雇佣模型理论对初步决定人力资源管理职能外包决策提供了指导。该模型有 两个基本维度价值和独特性n 引。价值维度是将人力资源活动分为高价值和低价值两类， 高价值指人力资源管理职能或活动能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益， 对达到组织目标具有直接作用的活动，低价值指事务性的管理活动；独特性维度将人力 资源活动分为高独特性和低独特性两类，高独特性是指人力资源管理职能或活动特定于 某一企业，或是在外部市场上难以获得的，指对组织是非常特殊甚至不可替代的活动，低 独特性指日常活动。以价值为横坐标，以独特性为纵坐标，可构成人力资源管理活动的 二维框架图。该模型对于初步选择人力资源外包职能具有一定的指导作用，但无法做出 外包的最终决策。d a v i d l e p a r k 和s c o l t s n e l l ( 1 9 9 8 ) 创立的人力资本雇用模型理论就价 值和独特性这两个维度对企业的人力资源管理活动进行划分。具有较高价值的职能指能 为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益的h r 职能或活动；具有较高独特性指 某职能或活动特定于某一企业，或在外部市场上难以获得。在这两个维度的基础上把 h r 子职能或活动分为独特类、核心类、外围类和传统类。并提出，传统类和外围类人 力资源管理职能适宜外包，而独特类和核心类人力资源管理职能不适宜外包。邹锐，莫 山农( 2 0 1 0 ) 提出构建d e a 模型，d e a 是使用数学规则模型评价具有多个输入和多个输 出的部门活单位间的相对有效性n7 1 。该模型在企业人力资源外包决策应用时，设有多个 6 决策单元，分别是企业本身和町供企业选择的n 个服务外包商，投入指标包括工人薪酬 水平，支付方式和协调成本三部公。对于支付方式按照时间的长、短进行赋值，企业最 终是否选择服务外包，是由选择后所带来的经济绩效所决定的，该模型需要运用m a t l a b 软件进行运算，并且对非d e a 有效的服务外包商进行指标值调整。该模型能为企业计算 出投入、产出的最佳经济效率指标，同时又能使企业获得最佳的规模收益数据，从而大 大提高了企业的资金利用率，降低成本，提高企业的抗风险能力。但是该模型专业性非 常强，而且需要运用专业的软件进行运算，对于缺少经验的中小企业来讲，不具有操作 性。董芬，欧文福( 2 0 1 0 ) 在人力资源外包职能决策分析中建立了基于市场交易费用理 论的人力资源外包模型，该模型主要集中于成本比较，从成本分析方面决定企业是否进 行外包决策险。但是外包活动是一项非常负责的活动，它关系到企业的核心竞争力的构 建和企业的经营风险，单纯的依靠成本来进行外包决策缺少说服力。许多学者在外包决 策上都进行了大量的研究，如模糊层次分析等方法进行人力资源外包决策，但这些分析 方法大多专业性都很强，在中小企业中缺少操作性。 1 2 4 外包流程的相关研究 在人力资源外包流程管理方面。c h a r l e s 等人通过分析访谈结果，总结出人力资源 外包的流程为：确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包 供应商关系、监督和评估外包绩效。周柏林，刘琴( 2 0 1 0 ) 认为需要从行业背景、能力 架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察从指标设计上看，国内学者都将企业与外 包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置拍1 。这些外包流程仅限于短期内的企业人 力资源外包，没有考虑人力资源外包的长期性。因此，本文在外包流程方面先从人力资 源规划入手，结合企业的战略制定一段时期内企业的人力资源需求计划，通过人员需求 计划预计未来一段时期内人力资源职能变化以及人力资源部门工作量，为外包决策提供 依据。 1 2 5 外包风险防范的相关研究 外包商的风险防范方面，马宝军，马志强( 2 0 1 1 ) 通过因子分析法降低了企业人力资 源管理外包风险因素的维数，用浓缩的决策风险、过程风险、管理风险、结果风险、沟 通风险、道德风险以及转换风险等7 个风险因子来建立人力资源管理外包风险的因子 7 j 匕立交适太堂童些亟堂位途塞缱诠 得分模型和风险评价模型。何长胤( 2 0 1 1 ) 认为应该从选择合适的外包商、签订完善 的合同、加强内汐f 、部的沟通、对外包商实施监控等方面来规避风险n 引。王庆，谢强( 2 0 1 0 ) 运用模糊综合评价法来构建人力资源外包风险的因素集与平价集之间的模糊关系矩阵 计算综合风险度控3 。霍燕( 2 0 1 1 ) 从政策法规、外包商的监控、企业文化管理、加强信 息安全防范四个方面来论证人力资源外包风险的应对策略乜。以上研究主要针对人力资 源外包风险防范的几个范围，并没有具体落实到实施环节，如外包商的监控中并没有涉 及到具体实施措施、如何加强内部沟通等，对于中小企业实操中借鉴作用有限。 1 3 论文的主要内容和框架 1 3 1论文的主要内容 ( 1 ) 论文的选题背景、研究意义以及文献综述； ( 2 ) q b h c 公司情况介绍，人力资源状况、人力资源外包现状； ( 3 ) q b h c 公司人力资源外包的s w o t 分析； ( 4 ) 提出q b h c 公司人力资源外包现状对策建议，分别出了q b h c 公司人力资源外包 流程设计、外包决策方法、外包方案设计内容以及外包实施的具体步骤和方法，并分别 阐述了外包工作小组的任务、人力资源预测方法、确立外包内容以及如何选择服务商和 如何进行风险防范，最后提出了外包后人力资源部门职能如何进行转变。 ( 5 ) 总结。在前面叙述的基础上对q b h c 公司人力资源外包的整个方案以及实施的 具体流程方法进行概况性总结，以起到给其他中小企业提供借鉴意义。 j e塞交适 ：苤堂童些亟 堂鱼途塞皇山 1 3 2 论文的框架 图1 论文总体框架 9 j e立交道太堂童些亟堂僮论塞绪：淦 1 4 论文的创新 在现有的资料中，关于人力资源外包的研究已经非常多，如人力资源外包的决策方 法、外包服务商的选择机制以及外包风险防范等。但是这些研究方法要么理论性太强， 要么学术性太强，而我国的中小企业整体知识和管理水平有限，这些方法对中小企业都 缺少实际操作意义，而且在现有的研究中，缺少一个针对中小企业人力资源外包的操作 性强的系统化流程和方法。针对上述情况，本文以q b h c 公司为研究对象，结合目前中 小企业特点，总结出中小企业进行人力资源外包的流程和具体方法，对中小企业在进行 人力资源外包时提供借鉴和指导作用。本文的创新主要集中在以下几个方面： ( 1 ) 本文通过研究q b h c 公司总结出中小企业人力资源外包比较具有操作性的流 程及具体方法。 ( 2 ) 在人力资源决策过程中提出应进行人力资源需求预测，确定一段时问内人力 资源工作职能、工作内容和工作目标，为外包决策提供依据。 ( 3 ) 运用s w o t 方法确定人力资源范围，结合要素计点法进行服务商的选择，在实 际运用中可操作性较强。 l o j 竖塞童适叁堂童些亟堂焦途塞 q 旦h 公司厶力资逋丛丑塑 2q b h c 公司人力资源情况介绍 2 1q b h c 公司背景介绍 q b h c 公司成立于1 9 9 8 年，是一家专业从事化学与电源产品的设计、开发、 制造、销售服务为一体的民营高新技术企业，主要致力于铅酸蓄电池和交直流转 换电源等的设计开发，主要应用于军事、汽车、船舶、航空、通迅等领域。公司 以“服务军工，以诚信求发展”为宗旨，质量实行“三包”服务，“以开拓进取，雇客 至上”为质量方针，致力打造中国蓄电池行业的“黄金品质、钻石品牌”。 经过十多年的打拼，公司由成立之初的一个研发团队成长已经发展成一家中 小规模的企业，由军品定制研发单位扩展为汽车、船舶等多个领域。本着严谨创 新的精神，公司已申请了6 项国家专利，随着技术的不断成熟和业务的拓展，公 司于2 0 0 9 年开始开拓国外市场。 公司的组织框架如图2 ： i 总经理 l i l l l 管理层 l l lili 研 生市 销 人行财质综 外 发 广上场售力政务检 厶 贸 口 部 部部 部资 部部部计 部 源划 、 一一一一 一 部 ，_ * h _ w _ _ _ - _ 一“”q _ _ _ _ _ - _ _ - 一* _ h w _ _ * _ _ w _ h h 部 图2 组织结构 2 2 q b h c 公司人力资源现状 q b h c 公司组织结构趋向扁平化，公司共有十个部门，部门经理直接汇报总 经理并对本部门负有直接责任。公司9 8 年成立至今已经有十多年的时间，公司 的管理者大多是由资深的技术人员经过转型，并未经过专业的管理培训，一直 是靠实践积累，逐渐摸索总结出一套管理经验。 虽然公司的扁平化的组织结构能够很大程度上提高管理效率，降低管理成 本，但是公司发展到一定程度上以后，非专业的“管理经验”开始出现弊端， 一定程度上限制了公司的发展。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、 绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是 根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了企业留不住人才，人员流动 率急速上升，q b h c 公司人力资源状况具体体现在以下几个方面： ( 1 ) 人员流动率大 工人和研发人员的比重占公司人数的7 4 ，而在2 0 0 9 年度工人的离职率高达 4 8 6 8 ，研发人员的离职率高达3 8 3 6 。研发人员为企业的核心人员，核心人员 的大量流失，不仅会造成企业内部人心浮动，而且更容易造成企业核心机密的泄 露，给企业带来巨大的损失。 人员流动率大一是由于q b h c 公司人力资源体制不健全，公司未能建立人才培 养机制，帮助员工做职业生涯规划，很多员工感觉前途渺茫，看不到自己在公司 的发展，遇到合适的企业，自然愿意去换个环境去试一试；二是待遇问题。由于 公司未能建立一个合理竞争的薪酬体系，自身的薪酬福利缺少竞争力，有能力的 员工就会向薪酬福利好的企业流失；三是公司缺少培训机会，q b h c 公司的员工年 龄结构趋向年轻化，大多为8 0 后，这批人更期待自己能够在公司里得到进步和成 长，而公司能够提供的培训机会却很有限。 ( 2 ) 人力资源管理缺少规划 。 q b h c 公司的发展战略在制定时较为明确，但是在实际执行中，由于企业规模、 人员数量等限制，各种规划却常常让位于临时性的、紧急性的项目。因此，人力 资源部门长期处在一个被动工作的状态中，人力资源管理方面也不可能有明确的 计划，只能是走一步，看一步。公司因为生产任务紧急而急缺员工时，人力资源 部门立即进行招聘；当公司因为急缺人员而市场缺口较大时，公司又被迫采取调 整薪酬制度，用提高薪酬水平来吸引人才；在人员素质不符和企业发展需要时， 才进行培训。 q b h c 公司的这种状况由来已久，人力资源部门常常处在一个临时待命的状态， 部门员工在完成各自本职工作的同事，多数时问都在应对这些临时紧急任务，导 致人力资源管理上存在较大的随意性，人力资源部门很少有精力考虑人才梯队建 设、培训、薪酬体制建设等工作，使得公司内部员工满意度很低，不少员工觉得 公司缺少正规化管理，长期下来，人心浮动，不稳定因素增强，最终造成人员流 动性较大。 ( 3 ) 薪酬制度不规范，福利政策不合理 o b h c 在制定薪酬体系前，未能进行薪酬调查，员工的工资标准一般是由公 司领导规定一个范围，再由人力资源部门与员共协商确定的，造成同岗位的员工 薪酬差距较大。在日常工作中，待遇低的员工在得知公司未能同工同酬时，经常 产生不平衡感，要么要求企业加薪，要么赌气跳槽。而企业在急需人才而被迫答 应应聘人员的薪资要求后，则会在日后的加薪中找出各种理由降低薪酬增长幅度， 使总支出符合企业的预期支付，员工感觉企业缺少诚信，无法安心工作，如果遇 到合适的企业，通常会选择跳槽。 企业的福利政策也是随机的，如领导会根据工作任务紧急而取消员工的年假 等福利。员工感觉福利政策形同虚设，仅由于领导个人决定。 ( 4 ) 缺少绩效考核体系 企业未能建立有效的绩效管理系统，通常在年终由部门经理根据经验和印象 来对员工进行评价。根据经验和印象进行的绩效评价，往往受到考核者水平、考 核者与被考核者关系以及其他因素的影响，其结果并不准确，也不客观。 缺少有效的绩效考核体系，导致优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到 打击，表现一般的员工也看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，造成绩 、 效持续不好，进而对工作产生厌倦。如此一来员工的个性需求很难被满足，从而会 造成人员的流动。 ( 5 ) 员工素质相差悬殊，管理难度大 q b h c 公司员工的学历从高中毕业到研究生不等，相差悬殊。一线工人普遍学 历较低，公司缺少一套有效的针对工人管理体制。现有的规章管理制度对工人的 约束力很小，当出现工人情绪不满时，经常以消极工作状态与公司对抗。公司为 了完成生产任务经常妥协于工人的要求。 公司同样缺少针对工人的培训体制。工人在掌握技术前通常采取师傅教授徒 弟方式，”一对一“的进行指导，如果师傅认为合格了就可以直接进行生产。遇到 新入职工人较多时，经常出现一个师傅带几个到十几个的徒弟的这种现象。这样 的培训方式导致公司无法掌握工人的真实技术水平和熟练程度。现实中工人的技 术水平参差不齐，生产过程中产品不合格率上升。 2 3q b h c 公司人力资源外包现状 q b h c 公司实行外包以后，人力资源状况有所好转，外包状况主要从以下几个方 面进行介绍： 2 3 1外包内容 ( 1 ) 招聘外包 招聘外包采取两种方式，技术类、行政类以及主管级职位，q b h c 公司采取 整个招聘流程外包，包括招聘信息发布、简历筛选、面试等流程，企业只需提供 对职位要求，并经过试用期评估来判断员工与岗位的匹配度。在招聘外包过程中， 企业省去了招聘广告、开发招聘渠道等所花费的成本和时间，并且外包服务商可 提供专业的测评工具，招聘质量较高，尤其适合企业需求量较大的技术类职位； 对于高端人才，公司选择猎头招聘，猎头公司会推荐多位人选，由公司做最后决 策，对于试用期不合格的情况，猎头公司最继续推荐合适人选，直至员工试用期 顺利通过。 ( 2 ) 社会保险外包 。 缴纳社会保险及补缴、增员；保险跨省转移以及缴费基数的采集、核定；代缴 住房公积金、商业保险；医疗报销。由于公司流动率比较大，社保的增员、减员、 转入以及转出等手续都由社保服务商负责，减轻了企业的负担。 ( 3 ) 劳动纠纷外包 q b h c 公司劳动纠纷外包时基于之前企业的劳动纠纷事件，企业无力应付频繁 1 4 发生的劳动纠纷，为了妥善处理此类事件，企业通过与律师事务所进行合作，将 企业内部所有纠纷事件以及法律咨询事务交给律师事务所全权负责。 ( 4 ) 劳务派遣和劳动关系外包 主要针对流水线的操作工人，由于工人的稳定性较差，素质不高，突发性离 职情况经常发生，为了解决这种因离职而耽误生产的情况以及招工难问题，公司 采取了劳务派遣的形式。 ( 5 ) 绩效考核外包 公司领导层多年来一直主张进行绩效管理，但是由于人力资源部门工作量较 大以及人员水平的限制，绩效考核一直未能在公司内有效开展。公司在实行外包 过程中，领导层决定将绩效考核作为外包重点，经过比较分析，选择了一家具有 同行业经验的服务商。服务商从岗位分析入手，建立一套绩效考核方案，包括后 期培训、绩效工资等各个环节。公司自此有了真正意义上的绩效管理。 2 3 2 外包服务商 q b h c 公司将外包模块进行分类，采取了多家服务商分别进行合作。 ( 1 ) 招聘服务商 q b h c 公司由于处在成长期，人员需求量比较大，在将整个招聘流程外包出 去时，q b h c 公司选择了资历和经验比较丰富的服务商进行合作。 ( 2 ) 社保服务商 社保、公积金、医疗以及体检等工作由一家小型服务商负责，这家服务商收 费较低，并且专职做社保服务。 ( 3 ) 劳务派遣公司 对于流水线的操作工人，在保持原有工人的基础上，其他的新进员工则采取 、劳务派遣的方式。由派遣公司与派遣员工签订劳动合同，派遣员工与正式员工实 行同工同酬。派遣公司与企业签订派遣协议，由企业对派遣员工进行日常管理。 ( 4 ) 律师事务所 o b h c 公司通过网络选取了一家规模中等律师事务所，经过简单沟通了解即 与律师事务所达成协议，该律师事务所为公司提供法律支持，审核公司所有合同， 定期为公司提供法律培训，并解决公司的法律纠纷事件。 ( 5 ) 绩效外包公司 q b h c 公司的绩效服务商选择的是一家有同行业背景经验的公司，该公司设 计前任公司的绩效方案得到了公司的认可，该服务商属于中等规模，在行业内名 气并不大，绩效外包只作为一个项目，绩效方案设计完成推行一段时问后合作终 止。 2 3 3人力资源部门在外包业务方面的分工 q b h c 公司的合作服务商共有5 家以及猎头公司，在实际沟通合作过程中， 人力资源部门派出2 名人事专员负责与服务商的协调工作。 图3 部门分工 2 3 4 q b h c 公司人力资源外包运营情况 ( 1 ) 招聘。外包前企业的招聘任务很大，但招聘效果一般。外包过程中，外 包服务商的专业性较强，员工招聘的效率得到了极大的提高，通过外包服务商的 专业面试，招聘员工的质量也得到了很大的提升。尤其是核心岗位的空缺很快得 到了填补，有助于企业业务的扩张。 ( 2 ) 劳务派遣。在劳务派遣过程中，派遣公司负责派遣员工的档案管理、工 资发放，各类保险缴纳，企业根据公司的规章制度对派遣员工实行统一管理。由 1 6 于q b h c 公司的业务变化较大，这样企业可以再业务增加时增加员工，在业务减少 时减少员t 。 q b h c 公司由于缺少经验，在派遣过程中也出现了不少的问题： 首先是由于工伤问题而引起的纠纷，在工伤发生后才发现派遣公司实际上为 了节省开支并未给派遣员工上社保，只给员工上了商业医疗类保险，这样在工伤 事故发生期间，本应由派遣公司按法律规定承担办理派遣员工的工伤申报、理赔 事宜，只能由企业协助办理，无形中增加了企业的负担。 其次，派遣公司经常会出现延迟发放工资或是不按固定日期放工资等现象， 或者从中克扣工资报酬，损害派遣员工利益。这样影响了派遣员工的工作热情，阻 碍了企业的正常运行和发展。 q b h c 公司在实行派遣制后，公司把所有的员工管理职责都扔给了劳务派遣公 司，只是简单地负责劳务工的考勤报告，检查出勤情况。企业没有制定对劳务工的 工作表现的考核标准、奖惩措施等情形，缺乏对劳务工的晋升机制和激励机制。实 际上公司并没有做到派遣员工与正式员工平等对待，无形中降低了派遣员工的工 作热情。 ( 3 ) 社保。社保外包减轻了人力资源部门的工作量，人力资源部门只需在每 月底同社保服务商核对一下社保缴纳的报表即可。有人事变动情况，人事专员会 及时通知社保服务商人员增减情况。公司与社保服务商的合作一直比较顺利，人 力资源部门随着合作的深入彼此的信任感也逐渐加强，社保外包从根本上减轻了 企业的负担。 在社保外包过程中，社保服务商与人力资源部门的沟通也出现过纰漏，在月 底核对报表过程中，人力资源部门发现某位员工的基数报错，由于人事专员当时 是通过电话通知该员工基数情况，尽管社保服务商及时纠正了基数问题，最终责 任问题也不了了之。 、 ( 4 ) 法律事务。与律师事务所合作之后，律师事务所集中解决了之前遗留的 劳动纠纷事件，并以法律顾问的身份对企业的各项合同类文件进行法律审核、修 订，尤其对人事规章制度从法律层面给出了指导意见。 律师事务所按照合同规定，对公司进行定期法律知识培训。在外包服务商的 努力和帮助下，公司很少再发生法律纠纷事件。但是另一方面，企业领导因为企 业法律纠纷的减少而对外包商的依赖性逐渐降低，领导层认为此项外包的职能在 逐渐降低，并且每年依然产牛一笔不少的服务费用，因此，企业领导想终止合作 的想法越来越强。 ( 5 ) 绩效管理。服务商为了顺利在企业推行绩效管理，建立客观合理的考核 体系，外包服务商派专人入住企业，对企业的各岗位进行分析，了解现有员工的 能力水平，制定岗位目标，最终建立了一套考核体系并得到了领导层的认可。 在推行绩效管理期间，由于服务商作为外来者缺少群众基础，员工抵触心理 较强，实施比较困难，但是在公司领导的强压下，绩效考核基本上开始按计划实 施。 2 4 本章小结 本章介绍了q b h c 公司人力资源现状以及人力资源外包现状，着重从人力资 源外包内容、服务商的情况以及人力资源外包运营情况进行阐述，为下一章人力 资源外包s w o t 分析奠定基础。 3q b h c 公司人力资源外包的s w o t 分析 3 1 优势 q b h c 公司实施人力资源外包以后，人力资源部门不仅进行了结构精简，节省了人 工成本，而且人力资源核心工作得到了有效的开展。人力资源部门从外包前的繁琐的事 务性、常规性的活动中解脱出来，开始有能力有时间开展高价值的活动。人力资源逐渐 走向正规化管理，员工的稳定性开始增强。具体表现在以下几个方面： ( 1 ) 核心业务得到有效开展 q b h c 公司实施人力资源外包以后，人力资源部门不再受之前大量招聘工作的束缚， 并从事务性的工作中解脱出来，集中精力开始完善人力资源工作的薄弱环节，如绩效考 核、员工培训、薪酬福利等工作，并在人力资源管理的战略规划上开始有所突破，注重 人力资源政策的制定、员工职业生涯规划等具有前瞻性的工作上，努力促进公司的人力 资源管理走向规范、公正、科学。 人力资源部门工作重点的转移使人力资源专员有更多的时间进行行业薪酬调查，建 立了竞争公平的薪酬体系；在外包商的帮助下推行绩效管理；进行培训需求分析，按中 高级、工人等不同级别人员针对性制定培训计划来满足员工的需求，加速员工在企业的 成长。 随着核心业务的有效开展，人力资源管理逐渐正规化，员工对企业信任度加强，稳 定性也随之得到提高，公司员工流动率有所降低。 ( 2 ) 核心员工稳定性增强 公司的核心员工对企业的价值是不言而喻的，是企业的核心竞争力。外包以后，企 业注重了解核心员工的工作需求，努力提高企业员工满意度，降低员工的流失率。随着 企业竞争性的薪酬福利制度、培训、及员工规划的制定，核心员工的稳定性开始加强。 ( 3 ) 提高管理效能，人力资源管理制度得到完善 外包服务商专业化的特点帮助q b h c 公司在选人、用人制度、有考核、培训制度、 有监督、检查制度，以及较好的激励机制上进行了完善。从公司的实际和适应市场的变 化上着手，制定了科学合理的人力资源管理制度。在人力资源管理制度中注重以能力为 先，给工作能力强的人以更多的利益，以便吸引和保留他们；制定了明确的工作规范， 每一个工作的职责、权限、操作过程、执行标准、任职的资格等都要以文字形式确定 1 9 下来，这样就使管理工作有章可依，同时为员工创造了竞争条件；在能力优先的政策下， 把提高员工工作绩效放在第一，针对员工在工作中的工作能力来决定对其是否进行培训 开发。使人力资源管理的需要和员工的个人利益需求相结合，使管理工作按照一套严格 的规划及操作程序合理运转，达到人力资源管理中人与事、人与组织以及人与人之间的 相互协调，保证了企业组织的高效运转。 ( 4 ) 规避风险 人力资源外包商一般专业水平比较高，对劳动政策熟悉程度通常高于企业的人力资 源人员。q b h c 公司，外包前由于人力资源管理专业程度不高，导致公司屡次发生劳动 争议和劳动纠纷，给公司造成了很大的损失。实施人力资源外包后，外包服务商重新对 公司的规章制度、员工的劳动合同进行修订整理，最大程度的避免了劳动纠纷，减少了 风险。 公司将一些事务外包以后，这些事务所能产生的风险都将转嫁到外包服务商上，公 司通过与外包商分担