（工商管理专业论文）焊接公司生产管理人员绩效管理优化研究.pdf

摘要 摘要 绩效管理是人力资源管理的核心，如何确定绩效管理的目标，建立一套适 合本企业的绩效管理体系，不仅是国外企业在人力资源管理领域最棘手的问题， 也是国内企业探索多年至今未能很好解决的难题。无论企业处于何种发展阶段， 绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非 常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理， 组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的 需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试， 许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励 业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述 观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发 放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、 而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 跟目前国内大多数企业一样，本文作者所在企业也存在管理不完善、管理水 平滞后、管理者的观念没有转变、企业员工的素质水平层次不齐的状况。并且， 很大程度上制约了企业的发展。虽然公司前期也制定了相应的绩效考核体系， 但是由于绩效体系的不健全，实施过程中的相应环节没有处理清楚等原因，造 成了本企业的员工对现有绩效考核缺乏认同感，认为是浪费时间，没有收到预 期的效果。连最基本的实施都没有坚持，更别说对员工的激励了。 为了改变上述状况，作者以自己所在公司作为分析对象，对焊接公司生产管 理人员绩效管理体系进行研究和探讨。通过系统分析及问卷调查，查找出其中 的两大类不足：第一、绩效指标制定不合理；第二绩效考核实施程序不健全。 运用现代绩效考核理论逐条分析不足和差距，结合焊接公司现状及公司今后经 营战略以及员工的背景和知识结构，对生产管理人员绩效管理现状及各种制度 规章进行分析，发现其中存在的不足，提出优化改善意见及措施，建立起更加 适合公司的绩效管理体系。最后，在生产管理人员中推行新的绩效管理体系， 通过对新的绩效体系的近一年的推行，从数据统计及员工的精神状态上看，较 原来有大幅度的提高。说明这一体系在实际应用中已经收到了良好的效果。今 后将根据实践，对本绩效管理体系做进一步的完善，使其与企业的发展相适应。 l 摘要 关键词：人力资源绩效管理体系绩效考核 a b s t r a c t a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t h o wt o d e t e r m i n et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to b je c t i v e s ，a n de s t a b l i s has u i t a b l e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ee n t e r p r i s e ，i ti st h em o s td i f f i c u l ti s s u ei nt h e f i e l do fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tn o to n l yf o rf o r e i g ne n t e r p r i s e s ，b u ta l s of o r d o m e s t i ce n t e r p r i s e s ，t h e ya l s oe x p l o r ei tf o rm a n yy e a r sb u th a v n ta s e to fg o o d s o l u t i o n n om a t t e rw h a t s t a g eo fd e v e l o p m e n tf o re n t e r p r i s e ，t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t c a ne n h a n c et h e c o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s ，s op r o m o t i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sv e r yn e c e s s a r y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sp a r t i c u l a r l y m a p o r t a a ti nam a t u r eb u s i n e s s ，o r g a n i z a t i o n a la n di n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ew i l ln o t m a d ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n ti ft h e r ei sn oe f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， o r g a n i z a t i o n sa n di n d i v i d u a l sc a l ln o tm e e tt h en e e d so ft h eb r u t a lc o m p e t i t i o ni nt h e m a r k e t ，e v e nw i l lb ee l i m i n a t e d m a n yc o m p a n i e sp u tm o r ee f f o r ti n t ot r y i n gt o p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，m a n ym a n a g e r sb e l i e v et h a taf a i ra s s e s s m e n to ft h e c o n t r i b u t i o no fe m p l o y e e s ，p r o v i d eab a s i sf o re m p l o y e e sb a s e do np a y r o l l ，i n c e n t i v e p e r f o r m a n c eo fo u t s t a n d i n ge m p l o y e e s ，p o o rs u p e r v i s i o na n dp e r f o r m a n c eo fs t a f fi s k e yt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp u r p o s e s o fc o u r s et h i sv i e wi sn o tw r o n g ，b u tt h e r e c o g n i t i o ni so n e - s i d e dt h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to ft h er o l ei st op r o v i d eab a s i sf o rt h ep a y r o l l p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , o r g a n i z a t i o n sa n di n d i v i d u a l sn o to n l yt op r o m o t ep e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n t , b u ta l s op r o m o t et h em a n a g e m e n tp r o c e s sa n db u s i n e s s p r o c e s s o p t i m i z a t i o n ，a n du l t i m a t e l ye n s u r et h a tt h eo r g a n i z a t i o ns t r a t e g i co b j e c t i v e s a u t h o ro ft h i st e x tp l a c eb u s i n e s se n t e r p r i s eh e e li ss i m i l a rt oc u r r e n t l yd o m e s t i c m o s to ft h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e ， e x i t e n c ep r o b l e mi s m a n a g e m e n t n o t p e r f e c t , m a n a g e m e n tl e v e le m p r e s s ，t h eg o v e r n o r si d e ac h a n g e d ，t h ee m p l o y e e s c h a r a c t e rl e v e ll a y e rn o ta n dt o g e t h e ro fc o n d i t i o n ，t h e s ep r o b l e md e g r e et o pc h e c k a n ds u p e r v i s i o n v e r yg r e a td e v e l o p m e n to fb u s i n e s se n t e r p r i s e a l t h o u g ht h e c o m p a n yh a sa l s od e v e l o p e dt h ec o r r e s p o n d i n gp r e v i o u sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m ，b u tb e c a u s eo ft h ep e r f o r m a n c es y s t e mi sn o tp e r f e c t ，t h ec o r r e s p o n d i n gp a r t o ft h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s sd o e sn o ta d d r e s st h ec l e a ra n do t h e rf a c t o r s ，t h es t a f fo f h i a b s t r a c t t h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ft h ee x i s t i n gl a c ko fi d e n t i t y ，t h a ti saw a s t e o ft i m e ，d i dn o tr e c e i v et h ed e s i r e dr e s u l t s n o te v e nt h em o s tb a s i ci m p l e m e n t a t i o n p e r s i s t ，l e ta l o n e as t a f fi n c e n t i v e 。 i no r d e rt oc h a n g et h es i t u a t i o n ，w h e r et h ec o m p a n yo ft h e i ro w na st h ea n a l y s i s o b j e c t ，t h ew e l d i n gc o m p a n ym a n a g e m e n tp e r s o n n e lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mf o rs t u d ya n dd i s c u s s i o n 。t h r o u g hs y s t e m a t i ca n a l y s i sa n ds u r v e y st of i n do u t w h i c ho ft h et w ot y p e so fd e f i c i e n c i e s ：f i r s t , t od e v e l o pr e a s o n a b l ep e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ；t h es e c o n di m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s si sn o tp e r f e c t 弛eu s eo fm o d e r np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lb yo n eo ft h e o r e t i c a ls h o r t c o m i n g sa n d g a p s ，c o m b i n e d 谢t ht h ew e l d i n gc o m p a n ys t a t u sa n dt h ec o m p a n y sf u t u r eb u s i n e s s s t r a t e g ya n ds t a f f s t r u c t u r eo ft h eb a c k g r o u n da n d 。k n o w l e d g eo fp r o d u c t i o n m a n a g e m e n tp e r s o n n e ls i t u a t i o na n dav a r i e t yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s t oa n a l y z er u l e sa n df o u n dt h a tt h e r ei sas h o r t c o m i n g ，o p t i m i z a t i o na d v i c ea n d m e a s u r e st oi m p r o v ea n de s t a b l i s hm o r es u i t a b l ef o rt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m f i n a l l y , i nt h e p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t s t a f fi nt h e i m p l e m e n t a t i o no ft h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h r o u g ht h en e w p e r f o r m a n c es y s t e mf o rn e a r l yay e a ro fi m p l e m e n t a t i o n ，s t a f ff r o mt h ed a t as t a t i s t i c s a n dt h em e n t a ls t a t eo fp o i n to fv i e w ，as u b s t a n t i a li m p r o v e m e n to v e rt h eo r i g i n a l t h a ti nt h ep r a c t i c a la p p l i c a t i o no ft h i ss y s t e mh a sr e c e i v e dg o o dr e s u l t s 1 1 1 ef u t u r e w i l lb eb a s e do np r a c t i c e ，o nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o r f u r t h e r i m p r o v e m e n ta n dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s t oa d a p t k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r g e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t i v l 前言 1 前言 1 1 选题背景 随着我国市场经济发展进程的不断加快和改革开放的进一步深化，企业竞 争也越来越激烈，那么在激烈的市场竞争环境下，如何保持竞争优势是所有企 业都必须认真对待、积极思考、高度重视的命题。所以不论是外在需求还是内 在因素都迫切要求企业加强企业内部管理，提高经营效益。就当前体制下日益 激烈的市场竞争环境、普遍的产品同质化现象，单一的内部经营模式等现状， 如何确立自身的竞争优势、实现战略目标是企业竞争制胜的关键。制定科学、 有效、完备的绩效管理制度更是实现战略目标的有效途径。最初的绩效考核工 作，一般都经历了单一考核、粗线条考核和绩效与薪酬挂钩考核等进化过程。 经过长期实践现在企业已经意识到，要想在竞争中获得绝对优势并保持核心竞 争力，不但要建立科学的绩效管理体系，而且还要研究如何将绩效管理与战略 管理有效地结合起来，进而促进企业战略目标的实现。n 3 高效的绩效管理体系是企业战略目标实现的重要前提，是企业经营管理活 动的方向标，为企业管理提供原动力。通过绩效管理可以给企业创造竞争优势： 提高工作效率、为人事决策提供准确数据、提高员工整体素质、发现经营中存 在的问题、做好人才培养和资源规划、改善领导与员工的关系。 焊接公司是一家以生产铝壳体和钢壳体为主的子公司。隶属于国家电网公 司平高集团的国有企业，焊接公司的战略定位是：集中资源发展高压开关行业 所用的铝壳体和高压输变电用的钢壳体，采用一元化发展战略和集中成本领先 的竞争战略，规模化经营，计划用5 到1 0 年的时间，把焊接公司建成河南省最 强、同行业领先的壳体焊接制造基地。目前焊接公司的绩效管理体系尚未完全 建立，在现实的绩效管理方面存在较多的问题。 在目前的管理体系中，一线生产类员工实行计件制，充分体现多劳多得。 他们的工作积极性还是比较容易调动起来的。但是，对于生产管理人员无法使 用计件制，考核目标复杂，不明确，导致工作绩效评价难度大。虽然有相应的 考核制度，但存在很多问题，主要表现在：定量指标少，定性指标多；各级管 理者和员工的参与度不够，缺乏量化和明确的工作绩效评价指标，员工工作热 情不高；考核指标脱离岗位职责和工作任务；绩效评价不科学，未形成有效的 1 前言 反馈机制；没有对绩效结果及时兑现等等。以上这些因素导致企业绩效考核体 系形同虚设，达不到考核的预期目标，员工产生逆反心理，甚至还导致不少人 才流失。要真正实现企业成为行业龙头的战略目标，就必须建立和完善科学的 企业绩效管理体系来提升企业的竞争力。在借鉴先进企业绩效管理的成功经验 的基础上，运用绩效管理理论知识结合企业实际情况，总结失败的教训，努力 完善焊接公司现有的绩效管理体系，使绩效管理工作能够在生产管理人员中发 挥更大的作用。 1 2 论文的目的与意义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续良好的沟通过程，确保员工 的工作产出能够与组织目标保持一致并做出更多贡献的管理工作过程。 从广义上说，绩效管理包括其基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指 标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果 的利用等几个环节；从狭义上说，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩 效检查及绩效反馈和面谈等多个环节组成的管理员工绩效的封闭循环系统。用 在绩效管理中，上述四个组成部分缺一不可，无论缺少哪一个环节，绩效管理 的系统都不完整，在绩效管理实施起来都有可能出现各种困难。同时，在整个 绩效管理实施过程中，始终要坚持以“员工参与”为前提，以员工的“能力开 发”为出发点，以“绩效改进 为中心的基本理念，使管理者和员工都充分相 信绩效管理是促进员工和组织绩效共同提高的有效管理手段，让员工充分参与 绩效管理过程，变单向的控制式管理为双向的互动式管理，使员工在努力完成 组织目标的同时，实现其个人价值，把组织目标和个人目标统一起来，把组织 利益和个人利益联系起来，进而使绩效管理收到更好的效果。伫3 绩效管理是保证企业赢得竞争优势的关键，是企业管理的核心。要想赢得 市场竞争优势，企业必须具备管理其员工的行为及结果的体系。没有绩效管理 或者绩效管理有问题的企业，企业管理一定存在问题。 绩效管理是人力资源开发与管理的中枢与关键。科学的绩效管理在人力资源管 理中发挥着导向与激励、教育培训和沟通等作用。员工的培训、员工绩效评价 与报酬，以及员工的晋升、转岗和调动都要以绩效管理为依据。绩效管理反映 企业的战略，与企业的成败息息相关。 2 1 前言 从企业实践来看，通常认为绩效管理的目的有以下方面： ： 第一、管理目的。管理目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应 的奖励以激励员工。绩效管理中绩效评估的结果可以为企业进行薪资管理、晋 升决策、承认个人绩效等重要人力资源管理决策时提供重要依据。同时，绩效 管理也解决了员工的培训、职业规划和薪酬等问题，使其行之有据。 在绩效管理的过程中，我们同时达到了许多管理方面的目的，比如员工参 与管理：员工通过参与设定自己的工作计划和目标而具有自我价值实现的感觉； 组织目标的统一，即通过自上而下的分解目标，避免员工目标偏离组织目标； 一年中多次的评估及奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标按时完 成。以上都是为了提高组织或团队的效率，保证组织目标实施。因此，在企业 的人力资源管理这个有机系统中，绩效管理占据着核心的地位，发挥着及其重 要的作用。 第二、战略目的。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠 组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实 现。 在绩效管理体系的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织或团 队的整体绩效，从而实现组织的战略目标。一个企业要想获得成功，必须建立 一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。绩效管理将企业的战略目标分 配给各个业务单元，并分配到每个岗位，而岗位职责最终正是由员工来实现。： 因此，通过对每个员工的绩效进行管理和提高，从而提高企业整体的绩效，使 得企业的生产力和产值也随之提高，进而获得竞争优势。 ： 由此可见，绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，是实现组织战略 目标、培养组织核心竞争力的重要手段。 第三、沟通目的。绩效管理改变了从前纯粹的自上而下发布命令及检查成 果的做法，要求管理者与员工双方定期就其工作行为与结果进行沟通、反馈、： 评判、辅导，管理者要对员工的职业能力进行培训、开发，并对其职业发展进 行辅导和激励，客观上为管理者与员工之间提供了一个十分实用的沟通平台。 第四、开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工在工作中存在的不 足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使其能够更加高效地完成工作。当 某一位员工的工作完成情况未能达到预期的水平时，绩效管理就应该试图改善 他的绩效。然而，绩效管理体系并非仅仅是要指出员工绩效不好的方面，同时 3 1 前言 还要找出引起这种绩效不佳的原因所在，这样才能更有效地提高员工的知识、 素质和技能，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 焊接公司作为一个由老国有企业的一个分厂改制而成的焊接公司，管理体 系一直沿用旧的企业的管理模式，存在管理模式粗放，运营成本偏高，经济运 行质量差，管理方法落后等一系列矛盾和问题，当前各方面的问题已经凸显。 不科学的考核制度使得生产管理人员把注意力集中在如何避免犯“规”被罚， 而不再关注如何提高工作效率。这种现象在生产管理里人员中体现的尤为明显。 作为生产管理者中的一员，如何让生产管理人员发挥就更多的主管能动性，在 现阶段的工作显得尤为重要。笔者写本论文的目的在于以下几个方面： ( 1 ) 分析焊接公司针对生产管理人员绩效管理的现状，找出其存在的关键 问题。 ( 2 ) 对于发现的问题和不足，集合相关的绩效考核理论，对不足之处逐条 进行深入的理论研究。 ( 3 ) 根据分析的结果，结合焊接公司的实际情况，选择适合焊接公司生产管 理人员的绩效评价方法，提出新的生产管理人员绩效考核体系。 ( 4 ) 在焊接公司生产管理人员中推广新的绩效考核体系。 ( 5 ) 通过对焊接公司基于新的绩效管理体系实施，优化公司的战略管理和 绩效管理，整合焊接公司的生产管理人员执行力，提高员工的绩效管理满意度 和工作积极性，提升焊接公司在中国同行业整体实力，并对实施效果进行总结。 1 3 论文的思路与结构 公司绩效管理是由：制定绩效指标、绩效沟通、绩效评价与绩效反馈四部 分组成的一个动态循环系统，是一个完善的管理流程。口3 本文首先分析焊接公司 生产管理人员绩效管理的各个环节，找出其中的不足；对现有生产管理人员绩 效考核不足之处运用相关理论进行逐条分析；结合绩效管理理论，提出套适 合焊接公司发展的绩效管理体系，优化原有绩效考核体系绩效优化；在焊接公 司生产管理人员中推行新的绩效体系；最后，验证的绩效体系的效果。论文总 体框架见图1 1 所示。 4 1 前言 ( 前言 ) 文二， 焊接公司绩效考核现状调查 上上 绩效管理现状绩效存在的问题 _ 弋夕 原绩效存在问题原因分析 上上 结合绩效管理理论对不i 足之处进行分析 提出改善意见 _ j 之乡 焊接公司绩效管理体系的完善设计 上上j 续效管理指标绩效管理流程企业绩效指标 体系优化设计的优化设计体系的确定 lli i ； 弋7 新绩效管理体系的实施 工0上上 r 头胞过程的li 须效管理结il 万莱买施效 万秉买施注1 管理il 果的应用i果分析意事项 _ 弋夕 对新的绩效实施效果进行总结 图1 1 论文总体框架 本文从如何提升焊接公司的绩效管理的角度出发，通过对焊接公司目前绩 效管理现状分析，找出问题和产生问题的原因，根据现有的绩效管理和绩效考 核模型，结合企业自身的特点设计绩效管理体系，把企业目前状况和战略目标 相结合，绩效管理理论同实际模型相结合，制定出一套适合企业发展的绩效管 理体系方案。h 3 论文的主要研究思路如下：第一部分为绪论，提出论文选题的背 景及研究的目的和意义；第二部分为分析现有生产管理人员绩效，初步找出其 不足之处；第三部分运用相关绩效考核管理理论，对不足之处进行逐条分析； 第四部分针对不足之处，提出改善措施，进而制定出适合焊接公司生产管理人 5 1 前言 员实际情况的绩效管理体系；第五部分在所有生产管理人员中推广新绩效考核 体系；第六部分对新的绩效考核体系实施效果进行总结。 6 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 2 1 焊接公司概述 为了保持和提高公司壳体制造核心技术及综合竞争实力，充分利用和发挥 现有资源和专业技术优势，经与董事会审议，同意公司出资3 0 0 0 万元设立”平 项山平高电气焊接有限公司”( 以下简称为焊接公司) ，旨在把壳体制造作为一 个独立的产业来发展，彻底满足公司内部需求，并为其他相关企业提供产品和 服务，使之成为公司新的利润增长点。 焊接公司拟注册资本3 0 0 0 万元，为平高电气全资子公司，主要为公司及相 关企业提供1 1 0 k v 1 1 0 0 k v g i s 、g c b 等开关设备的铝壳体、铁壳体、导体、框 架类钣金件、机加工件、焊接零件制造和销售，提供涂装、气密性试验、无损 探伤等劳务服务。以主要产品壳体为例，在现有资源整合后，2 0 0 9 年年底达到 月产铝壳体3 0 0 0 个，年产值1 8 亿，2 0 1 0 年年底达到月产铝壳体4 0 0 0 个，年产 值2 4 亿：2 0 1 1 年年底达到月产铝壳体5 0 0 0 个，年产值3 亿。 焊接公司目前共有员工4 8 9 名，其中二线管理及辅助人员1 1 0 人，一线生 产人员3 7 5 人。其中从事吊车、叉车、压力容器等特种设备操作人员1 0 0 人( 含 吊车、叉车、检漏作业、供气站、局域吊车操作人员) 。 焊接公司现有技术科、生产科、办公室、质管科、综合科四个管理科室， 4 1 个班组，其中生产一线班组3 3 个，二线辅助及管理科室( 班组) 1 4 个。其 中生产管理人员2 2 人。细化岗位有生产科长、生产副科长、总计划员、计划员、 车间主任、车间副主任、外调等。具体分工机隶属关系如下： 图2 1 焊接公司生产管理人员机构图 7 ， 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 2 2 焊接公司绩效管理现状的调查分析 2 2 1 焊接公司现有绩效考核内容分析 焊接公司( 原冷作厂) 的绩效考核工作虽然已经开展了几年，但完整科学 的绩效管理体系一直未能建立起来。其中对生产管理人员的绩效考核更加泛泛， 指标空洞，可操作性差。在以前对生产管理人员的绩效考核中，主要是采取了 定量考核和定性考核相结合的办法。 在定量考核中，采用百分制，把当月实际完成销售收入与上级部门下达的 销售任务指标对比，得出的百分数为所有生产管理人员的当月得分基数。根据 各个岗位的重要度不同，设置不同的岗位系数。悔。最终得分为基数与系数的积为 最终考核分数。其中定量考核权重占5 0 。 定量得分= 实际完成产值计划产值x 岗位系数x1 0 0 定性考核内容包括：工作态度、日常考勤、业务技能、日常工作、团队协 作等内容，定性考核占整个考核体系的5 0 。 表2 1 岗位系数表 岗位科长副科长总计划计划员车间主任副主任 岗位系数 1 2 1 1 1 1 0 8 1 o0 9 下面焊接公司生产科计划员绩效考核办法为例进行说明： 表2 2 焊接公司计划员2 0 0 9 年1 0 月绩效考核表 姓名：郭向红职位：计划员考评结果权重总得分 实际完成产值2 2 5 7 万元 定量考核计划完成产值 2 4 0 0 万元 9 45 0 岗位系数：0 8 1 - 工作态度端正，服从领导指挥； 2 按时上下班，无迟到早退； 9 4 5 3 业务技能熟练，积极学习新事物； 定性考核4 善于与人沟通交流： 9 55 0 5 工作做到日清日结； 6 积极参与团队协作； 下面将对现有绩效考核模式进行分析，初步判断出其不足之处。 8 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 第一、通过分析岗位系数表可以看出，设定岗位系数的办法是不合理的。 设定岗位系数的办法并不能直接的判断出一个人的工作好与坏，这种方式会打 消系数比较低的岗位人员的工作积极性。因为，对于有些岗位即使他的工作做 的再完美，他也不会得到满分，比如计划员岗位和车间副主任岗位。同时，这 种设定绩效系数的方式，无法定量判断出同岗位不同人员的贡献差异，只能从 定性的评价中有所区分。并且定性的评价中往往掺杂的感情因素比较多，更加 无法准确的判断一个人的实际贡献情况。 第二、在定量部分的设置中，所有人员都依赖于完成的当月产值，存在严 重的平均主义，无法区分出个体的贡献大小。哺1 这种评价方式中，对工作表现较 差的人员给掩盖掉了，不能做出应有的考核，对工作优秀的人员也没有得到应 有的奖赏。时间长了，员工的工作积极性将受到严重的打击。 第三、在定量考核中，定量指标过于单一。各种岗位的关键绩效指标没有 区分。比如车间主任还应改有准点完工率、现场管理、安全管理、质量管理等 关键指标都没有体现。存在严重后果的考核笼统、单一的现象。以为岗位的不 同，相应的关键绩效指标也是有区别的，这些在现有的绩效考核体现中多没有 体现。 第四、分析现有绩效考核方式还会发现，定量指标和定性指标的设置比例 不合理。定性指标所占5 0 ，所占比例过大，最为关键的定性考核指标所占比例 过小。由于定性考核受人的主观意识影响比较多，如果定性评价比例过大，将 很难对一个员工做出客观公正的评价。n 3 当一个评价体系受主观意识影响比较多 得时候，最后产生的效果往往事与愿违，有胜于无。 第五、在实际的操作的过程中，缺少有效的绩效考核沟通和反馈机制。目 标的制定之初，很多人不知道自己的具体完成目标，并且再评分结束后，也没 有及时对被考评人员进行面谈。造成的结果是，员工不知道因何被考核，今后 如何去改善。同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价；即使对行为表 现的评价一致，行为背后深层次的原因不同的人掌握的信息也是不一样的。管 理人员对员工的评估只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持 有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否， 都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表 现达成一致看法是非常重要的。埔3 为了验证原有绩效考核模式中存在的种种问题，下面笔者将展开一个专项 9 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 调查。通过问卷调查的方式，在所有生产管理人员中展开调查。 2 2 2 关于现有绩效问题的问卷调查 作者于2 0 1 0 年1 月份，对焊接公司生产管理人员总计2 2 人就关于现有的 绩效管理工作进行了一次问卷调查。本次问卷调查的目的在于了解公司目前绩 效管理工作实施的现状以及员工对绩效管理工作的看法，进一步验证作者在现 有绩效考核模型中发现的问题。征集大家的意见和建议，进一步挖掘目前绩效 管理工作存在的问题，以便为进一步完善焊接公司的绩效管理体系提供重要的 参考依据。问卷调查表以纸张形式总计2 1 份，下发到每个相关人员手中，第二 日全部回收完。问卷回收率1 0 0 。调查问卷件下表： 表2 3 焊接公司绩效现状调查表 焊接公司绩效管理状况调查表 1 、您对公司的绩效考核管理制度的了解程度如何? a 、非常了解b 、基本了解，但不全面 c 、就是填写自评分数，进行月总结，后续工作如何进行不太清楚 2 、您是否赞同“公司现有绩效考核中岗位系数设置科学合理”的说法? a 、完全赞同b 、赞同c 、无法评价d 、反对e 、完全反对 3 、您是含贾同“公司绩效考核在进行人事决策时绩效考评结果发猝 r 重要作用”的说法? a 、完全赞同b 、赞同c 、无法评价 d 、反对 e 、完全反对 4 、您是否赞同“现有绩效考核中量化指标设定全面合理”的说法? a 、完全赞同b 、赞同c 、无法评价d 、反对e 、完全反对 5 、您是否赞同“绩效管理中上级考评对我更好的进行具体工作的开展很有帮助”的说法? a 、完全赞同b 、赞同c 、无法评价d 、反对e 、完全反对 6 、您是否赞同“考核结果进行充分的诊断、辅导及面谈反馈”的说法? a 、完全赞同b 、赞同c 、无法评价d 、反对e 、完全反对 7 、您是否赞同“公司现有考核制度中根据岗位差异设定了具体的考核项目”的说法? a 、完全赞同b 、赞同 c 、无法评价d 、反对e 、完全反对 8 、您是否赞“同现行考核体系中界定考核内容前进行了充分的沟通”的说法? a 、完全赞同b 、赞同c 、无法评价d 、反对e 、完全反对 9 、您认为现有考核机制中，定量考核与定性考核的比例设置是否合理? a 、完全赞同b 、赞同 c 、无法评价 d 、反对 e 、完全反对 1 0 、您认为现行绩效考核的缺点有哪些： a 、组内员工碍于人际关系，不能表达出自己的真实看法 b 、组内员工有的并不在同一个地方工作，不了解自己或别人的工作情况 c 、了解自己工作情况的上下道工序的同事没有参加到考评会中，致使考评不公平 d 、考评过程中组员的交流欠缺，沟通的目的没有达到 e 、绩效考核的时间安排不合理 f 、绩效考核的效率不高 1 0 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 g 、其他 11 、您认为现行考核制度的实施过程中，哪些环节需要进一步加强： a ：考核管理制度的培训 b ：考核评分的公正性 c ：评分数据统计后需要公示 d ：绩效面谈( 上级的面谈技巧，下级的主动性、参与性，双方沟通信息的流畅及效果 e ：考核申诉渠道畅通( 对于绩效考评中有异议，可随时向有关领导或部门进行申诉) f ：表彰奖励 ( 对于有突出贡献者，可进一步予以物质或精神奖励) 通过问卷统计发现，以下几个问题是比较突出的，进一步验证了前期分析 的几项不足，下面将存在的关键问题统计结果进行汇总： 1 、在绩效考核中，设置岗位系数不合理 通过调查表统计可以看出，大家对在绩效考核中设置岗位系数是非常不认 可的。笔者认为，岗位系数应该出现在薪酬体系类而不应该出现在绩效考核中。 根据岗位重要度不同，在薪酬体系中可以进行区分。旧3 绩效是考核一个人在他所 从事的岗位工作好坏的一个评价，根据设定的考核项目达成效果的评价。如果， 绩效评价比较高，说明他在此岗位工作比较努力；如果绩效评价比较低，说明 他在此岗位上需要改善提高。如果在绩效体系中就直接引入了岗位系数，就是 与薪酬体系搞混淆了。 图2 2 对“公司现有绩效考核中岗位系数设置科学合理”的说法是否满意 2 、量化考核指标单一，指标设定不全面 焊接公司目前将当月的生产产值完成情况作为量化考核的重要指标，没有 考虑到具体岗位量化的问题。由于每月所接合同的不均衡性，经常出现铝壳体 生产线非常繁忙而钢壳体生产线生产任务不饱满的情况发生。这种考核方式存 在着严重的平均主义原则，在没有充分考虑具体岗位工作的难易程度和工作量 的情况下，势必会挫伤多付出劳动的人的积极性，也会使贡献比较小的车间岗 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 位坐享其成。长此以往，将使绩效考核工作陷入空谈中。没有考虑具体岗位的 关键绩效指标，对所有岗位实行统一的量化指标是非常不合理的，这项指标急 需做出调整。 b _ 二二：_ 一 废 a 1 ! ，! ，- - i ：蕊 很不满意被不满意 感觉一般比较满意完全满意 图2 3 对“现有考核体系对具体岗位量化准确全面”的说法是否满意 3 、定量指标与定性指标比例不合理 员工绩效考核表中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少， 加大了考核的随意性；现有考核体系难以反映职工的绩效差异，考核结果争议 大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和 鞭策作用。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出 其关键点，体现出不同特征。但在实践中，焊接公司设计的考核指标、评价标 准，没有考虑以上因素。 j t j 蔓 ，套? 广1 一 薅j4 1 。l k 一3 l 一 ： 很不满意较不满意 感觉一般 比较满意完全满意 图2 4 对“现有考核定量与定性评价分配比例比较合理”的说法是否满意 4 、界定考核内容没有充分沟通 在界定生产任务的前期，没有及时的与相应人员进行充分的沟通，很多被 调查者反馈，根本不知道他的考核内容是什么。即使知道的人也只是了解大概 内容，只是知道与当月的产值有关，并不知道具体的生产任务是多少，更不知 道为了完成既定目标，我要做到哪一步才能过将绩效部分拿到手。目前界定考 核内容的描述都是整体的工作要求，而不能具体到某个岗位的要求，并且这种 1 2 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 描述很少包括具体的目标。3 例如，所有有的车间主任的要求可能都是一致的， 即完成当月的生产任务，没有具体到每个车间主任针对完成当月的生产任务所 承担责与目标。 很不满意 较不满意 感觉一般 比较满意完全满意 图2 5 对“界定考核内容前进行充分沟通”说法是否满意 5 、为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈 将绩效考核等同于绩效管理是焊接公司比较普遍的一种误解，简单也认为 绩效考核就是绩效管理的全部内容。绩效管理是管理者与被管理者持续的双向 沟通的过程，在这个过程中，管理者与被管理者就绩效目标达成一致意见，并 以此为目标导向，进行持续的双向沟通并最终达到预期的结果的过程。 如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效的沟通，就忽略了 过程的管理与控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就会在考核者与被考核者之间 设置一些障碍，偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理目的迷失，起不到提 高员工工作绩效的作用。 由于在考核过程中缺乏绩效辅导和反馈环节，使得员工无法知晓自己工作 中的不足或需要改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质利益，难以有针对 性地提高自己的工作技能和知识水平。这种以结果论英雄的考核办法，无法提 高企业长远绩效和员工能力的提高，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归 属感。 1 3 2 焊接公司绩效管理体系现状分析 图2 6 对“绩效考核进行了系统的诊断与分析，并且有相应的辅导”的说法是否满意 1 4 3 绩效分析及理论研究 3 绩效分析及理论研究 通过对原有绩效体系分析，其不足之处主要可以分为两大类：第一、绩效 考核在应用过程中存在诸多问题，没有达到预期的效果。第二、绩效指标的设 定不够科学与完善；下面就这两大类问题进行逐一梳理分析，寻求初步的解决 办法。 3 1 绩效体系实施过程的完善 3 1 1 绩效管理的实施与管理 要保证绩效管理的成功实施首先要建立强有力的组织机构，执行机构，然 后在管理方面要做到以下几点： 第一、绩效管理概念的普及 毕竟，对许多人来讲，绩效管理还是一个新事物，包括h r 经理在内的管理 层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要解决，还有许多观念和 方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最有效的办法就是学习。 不仅是h r 经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下 学习，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业，而不 是h r 经理一个人的单打独斗。 第二、内部培训 在经理们基本掌握了绩效管理的理论、方法和技巧