（工商管理专业论文）源飞公司制造部员工绩效管理优化设计.pdf

原创性声明 y 19 14 3 7 9 婴 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者虢砂日期雄年坳翌日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名：毖导师签名陛姚日期：吐年卫月虫 摘要 随着绩效考核向绩效管理的转变，多数的企业开始认识到绩效 管理的重要性。特别是在公司迅速发展的时期，绩效管理更加不能 忽视。绩效管理的有效性对提高公司竞争力具有重要意义。本文就 处于此时期的源飞公司制造部的绩效管理进行了研究，通过对原有 绩效考核资料的分析整理研究以及调查问卷结果的分析研究得到了 目前绩效管理中存在的问题。并针对目前绩效管理中存在的问题， 提出了在p d c a 的框架下对源飞公司制造部的绩效管理体系进行优 化设计的方案。 因此，为了能在p d c a 的框架下设计出源飞公司制造部的绩效 管理方案，本文探讨了以下的三个问题。 ( 1 ) p d c a 框架的具体组成，及组成的各部分在优化当中需要 建立的措施和解决问题的方法。 ( 2 ) 因在p d c a 的框架中绩效考核设计是其中的核心，所以重 点探讨了绩效考核的优化设计。 ( 3 ) 从企业文化、培训以及内外部激励方面分析确立了如何保 障优化后绩效管理的实施措施。 基于以上的研究，通过源飞公司制造部的实施结果反馈来看， 制造部的绩效成绩在各方面得到了不同程度的改善。由此可以验证 源飞公司制造部的优化设计是有效的。 在p d c a 框架下的绩效管理是一个循环的过程，本文最后对优 化后的绩效管理进行了评价并提出了研究的局限和展望，以备在下 一个循环中能找到对策来弥补本轮绩效管理研究中的不足。 关键词绩效管理，p d c a 框架，源飞公司制造部 a b s t r a c t t h ee f f e c t i v i t yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i s s i g n i f i c a n t t 0 i m p r o v ec o m p e t e n c eo fe n t e r p r i s e ，e s p e c i a l l yf o rt h er a p i d l y d e v e l o p i n g e n t e r p r i s e s a sar e s u l t ，m o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e sb e g i nt or e a l l z et h e i m p o r t a n c eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 一 i nt h i sd i s s e r t a t i o n ，t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o f t h e m a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n to fy u a n f e ic o m p a n y i s i n v e s t i g a t e d i 。 l e e x i s t i n gp r o b l e m s i np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw e r e f o u n do u tb y a n a l y z i n gt h e d a t ao fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t a n dt h er e s u l t so f q u e s t i o n n a i r e t o r e s o l v et h e s ep r o b l e m s ， o p t i m i z a t i o n d e s i g n o f p e r f o 册a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w a sc a r r i e do u t i np d c af r a m e t oo b t a i nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o j e c t o ft h e m a n u f a c t i l r i n gd e p a r t m e n t o fy u a n f e ic o m p a n y , t h r e ea s p e c t sa sf o l l o w s w e r ed i s c u s s e d ： ( 1 ) t h ec o m p o s i t i o no fp d c af r a m e w a sd i s c u s s e d ，a n dt h e m e a s u r e s a n dr e s o l v e n t s w h i c hs h o u l d b ee s t a b l i s h e d d u r i n g o p t i m i z a t i o nw e r eb r i e f l yi n t r o d u c e d ( 2 ) t h eo p t i m i z a t i o nd e s i g no fp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n tw a 8s t u d l e d e m p h a t i c a l l yb e c a u s e i ti st h ec o r eo fp d c a f r a m e ( 3 ) t h em e a s u r e st om a k e t h eo p t i m i z e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n t or e a l i t ) r 、e r ee s t a b l i s h e d ，i n c l u d i n ge n t e r p r i s ec u l t u r e t r a l n m g a n d i n n e ra n de x t e r n a lp r o m o t i o n b a s e do nt h ei n v e s t i g a t i o na b o v ea n dt h ep r a c t i c a l r e s u l t s ，t h e d e r f o 肌a n c e a c h i e v e m e n t s i na l la s p e c t s o ft h em a n u f a c t u r i n g d e p a n m e n to fy u a n f e ic o m p a n y a r ei m p r o v e db yd i 儆e n te x t e n t s t h e r e f o r e ：t h eo p t i m i z a t i o nd e s i g n o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 1 s i i e t t e c t i v e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tu n d e rp d c af r a m ei s ac i r c u l a r p r o c e d u r e c o n s e q u e n t l y , t h eo p t i m i z e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w a s e s t i m a t e di nt h ee n d t h ed e f i c i e n c yt h i ss t u d yw a sp o i n t e do u ti no r d e r t of i n do u tr e s o l v e n ti nn e x tc y c l e k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p d c a ，t h ef l y 1 f g 目录 第l 章绪论l 1 1 研究背景1 1 2 国内外研究现状2 1 3 研究意义6 1 4 研究内容7 1 5 研究方法7 1 6 研究框架8 第2 章相关理论基础1 0 2 1 绩效管理研究综述l o 2 1 2 绩效管理的概念1 0 2 1 3 绩效管理与绩效考核：1 l 2 2 绩效管理的指导方针1 2 2 2 1 绩效管理的思路1 2 2 2 2 绩效管理的原则1 3 2 2 3 绩效管理的作用1 3 2 3 绩效考核方法1 4 2 4 绩效管理与其他人力资源活动的关系1 8 第3 章源飞公司制造部员工考评现状分析2 2 3 1 源飞公司介绍2 2 3 2 源飞公司制造部介绍2 2 3 3 源飞公司制造部员工考核现状及问题2 4 3 3 1 绩效考核现状2 4 3 3 2 绩效管理问题分析2 5 3 3 3 绩效管理存在问题的原因分析2 6 第4 章源飞公司制造部绩效管理p d c a 框架介绍3 l 4 1 绩效计划的确立( p ) 3 1 4 2 绩效的实施与辅导( d ) 3 2 4 2 1 员工绩效实施与辅导方法介绍3 2 4 2 2 员工绩效实施与辅导的方式3 3 4 3 绩效考核的策略( c ) 3 5 4 4 绩效反馈与绩效提升( a ) 3 8 第5 章源飞公司制造部员工绩效考核优化设计4 0 5 1 绩效考核对象4 0 5 2 绩效考核主体4 l 5 3 绩效考核周期4 1 5 4 关键绩效指标设计4 2 5 4 1 工作分析4 2 5 4 2 绩效考核指标的确立4 4 5 4 3 绩效考核流程以及考核量表的确立4 6 5 5 关键绩效指标在实施中的数据采集以及分析4 8 5 6 绩效考核结果运用5 2 5 7 绩效的改进与提升5 4 第6 章源飞公司制造部绩效优化保障措施5 7 6 1 符合p d c a 绩效管理模式企业文化的建设5 7 6 2 培训保障5 8 6 3 激励保障6 0 第7 章结论与展望6 4 7 1 主要研究结论6 4 7 2 实施效果6 6 7 3 管理启示6 7 7 4 研究局限与展望6 8 参考文献6 9 附录1部门员工月度考核评定表7 2 附录2 员工满意度调查问卷7 3 附录3 考核目标沟通面谈表7 5 附录4 工作周记7 6 附录5 产品会议质量改进表。7 7 附录6 职位描述之问卷7 8 致谢8 l 硕十学位论文第1 章绪论 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着经济全球化的发展以及社会的进步，在企业管理中对人的管理也显得 越来越为重要，2 0 世纪最伟大的成功学大师戴尔卡耐基就曾提到：“带走我的员 工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工 留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。卡耐基的名言凸显了当前人力资源对 公司的重要性。然而根据目前的我国现状来说，人力并不缺乏，中国每年新增 劳动人口在2 0 0 0 万上下，庞大的中国劳动力人口对我国各公司来说都有着得天 独厚的优势。然而并不是所有的人力对于所有的公司来说都是资源。合理的招 聘使公司有条件的对人力做了初步的筛选，然而有效的绩效管理却是公司对适 合自己公司人才培养的关键，是使人力变为资源必不可少的途径。公司只有具 备有效的绩效管理才能将公司的战略目标层层分解，自上而下的进行分解与指 导，并通过定期的绩效考核来稽核每一层的工作目标是否达成，将达成目标的 工作进行总结归档，以供后续工作参考。将未达成部分与实施员工进行持续的 沟通，以持续的指导和改进，促进员工技能的增长，帮助员工达成工作的目标。 制造业是国民经济最重要的支柱产业。在工业化国家里大约7 0 8 0 的 物质财富来自制造业，1 4 的人1 2 1 从事制造业。与国外相比我国制造业的人均劳 动生产率仅为日本的1 2 6 、美国的1 2 5 、德国的1 2 0 。我国要想在全球制造业中 占据有利地位，就必须在最短的时间内开发出基于独占技术的高质量的新产品， 而要实现这一目标，人才的保障成为重要因素。i i 】中国人力资源开发网发起了 “2 0 0 4 中国企业绩效考核现状调查”，其报告指出，只有- d , 部分被调查企业 ( 1 7 2 ) 对绩效管理体系的总体情况的满意程度比较高。而且企业绩效管理 体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系( 5 5 9 ) ； 。绩效管理各个环节配合不好( 5 2 5 ) ；绩效管理体系设计不舍理( 4 0 9 ) 。 【2 j 从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高， 很大程度上是因为企业制定的绩效管理体系不合理以及绩效管理实施过程没有 得到很好的控制。源飞公司属于制造行业中的一名，因此对于源飞公司来说， 人力资源的管理是其战略中重要的一环。成功的公司不仅仅要懂得培养人才， 还需要懂得留住人才。公司留住人才的法宝主要有良好的发展空间，公平的薪 酬体系，适合的公司文化。然而公司要想实现这些的载体必须是该公司具备有 硕士学位论文第1 章绪论 长期有效的，与公司战略目标一致的绩效管理体系。有效的绩效管理体系能够 客观的对公司成员的素质，工作状况以及对公司的贡献程度进行评价，通过有 效的绩效管理可以使公司获得提高员工绩效的参考，进而提高组织得绩效，实 现公司的经营目标。 鉴于上述背景，源飞公司制造部员工进行了绩效管理指标体系的优化工作， 本研究基于p d c a 的理论基础，运用关键指标( k p i ) 法设计了新的指标体系， 并制定了绩效管理实施的流程以及新的绩效管理体系推进实施策略。本文属于 应用型研究，选题意义主要在于通过对分析源飞公司制造部中绩效管理中存在 的问题，基于关键指标考核法建立适用的绩效管理体系，在提升员工绩效的同 时，以改善部门的绩效，实现本部门的目标，从而以实现企业的战略目标。源 飞公司制造部绩效管理设计时与生产自身的管理特征相结合，充分考虑新的绩 效管理方式与制造部管理要求相匹配。本文的研究结果对类似企业的制造部的 绩效管理具有一定的参考意义。 1 2 国内外研究现状 在国外对绩效管理的研究已有多年历史，作为人力资源管理的一个重要组 成部分，这一领域出现了大量的理论和实证研究成果。绩效( p e r f o r m a n c e ) 在 英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”( 牛津现代高级英汉词典) 。这个界 定的本身就很不清晰，不同的人对绩效有着不同的理解。目前主要有两种观点： 一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。b e m a d i n e 等( 1 9 9 5 ) 认为，绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾 客满意感及所投资金的关系最为密切。k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下 的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为， 绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。b o r m a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两 方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩 效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。他认为绩效不是工作成绩 或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其它影响因素的影响；第二，员工没有平等的完成工作的机 会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关：第三，过分关注结果会导 致忽视重要的过程和人际因素，不适当的强调结果可能会在工作要求上误导员 工。我国学者主要是把国外有关绩效的两种观点进行了融合，普遍认为个人绩 2 硕十学位论文第1 章绪论 效既包括了可以量化的结果，也包括不可量化的行为部分，只是表述的语言不 同而已。本文定义的绩效是指一个组织、团队或个人的工作效率与效能，是具 有一定素质的员工围绕职位的责任要求所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的行为表现，其包括组织绩效、团队绩效和员工续效三个层次。对组织而言， 绩效效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是 考核者对自己工作状况的评价。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专 长制定，团队和员工绩效必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实 现。绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 这个概念于1 9 7 6 年由比尔( b e e r ) 等 人在拓展了绩效考核的内涵并总结其出的一种全新的业绩评价工具。绩效管理 ( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm a n a g e m e n to rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a n a g e m e n t ) 又 称人事考核、绩效考核、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方 法，衡量和评定企业雇员在履行职务所规定的职责过程中的行为和绩效，以判 断其将来能否提高效率，从而使雇员、组织及社会受益的一种系统有效的管理 方法( d e v r i e s ，1 9 8 6 ；f i e l d & h o l l e y ，1 9 8 2 ) 。简而言之，即指企业主管或相关 人员对员工的工作成果所作的系统评价。绩效管理所提供的关键决策是各种人 力资源管理体系中最重要的一部分，由于它在组织中的普及性和重要性，绩效 管理成为组织心理学中最被广泛研究的一个领域。一般认为，l a n d y 和f a r r ( 1 9 8 0 ) 所撰写的绩效评估一文，将绩效管理的研究划分为前后两个阶段。第一阶 段( 第二次世界大战一1 9 8 0 年) ：绩效管理研究主要集中在发展有效可信的评定 量表、训练评估者增强观察技能和减少评定差误上。第二阶段( 1 9 8 0 年以后) ： 绩效管理研究的重心转向了评估者，特别是评估者的认知加工过程及评估精度 及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效管理与激励因素的关系进行了研究。 尽管国外绩效管理研究取得了很大进展，但存在以下问题：对绩效管理的实地 研究缺乏；对考核者的因素考虑得较少；对管理人员的绩效管理研究薄弱；对 团队绩效的考核不够关注；没能区分和涵盖人员的工作表现和实际贡献。绩效 管理经历了传统的绩效管理、基于流程的k p i 思想阶段、基于战略的b s c 思想阶 段三个阶段。传统的绩效考核阶段，只重视对人的态度和简单的能力的考核， 把员工当机器，考核只是为了控制和监督( 类似监工) ；目标管理阶段，提到了 让员工参与管理，共同来制定目标，强调对目标结果的考核，但是缺点是目标 难以制定，但目标管理仍是任何企业绩效管理的基础和指导思想；基于流程的 k p i 思想阶段，在目标管理的基础上提出的制定关键绩效目标和指标的思想，不 是把所有的工作都制定目标，即它在目标管理的基础上前进了一步，只抓少数 关键；基于战略的b s c 思想阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其实 3 硕+ 学位论文第1 章绪论 提出了企业平衡的概念( 平衡生存和发展、短期和长期、财务和非财务) 和原 因与结果之间的关系，最核心的它提出的在四个关键成果领域( k r a ) 制定企 业的绩效考核指标( 目标) ：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此b s c 实施的前提是这个企业、公司的管理必须是进入了战略管理的阶段。 在西方，绩效评估在工业领域的应用，可追溯到1 9 世纪初的罗伯特欧文 ( r o b e r to w e n ) ，他将绩效评价引入苏格兰。被称为“人事管理之父”的欧文，在 担任苏格兰一纺织厂厂主时，以记事簿的方式记录员工每日的工作状况，并用 颜色来表示其工作成绩。1 3 1 1 9 世纪末，随着经济全球化的影响，以及经济和管理 水平的提高，世界各国企业都面临着竞争越来越激烈的国内外市场，在这种竞 争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，因此组 织的绩效问题开始被关注。越来越多的管理者和研究人员发现，绩效评估越来 越不适应当代企业组织的发展。因此，在这一背景下，绩效评估以结果导向和 行为导向发展出了若干方法，研究人员于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理” 的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研 究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。l u n d y 和 c o w i n g ( 1 9 9 6 ) 总结为：绩效管理是“传统绩效评估的演进和延展”，是“评估 系统发展史上的一次符合逻辑的进步”。绩效管理从欧文以记事簿的方式记录员 工每日的工作状况发展到现代已经在很多成功的公司有非常优秀的运用，通过 绩效管理的运用也为这些公司带来了不可限量的动力。众所周知的摩托罗拉： 推行以人为本的绩效管理模式。无论总公司的c e o ，还是全球每个公司的普通 一员，摩托罗拉都为其所有员工设计了一套名为“个人承诺”的绩效管理体系。摩 托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计。摩托罗拉在每年初把 公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来 制定绩效目标。林财安，曾经的亚太区人力资源总监。正是依靠这套绩效管理 体系管理着自己辖区的绩效，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理 着摩托罗拉在中国大陆的l 家独资公司、1 家控股公司、9 家合资公司和2 4 家分公 司一共多达1 2 0 0 0 多名员工的绩效。在绩效管理良好的执行下，为摩托罗拉公司 当年在亚太区的公司战略计划实施奠定了基础；同时，通用电器的绩效管理体 系也是目前绩效管理的成功案例，2 0 0 4 年4 月3 日， 福布斯2 0 0 0 家大公司排名， 通用电气公司( g e ) 名列前三，通用电气公司( g e ) 连续数年名列前茅，此傲 人的成绩与其实施有效绩效管理密不可分。通用电器的绩效管理体系基于平衡 记分卡( b s c ) 的公司绩效管理。除此之外国外在近五十年来还出现了一大批成 功运行绩效管理体系的公司，这些公司也成为了我们学习的典范。 4 硕十学位论文第1 章绪论 我国的绩效管理资料显示，绩效考核的历史可以追溯至我国三皇五帝时期。 尚书尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前， 对其进行了绩效考核。【4 】而我国现代对绩效管理的研究大多是师承西方。在我国， 财政部、国家经贸委、人事部、国家计委于1 9 9 9 年6 月联合颁布企业效绩评价体 系，提出企业开展效绩评价的战略部署。标志着我国进入了以绩效评价为核心 的绩效管理工作的初步探索性阶段。【5 】目前也有很多学者以及咨询公司在这一领 域有一定的研究，但总体上来说仍然处在对西方理论的探讨上，并未有创新的 理论。2 l 世纪9 0 年代，绩效管理传入中国，一直以来被很多公司热衷和追捧， 大部的公司纷纷引入了绩效管理，掀起绩效管理热潮。可惜大多数公司引入绩 效管理后实施结果大多不理想，多半是半途而废，就算一直推行绩效管理也只 是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满， 对公司绩效产生了负面影响。引起这种情况是因为与我国目前的公司管理现状 有关，在目前的阶段，大部分的公司对绩效管理理解不透彻，仍然将绩效管理 简单的理解为绩效考核，简单的理解为绩效管理的目的就是监督员工工作，只 是奖金发放的参考而已。同时公司管理不完善，管理水平滞后，公司员工的素 质水平参差不齐也是目前引起绩效管理实施不成功的。 由于绩效管理是引入的国外的管理方法，在我国公司引入的时候盲目照搬 国外先进绩效管理方式。而通过长时间的发展国外实施绩效考核方法繁多，如 图表尺度法、强制分部法、关键事件法、行为锚定法、平衡记分卡、目标管理 法等等。每一种绩效考核方式的提出都有其自身的环境以及特定的公司环境和 周边大环境，因此也有其适应的公司和不能适应的公司，也仅在一定的条件下 适用，而我国在引入的时候总是盲目采用，因此不但不能促进公司的发展，反 而会适得其反。中国的很多公司在借鉴国外先进管理方式的时候，不考虑自身 公司的规模，周边的环境，员工的素质，同时也没有结合公司的自身特点进行 消化吸收，而是直接照搬，导致先进的绩效考核方法在中国水土不服。所以常 常会有公司老板在导入绩效管理的时候信心满满，而在实施的过程中抱怨连连， 因为公司在执行的过程中如果方法不得当总是会遇到重重的阻力，结果总是费 力不讨好。 进入2 l 世纪后，国内的公司通过不断的反思，不断的改革和变通，在绩效 管理上将西方经过多年发展和沉淀而形成的管理精髓跟我国独有的管理特色相 结合。中国人处理事情喜欢以“情、理、法”为大原则，而西方刚好相反，是以“法、 理、情”主导，好像没有什么人情味。我国部分公司通过对此的融合，并深入了 解公司文化跟国家文化怎么配合。通过多年的磨合，我国也涌现了一批将绩效 5 硕士学位论文第1 章绪论 管理运用得非常到位的公司，在绩效管理的实际运用中积累了绩效管理的丰富 经验。如联想集团，联想集团的绩效管理体系乍看之下有一些凌乱，但这正是 联想集团的特色，它有机整合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身 实际，独树一帜。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效 管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。【6 】联想集团的绩效管理体系结构围绕 “静态的职责+ 动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责 任考核体系。联想集团的考核部门与个人双指标体系共存，指标设置全面，考 核时间合理，沟通始终贯彻其中，坚定执行全面兑现。联想集团作为中国目前 优秀的公司之一，其综合运用多种绩效管理方法目前来说可算是我国创新的一 种新的绩效管理，同时也是一种成功模式。说到成功的公司，我们不得不提的 就是海尔模式，海尔绩效管理的核心思想是o e c 管理( o v e r a l le v e r yc o n t r o la n d c l e a r ) 模式，即“全方位、每人、每天、每件事的控制和清理”。海尔的绩效管 理也是站在巨人的肩膀上搭建起来的，其中不仅仅引入了西方的管理精髓，同 时对日韩的管理模式也进行的深入的探究和借鉴，其创新之处在于引入5 w 3 h 1 s ( 目的、标准、地点、责任人、进度、方法、数量、成本、安全) 九个控制要 素，将全面管理、全程管理、问题管理、即时管理和自我管理的有机组合。独 特的绩效管理使海尔集团赢得了在全中国无出其右的辉煌业绩。 1 3 研究意义 本文的研究将探讨绩效管理系统如何在源飞公司制造部的实际环境中运 用，分析了目前源飞公司制造部绩效管理存在的问题，并提出了解决的方案。 期待能够在解决源飞公司绩效管理中存在问题的同时，为相类似的企业制造部 门在绩效管理方面的改进提供一定的参考。 1 理论意义：对绩效管理理论在实际运用中增加新的管理模式：深化了绩 效管理在企业的制造部门运用。 2 现实意义：探讨绩效管理如何在源飞公司制造部中的运用，为组织有效 实施绩效管理提供建议；研究了有效的绩效管理系统的制定和实施对源飞公司 在企业管理上能够带来的优势。为源飞公司制造部在通过改进和实施新的绩效 管理系统后以提高组织绩效提供新思路。 6 硕士学位论文第1 章绪论 1 4 研究内容 根据对相关理论和文献的综述研究，以及研究目的，本研究确定研究内容 为：对源飞公司制造部进行问卷调查和数据分析，并在p d c a 的框架下构建新 的绩效管理体系。以源飞公司制造部为实践研究对象，通过对其绩效管理现状 的分析，指出存在的问题和改进的方向。主要探讨以k p i 为基础源飞公司制造 部的绩效考核制度的建立。并在对这套系统实施的效果进行评价的同时，提出 了保障的措施。 因此，本文的研究内容具体包括以下几个方面： 1 在文献回顾和对相关理论进行分析的基础上，根据本文研究目的，提出 本文研究的内容和方法，以及需要解决的问题。 2 在学习国内外文献回顾的基础上，结合本研究需要研究的对象和实现的 目的提出了绩效管理设计当中需要遵循的指导方针、思路、原则，以及采用的 方法和结果的实现。 3 在通过调查问卷的设计以及对制造部的调查数据统计的基础上，总结了 目前制造部绩效管理当中存在的的问题，并提出了应对的措施。 4 在p d c a 的基础上，介绍了源飞公司制造部在循环中是由哪些部分组成， 这些部分中需要实现的工作。提出了绩效管理中核心的工作是绩效考核部分。 5 在运用k p i 的方法下，根据绩效考核的理论基础，对源飞绩效考核中关 键绩效指标进行了设计，并通过对源飞企业制造部目前管理报表的介绍，统计 出了对这些量化考核指标的数据来源。 6 总结本研究结果在实践中的运用，说明本研究取得的管理成果并分析了 还存在的局限性。 7 根据研究的结果运用的评价，提出了需要采取的保障措施以确保新的绩 效管理的实施。 1 5 研究方法 本文主要采取的研究方法包括如下： 1 文献综述法：通过阅读和分析国内外企业绩效管理系统的实际运用，为 新的绩效管理体系的搭建提供理论基础。特别是其中核心的k p i 考核阶段，充 分利用了k p i 的研究理论，根据k p i 理论的要求设计出了源飞公司制造部的考 评体系。 7 硕士学位论文第l 章绪论 2 问卷调查法：在对源飞公司制造部目前绩效管理中存在问题调研时，通 过问卷调查法采集到了目前公司中存在的问题。 1 6 研究框架 根据研究目的和研究内容，本文将按照如图1 1 所示的研究流程展开研究。 第一阶段第二阶段第三阶段 l l ：图1 - 1 研究技术路线 ： i ： ： - - i 根据上述的研究流程，本文确定研究框架如下图1 2 所示。 第1 章：绪论。对研究的意义和背景以及目前国内外的研究的现状进行了学 习和介绍。 第2 章：相关理论基础。这是本研究的理论基础部分。该部分对绩效管理的 理论基础、概念等进行了文献回顾，探讨了绩效管理设计当中需遵循的思路和 原则，以及在设计当中存在的方法介绍和如何让选择合适的方式与源飞公司制 造部的实际情况相匹配，最后分析了绩效管理在企业管理当中所能发挥的作用。 提出本研究需要解决的问题。 第3 章：源飞公司制造部考评现状分析。通过问卷调查以及调查结果的分析。 确定了本研究绩效管理对象存在的问题，即本研究需要解决的问题，针对这些 8 硕士学位论文第l 章绪论 问题在再设计中所需要采取的应对措施。 第4 章：源飞公司制造部绩效管理p d c a 框架介绍。将p d c a 中各环节的 内容进行描述，并针对目前研究对象的实际情况进行分析。 第5 章：源飞公司制造部绩效考核设计。绩效考核是绩效管理各环节当中核 心的部分，是在本研究对p d c a 环节进行介绍后再单独介绍的环节。在本节中 将详细介绍制造部下属各员工绩效考核关键指标的提取和确认，绩效考评表的 确立等基于k p i 理论要求上所涵盖内容的设计。 第6 章：具体讨论本研究在实际实施当中所取得的成绩，并提出本研究在实 施中的局限性。 第7 章：由于本研究是在实践中来总结问题，解决问题，建立新的绩效管理 体系，因此在实际当中存在一定的阻力和环境影响。本章将针对这些因素和分 析评价中得出的局限性，提出了保障的措施。 图i - 2 论文主体框架 9 硕士学位论文第2 章相关理论基础 第2 章相关理论基础 2 1 绩效管理研究综述 2 1 2 绩效管理的概念 绩效管理是人力资源管理中的核心部分。要对绩效进行管理，首先要对绩 效的概念进行界定，早在一百年前b a t e s 和h o l t o n ( 19 9 5 ) 就指出：“绩效是一多 维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。1 7 。c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 指出：“绩 效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。1 8 】这是最初提 出的绩效的概念。但是，对象不同时，绩效的含义也不同，对组织而言，绩效 就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者 对自己工作状况的评价。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定， 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织绩效目标的 实现。在本文中我们讨论的绩效概念是绩效是员工在工作过程中所表现出的行 为，是员工素质和潜能在工作行为以及工作结果中的反映。 关于绩效管理的研究，理查德威廉姆斯在其组织绩效管理一书中指出： 绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。 绩效管理又称人事考核、绩效考核、员工考核等等，是指按照一定的标准，采 用科学的方法，衡量和评定公司雇员在履行职务所规定的职责过程中的行为和 绩效，以判断其将来能否提高效率，从而使雇员、组织及社会受益的一种系统 有效的管理方法( d e v r i e s ，19 8 6 ；f i e l d & h o l l e y ，1 9 8 2 ) 。绩效管理是一系列活 动的连续不断的循环过程，因为绩效管理是一个循环的过程，那么p d c a 循环为 绩效管理体系实施的一种有效方法，p d c a 循环是由美国质量管理专家戴明提出 来的，所以又称为“戴明环”。p d c a 的含义是：p ( p l a n ) 一计划，d ( d o ) 一实 施，c ( c h e c k ) 一检查，a ( a c t i o n ) 一行动，对总结检查的结果进行处理，成 功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题 放到下一个p d c a 循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地 进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶 梯式螺旋上升。一个绩效管理是一个动态循环的过程。绩效管理的过程由绩效 计划，绩效实施与管理，绩效考核和绩效反馈四个环节构成。 9 1 如图2 1 ，p d c a 循环图。 1 0 硕士学位论文 第2 章相关理论基础 图2 - 1p d c a 循环图 2 1 3 绩效管理与绩效考核 绩效管理在实际工作的实施中主要有以下三种观点或者说是三种模型：一 种是将绩效管理视为一个对组织绩效进行管理的系统。英国学者b r e d r u p 和 r o g e r s 等人认为，绩效管理的实旌主要是由以下三个过程组成的：计划、改进和 考察。第二种是a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) ，h e i s l e r ( 1 9 8 7 ) ，q u i n n ( 1 9 8 8 ) ，t o r r i n g l o n 和h a l l ( 1 9 9 5 ) 等人将绩效管理视为一个对员工绩效进行管理的系统，认为绩效 管理应以员工为中心。a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 等人针对员工个人的绩效提出 了一个三步骤的绩效管理循环。第三种是将绩效管理视为一个对组织和员工管 理相结合的系统。【l o 】绩效考核是绩效管理循环过程中的组成环节。然而绩效管 理在实际的运用当中，常常把绩效管理和绩效考核混淆。然而绩效管理和绩效 考核有着质的不同，绩效考核仅仅只是绩效管理的一个过程。绩效管理与绩效 考核是一脉相承、密切相关的。它的兴起源于绩效考核的局限和不足，源于人 们对绩效考核的反思和批判。l e v i n s o n 于7 0 年代首先撰文指出绩效考核存在的不 足：至9 0 年代s p a n g e n g e r g 指出从传统的绩效考核到现代绩效管理发展的必然： n i e k o l s ( 1 9 9 7 ) 发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效考核体系，去掉它! 的文章，不久，t o mc o e n 和m a r yj e n k i n s 写了废止绩效考核；为什么会发生， 用什么代替? ，文中给出许多废止绩效考核，而进行绩效管理的公司实例。 p a m m e n t e r ，f r e d ( 2 0 0 0 ) 指出应该把传统的绩效考核目的转移到雇员发展上来。 硕七学位论文第2 章相关理论基础 为绩效管理定了很好的一个基调；f a n d r a y ，d a y t o n ( 2 0 0 1 ) 指出应该用绩效管 理系统代替每年的绩效考核。【】绩效管理是一个严密的管理体系，由四个环节 组成，即管理宽度等于四。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上， 它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共 同组成人力资源管理的内容，对绩效管理来讲绩效考核仅仅是冰山的一角。0 2 1 绩效考核与绩效管理的着眼点有着明显的区别见表2 1 绩效考核与绩效管 理。 袁2 - 1 绩效考核与绩效管理 区别点 绩效考核绩效管理 过程的完整性 管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程 着眼点过去过去、现在和将来 侧重点对以往业绩的考核和判断信息沟通、业绩辅导 方法单向评价双向沟通 管理者角色 裁判员 辅导员 着重点 注重结果 注重过程 指标设置 静态设置 动态参与 考核目的奖惩 能力开发和提高 问题解决 事后解决 过程中解决 评价时间期末评价过程中不断反馈和期末评价相结合 2 2 绩效管理的指导方针 2 2 1 绩效管理的思路 针对目前源飞公司制造部员工考核方法的现状、存在的问题及原因分析， 根据分析得出的结论，提出解决原因的方法。同时，结合源飞公司的发展战略， 分析制造部在公司经营中的地位以及组织的目标，在确保公司总的发展目标的 前提下，将公司目标经过逐级分解明确制造部的工作目标。依据绩效管理是一 系列活动的连续不断的循环过程的原理( p d c a 循环思想) ，结合激励理论，引 入k p i 的考核方式。分别通过对绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个 部分的再设计来重新架构新的绩效管理体系。 1 2 1lflillljllllllllfliliil 硕十学位论文 第2 章相关理论基础 在新的绩效管理体系，本研究要求源飞公司以确立总经理为首，人力资源 总监、各部门主管以及关键岗位员工共同推进绩效管理为前提。并将整个绩效 管理设计的流程以及时间进行规划。 2 2 2 绩效管理的原则 绩效考核能否如期望的那样起作用，关键在于整个绩效考核过程都应该科 学合理，都应该至始至终遵循同样的原则。这些原则既是公司绩效考核体系建 立的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必备条件。1 1 3 】根据我 们之前分析的源飞公司制造部的实际情况并结合绩效管理的原则，在设计绩效 管理体系时应该征询如下原则： 全员参与原则：鼓励员工参与，采取措施保证让员工与主管对共同对绩效 管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。同时要 使经理“负责”结果，人资“负责”流程。【1 4 】全员参与是保证绩效管理体系实施的做 好手段，全员参与容易使员工对新的体系产生认同感，容易达成双方的契约， 为新体系的推行奠定基础。 完整性原则：新的绩效管理体系必须形成一整套的体系而不是一个过程， 在我们设计体系中常常容易犯的错误就是把绩效管理等同于绩效考核，这样的 结果就是绩效管理达不到改善员工绩效，从根本上提高员工绩效，保证组织目 标的实现的目的。 与实际相结合的原则：新的体系设计一定符合制造部本身的特征，从公司 目前制造部的实际情况出发，简易操作才能达到实施的目的，不论多么成熟的 体