（会计学专业论文）面向并购的企业文化测量研究.pdf

中文摘要 摘要：随着企业并购的规模和范围不断扩大，跨国并购带来的文化差异使得并购 整合更加复杂和艰难。本文针对并购中的文化整合问题，运用文化测量的方法为 涉及并购的企业进行企业文化诊断，力求为并购提供事前文化测量方法，使双方 明确各自文化特征以及完成顺利整合需要努力的地方，使并购后的整合更加顺畅。 企业文化作为并购过程中的“摩擦系数”，往往是并购失败的主要原因。本文从 并购与企业文化的关系入手，分析与并购相关的企业文化因素。本文主要运用案 例分析的方法，选取典型的并购事例进行分析，并采取了文化测量调查表的方法， 对照测量表的每个维度和指标，对并购双方的企业文化进行测量，并比较双方的 测量结果，以得出结论。 在文献综述中，本文研究了企业文化的含义及特征，企业文化对并购的影响， 以及企业文化的分类与测量等理论。根据多名学者的研究结果，从并购后文化整 合的角度分析，本文力图找出企业文化中的哪些因素对并购整合会产生影响。通 过研究发现，企业文化中影响并购的主要因素有4 个：领导行为因素、员工行为 因素、团队精神、战略选择。这4 个因素构成了与并购相关的企业文化维度。在 每个维度下又可细分为若干个指标。领导行为因素包括5 个指标：领导者的重视 程度、并购经验与整合能力、沟通能力、个人魅力、适当集权。员工行为因素包 括4 个指标：员工在并购文化整合中的心态反应、员工对高层领导人的信任与认 可、员工对新企业的未来预测、员工对原来企业的心理契约强度。团队精神包括 团队导向、员工参与企业决策的程度2 个指标。战略选择维度下的指标为：选择 并购为企业扩张的方式。经过筛选，在案例中测量其中1 2 个指标的分值。 运用面向并购的企业文化测量量表对并购双方的企业文化特征进行测量，并 将双方文化测量结果进行比较，根据双方文化特征是否符合并购整合难度小的情 况赋予分值1 或0 ，按照平均权重加权得到文化整合系数。通过计算该系数接近于 1 的程度来判断并购后的文化整合的难易。 案例分析中，本文选取上海汽车工业( 集团) 总公司并购韩国双龙公司的案 例，分别从上述4 个维度、1 2 个指标测量并购双方的企业文化特征，然后对照比 较。通过比较发现，上汽集团和双龙公司在大多数方面都不符合并购整合难度小 的情况。文化整合难度系数较小，上汽集团和双龙公司并购整合难度较大。 关键词：企业文化；并购整合；企业文化测量 分类号： 图4 幅，表9 个，参考文献4 3 篇。 e 塞銮通态堂亟堂位途塞 一 垦墨! b ! a b s t r a c t a b s l 量t a c i ： w i t ht h ee x p a n s i o no f m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ，c u l t u r ed i f f e r e n c em a k e st h ei n t e g r a t i o n o fm e r g e rh a r d e r a i m i n ga ts o l v i n gt h ep r o b l e mo fc u l t u r ei n t e g r a t i o n ，t h i sp a p e rt e s t s t h ef e a t u r e so fc o r p o r a t eb ym e a s u r e m e n tm e t h o d , a n dw i s h e st h ep r e - m e r g e rc u l t u r e m e a s u r e m e n tw i l lg e tt h ei n t e g r a t i o nm u c hm o r es m o o t h c o r p o r a t ec u l t u r ei st h ef r i c t i o nc o e f f i c i e n to fm e r g e ri n t e g r a t i o n ，a n da l s ot h em a i n r e a s o no ff a i l u r em e r g e r t h i sp a p e rs t a r t sf r o mt h ec o n n e c t i o nb e t w e e nm e r g e ra n d c o r p o r a t ec u l t u r e ，a n da n a l y z e ss p e c i f i cc u l t u r ef e a t u r e st h a tr e l a t e dw i t hm e r g e ri s s u e u s i n gc a s es t u d ym e t h o dm a i n l y , t h i st h e s i sa n a l y z e dt y p i c a lm e r g e rc a s ea n dm e a s u r e d t h ec o r p o r a t ec u l t u r es e p a r a t e l y b yc o m p a r i n ge a c hi n d i c a t o ro fm e a s u r e m e n t q u e s t i o n n a i r ea n dt h et r u t ho fc o m p a n y , t h ep a p e rc o n c l u d et h ed i f f e r e n tc u l t u r ef e a t u r e o ft w op a r t so f m e r g e r i nl i t e r a t u r er e v i e w , t h ep a p e rs t u d i e st h ed e f i n i t i o na n dc h a r a c t e r so f c o r p o r a t ec u l t u r e , t h ec u l t u r ei n f l u e n c eo nm e r g e r , a n dc o r p o r a t ec u l t u r ec l a s s i f i c a t i o na n dm e a s u r e m e n t t h e o r y a f t e rs u m m a r i z i n gc o r p o r a t ec u l t u r ec l a s s i f i c a t i o na n dm e a s u r e m e n tt h e o r y , t h i s p a p e rb r i n g su pt h ec o n n o t a t i o no fc o r p o r a t ec u l t u r e b a s e do ns t u d yr e s u l t so fs c h o l a r s ， i nt e r m so fm e r g e ri n t e g r a t i o n ，t h i sp a p e ra i m sa t f i n d i n gt h ec u l t u r e f e a t u r et h a t i n f l u e n c i n gt h em e 略e rp e r f o r m a n c e t h et h e s i sf i n d st h a tt h e r ea r ef o u rf e a t u r e st h a t i n f l u e n c i n gt h em e r g e rp e r f o r m a n c e ：l e a d e r s h i pp e r f o r m a n c e ，s t u f fp e r f o r m a n c e ， t e a m w o r ks p i r i t ，s t r a t e g ys e l e c t i o n t h e s ef o u rf e a t u r e sc o n s i s to ft h ec o r p o r a t ec u l t u r ef r a m e w o r k a n dt h e r ea r es e v e r a l i n d i c a t o r s i nt h e f r a m e w o r k l e a d e r s h i pp e r f o r m a n c ei sc o m p o s e do f1 ) a t t a c h i m p o r t a n c e t ot h em e r g e r i s s u e ，2 ) e x p e r i e n c ea n dc a p a b i l i t y o fm e r g e r , 3 ) c o m m u n i c a t i o n ，4 ) p e r s o n a lf a s c i n a t i o n ，5 ) a p p r o p r i a t ec e n t r a l i z a t i o no fp o w e r s t u f f p e r f o r m a n c ei sc o m p o s e do f1 ) t h ef e e l i n gi nt h em e r g e ri n t e g r a t i o n ，2 ) t r u s to f a d v a n c e dm a n a g e m e n t ，3 ) p r e d i c t i o no ft h en e w e n t i t ya n d4 ) p s y c h o l o g i c a lb o n do f o r i g i n a lc o m p a n y t e a m w o r ks p i r i ti sc o m p o s e do f1 ) t e a m w o r ko r i e n t a t i o na n d2 ) s t u f f i n v o l v e m e n ti nc o m p a n yd e c i s i o nm a k i n g s t r a t e g ys e l e c t i o ni sc o m p o s e do fw h e t h e r w i l lc h o o s em e r g e ra sm e t h o do fc o m p a n y e x p a n s i o n i nt h ec a s es t u d y , t h ep a p e rs e l e c t e dt h em e r g e ri s s u eb e t w e e ns h a n g h a ia u t o m o b i l e i n d u s t r yc o m p a n y ( s a i c ) a n ds s a n gy o n gm o t o rc o m p a n y ( s y m c ) ，a n da n a l y z e d j 匕塞交通太堂亟堂焦i 金塞娶墨! 壁! f r o mt h e4f e a t u r e sa n d12i n d i c a t o r s b yc o m p a r i s o n ，t h ep a p e rf i n d st h a tt h e r ea r es o m a n yd i f f e r e n c e sb e t w e e ns a i ca n ds y m c i nt h e12i n d i c a t o r s ，m a i n l yd i f f e r e n c e s a r el e a d e r s h i pp e r f o r m a n c ea n ds t u f fp e r f o r m a n c e ；i ti sp e o p l et h a tm a k et h em e r g e r i n t e g r a t i o nh a r d e r o nt h eo n eh a n d ，i ti sb e c a u s eo f n a t i o nc u l t u r eb a c k g r o u n d ，o i lt h e o t h e rh a n d ，i ti sb e c a u s ei n a p p r o p r i a t eh a n d l eo fm e r g e ri n t e g r a t i o n 啦sp a p e rw i s h e s t op r o v i d et h et o o lf o rc u l t u r em e a s u r e m e n ta n dt e s tt h em a i nd i f f e r e n c eb e t w e e nt h e t w op a r t s ，a n dr e d u c e sc u l t u r es h o c ki nm e r g e ri n t e g r a t i o n k e y w o r d s ： c o r p o r a t ec u l t u r e ； a f t e r - m e r g e ri n t e g r a t i o n ；c o r p o r a t e c u l t u r e m e a s u r e m e n t c i a s s n 0 ： v 图表目录 图1 根据企业行为方式的企业文化分类1 2 表lh a r r i s o n 提出的企业文化类型14 图2 竞争性价值模型1 6 表2d e n i s o n 组织文化调查问卷2 1 表3 企业文化内涵因素2 3 表4 面向并购的企业文化测量量表2 5 表5 领导行为因素指标测量2 6 表6 并购整合难度小的得分情况2 8 图3 上汽集团业务结构图3 1 图4 上汽集团品牌结构图3 1 表7 上汽集团企业文化特征测量4 0 表8 双龙公司企业文化测量4 4 表9 并购双方企业文化差异比较4 5 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：马饫舒导师签名： f 乜和、易 签字日期：枷孑年6 月f 日签字同期：觚留年月，日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：狱荷 签字日期： 如呼年月， 日 5 2 致谢 两年研究生学习时光犹如白驹过隙，成为了我人生中美丽的记忆。毕业论文 是我知识积累的最终体现，凝聚了导师和我的一番心血。本论文的工作是在我的 导师张秋生教授的悉心指导下完成的，张秋生教授严谨的治学态度和科学的工作 方法给了我极大的帮助和影响，在此衷心感谢两年来张秋生老师对我的关心和指 导。张秋生教授悉心指导我完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予 了我很大的关怀，并且在我困惑的时候给与了我很多有益的指导，这些都使我受 益终生，在此向张秋生老师表示衷心的谢意。 在实验室工作及撰写论文期间，张金鑫老师、周绍妮副教授、崔永梅副教授 和胡杰武老师对于我的科研工作给予了积极的指导，谢继刚博士后、叶广辉师姐、 刘岩师姐、田飞师兄、秦耀林师兄和张优同学对我的论文写作提出了许多的宝贵 意见，在此表示衷心的感谢。 还要感谢会计系的其他领导和老师们为我提供了良好的学习环境，感谢我的 同学和朋友，在我困难的时候给与我无私的帮助，感谢父母对我的支持。 序 并购事件的成功与失败在很大程度上由并购整合的效果决定，并购整合中的 文化整合是其中的关键步骤。企业文化是企业经营与发展的内在动力，是隐性的， 同时又是难以改变的。具有不同企业文化的企业并购时会遇到很多问题，如何在 并购之前准确的理解双方的文化特征，有针对性的进行文化整合工作，是本论文 力图解决的问题。 随着技术的进步、资本的扩张和全球化的推进，全球的并购活动经历了六次 浪潮，从第一次的横向并购到第六次的网络经济并购，一次比一次规模和影响力 都更大。并购总是最激动人心的事件，它能够在短时间内为企业吸收巨额资产， 使企业的市场份额扩大数倍，使企业的知名度迅速提高。但是同时，并购是有风 险的，众多的案例和调查研究都证实，并购失败的机率非常大。无论是企业家还 是学者都希望能够很好的控制并购结果，使并购能真正地为企业创造价值。并购 是否创造价值这一问题的答案，没有一致性的结论，但是如果并购整合不成功， 并购必然摧毁价值。并购的整合不仅包括战略层面的整合、技术层面的整合，还 包括企业文化的整合。现在越来越多的案例说明文化整合的成败很大程度上决定 了整个并购交易的成败。并购事件还会持续的发生，并购的成功率有待进一步提 高，不仅需要选择适合的并购对象和并购时机，而且应当从并购意向谈判时就开 始进行企业文化的调查和企业文化类型的诊断。越早开始进行文化测量并开始关 于文化的整合，并购成功地可能性就越大。 文化测量是诊断企业文化特征的一种方法，通过调查表的形式，对企业文化 的不同方面进行定性或定量的测量，以判断该企业文化的优势与劣势。本文从企 业文化入手，分析企业文化的形成和特点，以及企业文化与并购的关系及对并购 整合的影响。在综述现有企业文化分类的基础上，找出与并购相关的企业文化因 素。依据文化测量理论，从与并购相关的各维度和指标测量企业文化是进行企业 文化诊断的有效方法，测量结果反映了并购交易中企业文化的特征。具有不同文 化特征的企业，并购匹配的程度不同，应采用的并购整合的方式也不同，本文力 求通过文化测量体现并购双方的文化特征，希望在并购交易完成前为企业提供文 化测量结果，以指导并购后的企业文化整合。 1 引言 1 1研究背景 并购活动包括三个阶段：并购战略的选择、并购评估与实施、并购整合。在 这三个阶段中，并购后的整合是并购能否成功的关键。而并购目标的选择却是并 购能否成功的基础，只有选择了适宜的并购目标，才会引导企业走上成功的并购 之路。在进行并购目标筛选时，决策者重点关注的是并购双方战略的互补性、业 务的相关性以及文化、管理、人事、财务整合的可融性等几方面，如果涉及跨国 并购，还应到考虑并购目标国的政治、法律、经济、科技、文化等因素。在列举 出的这些因素中，文化是必不可少的，对于双方文化的测量对并购活动具有决定 性的意义。 对于企业文化的研究，从日本企业的崛起开始引人关注。2 0 世纪7 0 年代末8 0 年代初，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，日本企业在国际 上的各个市场中一路高歌猛进，而欧美企业却节节败退，欧美大量的专家、学者 和企业家感到很困惑，他们纷纷到日本考察、研究，探索日本成功的奥秘。经研 究发现其成功的关键与欧美长期以来倡导的理性主义正好相反，文化才是制胜的 关键。因此，很多学者纷纷著书表达这一观点，其中大内的z 理论、迪尔和肯 尼迪的企业文化和p e t e r s & w a t e r m a n 的追求卓越等一批著作的出版，掀起 了企业文化研究的热潮。2 0 世纪9 0 年代，随着企业文化的普及，企业逐渐意识到 规范的组织文化对其发展的重要意义，并以企业文化为基础来塑造企业形象。因 此，组织文化研究在八十年代理论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化 研究方面迅猛发展，出现了三个走向：理论研究的深入探讨；企业文化与企业经 营业绩的研究；企业文化测量、评估、诊断研究。企业文化的理论研究是2 0 世纪 末企业文化研究的主要内容，j o h nk o t t e r 和j a m e sh e s k e t t 的企业文化与经营业绩 一书堪称第2 个走向的精华。然而，日前这两个走向已趋饱和，人们开始将更多的 精力投入到企业文化测量、评估、诊断的研究上来，注重从案例与实证的角度研 究企业文化。 对于企业文化的研究在并购领域也得到了足够的重视，j e m i s o n & s i t k i n ( 1 9 8 6 ) 和c a r t w r i g h t & c o o p e r ( 1 9 9 3 ) 先后提出了文化匹配和文化兼容的概念，文化匹配程 度越高，整合所经历的麻烦也会越少。贯穿整个并购过程的尽职调查的重要工作， 就是调查分析并购双方的企业文化是否匹配，以此来确定并购整合的方法。企业 并购后的文化整合是以明确并购双方的企业文化特征和差异为起点的，并购双方 的文化诊断和测量是企业文化特征确定的依据。 1 2 研究意义 在当今世界经济舞台上，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广 泛关注。但是纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。据统计，在过去 2 0 年里，国际上大的企业并购案例中，6 5 没有获得预期的协同效应和财务回报。 被并购公司往往成为包袱，将并购公司原有优良经营业绩拖垮，甚至被并购公司 重新从母公司中分离出去，例如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司剥离。美国默 瑟管理咨询公司对3 0 0 多次企业并购进行了调查，结论是大约2 3 的公司并购以失败 而告终。 那么主要是什么原因致使大多数的并购活动失败呢? 研究发现，并购合约签订 后，在管理制度、经营业务与组织文化等方面，并购公司缺乏协调解决并购双方 间差异与冲突的整合措施，是造成并购战略失败与并购后经营业绩不佳的主要原 因。 c 罗伯特鲍威尔曾说：“从长远角度，我可以指出：是不相容的企业文化而不 是别的什么东西使得好的企业战略遭到了破坏。并购无论是对企业还是对个人， 都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及其他由此带来的变化，都会导 致企业管理层和普通员工的担忧、焦虑和紧张。员工们会发现曾经受到认可的行 为在新的公司中，可能会受到截然相反的评价，衡量的尺度完全不一样了。当被 并购方的原来任职者意识到他们的企业价值观和行为方式遭到否定时，就会采取 抵制的态度。当工作准则变得模糊起来， 冲突就开始了。人们先是感到无所适从， 新旧经营方式出现不一致的时候，文化 然后是失望，后来便是抵制变革。 本论文研究整合了企业文化分类理论和企业文化测量理论，创新之处在于从 并购的角度提出了企业文化测量量表，在文化内涵因素中提炼与并购相关的企业 文化维度和指标。最后以典型案例为例证，为并购双方测量文化的特征表现。 1 3研究方法 文化整合的重要性得到认同，人们也对文化整合的步骤和模式提出了各种意 见。文化整合的第一步是诊断并购双方的企业文化特征，需要判断并购双方对待 2 并购的态度是否有利于并购。诊断企业文化特征首先需要根据面向并购的企业文 化测量量表进行测量，从具体的指标得分中比较企业在某个方面的文化特征。 对于企业并购中的文化整合和企业文化的分类和测量，目前已有的研究成果 十分丰富，本文综合运用文献研究法、案例研究法和跨学科研究法。 1 3 1文献研究法 对目前业已存在的关于企业文化的概念、特点、形成过程，及企业文化分类 与测量等理论进行创造性的总结，指出其业已解决的和尚待探究的命题。通过总 结理论中相同之处，提炼与并购相关的企业文化维度和指标。 1 3 2案例研究法 在国内外相关领域研究成果的收集和观点提炼的基础上，对典型案例进行深 入分析，对案例涉及到的各企业进行研究，运用文化测量量表，从并购的视角判 断其文化特征。相比于其它研究方法，案例研究方法主要有以下优势：其一，案 例研究的结果能被更多的读者所接受，给读者以身临其境的现实感，而不局限于 学术研究圈。其二，案例研究为其它类似案例提供了易于理解的解释。其三，案 例研究有可能发现被传统的统计方法忽视的特殊现象。其四，案例研究适合于个 体研究者，而无需研究小组。 因此本文采用案例研究法，分析并购整合中的典型案例。 1 3 3跨学科研究法 关于企业文化的研究涉及到管理学、经济学、社会学、社会心理学、哲学、 伦理学、教育学、人类学等学科门类。其中，经济学关注人类经济行为的深层次 心理原因和类型，社会学关注社会结构及社会变迁对价值观的影响，社会心理学 则关注价值观的心理结构、过程、功能及其测量。面向并购的企业文化分类是研 究并购与文化的交叉问题，本文从多学科多角度选读文献，为解决企业并购整合 问题，创造性的从并购的角度分析企业文化的特征，提出面向并购的企业文化测 量量表。 3 2 企业文化理论综述 2 1 企业文化的概念和特点 关于企业文化定义的争论也一直是学术界争论的焦点之一。有关企业文化的 专著约有6 0 多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中。而关于企业文化的 定义至今已有2 0 0 多种表述。本文选取认可度较高的几种定义进行了解读。 2 1 1国外学者关于企业文化的定义 国外管理学界对企业文化的论述很多，先来看看四部被人们誉为“当今管理人 士必读的经典著作”对企业文化的阐述。 迪尔和肯尼迪( 1 9 8 9 ) 合著的企业文化现代企业的精神支柱中认为：企 业文化是由五个因素组成的系统。其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网 络是其四个必要因素，而企业环境则是“形成企业文化惟一的而且又是最大的影响 因素”。因此，理解企业文化的重要性，就是重视“运用价值观形成、塑造英雄人物、 明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其职工行为的一致性”。 美国麦肯锡管理咨询公司研究人员托马斯j 彼得斯、小罗伯特h 沃特曼( 1 9 8 5 ) 在成功之路美国最佳管理企业的经验一书中详细地阐明了超群出众的企 业所具有的八种文化品质。他们所说的企业文化，是指一个企业的共有价值观与 指导观念，是一种能使各个部分相互协调一致的传统，使给企业员工提供崇高的 意义和大展宏图机会的活动，是进行道德性的领导，等等。如该书译者所说：“作 者们还在书中一再提及一个我们较为陌生的概念和术语，即企业的文化：它与我 们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度综合的社会、国家或民族 的文化不尽相同，指的是一个企业独特的价值观、传统、习惯和作用。” 美国斯坦福大学商学院教授理查德帕斯卡尔、美国哈佛大学商学院教授安东 尼阿索斯( 1 9 8 4 ) 所著日本企业管理艺术一书援引著名美国管理学家彼得德鲁 克的观点，认为“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值 观、信仰、工具和语言的一种文化”。 美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院日裔教授、z 理论一书的作者威 廉大1 为( 1 9 8 4 ) 也许是较为明确、集中而完整地给出企业文化概念的第一人。他说： “一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观。 如进取性、守势、灵活性即确定活动意见和行动模式的价值观。经理们从雇 4 员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。” 此外，还有一些学者提出了对于企业文化的定义。 美国学者约翰一p 科特和詹姆斯l 赫斯克特( 1 9 9 7 ) 认为，企业文化是指“企业中 各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实 践”，是指“企业中一个分部的各个职能部门或地处不同环境的部门所拥有的那种共 通的文化现象”。 埃德加沙因认为：“从企业的各个层面上来说，文化就是根本的思维方式 企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种 思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以 使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思想方式去观察问题、思考 问题、感受事物。” 国外学者对企业文化的理解，至少在以下几点上是一致的： 1 企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，它强调要把企业建 成一种人人都有社会使命感和责任感的命运共同体。因此，那种忽视人、以物为 中心的企业管理方式，那种拒绝考虑人的使命感与责任感的纯客观、纯理性决策 模式，不能归于企业文化范畴。 2 企业文化的核心要素，也就是一个企业的基本概念和信仰，或者说是指导 职工和企业行为的哲学。价值观是企业兴旺发达的原动力。 3 企业文化的内涵中，既不包括厂房、设备、产品之类的物质性因素，也不 包括科学技术知识，更不包括行政性的、务必强制执行的规章制度，因而其含义 比较狭窄而专一。 国外“企业文化”概念的狭窄专一性，来源于这个概念本来是作为“同本的生产 率何以能超过美国( 或美国的生产率何以会落后于日本) ”这个问题的经验总结而得 出的。显然，美国的物质技术条件并不比日本差，科学技术水平也不比日本低， 规章制度的完整性和严密性更不比日本逊色，但是美国企业的生产率就是没有日 本那么高。因此，在美国人所写的许多著作中，重视人的作用的企业文化，恰恰 是作为设备、科学技术、规章制度的对立面出现的。例如，z 理论一书指出：“作 为一个国家，我们己经认识到技术的价值，也愿意采用科学方法对待技术，然而， 却从不重视人的作用。我们的政府拨出数以亿计的经费去研究电机、物理和天文 学的新技术。它支持复杂的经济思想的发展，却几乎没有拨出任何款项从事研究 如何管理，以及如何组织人从事生产工作，而这些只有通过对日本人的研究才能 学到。美国的生产率问题，依靠货币政策或在科研和建设上投入更多的资金是解 决不了的。只有当我们学会了某种管理方式，使得人们能够一起更有效地工作， 才能得到改善。” 5 2 1 2 国内学者关于企业文化的定义 企业文化从八十年代传入中国以来，国内学者对其也进行了积极的研究。他 们从不同的角度出发，给企业文化下了不同的定义，下面是国内学者对企业文化 下的一些定义。 企业文化是一种群体文化，是在一定的环境里，企业全体职工在劳动和生活 的长期过程中创造出来的物质成果和精神成果的表现。它包括企业环境、企业规 章制度、企业价值观、企业形象等。 广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭 义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准 则的综合( 姜学敏，1 9 8 0 ) 。 企业文化作为一种集团或组织文化，是企业文化共同体在一定的文化大背景 下，由共同体内部创新为主，外部文化刺激、输入为辅，内、外文化交互作用所 形成的多层次的复合体系。它以企业精神、公司灵魂为核心，以企业文化理念群、 企业价值准则、企业伦理道德、企业文化心态、企业亚文化为主要内容，以企业 物质文化、企业制度文化为支撑，以企业文化符码为外部记载、传播、输出工具， 融企业宗旨、行为规范、伦理体系、价值准则、习俗、信仰、制度规定为一体， 是企业赖以存在的精神支柱，是有形和无形的行为法典。 企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化，从形式上看是属于 人的思想范畴的概念，从内容上看是反映企业行为的价值理念，从性质上看是属 于付诸实践的价值理念，从属性上看是属于企业性质的价值理念，从作用上看是 属于规范企业行为的价值理念。 广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和； 狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，包括在企业中形成的 文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等( 刘光明，2 0 0 2 ) 。 企业文化是指在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本 企业特点的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构， 体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及 凝聚力( 花磊，2 0 0 0 ) 。 企业文化是社会文化一定程度上的缩影，是企业在建立和发展过程中逐步形 成并且日益稳定下来的文化积淀。企业文化应包括企业价值观、企业精神以及以 此为主导的企业行为规范、道德准则、社会信念和企业风俗，及在此基础上生成 的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。企业文化包括三种基本形态：观 念文化形态、物质文化形态和制度文化形态。企业文化的功能赖以发挥的关键在 6 于企业生产经营中生成的社会群体文化氛围和心理环境。 从上述国内学者的定义中可以看出国内学者和国外学者对企业文化含义理解 的差别： 1 定义较为宽泛，国内学者经常将硬文化与软文化以及一些物质资料的形态、 设备以及娱乐活动带入到定义中去，从而使概念较为宽泛，而不是有一定的明确 具体性。这从某种角度反映了我国学者的思维习惯，学者往往定义得比较大而全， 没有像西方定义一样，是某些定义细化。 2 由于国内文献中的许多概念来源于2 0 世纪8 0 年代，因此定义中有一些政 治、道德、意识等一些说法，明显将企业文化的形成与政治气候、员工的道德精 神联系到一块，这反映了我国对于企业文化定义的时代性和独特性。 3 早期的概念中，人们将企业文化、企业精神以及企业制度层面的文化混淆 起来，但随着时间的推移，这些概念被逐步明确区分开来，这说明随着时间的推 移，我国与国外的交流不断发展，人们对组织文化有更为一致的认识。 上述定义无论是国外学者的还是国内学者的，虽然让人眼花缭乱，但仔细分 析还是可以找到头绪的。在给企业文化下定义的时候，有人从它的物质载体去考 察，有人从它的精神内容去考察，有人则从物质载体与精神内容相统一的角度去 考察；有人强调它的活动过程方面，有人强调它的活动结果方面，有人则强调它 是企业活动过程和活动结果的统一；有人力求涵盖它的方方面面，有人则尽量突 出它的某个方面。有人下描述性定义，有人下分析性定义，有人下结构性定义， 有人下功能性定义，有人下生成性定义，有人下操作性定义。正如“一千个读者心 中有一千个哈姆雷特的形象”，各人对企业文化各有自己的理解和阐释。 根据上述学者对企业文化的定义，可以总结出企业文化定义中的几个要点， 根据此要点有助于理解文化的结构和类型。首先，企业文化是一种价值观，是由 看不见摸不着的人们的信念为基础，指导决策和行动；其次，企业文化有一定的 外在表现形式，通过习俗、仪式和员工心中的英雄形象表现出来；最后，企业文 化具有一定的传承性，通过有形的规章和无形的集体习惯在组织中延续。总之， 企业文化主要是“人”的因素，人的思想和行为决定了他所处环境的组织文化。 2 1 3 企业文化的特点 第一，共同的价值观。 企业需要精神方面的需求，来辅佐实质的成长，这种共识和一向所强调的传 统具有相同的意义，它是一个组织的内外人员、小组与团体共同行动并逐渐积累 的结果。这种共同的价值准则，渗透在广大职工之中，成为团结职工的一种凝聚 7 力。它能塑造出一种大家乐于服从、乐于遵循的指引目标，并引导大家主动地向 这一共同目标而奋斗。 第二，独特的行为表现。 企业文化应该是一个公司独特的行为意识表现，它不但代表该企业的方向， 更表现企业与众不同的风格。这种行为意识表现，在企业内通过许多不同的活动 或行为反映出来。人们心里明白什么样的行为是所不容许的，他们能在企业文化 的引导下，有效地促使自己的行为达到组织的认同，并能相当合理地预期别人行 为的方式，期望别人或多或少如他们所预期般地接受信息与行为，并期望别人与 之分享对组织某种程序的认同。企业文化能使人们不只借助正式语，也可透过行 动进行有效的沟通。随着员工的日益知识化、专家化，过去直接的控制方式已不 能完全有效，而员工围绕一定内在标准的自觉行为，就变得越来越来越重要了。 第三，文化组成的多样性。 企业文化是由很多东西组合而成的，如传统、神话、仪式、礼节、习俗、英 雄、特色和价值等等。企业内部的文化不完全相同，许多大公司的内部都充满着 各种次级文化，它依工作小组、功能、地理位置、地域与部门的不同而产生各种 差异。在公司中，诸如报酬是什么，人们有什么样的共同了解，公司的产品或服 务的性质如何影响员工彼此之间的关系、什么样的行为规定所不容许等等问题， 都是企业文化研究的内容。 第四，文化的持续性。 企业文化使组织的努力有了持续性，这种持续性又是组织的极端重要的资产。 在企业文化中，日复一同的生活都围绕着数不尽的、一再重复的一些规矩在运作， 这些规矩没有形成文字，却又为人所共知，并经过长时期的强化而沉淀下来。这 样，即使企业领导人更迭，这种强势文化仍能在职工中代代相传发挥作用，公司 就能成为“长青公司”，长盛不衰。 2 2 企业文化对并购的影响 2 2 1 企业文化差异与并购绩效的关系 西方对企业文化与并购绩效的关系研究最早始于世纪年代中期以前，美国学 者s i n g h 、m o n t g o m e r y ( 1 9 8 7 ) 等将战略匹配性引入并购研究中，由此，研究并购 双方企业文化的匹配性成为2 0 世纪8 0 年代中期后的并购研究重点。英国管理咨 询协会i m c ( i n s t i t u t eo f m a n a g e m e n tc o n s u l t a n c y ，1 9 9 6 ) 的一份调查报告指出， 8 并购失败的主要原因在于公司低估了两种文化的巨大差异。c h a t t e r j e e 、l u b a t k i n 等( 1 9 9 2 ) 通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异 的反应。实证结果表明，对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极 态度。c 韦弗和j 威斯通( c w e a v e r , j - w e s t o n ：2 0 0 3 ) 认为，文化差异能够导致兼 并失败或使兼并潜能无法得以发挥。s c h e i n ( 2 0 0 4 ) 指出，收购、兼并以及合资时 的文化不匹配现象如同财务、产品或市场上的不匹配一样对并购构成了很大危险。 一些学者研究了民族文化差异对跨国并购业绩的影响，但得出的结论不尽相 同。 t e r r yb e l c h e r 等( 2 0 0 0 ) 研究了民族文化差异与跨国并购绩效的相关性，认为 民族文化差异是影响跨国并购业绩的不利因素。德鲁克( d r u c k e r ，1 9 8 1 ) ，指出与 所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个 共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。但另有一些学 者认为，民族文化差异不一定对并购造成负面影响。如，b a r n e y ( 1 9 8 6 ) 认为，跨 国企业需要拥有多元化的惯例，以应对多元化的世界，而惯例经常依赖于跨国公 司内部独特的企业文化和制度环境，所以并不容易被其他公司模仿。考虑到如此 重要的惯例的不确定性( 难以模仿) ，跨国公司可以通过并购另外一家文化上差距 较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。m o r o s i n i 、s h a n e 和s i n g h ( 1 9 9 8 ) 分析了5 2 家意大利和英国企业在1 9 8 7 1 9 9 2 年间的跨国并购，研究结果表明民族 文化差异提高了跨国并购业绩。l a r s s o n 和f i n k d s t e i n ( 1 9 9 9 ) 的研究也表明，跨 国并购民族文化差异意味着更高的并购潜在价值，更低的员工抑制和流失率( 因 为跨国并购往往是互补型的) ，但在组织整合方面需要克服一些困难。 2 2 2企业文化影响并购绩效的原因 对于文化差异阻碍并购成功的原因或作用机理，一些学者做出了这样的解释： v e r y 、c a l o r i 和l u b a t k i n ( 1 9 9 3 ) 认为，文化差异导致的文化冲突是并购战略取得 成功的关键障碍，它导致了被并购方员工的低承诺和不合作( b u o n o 、b o w d i t h c h l e w i s ，1 9 8 5 ) ，被并购企业高层经理离职率的上升( h a m b r i c k ，c a n n e l a ：1 9 9 3 ) 等。 美国学者d a v i s ( 1 9 6 9 ) 是最早研究企业文化中管理风格在并购中作用的学者 之一，他认为管理风格主要包括( 1 ) 风险偏好；( 2 ) 回报周期；( 3 ) 权力结构的 配置；( 4 ) 职能侧重；( 5 ) 利润分配。在大量咨询经验的基础上，d a v i s 认为管理 风格的差异是取得并购成功的主要障碍。因此，在并购前要仔细分析双方在经营 风格上的差异。l u b a t k i n ( 1 9 8 7 ) 进一步指出，并购双方在管理风格( 主要包括： 风险偏好、回报周期、权力结构的配置、职能侧重、利润分配) 、评估与报酬系统 9 ( 包括：评估的时间跨度、业绩指标、报酬的形式与结构) 、组织结构与组织文化 等方面的匹配与否影响了并购价值的实现。d a t t a ( 1 9 9 1 ) 则实证了高层管理者在 管理风格上的差异对并购绩效的不利影响。 r e d d i 髂( 2 0 0 1 ) 认为，企业文化可以从三个方面来影响企业的并购业绩。第 一，它影响组织解决问题的战略；第二，影响人们对待组织变革的态度；第三， 影响人们( 包括与利益相关者s t a k e h o l d e r s ) 彼此交流的方式。只有合并双方理解 并接受彼此公司的文化及其差异，才能形成共享的企业文化。 d a v i d 和s i n g h ( 1 9 9 4 ) 详细分析了并购的文化风险来源，他们识别了四个层 次的文化风险来源：即