（工商管理专业论文）湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计.pdf

i 摘 要 本论文通过对绩效评估相关理论的研究，结合湘惠集团公司的组织结构特 点，在充分分析湘惠集团现行子公司经营者绩效评估体系的基础上，总结现行湘 惠集团子公司经营者绩效评估体系的优点与不足， 针对存在的问题提出新的绩效 评估改进方案。 绩效评估又称人事评估、绩效考核、绩效考评等，它是指主管或相关机构对 被评估者的工作做系统的评价。绩效评估作为一项系统工程,对企业发展的指导 意义主要体现在：引导和激励被评估者的行为趋向于企业的目标；为人力资源管 理实践提供决策的信息和数据；有利于企业开展管理诊断等方面。绩效评估根据 其评估的对象、目的和范围不同，评估内容及侧重点不同。企业经营者的绩效评 估内容比较复杂，但就基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩等方面。 目前国内外研究的绩效评估方法有很多种， 比如平衡记分卡法、 目标管理法、 关键业绩指标法、360 度绩效考评方法、等级评定法、强迫分布法、排序法、对 偶比较法等。企业经营者的绩效评估一般采用多种绩效评估方法相结合。常见的 是平衡记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、360 度考核法等方法的综合运 用。而在对经营者的绩效评估中常常存在绩效评估指标体系设计不科学；绩效评 估被当作人力资源部门的单独责任；考评中忽视了企业经营者的参与；绩效评估 结果未被有效的运用等问题，严重影响了绩效评估效果。 湘惠集团是一家电子信息产业类的大型高科技上市公司。 拥有十个控股子公 司、三个事业本部和四个中外合资企业。随着公司集团化发展，集团将公司的主 要产品、技术、市场、资金以及员工等都融入子公司，子公司在集团的经营与发 展中占举足轻重的地位。如何对子公司的经营者进行有效的绩效评估，使子公司 经营者能在充分放权的情况下自主经营，增加活力，又能在总部的有效监督下合 法经营，确保国有资产的保值与增值，已摆在集团管理研究的重心地位。 2002 年公司在总结以往的经济目标责任制的基础上，确定了子公司经营者 的年薪兑现办法，为开展子公司经营者的绩效评估奠定了基础。现行子公司经营 者绩效评估体系有以下值得借鉴的方面：一是搭建了子公司经营者绩效评估平 台；二是重视关键绩效指标的设定；三是重视绩效目标管理。同时，现行子公司 经营者的绩效评估体系存在考核指标欠科学、评估手段不健全、评估方式过于简 单、评估周期不合理、评估结果存在偏差、评估结果反馈与运用不当等问题。 针对现行子公司经营者绩效评估中存在的问题， 本文对湘惠集团子公司经营 者绩效评估体系进行重新研究。确定了绩效评估方案设计的基本原则：一是支持 集团战略的原则。企业集团的整体发展战略确定了子公司的战略定位，并以此为 ii 基础作为对子公司经营者开展绩效评估的依据；二是实现集团、子公司、经营者 “三赢”的原则；三是绩效评估中抓主要指标的原则；四是考核与奖惩相挂钩的 原则；五是公平性原则。 为统一子公司经营者的薪酬结构，子公司经营者的年薪结构有基本年薪、效 益年薪及奖励年薪组成。 基本年薪为子公司经营者的职务年薪， 平均到每月发放； 效益年薪为子公司经营者完成全年目标所得年薪，在年初给予确认；奖励年薪为 子公司经营者超额完成全年目标的年薪，奖励年薪上不封顶。考虑子公司在经营 上的差异性，将子公司按经营规模分为一级子公司、二级子公司、三级子公司， 并根据子公司的等级确定子公司的基本年薪。 为确保子公司经营者的绩效评估的 时效性，避免子公司经营者在实际经营中的短视行为，对子公司经营者进行了短 期绩效评估与长期绩效评估相结合，子公司经营者的绩效评估分半年绩效评估、 年度绩效评估及任期绩效评估三阶段。并对不同的绩效评估阶段，从绩效评估成 本与可操作性考虑， 设计不同的关键绩效指标， 并根据指标特性赋予不同的权重。 该方案在实施上分四步走：一是年初制订目标责任书。年初目标责任书对子 公司经营者的经营目标、基本年薪及完成该目标的效益年薪进行明确规定。二是 半年进行半年的绩效评估。主要是对子公司完成年度目标的过程检查。三是年度 绩效评估。 年度绩效评估是对子公司经营者完成年度目标及综合民主评议的综合 评估。四是任期评估。任期评估是对子公司经营者在任期内的综合评估，包括在 任期内对资产的增值、任期内的综合评议平均数及任期内的其它经营业绩等。 企业任何体系制度的制定和实施都需要相应的配套措施和实施环境支持， 只 有配套措施得当，实施环境合适才能发挥其有效的作用。为确保新设计的绩效评 估方案得以顺利实施，采取以下保障措施：一是建立绩效评估机构，即成立人力 资源与薪酬领导小组，负责对子公司经营目标的确定、子公司等级的确定、子公 司效益年薪的确定及绩效评估结果的确定， 确保子公司经营者绩效评估实施的一 致性。二是建立绩效评估流程。人力资源部收集综合评议意见；经营运营部收集 经济运营及市场数据；财务部收集财务收据；审计部对经济运营的真实性进行评 判，提请人力资源与薪酬领导小组讨论，其结果在总裁办公会上平衡通过，提请 各子公司的董事会执行。绩效评估流程的建立，能确保绩效评估工作有条不紊的 进行，并能起到综合平衡与集体决策的作用。三是获得集团高层领导的支持。四 是促使绩效评估体系成为企业文化的价值导向。五是加强沟通与信息系统建设。 六是合理运用绩效评估结果。其中包括严格执行评估结果反馈；合理运用评估 结果；在应用过程中不断改进与完善等方面。 新方案的设计通过关键指标与分类指标的设计， 实行企业指标与个人指标相 结合；通过不同绩效评估周期的设计，实行短期奖励与长期激励相结合；通过完 善绩效评估流程，实现共性与个性相结合。绩效评估结果与个人的薪酬及职位升 迁相挂钩。本文对新旧体系的特点及实测结果进行比较，充分论证了该体系实施 iii 的可行性及先进性。 关键词：湘惠集团；子公司；经营者；绩效评估；体系；研究 iv abstract through the research on the relative theories of performance evaluation, and integrating with the characteristics of organizational structure of xianghui group, and on the base of full analysis to the performance evaluation system of subsidiary companies, the thesis summaries the advantages and disadvantages of current xianghui subsidiary companies performance evaluation system, and proposes new performance evaluation improvement project to the existed problems. performance measurement, is to evaluate an employees performance by his supervisor or relate organization scientifically. as a systems engineering, it can provide guidelines in an organizations development, which:1）guide and encourage an employees activities contribute to the organizations goals.2）offer data and information for hr decision,3）benefit for organizations management diagnosing. performance measurement has different contents and emphases from the different targets, purposes, and measuring areas. the measuring content for an organizations executive is complex, but basically it can be divides into four aspects, virtue, ability, diligence and achievement. there are many ways to measure an employees performance, such as bsc, mbo, kpi, 360 dpms, grading method, forced ranking system, sequencing method, dual comparing method, etc. generally, the method used to measure organizations executive is an integrated one coming from bsc, kpi, mbo, 360 dpms. but, some common problems in performance measurement are harmful to the result of measurement:1）performance indicators are established un-scientifically.2） there is an attitude that such works should be done by hr alone.3）the top managements involvement has been ignored in the process.4）the results do not be used effectively. xianghui group is a large public it enterprise, it has ten holding subsidiaries, three business divisions and four joint ventures. as becoming to a business group, the enterprise pulls all of its major products, technologies, markets, capital and employee into subsidiaries. these subsidiaries are important for the whole enterprises presence and developing. its becoming the core work of the group management that how to measure the subsidiary executives performance, balancing between allowing them to manage independently for organizations success and monitoring them effectively to do business legally, guarantee the state-owned assets being kept and value-added. in 2002, based on summarizing experiences of former responsibility systems for v economic object, the group established a method for subsidiary executives annual salary, it provides a foundation to measure their performance, and it can be used for reference in current performance measurement system for subsidiary executives in follow aspects:1）it framed a performance measurement platform for subsidiary executives.2）it focused on the establishing of kpi.3）it paid attention to the management of performance objects. however, it also has some shortages, such as, unscientific establishment of performance indicators, imperfect and too simple methods, inconsequent cycle on measuring, deviating results in measurement, impertinent performance feedback and applying, etc. according to the shortages in performance measurement for current subsidiary executives, the article did a new research for the xianghui groups performance measurement system for subsidiary executives, and set up some basic rules for designing of new performance measurement solution, the new system must:1） fit with the groups strategy; the groups developing strategy settles every subsidiarys developing direction, this should be the core of measurement system for subsidiary executives performance.2）reach all of the group, subsidiary, and its executives win.3）focus on major and key indicators in measurement.4）link the result of measurement to rewards.5）be fair to every attendee. unify the pay structure of subsidiary executives, level the annual salary of them into basic salary, beneficial salary and incentive. basic salary is an executives job salary which contribute equally in every month, beneficial salary is the pay when a subsidiarys executive meet his annual objects which must be defined in the early of a year, and incentive is the rewards for exceeding part over annual objects. because of the differentiation of each subsidiarys operation, divide all subsidiaries into three grades on the basis of volume of its business, that is, the grade 1, grade 2 and grade 3, then define each subsidiary executives basic salary.to guarantee the measuring continuity of subsidiary executives performance, and avoid shortsighted behavior of them, we link short-term measurement to long-term ones, there are three stages of evaluation: half-year evaluation, annual evaluation and term evaluation in each we developed some different kpi and weight from measuring costs and operability perspectives. the solutions implementation divides into four steps: 1） settle objective contract in the early of a year in which defines the subsidiary executives annual object, basic salary and beneficial salary clearly;2）do a half-year performance measurement in the middle of a year to check subsidiarys implementing status of annual object;3）do an annual performance measurement to check subsidiarys executive meet his object and vi launch a democratic appraising;4） do a term evaluating which is compositive on assets value-added, average state of democratic appraising and other management achievements to an subsidiarys executive during his term. any successful system setup and implementation depends on a suitable peripheral rules and environment. to guarantee the new designed performance measurement solution carry out smoothly, take following acts:1）setup structure for performance measurement, human resources and pay policy leading team (hrplt), is charge of settling subsidiarys grade, its objective, its executives annual salary and the result of measurement; to guarantee fairness to the performance measuring of each subsidiary executives. 2）establish process for performance measurement. hr department collects appraising data, eo department collects economic operation and marketing data, financial department collects financial data, auditing department confirm the reality of those business data, then submit them to hrplt for discussion and balancing, the discussion result will be reviewed and approved by top management meeting, finally, send out to the board meeting of each subsidiary to implementing.the establishment of the process for performance measurement, can guarantee the whole performance measurement carrying on systematically, reflecting the use of team decision and balancing as well.3）get support from the top management. 4 ） drive the organization becoming performance-based.5）enhance the establishing of communication and information systems.6）apply the result of measuring properly, including result feedback and applying, and continuous improvement in practice. the new solution links the organizations interest to human beings interest by designing of key indicators with classifying ones, links short-term reward with long-term incentive by designing of different performance evaluation cycle, links general characters with specific ones by perfecting the process of performance evaluating. the result of performance measurement is also relative to an employees pay and job development. the article proved the advanced and feasibility of new solution. key words: xianghui group, subsidiary, executive, performance measurement, system，research 湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计 1 第一章 绪论 国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理” ，尤其是人 力资源管理，更是企业发展的巨大动力。在人力资源管理中建立适合企业人才开 发与激励的绩效管理系统是重中之重。绩效评估作为一项系统工程,是绩效管理 的一项重要组成部分，历来受到众多企业及人力资源工作者的重视，在企业人力 资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要，成为未来企业新的利润增长点。 企业绩效管理是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段 1。在现代企 业管理的过程中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着各种形式、各种层次的绩 效评估，但真正能够充分实现绩效评估理论价值的考核并不多见；相反，在评估 过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜。显而易见，企业的绩效评估 的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象， 而且这种背离在企业中 还具有相当的普遍性。因此，正确认识绩效评估中存在的问题，及时把握企业绩 效评估的发展动向，根据企业自身的具体情况，重新审视现有的绩效评估体系， 建立新型的符合本企业发展状况的绩效评估体系对于每个企业绩效目标的最佳 实现具有十分重要的理论和现实意义。本文将以绩效评估文献为切入点，在研究 湘惠集团公司组织结构特点的基础上， 对现行的子公司经营者绩效评估体系进行 分析，并设计与建立新的子公司经营者绩效评估体系。 1.1 绩效评估理论综述 1 绩效评估理论综述 国内外对绩效评估理论的研究很多，当前的研究大多集中在对绩效评估的定 义、绩效评估的具体方法、绩效评估过程及问题分析的探讨上，本文就绩效及绩 效评估主要研究理论与成果综述如下。 1.1.1 绩效含义及绩效评估对企业发展的意义 1.1.1.1 绩效及绩效评估含义 对于绩效的含义，不同的管理者有不同的理解。有人认为： “绩效是特定的 时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。 ”还有人认为： “绩效是被评 估者所做工作中对现实企业的目标具有效益和贡献的部分。 绩效以性质来分包括 量化和不可量化；以效益来分包括即期和远期；以形态来分包括有形和无形” 。 “绩效是被评估者在实现组织或部门的目标过程中，对于组织和部门的贡献度， 以及在过程中表现出来的行为。 ”也是不乏管理者的说法。实际上，绩效的含义 非常广泛，企业在不同的发展时期，不同的发展阶段，不同层次的员工，绩效有 不同的含义。 “绩效=结果+过程”得到了较为普遍的认同与采纳 2。 绩效具有多因性、多维性和动态性 3。绩效的多因性是指绩效的优劣不只是 取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素的影响。影响工作绩效的四种 湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计 2 因素是：激励、技能、环境与机会。绩效的多维性是指对被评估者的绩效评估需 要沿多种维度和方面去分析。 绩效的动态性是指被评估者的工作绩效是随时间的 推移而变化的，管理者不能以僵化的观点看待被评估者的工作绩效。 绩效评估又称人事评估、绩效考核、绩效考评等，它是指主管或相关机构对 被评估者的工作做系统的评价。绩效评估定义为一种衡量、评价、影响被评估者 工作表现的正式系统，以此来揭示被评估者工作的有效性及未来工作的潜能，从 而使被评估者本身、组织乃至社会均受益。 1.1.1.2 管理人员的绩效评估对企业发展的意义 绩效评估作为人力资源管理的重要环节，在各企业中得到广泛的应用。企业 进行绩效评估的原因有多种 4，不同的企业、企业在不同的发展阶段、同一时期 企业的不同层次的员工，绩效评估对企业管理的意义不同。管理人员的绩效评估 对企业发展的意义主要体现在以下方面： (1) 引导和激励管理人员的行为趋向于企业的目标 随着社会的发展，对管理人员个人而言，企业不仅是谋生的场所，还是其满 足社交需求、尊重需要及自我实现需求等高级需求的地方（马斯诺的需求层次理 论） 。企业通过绩效评估，能够及时指出管理人员在工作中的优缺点，管理人员 通过绩效评估了解企业对他们的期望，进而把他们的行为引入适当的方向 5，增 强自我认识。 管理人员在绩效评估中明白自己的工作绩效达到何种程度会得到企 业的何种相应的报酬和认可，使在下一轮绩效循环改进有了目标和依据，在目标 的指导下，管理人员不断的开发自身的潜能，提高工作绩效，有助于组织绩效目 标的实现。因此绩效评估是引导与激励管理者行为的基础，企业可以通过绩效评 估的评价与反馈功能，制定管理人员的培训措施与计划，同时通过在评价中的上 下级沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而使管理人员行 为更进一步与组织目标趋于一致，确保组织目标的实现。 (2) 为人力资源管理实践提供决策的信息和数据。 绩效评估实质上是为人力资源管理工作提供信息和依据。首先，绩效评估可 以评估管理人员在现有岗位的胜任程度及发展潜力，因此可以作为其调迁、职位 升降、末位淘汰的重要标准。以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降 级等人力资源管理实践活动具有公平性，可以极大地提高管理人员的士气，从而 增强其工作的满意度，促进其进一步提高工作绩效；其次，绩效评估结果可以提 供给企业中的制造、市场、财务、管理等其他职能部门，供其制订相关决策时作 为参考依据，为企业决策提供信息来源；再者有效绩效评估系统能够留住优秀的 管理人员，减少人才流失，推动企业建立优秀的人才队伍，为制定人力资源开发 计划提出方向和依据。 (3) 有利于企业开展管理诊断。 企业除了利润、成本等效率指标外，将绩效评估结果与绩效要求相比较，或 湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计 3 与同类企业的相关指标相比较可以反映整个组织的效率状况。 企业的绩效评估结 果可以作为管理部门评价检验企业制度、工作方法、组织结构、领导行为方式、 工作条件、劳动设备及环境的效果和价值的标准。企业可以通过绩效评估结果的 比较，开展一系列的企业管理诊断，并通过不断改进，提高企业的管理水平，从 而从管理上提高企业的赢利能力。 1.1.2 管理人员绩效评估内容 管理人员的绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定管理 人员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法 6。其目的 主要在于通过对的全面综合评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源 管理的基本依据，切实保证管理人员的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、 辞退等工作的科学性。同时，也可以检查各项政策，如人员配置，员工培训等方 面是否有失误。由于绩效评估的对象、目的和范围多种多样，管理人员的绩效评 估内容也比较复杂，但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩等方面 7。 德是人的精神境界、道德品质、思想追求的综合体现。德决定一个人的行为 方向为什么而做；行为的强弱做的努力程度；行为的方式采取何种 手段达到目的。德的标准是抽象的，不是一成不变的，不同时代、行业、层次， 德有不同的标准。德对企业的管理人员尤为重要，因此，企业对管理人员德的要 求和标准比普通员工要高。 能是指人的能力素质，即认识世界、改造世界的能力。能力不是静态、孤立 存在的，对能力的评估应在素质考核的基础上，综合其他实际工作中的具体表现 来判断，一般包括操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织 指挥能力、协调能力、决策能力等，对不同的职位、在评估过程中应各有侧重， 区别对待。企业的管理人员侧重于协调能力、研究能力、指挥协调能力及决策能 力的评估。 勤是指一种工作态度，它主要体现在日常的工作表现上，如工作的积极性、 主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要对量的衡量，如出 勤率，还要对质的评估，即要以满腔的热情积极主动的投入工作。企业的管理人 员侧重于对质的评估。 绩是管理人员的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益等。在企 业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重，对绩的考评是对被 评估者绩效评估的核心。企业管理人员的绩主要侧重于经济效益。 1.1.3 管理人员常见的绩效评估方法 企业所从事行业不同，其相应的绩效评估方法也将有很大的不同。不同的 企业、企业在不同的发展阶段、同一企业同一阶段不同层次的员工，其使用的 绩效评估方法均有所不同，但其目的是相同的，所有企业都想通过绩效评估来提 湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计 4 高被评估者的工作业绩，从而不断促进企业的进步和发展。但并不是每个企业都 能够通过企业的绩效评估来实现这个目的，其原因有多种：有的是因为绩效评估 体系或方法不够科学完善，不适合本企业；有的是绩效评估的过程执行不力；有 的是绩效评估结构的运用不及时等。 而科学的绩效评估体系是以选者合适的绩效 评估方法作为前提，对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效评估体系和方法， 只有最适合企业的绩效评估体系和方法， “适合的才是最好的”在企业的绩效评 估中是永恒不变的真理 8。 目前国内外研究的绩效评估方法有很多种， 比如平衡记分卡法、 目标管理法、 关键业绩指标法、360 度绩效考评方法、等级评定法、强迫分布法、排序法、对 偶比较法等。但每种方法由于其评估的角度有差异，在使用中具备优点的同时， 也存在一些不足。美国著名的人力资源专家韦恩 卡肖指出： “多少年来，人事管 理专家一直在煞费苦心的寻找一种完美无缺的绩效评估方法，似乎这样的方 法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并 不存在。 总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内 的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。 ” 9 所以在绩效管 理中单独采用一种方法，就无法在扬长的同时做到避短。现就管理人员主要绩效 评估方法介绍如下： 1.1.3.1 平衡计分卡法 平衡计分卡法是罗伯特 卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。在绩效 评估方法中，传统的财务指标模式只能衡量过去发生的事情（落后的因果因素） ， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素） 10。平衡计分卡（bsc）作为 一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度、学 习创新角度等四个方面来衡量企业的绩效。财务指标是企业最终的追求和目标， 也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心， 满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业 内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就 是说这四个方面构成一个循环， 从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个 因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又 会面临新的战略目标， 从开始新的创新， 新的循环。 可以说利润策略、 客户策略、 内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。平衡记 分卡中的平衡体现在企业短期与长期的平衡、财务与非财务指标的平衡。平衡计 分卡是基于公司角度的管理评估工具，不适用于单独的部门和个人，引用一位使 用 bsc 失败的人力资源管理专员的话： “那些没有明确的组织战略；高层管理者 缺乏分解和沟通战略的能力与意愿； 中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的 组织不适合使用平衡记分卡绩效评估方法。 ” 11 业务部门的平衡记分卡模型如 图 1.1。 湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计 5 图 1.1 业务部门的平衡计分卡模型 1.1.3.2 关键业绩指标法 关键绩效指标（kpi:key performance indication）法是通过对员工工作绩 效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩 效评估的模式 12。它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，其 目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企 业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。 关键业绩指标法中的核心是关键业绩指标值。关键业绩指标值是用来衡量评 估对象工作是否达到公司期望的参照标准， 是确保绩效管理体系公平客观性的关 键环节。它包括目标指标、挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由 评估者和被评估者双方共同商定确立。 企业关键绩效指标可以使管理人员明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标往 往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目 标，涉及到企业预算、核算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、 试算，予以慎重确定。 关键业绩指标法有以下优点：首先，关键业绩指标为评估者在向被评估者解 释绩效评估结果时提供了确切的事实依据；其次，关键业绩指标能够确保绩效评 估的依据是被评估者整个绩效期间的表现，从而避免了近期效应；最后，通过保 持动态的关键业绩指标可以使评估者获得被评估者采取何种途径消除不良绩效 的具体实例，从而为企业提供成功的管理案例。但是，在绩效评估过程中，每一 关键业绩指标都可能对评估结果产生重大影响， 因此要求评估者在评估过程中始 终如一的坚持客观、全面、精确的原则，但这在实际中很难做到，而且在仅凭关 键绩效指标的情况来确定被评估者的薪资、晋升决策时权威不够，所以，关键业 绩指标有时与其它绩效评估相结合，作为有力的数据补充。 1.1.3.3 360 度绩效考评（全方位绩效考评） 湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计 6 360 度绩效考评方法又称为全方位评估制度，是由美国的典范企业英特尔 提出并加以实施的。它是指员工自己、上司、同事甚至顾客等全方位的各个方面 了解个人绩效、沟通能力、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的 绩效评估， 被评估者不仅可以从上司、 部属、 同事甚至顾客处获得多角度的反馈， 也可以从这些不同的反馈中清楚的知道自己的不足、长处与发展需要，使个人以 后的发展更加顺畅。360 度绩效考评方法具有考评全面、信息畅通、全员参与、 考评主动等优点，但 360 度考核在实际操作过程中需各部门的配合，存在成本较 高，程序复杂，费时费力等缺点。 图 1.2 360 度考评图 1.1.3.4 目标管理法（management by objective ,mbo） 目标管理法是一种过程管理方法，它由管理大师彼德.得鲁克提出。目标管 理是以目标的设置和分解实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我 管理来实现企业经营目的的一种管理方法。 管理学家曾经专门做过一次摸高试验 13。实验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一 组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每 人首先定一个标准，比如要摸到 1.60 米或 1.80 米。试验结束后，把两组的成绩 全部统计出来进行评比结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定 目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。 “目标管理”有以下特点：目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级 在制定中有充分的自主权； “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的 统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起； “目标管理”采用员工自我 管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制； “目标管理”根据上下级结 合制定的评价标准自我评价工作成果并做出相应的改进。 为保证目标管理的成功， 目标管理应该做到： 确立目标的程序必须准确严格， 以达成目标管理项目的成功推行和完成； 目标管理还应当与部门的年度和月度预 算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大 湘惠集团子公司经营者绩效评估体系设计 7 于 10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。 1.1.3.5 企业经营者常见评估内容及方法 企业经营者作为企业的高层管理人员，它不同于企业的一般管理人员，在企 业的发展中担当了非常重要的角色。其领导能力、计划预见能力、沟通与协调能 力、危机处理能力、创新能力、人才培养能力等作为企业经营者的必备素质，也 是评估子公司经营者潜能的主要内容。 企业经营者的绩效评估一般采用多种绩效 评估方法相结合。常见的是平衡记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、360 度考核法等方法的综合运用。 平衡记分卡是从企业角度衡量子公司经营者的全面 工作绩效；关键业绩指标法则是在平衡积分卡的基础上，对影响经营者绩效的关 键绩效指标及权重进行设计，是对企业经营者定量的业绩考核；目标管理法是在 前两种绩效评估方法的基础上，企业经营者能明确自己、企业及企业员工的工作 努力方向；360 度考核法是对企业经营者全面综合的定性评价。总之，定量与定 性绩效指标相结合的绩效评估方法是对企业经营者最常用的绩效评估方法。 1.1.4 管理人员绩效评估过程 管理人员绩效评估大致分为制定评估计划、确定评估标准、选择评估方法、 收集数据、分析评估、结果运用等六个阶段 14： （1）制订绩效评估计划 为了保证绩效评估顺利进行， 首先制定评估计划， 在明确评估目标的前提下， 有目的的选择评估的对象、内容和时间。绩效计划是被评估者和评估者双方对被 评估者应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书 面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰各自的责、权、利的基础上签订的 一个内部协议。绩效计划作为绩效评估的一种有力工具，它体现了上下级之间承 诺的绩效指标的严肃性， 使企业的管理者能够把精力集中在对企业价值最关键的 经营决策上，确保企业年度工作目标的实现及总体战略的逐步实施，有利于在公 司内部创造一种突出绩效的企业文化。在制定绩效计划时应该注