（工商管理专业论文）湖南中烟工业有限责任公司集团管控模式研究.pdf

摘要 我国烟草企业在做大、做强的现实需要和压力下，大规模地进行 联合重组，现在，中国烟草工业系统形成了1 8 家工业公司，企业的 规模在迅速的变大，从重组兼并阶段已步入到做大做强的阶段。但是， 随着规模的壮大，内部管理存在的矛盾与问题也愈发明显，如：企业 缺少与集团发展战略相一致的管理模式，总部职能定位不清晰；总部 现有职能部门部分职责已不符合目前发展要求；跨地区生产指挥和调 度的难度加大；企业文化融合问题、多重利益协调问题和品牌替代问 题仍然十分突出等。湖南中烟工业有限责任公司同样存在上述问题。 如何克服这些问题，真正实现由大变强? 只有加强集团管控模式的研 究，根据公司不同的发展时期的实际情况，找到与公司发展规模和发 展现状相适应的管控模式。 本文通过对集团管控理论发展情况及国内外企业集团管控现状 的分析与研究，结合卷烟工业的特点，对湖南中烟工业有限责任公司 企业集团管控模式的现状进行了深入的分析与研究。本课题的研究将 对湖南中烟工业有限责任公司的集团管控做出分析和探讨，针对当前 公司的集团管控中存在的问题提出新的解决办法，制订出新的集团管 控方案，推动湖南中烟工业有限责任公司的可持续发展和战略目标的 实现。 关键词集团，管控模式，烟草工业，职能 a b s t r a c t n o w a d a y s m a n yt o b a c c oe n t e r p r i s e so fc h i n ah a sr e f o r m e d a n d r e u n i t e do nal a r g es c a l ei nt h ep r e s e n ts i t u a t i o n w h e r ee v e r yc o m p a n y w a n tt og r o ws t r o n g e ra n dm o r ep o w e r f u l s of a r , t h e r ea r ea b o u t 18 c o m p a n i e si nt h et o b a c c oi n d u s t r ys y s t e mo fc h i n a t h e ya r eg r o w i n g s t r o n g e rv e r yq u i c k l y b yt h ew a y ，f r o mr e u n i t i n gt om a k i n gs t r o n g e r h o w e v e r , w i t ht h eb i g g e rs c a l eo fc o m p a n i e s ，t h e r ea r em a n yp r o b l e m s t o s o l v e s u c ha s ，t h ep r o b l e mw h i c ht h em a n a g e m e n tp a t t e m c a n7 tk e e pu p w i t ht h ed e v e l o p m e n to fc o m p a n i e s o no n eh a n d ，t h ef u n c t i o no f t h e 2 e n e r a ld e p a r t m e n ti sn o tc l e a r ，s o m eo ft h e mc a n tk e e pu pw i t h t h e d e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n i e s t h e yc a n tw o r kw e l l o nt h eo t h e rh a n d ， t h e r ea r ed i f f e r e n te n t e r p r i s e c u l t u r ei nd i f f e r e n tp l a c e s t h e r e f o r e ，t h e r e a r es o m ep r o b l e ma r i s i n g l i k et h o s ep r o b l e m sa b o v eo f t e na r i s ei n t h e h n z yt o b a c e ol t d h o wt os o l v et h e s ep r o b l e m s ? m a y b ed i f f e r e n t p e o p l eh a v ed i f f e r e n to p i n i o n s i nm y o p i n i o n ，b yt h ew a y w h i c hw em u s t f i n dt h er i g h tm a n a g e m e n tp a t t e m 。a n d w em u s ta d j u s to u rm a n a g e m e n t t ot h en e ws i t u a t i o n t om a k eo u rc o m p a n i e ss t r o n g e ra n dm o r ep o w e r t u l ， ih a v ed om u c hs t u d ya n dr e s e a r c h ia n a l y z et h ec h a r a c t e r i s t i c so fo u r c o m p a n y c o m p a r e d w i t hm a n yf o r e i g nc o m p a m e sm a n a g e m e n t f i n a l l y , if i n ds o m eg o o d n e ww a y st os o l v et h ep r o b l e m s i nm ya r t i c l e ，i m a k e 如r t h e rs t u d ya n da n a l y s i s a b o u tt h ep r o b l e m so fm a n a g e m e n t p a t t e m ih o p em ys u g g e s t i o n s c a nc o n t r i b u t et ot h ed e v e l o p m e n to f h n z yt b b a c c ol t d 1w i s hm yc o l l e a g u e sc a na c h i e v eo u rg o a l st om a k e c o n t r i b u t i o n st ot h ed e v e l o p m e n to f t o b a c c oi n d u s t r y k e yw r o d sg r o u pm a n a g e m e n tp a t t e m ，t o b a c c oi n d u s t r y ， f l t a c t io n 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均己在论文中作了明确的说明。 作者签名：姬，j 日期：细l 年生月9 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名簿新签名勋绌吼猫年旦月粤日 硕士学位论文第l 章绪论 1 1 选题背景 第1 章绪论 跨国烟草巨头凭借品牌、管理和技术等优势在世界范围内掀起了一次又一 次的收购和兼并浪潮，他们对暗藏巨大利润的中国烟草市场早就虎视眈眈，中 国加入w t o 给了他们千载难逢的机会，随着中国烟草市场的逐步放开，他们加 紧了对中国烟草市场进军步伐。为了增强与国际烟草巨头进行抗衡的竞争力， 国家烟草专卖局提出了“大品牌、大市场、大企业”的行业发展战略，国内烟 草工业企业纷纷进行兼并重组，争取在最近几年之内形成“十来个大企业和十 来个大品牌”。湖南中烟工业公司( 简称湖南中烟) 只有顺应国际国内烟草行业 的发展趋势，不断做大做强，才能实现“国内一流，国际知名”的烟草企业的 目标。怎样才能达到和实现做大做强，成为“国内一流，国际知名 的烟草企 业呢? 答案是只有找到适合湖南中烟的集团管控模式，不断壮大规模，打造和 形成自己的核心竞争力。因此，这就需要我们对湖南中烟的集团管控模式进行 分析与研究，找准适合湖南中烟的集团管控模式。 1 2 基本理论概述 1 2 1 集团管控的基本内涵 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管 理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式 的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 ( 1 ) 集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉 及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义 的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的 确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选 择( 直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式) 、对集团重 要资源的管控方式( 如对人、财、物的管控体系) 以及绩效管理体系的建立；第 硕士学位论文 第1 章绪论 三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目 标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 ( 2 ) 三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分 成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具 特点： 操作管理型 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保 证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心 职能包括财务控制战略、营销销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不 仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队 及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业 务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部 的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 战略管理型 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业 ( 或事业部) 同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投 入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准 其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业 务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最 大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效 益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无 边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种 模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司 有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在 转向这种管控模式。 财务管理型 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实 施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财 务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下 属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记 黄浦集团在全球4 5 个国家经营多项业务，雇员超过1 8 万人，它既有港口及相 关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务 2 硕士学位论文第1 章绪论 等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管 理人员。g e 公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑， 没有手脚”。 操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中 间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型” 和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 ( 3 ) 广义的管控模式 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身 条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的 模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断 调整。 例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业 务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的 不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司 的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制 为基础，同时混以事业部制和直线职能制。 又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公 司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该 公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使 其变为控股公司或参股公司。 ( 4 ) 管控模式的有机体系 确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的 一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系 以及管理信息系统。 管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，： 解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准? 管控模式的制定需要 从何入手? 要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系 的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目 标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集 团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一 个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则， 集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无 效的。 硕士学位论文 第1 章绪论 其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效的 问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。 例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责 划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行? 目标就一定能顺利实现呢? 答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个 企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、 员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗? 企业的目标最终能实现吗? 因此，集 团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。 再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。 工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、 与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工 作的效率：二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工 作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制 度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实 现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日 益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和 风险的产生，有效的管控也难以实现。 但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理 清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十 分危险的。 在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因 素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是 活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制 度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。 其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企 业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影 响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化一规模大 的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的 低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失 真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管 理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导 致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此， 企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难 的境地。 4 硕士学位论文 第1 章绪论 ( 5 ) 总部功能定位 集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国 内企业出现的时间很短，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公 司总部的基本职能是什么? 集团公司总部应该如何定位? 这是集团公司实现有效 管控的一个关键问题。 通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能 支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育 问题，风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题，提高集团的生存质量， 运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优 势，来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要是通过集团总部的职能共享 和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系 统、财务系统。 在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集 团公司，其总部集权程度低：而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度 就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加 价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集 团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会 带来毁损价值。l c 女h ：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致 总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企 业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务 单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活 动，等等，这些都是常见的问题。 明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就 比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确 定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此 同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源 管理体系中，最基础的工作一岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了 依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列 的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计 和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在 整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织 进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能 硕士学位论文第1 章绪论 定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的 关键作用。 但是，总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的 变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；- - 是部分总部的 功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；- - 是弱化在 研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资 源，为下属企业提供更多的服务：五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管 理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功 能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角 色转变。 ( 6 ) 复合型管控模式 对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通 常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设 计。我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监 控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。 指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈 利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必 要的提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。 扶持型：集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标的，而是将管理重 点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投 资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营 体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来 协助企业建立自已的核心能力。 培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因 此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的 发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资 项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等 措施来逐步建立产业的竞争优势。 效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效 益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。 总之，要建立一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系，需要 从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流 程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计。在这个集团化管理体系中，集 6 硕士学位论文第1 章绪论 团的发展战略居首要地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体 系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模 式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、 相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。 1 2 2 集团管控的研究情况 ( 1 ) 国外集团管控的研究现状 国外在上世纪2 0 年代开始对集团管控模式进行研究，最初研究的主要集中 在公司治理和组织结构方面，没有对集团管控模式进行系统的研究。上世纪3 0 年代美国著名经济学家米恩斯对经营权和所有权分离的问题，既雇佣的高层经 营人员有可能存在侵犯所有者利益的动机和行为，管理层会将公司成本开销做 大，使管理层日常支配权扩大，利润却下降。在8 0 年代的英国，由于不少著名 的公司纷纷倒闭，从而引发了英国对公司治理问题的讨论，产生了一系列的公 司治理委员会和治理准则。国际经济、金融组织积极推动公司治理，经济合作 与发展组织( o e c d ) 制定了公司治理准则，国际证监会组织也成立了新兴市场 委员会并起草了新兴市场国家公司治理行为的报告。进入本世纪以来，国 外对集团管控模式的研究越来越成熟，研究的范围越来越宽，系统性越来越强， 对公司治理、组织结构和内部控制进行了系统的研究。 ( 2 )国内集团管控的研究现状 国内对集团管控的研究比较晚，在二十世纪8 0 年代在开始真正意义上的起 步研究，但取得的成绩和进步较大，特别是最近几年，随着我国的企业集团公 司的数量越来越多，规模越来越大，对集团管控的研究具有越来越重要的现实 意义。中国众多的研究集团管控的专家学者中，王吉鹏先生2 0 0 6 年所著的集 团管控一书比较系统和详细地介绍和阐述了集团管控理论的相关研究成果。 而对于烟草工业企业的集团管控的研究才刚刚起步，可以说还处在摸索阶段， 烟草行业是一个特殊的行业，必须要结合本行业的实际情况，找到适合烟草工 业企业的集团管控模式 1 3 论文研究基本思路和主要内容 1 3 1 研究思路 本文通过对集团管控一般理论及一般模式的研究，并对国内外企业进行例证 分析，结合湖南中烟工业公司的现状和实际，考虑未来的发展趋势，对湖南中 烟工业有限责任公司的集团管控模式进行深入的研究和剖析，找到符合湖南中 7 硕士学位论文 第1 章绪论 烟工业有限责任公司的集团管控模式。 1 3 2 研究主要内容 本文主要是对湖南中烟工业有限责任公司的集团管控模式进行分析和研 究，试图找到符合湖南中烟工业有限责任公司的集团管控模式。 主要按以下结构进行论述： 第1 章绪论，介绍文章研究的背景和内容，集团管控模式的理论和研究现 状。 第2 章是湖南中烟工业有限责任公司集团管控模式的现状。 第3 章是湖南中烟工业公司集团管控模式选择的分析。 第4 章是湖南中烟工业有限责任公司集团管控模式的设计。 第5 章是结束语。 8 硕士学位论文第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 2 1 中国烟草企业集团管控现状 上世纪九十年代初，烟草专卖法的颁布使中国烟草行业实施“统一领导、 垂直管理、专卖专营”的专卖管理体制。同时期，公司制改革初现于中国规模最 大的工业企业红塔集团，但建立并完善现代企业制度的企业寥寥无几。2 0 0 5 年国务院发布的5 7 号文件中明确提出了建立董事会、监事会、总经理相互制衡 的法人治理结构，并通过合并重组逐步形成行业内控股子公司体制的战略目标。 在坚持我国烟草专卖法的前提下，推行以母子公司运行体制，建立符合现代企 业制度和现代产权制度要求的企业集团，是我国烟草行业进行体制改革的总体 目标。如何在坚持以专卖法的前提下，合理有效的进行以市场导向为基础的烟 草产供销的网络建设；如何在加强集团总部基于烟草行业的特殊性作出的行政 管制下，实现集团总部的价值创造和子公司的自主经营等等问题，是关系到我 国是否能理顺资产管理体制、实现中国烟草总公司的出资地位，真正构建有利 于烟草行业的平稳发展和总体核心竞争力提高的集团管控模式的关键。 我国烟草行业历经长期的自主式发展，形成了以省为单位的烟草市场的分 割局面，这种局面的形成是历史长期发展的结果，是行政体制、税务体制和地 方保护主义共同缔造的结果。我国目前的卷烟行业同世界上的超强卷烟跨国企 业相比较，呈现出行业集中度低、市场利润率低、集团的战略定位不明、组织 结构模糊、产权结构不清导致的企业运营效率低下等问题。由于缺乏竞争机制 和国内市场的自我消化，高税收高利润的烟草业在国家的政策壁垒下似乎还过 得去，但一旦加入w t o 后，在国家宏观政策的庇护下的优势便会荡然无存。因 此，中国烟草行业的整合之战在国家“大市场、大企业、大品牌”的改革号角下随 之开始，之所以称其为战，是因为整个行业系统分支繁杂、地方利益分配的牵 扯，并且这次整合不仅仅原有的体制的彻底更换，它还需要考虑到中国的国情 和必要的行政监管。目前，烟草行业已经完成的改革是将原有的省级卷烟工业 企业的国有资产统一上拨，再由其统一下放，明确中国烟草总公司作为唯一的 烟草国有资产出资人的地位。“工商分离”改革后，形成了工业生产和商业销售两 条独立的管理流程。在卷烟工业环节，实行中国烟草总公司与经重组兼并后的 地区卷烟工业企业的二级母子公司制，省级卷烟工业企业下属还有具备一定生 产能力的大型卷烟厂或者是国际化的卷烟集团公司。在商业环节实行总公司与 9 硕士学位论文第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 省级烟草公司、省级烟草公司与地市级烟草公司三级体制，总公司对省级烟草 公司行使出资人权利，省级烟草公司代表总公司对地市级烟草公司行使出资人 权利。 由于烟草行业的特殊性，我国的卷烟企业是在国家体制之下的垂直管理， 国家烟草总公司为股权结构单一的国家授权投资的国有独资公司。通过近几年 的企业组织结构调整和改革，到2 0 0 5 年底，全国具有独立法人资格的卷烟工业 企业已由原来的1 8 5 家减少到4 4 家，初步形成了红云集团、红塔集团、武汉烟 草、湖南中烟等几十个具有一定产业规模的集团化企业。这些集团企业都是中 国烟草集团总公司旗下的全资控股子公司。虽然某些企业设立了董事会、监事 会和经理层的法人治理结构，但由于长期的国企式的思维管理模式，产权关系 在改制之后也没有理顺，造成董事会、经理层与企业党委交叉任职，职责界限 不明确，决策权、经营权和监督权高度集中，权力分配极为不合理的局面。 中国加入w t o 之后，本土的卷烟业将与国外的烟草巨头共同竞争瓜分中国 的烟草市场。对于国外的烟草企业诸如奥驰亚集团、英美烟草公司、日本烟草 公司不仅在资金上而且在体制上都具有明显优势。经过长期的发展历练和摸索， 它们拥有的强大市场竞争力正源于治理结构的规范化、制度化和科学化和母子 公司组织模式的高效。在法人治理结构的现状中，值得注意的是自从国家1 9 9 5 年开始倡导公司制改革以来，许多集团已经响应了号召在企业内部设立了董事 会、监事会和经理层看似独立运作的企业法人治理结构，同时也存在党委会、 工会等内部其他组织。但事实情况往往是新的董事会、经理层和监事会的成员 均是由改制前的领导班子组成，许多企业的总经理同时兼任董事长和党委书记， 并没有形成各自明确的职能规范。这样一来虽然实行了形式上的改革，而实际 上并没有各施其职，没有形成真正意义上的决策者、经营者、监督者之间的权 利制衡。治理结构上的分权制衡和协作机制尚未构建起来，更谈不上治理机制 层面的高效。 我国的烟草行业实行的是专卖专营管理体制，这种制度的设立基于我国国 情和烟草生产经营的特点，为了烟草行业持续平稳健康的发展。在建立现代产 权制度和现代企业制度时，必须按照烟草专卖法等有关法律法规的要求，实行“统 一领导、垂直管理、专卖专营”管理体制，以坚持和完善专卖制度为前提，从而 有利于烟草专卖制度的巩固和完善。另外，我国烟草行业企业与一般的竞争行 业最大的不同在于股权单一化，是百分之百的国有企业。因此，一般行业只是 根据公司法实行公司制，而烟草行业则必须在公司法和烟草专卖法 两个法的前提下考虑建立母子公司体制。同时鉴于特别法优于普通法的原则， 1 0 硕士学位论文第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 我们需要考虑专卖制度与现代企业制度如何结合才能趋利避害，把握并运用其 “合理内核”，使行业管理体制和公司运行机制能协调运作。 上述的行业特殊性决定了我国的烟草工业企业的公司制改革决不能照搬一 般的公司治理模式，而应当在借鉴国内外公司治理模式的基础上，充分考虑我 国烟草行业的专卖专营制度，从实际出发，实事求是的探索出适合我国烟草行 业发展的法人治理结构。逐步完善公司法人治理结构的构建。一是突出董事会 的地位。董事会是公司的决策机构，其主要职责是对公司发展战略和公司的投 资、生产、经营等重大问题进行决策。领导和监督，是公司法人治理结构的核 心所在。与中国烟草总公司构建二级母子公司的省级工业企业，由国家专卖局、 总公司依法组建董事会。董事会由国家局、总公司委派和公司职工代表组成， 省级工业企业的总经理、党委书记进入董事会。董事会中的职工代表由公司职 工代表大会选举产生，董事长由国家局、总公司从董事会成员中指定。 与总公司形成三级母子公司的重点工业企业，由省级工业企业组建董事会、 监事会，并在成员组成中占绝对优势。对于工业企业的下属子公司则暂不组建 董事会和监事会。由于股权穿越的原理，在子公司为全资子公司的情况下，子公 司利益与其股东利益高度重合，子公司的剩余财产最终全部归属于母公司股东所 有，母公司股东可以直接就子公司与自身利益有重大关系的事项进行表决。这样 有利于稳固母公司的控制权、提高公司运行效率、降低公司的委托代理成本。二 是加强监事会的职能。从国外法人治理结构中对监督机构的设立模式来看，许 多英美系国家往往采用独立董事制度，即从公司外部聘请一定数量的人员作为 独立董事，履行对董事会和经理层的监督。但由于我国烟草企业均为国有企业， 所以实行独立董事制度为时尚早，主要原因在于在选拔机制上尚不能与成熟的 现代企业制度接轨，而且如果独立董事的独立性从外在压力和经济利益上不能 保证的话，这可能受制于董事层中某些股东和高层经理的利益趋使，从而丧失 应有的监督职能。因此，笔者认为我国烟草工业企业中尚且实行监事会制度。 监事会是公司的监督机构，由上一级母公司的领导和有关部门负责人及职工代 表组成。按照公司法的规定，监事会中的职工代表不少于监事总数的1 3 ，并由 公司的职工代表大会选举产生，其他成员由母公司委派，监事会主席由母公司 指定。监事会对母公司负责并报告工作。为避免职务交叉，公司董事、经理及 财务负责人不得兼任监事，监事会既要独立于董事会，又要独立于经理层，以 充分发挥其监督职能。比如云南红塔集团经过公司制改革后，明确了其出资人 为云南省中烟公司，红塔1 1 人的董事会成员中有6 位是来自中烟公司，5 人的 监事会中有3 人来自中烟。三是需要处理好与“老三会”的关系。在构建卷烟工业 硕士学位论文第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 企业公司法人治结构过程中，妥善处理公司法人治理结构与“老三会”( 即党委会、 职代会、工会) 的关系非常重要。在国家出资设立的卷烟集团企业中，建立党 组织、职代会和工会并开展活动，实现党政同步。在公司章程中合理划分公司 董事会、监事会、经理层及党委会、职代会、工会的职权，明确党委不直接参 与公司日常生产经营管理工作；同时，双向进入，实现交叉任职。公司党委成 员按法定程序进入法人治理结构，其中至少1 2 的党委成员进入董事会：为了实 现法人治理结构的权力制衡，董事长和总经理要分设，但董事长或总经理可兼 任党委书记。从而，形成党组织与法人治理结构规范、协调的组织关系。 2 2 湖南中烟工业有限责任公司基本概况 湖南中烟工业有限责任公司成立于2 0 0 3 年5 月，隶属国家烟草专卖局( 中 国烟草总公司) ，负责统一管理湖南卷烟工业企业及多元化生产经营企业。2 0 0 6 年1 0 月，经国家烟草专卖局批准，湖南中烟工业有限责任公司与所属长沙卷 烟厂、常德卷烟厂合并重组为一个企业法人。湖南中烟工业有限责任公司是中 国烟草总公司的全资子公司，公司主要经营范围是：烟草制品的生产、销售， 烟用物资、烟机进口和卷烟出口业务，与烟草制品生产销售相关的其他生产经 营，多元化经营，资产经营等。 公司现有员工1 4 4 9 0 人，总资产2 3 7 亿元，本部设有1 8 个部、室、中心， 直辖6 个不具有企业法人资格的卷烟生产厂、3 个控股烟叶复烤加工企业、1 个 控股烟草薄片加工企业，持有河北白沙烟草有限责任公司5 0 的股权。6 个卷烟 生产厂分别是湖南中烟工业有限责任公司长沙卷烟厂、常德卷烟厂、郴州卷烟 厂、零陵卷烟厂、四平卷烟厂、吴忠卷烟厂，公司对卷烟生产厂实行内部核算 和目标管理。公司技术中心拥有科技人才2 0 0 人，其中博士、高级职称、硕士 等高级人才6 0 余人，拥有专利1 6 5 项，获得国家科技进步奖1 个，省部级科技 进步奖4 个。公司拥有高、中、低结构合理的品牌，主要卷烟品牌有“芙蓉王 、 “白沙”、“芙蓉”，其中，“芙蓉王”和“白沙”是中国驰名商标、中国名牌、 全国名优卷烟品牌。2 0 0 6 年公司品牌规模达到3 4 0 万箱，其中，“白沙产销量 达到1 7 5 万箱，连续五年保持全行业单牌号产销量第一，“芙蓉王 产销量达到 3 0 万箱，是目前全国产销量最大、知名度最高、市场竞争力最强的高档卷烟品 牌之一，“芙蓉 产销量1 0 8 万箱，是全国8 个规模过1 0 0 万箱的品牌之一。 2 0 0 6 年，公司全系统完成卷烟产量3 0 2 万箱，出口卷烟2 3 万箱；实现销 售收入2 9 0 亿元、税利2 1 6 亿元、利润4 7 5 亿元。2 0 0 7 年1 1 0 月份，公司累计 1 2 硕士学位论文第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 完成卷烟产量2 6 8 8 万箱、销量3 0 1 5 万箱( 含联营加工回购销量3 3 万箱) ；实 现销售收入2 9 9 8 亿元、税利2 4 3 8 亿元，同比分别增长2 1 2 、2 8 5 6 。 重组后的湖南烟草工业以国家局“在现有的4 4 家企业内整合年产量在百万 箱以上的优势企业、组建出以品牌为支撑的十大烟草航母集团、打造1 0 个左右 强势品牌 为目标，将两厂原有的可持续发展战略、先进的市场营销手段积极 有效整合，加大卷烟市场培育和开拓力度，通过品牌扩张扩展市场，第一步要 求年产量达到3 0 0 万箱以上( 目前国内年产量在3 0 0 万箱以上的只有红云和红 塔集团) ，最终目标是单牌号产量达到3 0 0 万箱以上( 国内单牌号在3 0 0 万箱以 上尚无一个) ，真正将新的湖南烟草工业做成全国乃至世界具有品牌优势、产量 优势、科技优势、管理优势和具有国内、国际竞争力的卷烟工业集团，进入世 界烟草前列。 2 3 湖南中烟工业有限责任公司目前的管理运行情况 湖南中烟工业有限责任公司目前的管理模式为国有企业传统的管理模式， 企业的权力集中在总经理( 兼党组书记) 身上，总经理除了负责管理企业的生 产经营外，企业监事系统( 纪检监察和审计部f - 1 ) 也在总经理的领导下开展工 作。公司实行人财物、产供销、内外贸统一管理，实行一个法人多点生产经营 的运作模式，公司对下属生产点实行母分公司管理体制，各生产点为公司内部 非法人单位，实行内部核算和预算管理。 ( 1 ) 公司依法对公司资产进行经营、管理，承担国有资产保值增值的责任。 主要职能： 执行中华人民共和国烟草专卖法等法律、法规和行业政策，在国家 烟草专卖局、中国烟草总公司领导下，依法开展生产经营活动，提高烟草制品 质量，维护消费者利益，保证国家财政收入，实现国有资产保值增值； 制定公司的发展战略和中长期发展规划，深化改革，积极探索公司在更 高层次的联合重组，提升公司的核心竞争力； 执行国家烟草专卖局下达的生产经营等各项计划，并根据市场情况，组 织生产经营活动； 负责组织生产所需原材料和物资的采购和调配； 负责产品的销售和市场拓展； 按照规定权限办理行政许可项目、非行政许可审批项目以及内部管理项 目的申报手续； 硕士学位论文 第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 进行法制宣传，负责公司的法律事务； 制定公司财务管理制度，统一资金的筹集和运用；通过财务管理、预算 管理、会计核算、内部审计等方式，保障公司资产安全、平稳运行； 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案，经审批后执行； 对各种资源进行有效整合和合理配置，提高效率，降低成本； o 负责组织产品开发和重大科研攻关活动； 按照管理权限，办理基础设施建设、技术改造等重大投资事项； 按照管理权限，对投资项目进行决策和办理报批手续并组织实施；行使 出资人权利，对被投资企业形成的国有资产依法进行经营、管理，并承担保值 增值责任； 经营烟草进出口业务，积极实施烟草国际化战略； 负责实施安全管理和保卫工作； 制定公司的基本管理制度，并组织实施； 按照干部管理规定，任免、考核公司由国家烟草专卖局、中国烟草总公 司管理以外的负责管理人员，制定人力资源规划，负责公司职工的招聘、培训、 考核、晋升工作，执行国家烟草专卖局、中国烟草总公司的劳动工资政策，建 立和完善公司的激励和约束机制； 加强思想政治工作和精神文明建设，搞好公司的企业文化建设； 承担国家烟草专卖局、中国烟草总公司及有关部门交办的其他工作。 ( 2 ) 各卷烟厂( 生产点) 的职能： 执行国家法律法规，并按照公司的要求，依法组织生产，完成卷烟生产 任务，确保产品质量； 据公司的授权组织经营活动； 报本厂的财务预算，执行审批后的财务预算； 责本厂的会计核算、审计和财务管理： 责本厂资产的安全、管理、使用和维护； 负责本厂质量控制、现场管理，提高劳动效率，节约能源和原材料，降 低生产成本； 按照公司的要求进行机构设置和职能配置，健全和完善本厂的管理规章 制度； 按照公司规定和权限任免本厂负责管理人员，负责本厂的劳动用工安排； 根据国家宏观工资政策以及公司有关工资管理的规定，调整和制定本厂 内部分配机制和分配制度。负责本厂离、退休、退养人员的管理； 1 4 硕士学位论文第2 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控现状 负责本厂安全生产和保卫工作，维护生产秩序，保护国家财产； 依照有关程序，负责本厂生产设施及福利性设施的建设项目的实施和管 理： 根据授权，负责有关对外投资项目的具体实施和管理工作； 负责本厂职工思想政治教育、法制教育、科学文化教育和技术业务培训， 提高职工队伍的素质； 支持和鼓励开展群众性技术创新、合理化建议和劳动竞赛活动； 完成公司布置的其他工作任务。 ( 3 ) 湖南中烟工业有限责任公司人力资源管理 湖南中烟工业公司的人力资源按照分级管理权限进行管理、调配与考核。 干部使用按照行业现行干部管理规定执行。 为确保改革平稳推进，各生产点现有分配水平暂不变动，人员岗位基本保 持稳定，考核激励机制保持连续性。公司按照“尊重历史，共享发展 的原则， 充分保护公司员工的合法权益。随着公司发展，逐步缩小公司员工之间各种利 益的差异。 硕士学位论文第3 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控模式选择的分析 第3 章湖南中烟工业有限责任公司集团管控模式选择的分析 3 1 湖南中烟工业有限责任公司集团治理结构的分析 3 1 1 集团治理结构理论阐述 公司治理是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。但从公 司治理这一问题的产生与发展来看，可以从狭义和广义两方面去理解。狭义的 公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过 一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治 理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要 特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部 治理。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利 害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关 系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或 机制来协调公司与所有利害相关者之