（会计学专业论文）集团预算资金管理业务流程重组研究.pdf

南京航空航天大学硕士学位论文 i 摘 要 业务流程重组起源于 20 世纪 80 年代， 最初的业务流程重组只是一种单纯的 管理思想，并没有很好的实现工具。随着企业生产和管理信息化的不断发展，借 由实施 erp 系统的契机，对企业进行业务流程重组在加强管理、降低成本、提高 质量和加快反应速度等方面起到了重要的作用。 然而， 一直以来在我国都没有对集团预算资金管理业务实施 erp 系统并完成 业务流程重组的成功案例。因此，本文就我国的集团公司预算资金管理业务流程 重组问题进行探讨，研究其实现的模式和工具，并结合实际案例研究实现的具体 方法及效果。 一方面，本文对业务流程重组和 erp 工作流工具的产生、结合和发展状况做 了全面的回顾。 在分析我国集团预算资金管理的业务特点和一般管理模式的基础 上，选择了“收支两条线”作为进行 erp 系统实施和业务流程重组的模式，并探 讨了“收支两条线”模式与 erp 系统的结合和构建方式。 另一方面，本文研究了业务流程重组的工具erp 工作流工具的改进，使 之更加适应我国集团公司预算资金管理信息化的需要。以此为基础，探讨了 erp 工作流工具在集团预算资金管理业务流程重组中的应用，并进一步研究如何把 “收支两条线” 模式和 erp 工作流工具结合起来运用到集团预算资金管理业务流 程重组中。 最后，结合上述两个方面的研究，通过某市供电集团预算资金管理进行信息 化及业务流程重组的实际案例，探讨“收支两条线”模式和 erp 工具流工具的结 合在实际的集团预算资金管理业务流程重组中的实现，给出解决方案，并通过试 运行情况验证其实施效果。 关键词：关键词：业务流程重组，“收支两条线”，预算资金管理，信息化，erp 工 作流工具 集团预算资金管理业务流程重组研究 ii abstract business process reengineering (bpr) appeared in 20th century 80s as a kind of management thought. there wasnt any appropriate tool to carry out this thought then. with the development of manufacture and management informationalizing, business process reengineering by the chance of applying erp system becomes more important in improving management, reducing cost, increasing quality, expediting response, and so on. however, there isnt any successful case in china that applies erp system and business process reengineering to the budget and financing management in group. so this dissertation tries to probe into this problem. it studies its modes and tools, and also analyses how to carry it out in a real case and how it works. on one hand, the dissertation reviews the appearance, combination and development of bpr and erp workflow tool. it chooses the “separate channels of revenue and expenditure” mode as the mode for applying erp system and bpr to budget and financing management in group, based on the analysis of the features and common modes of group budget and financing management in china. it also probes into the method of combining the “separate channels of revenue and expenditure” mode with erp system. on the other hand, the dissertation studies the improvement of erp workflow tool, which is applied as a tool for bpr, with the purpose to meet the needs of budget and financing management informationalizing. it also studies the application of erp workflow tool in budget and financing management, and tries to find out how to combine the “separate channels of revenue and expenditure” mode with the budget and financing management bpr. considering both sides of the study, the dissertation gives an erp and bpr application solution which combines the “separate channels of revenue and expenditure” mode with erp workflow tool to a real case that we applied bpr in a power supply groups budget and financing management. finally, it validates the effects of the combination and application through the test-run. keywords: business process reengineering, separate channels of revenue and expenditure, budget and financing management, informationalize, erp workflow tool 承诺书 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容 外，本学位论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。对本 论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体， 均已在文中以明 确方式标明。 本人授权南京航空航天大学可以有权保留送交论文的复印件， 允 许论文被查阅和借阅,可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 (保密的学位论文在解密后适用本承诺书) 作者签名： 日 期： 南京航空航天大学硕士学位论文 1 第一章 绪论 1.1 业务流程重组的概念 业务流程重组（business process reengineering, bpr），顾名思义其主 要对象是“流程”。流程是什么？有两种最基本的观点。一种认为流程是一个抽 象的概念，没有任何人能自始至终完全按照流程设计指定的程序来完成工作；另 一种则认为“流程就是需要经历一定时间及不同地点的一种特定的工作活动序 列，它具有开端、结尾以及界定明确的投入和产出，是行为活动要遵循的一种架 构” 1。在业务流程重组中，对流程的理解显然应该是后者，只有我们认为流程 是一种特定的序列，才能对其进行有效的重组。 哈默和潜培在改造企业：再生策略的蓝本中对业务流程重组给出了比较 具有权威性的定义： “bpr 是对企业业务流程作根本性的再思考和彻底的重设计， 以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。” 2 根据这个定义可以看出，企业进行业务流程重组，其目标在于极大地提高经 营效率和市场反应速度，采用的方式手段则是通过抛开企业旧的业务流程，从提 高效率等的目标出发，重新设计新的业务流程。 业务流程重组主要是工业企业进行改革的一种战略思想， 并且在很多的工业 企业或者项目中已取得了非凡的成绩。但是，业务流程重组并不只局限于工业企 业，当信息化逐步进入各类型企业，在信息化的新环境下，包括事业单位在那内 的各类型企业各方面的业务都面临如何提高效率、降低成本，同时又要提高质量 的问题。很多事业单位或者工业企业中的管理工作的工作过程，同样存在大量的 冗余、不合理的重复，需要进行彻底的重新构思和根本的重新设计，用 bpr 的思 想和方法进行改革同样能在提高效率、节省成本上取得可观的成绩。本文所研究 的集团预算资金管理业务流程重组正是业务流程重组概念在这方面的一个延伸。 从一定意义上讲，如果将企业的预算资金信息看成是预算会计活动产品的 话，预算资金管理活动与工业企业的产品生产活动就具有相似性。因而，预算资 金管理可以借鉴工业企业业务流程重组的管理理念和方法，建立工作流程模型， 对业务流程实施重组，使该管理业务在一定程度上得到发展和飞跃。 集团预算资金管理业务流程重组研究 2 1.2 业务流程重组的作用与意义 1.2.1 业务流程重组的作用 业务流程重组是针对冗余的、重复的、不合理的流程，通过层次管理、细化 控制、 优化劳力分配来进行改革。 bpr 思想提出的时间还不长， 但国外很多公司， 应用这一理论，已经在节约资金，提高用户满意程度和增强运作柔性等方面取得 了极其显著的效果。 总结其作用主要体现在以下几个方面： 1有效的业务流程重组可以提高工作的完成效率，缩短业务的完成周期。 理顺业务的流转过程， 减少不必要的任务和步骤， 尽可能实现业务流程的规范化、 自动化，这一系列举措都将有利于缩短每一项业务完成的整体周期。如果是工业 生产， 将缩短产品的生产周期； 如果是管理业务， 将提高决策信息产生的及时性。 2有效的业务流程重组可以减少人员数量，节省成本。无论是工业生产还 是管理业务，在进行业务流程重组后，一方面，都会将原来职能重复的，或者不 合理的工作步骤去掉，甚至对不合理的管理层级重新进行设计，工作岗位的变动 必然带来的是原来冗余部分的人员被裁减，或者调剂到新的业务岗位上，总的来 说，对同样的业务而言，bpr 后人员队伍必然是缩减的。令一方面，即使是 bpr 前后同样存在的岗位，由于流程变得更顺畅，工作效率将有明显的提高，这样， 在同样的岗位上所需要的劳动力也将减少。所以，节省劳动力成本是业务流程重 组后体现出来的显著作用之一。 3有效的业务流程重组可以规范业务，便于进行有效的整体管理。这对于 新组成的企业而言尤其重要。进行业务流程重组后，尤其是借助 erp 等工具进行 bpr 后，新的流程可以固化在 erp 系统中进行推广，在推广过程中，原来各个部 门或分公司的一些根深蒂固的管理方法甚或不良习惯等，将会逐步被统一，方便 公司从整体上进行管理。 4有效的业务流程重组可以改进业务过程的管理，实现标准化的工作方法 以及有效的过程跟踪、控制。标准化的业务流程除了能提高效率，还能便于进行 跟踪控制，确保每个工序的投入及产出都是符合设定的标准的。对服务型业务而 言， 工作程序的一致性将会为客户提供他们所需要的可预测的客户响应级别和更 高的服务品质；对生产型业务而言，标准化的生产工序将为客户得到质量稳定的 产品的最佳保证；对管理型业务而言，规范化的程序则将是决策信息的可靠性与 及时性的保证。 因此，业务流程重组的进行将有效的提高效率，降低成本，提升管理水平， 给企业注入新的动力，为企业在激烈的市场竞争中获得更多的优势。 南京航空航天大学硕士学位论文 3 1.2.2 业务流程重组的意义 业务流程重组发展到今天， 已经被认为是实施 erp 系统的必不可少的步骤之 一，它给企业带来的价值及其深远意义已经得到了认可。 1. 业务流程重组是企业发展的需要。企业发展到一定阶段，单纯的加大投 入、扩大规模已经不能满足企业发展的需要，企业需要注入新的血液，从根本上 提高生产、管理水平，从而实现企业阶段性的飞跃。业务流程重组是从根本上改 变业务流程中不合理的因素，重新设计出能提高效率、降低成本的流程，从而使 企业获得长期的竞争优势。因此，它将是企业从根本上获得发展动力的其中一个 途径。 2. 业务流程重组是行业发展的良好动力。行业中有部分出色地适应了行业 特点和竞争环境的企业，他们在进行业务流程重组的过程中，其管理方法将伴随 在管理流程中被总结出来，并会被软件商在其 erp 等系统的流程设计中所运用。 行业中的其他企业边实施系统，边进行流程重组，在此同时便不断的吸收了这套 被软件商认为是最适合该行业环境的流程。 企业在此基础上再进行适合自己企业 特点的业务流程重组，便能获得更佳的流程。当行业中大部分的企业都达到了相 当的管理水平之后，行业的整体水平会被提高，从而促进行业继续向前发展。 3. 业务流程重组是信息化的需要。旧的业务流程是适应原来的手工操作特 点而选择，并经过长期积累形成的习惯做法。在信息化的环境下，工作有了新的 工具、特点和条件，在这些条件下，旧的业务流程将不再是最佳的选择。重新设 计适应信息化需要的流程是信息化时代中任何一个企业都要面临的一个问题。 4. 业务流程重组是实施 erp 获取价值的需要。以实施 erp 系统后的业务变 动量和企业希望实现的价值为尺度，erp 的实施可以分为两个层面，一个是技术 层面，一个是战略层面。技术层面的实施只是试图为企业提供信息系统的功能， 而基本不会涉及业务变革；而战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应， 并从中获得价值或者竞争优势。换句话说，如果企业实施 erp 是希望可以借此获 得长期的竞争优势的，必然会要求实施系统后企业运作能降低成本，提高效率， 加强管理，这时候，伴随着 erp 实施的业务流程重组就是必不可少的。 5. 业务流程重组是兼并重组的内在要求。在企业兼并重组进行的轰轰烈烈 的今天， 这些市场行为带来的后续的管理问题将严重影响到兼并重组是否能最终 达成其目标，获得成功。接受合并的各个企业原来的管理方法必然存在这样那样 的差异，这些差异将导致合并后整个公司（集团）的管理力度大打折扣，甚至不 能实现有效的管理。 而进行业务流程重组后， 尤其是借助 erp 等工具进行 bpr 后， 新的流程可以固化在 erp 系统中进行推广，这些差异将被逐步消除，使得整个公 司（集团）的管理变得有序、有效。 集团预算资金管理业务流程重组研究 4 1.3 国内外的研究综述 1.3.1 业务流程重组的发展 业务流程重组（bpr），是 20 世纪 80 年代末以来国际上流行的一种新的管 理观念和方法。 迅猛发展的社会变革与进步，迫使企业生存与发展面临严峻的挑战，原有的 企业管理理论已不能适应时代发展的要求，于是业务流程重组（bpr）理论便应 运而生了。流程重组的实践始于 20 世纪 80 年代初，而这一概念最早是美国麻省 理工学院计算机教授迈可哈默（michael hammer）1990 年在哈佛商业评论 上发表的一篇题为re-engineering work: dont automate, obliterate的 文章中提出的。 在哈默看来，bpr 是对企业过程中的核心流程进行彻底的重思考和全面的重 设计，以便在当今衡量企业表现的关键因素，如成本、品质、服务和速度等方面 获得根本性的改善。这一定义包含四个关键词：根本、彻底、全面性和流程。在 企业内部，流程是一定条件下的产物，具有一定的不变性。这种不变的流程对于 不变或少变的生存发展空间而言可能是恰当的，然而当外界环境发生剧烈变化 时，不变的流程僵化了企业的组织体系和运作方式，进而使企业难以适应新的变 化而惨遭淘汰。 随着业务流程重组的应用范围日益扩大，影响日益加深，1993 年，工作流 管理联盟（workflow management coalition，简称 wfmc）在欧洲成立了。wfmc 是推行工作流管理规范化的非营利性组织。自该组织成立以来，相继制定了工作 流的相关标准和规范，对业务流程重组产生了深远的影响，bpr 的应用日趋普遍 和完善。 1.3.2 erp 工作流工具与 bpr 的结合 最初的业务流程重组只是一种单纯的管理思想， 并没有很好的把流程转化为 现实的实现工具。 所以除非从企业一起步就开始运用这种思想来指导管理， 否则， 这种改革对企业而言是非常痛苦且难以实现的。 直到 erp 的出现， 人们发现在实施 erp 系统的过程中进行业务流程重组是一 个非常好的机遇。20 世纪 90 年代初期，已经开始有为数不多的几家公司（如陶 氏化学公司）把他们的业务流程重组项目直接与 erp 相连接。 3 到了 20 世纪 90 年代中期，erp 已经相对比较普遍了，人们这才开始把 erp 看作是业务流程重组的大救星。从此，erp 逐渐被看成是流程实现的重要工具。 在 erp 的后续发展中，人们越来越发现流程与 erp 的必然联系，就连 erp 自 南京航空航天大学硕士学位论文 5 身也从以面向功能的事务处理为目的转入了以面向流程的业务处理为目的的发 展阶段，如图 1.1 所示。 图 1.1 企业软件应用的阶段 继而，国内外的不少 erp 软件开发商在 erp 中专门开发工作流工具（或称为 流程工具），以更好的适应 erp 的这一发展趋势的需要。 wfmc 成立以后，wfmc 将“工作流建模”定义为包括过程定义和对工作流程 及相应执行步骤的建模， 目的是将一个现实生活中的业务流程转变为一个规范化 的过程描述。 4 面向企业的业务流程建模，是指定义一个企业业务处理的过程：根据特殊的 参与者行为及他们在组织中的职能信息，以组织实体和职能角色的形式表现出 来， 但不依赖于特定的参与者。 该方法较好地综合了企业的各种重要知识与信息： 业务流程和工作流；行为和行为间的工作流程；手工或自动化行为的参与者；行 为执行的时间约束；工具。最基本的指导思想在于：业务流程的改变独立于个体 工作行为的改变，从而增强业务流程重组的分布性、灵活性和虚拟化程度。业务 流程一旦重建，企业将大大减少因资料传递、信息停滞、不合理部门接口等诸多 1970 1980 19902000 年代 1970 1980 19902000 年代 单个功能应用 部门级的 企业范围内 集成客户 单个功能应用 部门级的 企业范围内 集成客户 跨企业集成跨企业集成 企业计算机应用企业计算机应用 面向功能的 事务处理 面向功能的 事务处理 面向流程的 业务处理 面向流程的 业务处理 集团预算资金管理业务流程重组研究 6 原因造成的时间延迟和经济损失，从中可获得的潜在收益是十分巨大的。 5 1.3.3 工作流工具的发展 工作流出现的背景主要有以下两个方面：一是生产过程自动化处理的需要； 二是提升企业生产经营效率的需要。 由于工业自动化的发展， 生产工序需要由自动的流程控制工具来适应其管理 需求，以免管理的低效妨碍生产效率的提高。因此，一些控制生产流程的工作流 工具开始出现。 20 世纪 70 年代，办公自动化原型产品诞生了，并在 80 年代有了进一步发 展。20 世纪 90 年代，软件动态适应企业以及业务流程重组的需要，对工作流的 要求及需要越来越高。工作流开始往业务流程和商业工作流应用方面发展，同时 工作流原型（科学研究）产品的发展开始往标准化方向进行探索。 1993 年，在欧洲成立了工作流管理联盟（workflow management coalition， 简称 wfmc）。该组织致力于工作流标准的建立，在其努力下，由 ibm、oracle、 bea 共同制定的 omg 组织标准面世。 进入 21 世纪后，microsoft、ibm、bea、siebel 等厂商又建立了 oasis 组 织标准，制定了商业流程执行语言 (business process execution language， bpel)等。工作流的标准还在随着工作流应用发展的需求逐步更新。 但是，这些工具及标准都主要适用于工业生产以及西方国家的企业管理，对 于在我国的企事业单位，尤其像集团预算资金管理这样的管理业务并不完全适 用。目前国内也还未曾有比较成功的先例，利用符合这一系列国际标准的工作流 工具，对集团预算资金管理进行业务流程重组。 分析其原因主要有两点： 一是工作流工具未能适应我国企事业单位集团预算 资金管理的特点及需求； 二是未能很好的把这一工具与集团预算资金管理业务的 流程重组有机结合起来，发挥两者的最大效用。 因此，本文将先从 erp 工作流工具的改进、完善出发，研究如何在实际管理 业务中运用经过完善的工作流工具以及 erp 系统， 来帮助我国的集团预算资金管 理进行业务流程重组。 1.4 论文结构 本文试图从集团预算资金管理的特点出发，对 erp 工作流工具进行改进，把 erp 工作流与“收支两条线”管理模式结合，应用到集团预算资金管理业务流程 重组中，提出重组的方式方法，并结合实例研究上述工具和模式的结合和应用， 给出业务流程重组的具体解决方案， 最后通过方案试运行的成效分析这一做法的 南京航空航天大学硕士学位论文 7 现实指导意义。 全文共分为五章，每章的内容如下： 第一章：介绍了业务流程重组的概念、作用、意义以及国内外对 bpr 和工作 流工具的研究情况。 对目前我国集团预算资金管理还未有案例能成功地实施erp， 进行业务流程重组的原因进行了分析，提出本文研究的内容及思路。 第二章：分析了集团预算资金管理的业务特点和进行业务流程重组的必要 性，对 bpr 采用的模式进行了分析、选择，并介绍了应用该模式进行 bpr 的构建 方式。 第三章： 研究了对 erp 工作流工具的改进及其在集团预算资金管理业务流程 重组中的应用。 第四章：通过实例，探讨了一套完整的预算资金管理信息化及业务流程重组 解决方案，并在项目中验证了该方案实施的成效。 第五章：对论文所作内容及创新点进行总结，并指出下一步研究的方向。 1.5 写作技术路线 图 1.2 本文的写作技术路线 集团预算资金管理 的特点 资金管理模式 的选择 资金管理模式 的构建 erp工作流工具 的改进 erp工作流工具在 bpr中的应用 在集团预算资金管理 业务流程重组中的应用 案例分析 集团预算资金管理业务流程重组研究 8 第二章 集团预算资金管理特点及模式选择 2.1 集团预算资金管理业务特点及流程重组的必要性 预算资金集中管理可以为集团公司带来许多利益，主要包括： 1. 可以降低集团公司持有的现金资产总额，从而扩大可用于投资的资金, 增强公司的盈利能力； 2. 公司资金分散在各所属成员单位，各所属成员单位帐户资金状况不平衡 现象突出，即同一时间有的单位资金闲置，而有的单位资金却又紧张，资金集中 管理可使集团总部站在公司全局角度解决所属成员单位所遇到的困难和抓住有 可能丧失的机会； 3. 一切决策都以追求集团公司总体利益最大化为目标，有利于公司整体经 营战略的设计和实施。 6 总而言之，作为一个大型集团进行集中的预算资金管理，其目的在于加强对 所属成员单位资金运用的监管和控制，降低资金成本和资金运作风险，提高资金 整体运作效率和效益。但是由于集团业务的各种各样的特点，造成了大部分集团 公司的预算资金管理都存在管理效率低下，管理不到位等的现象。归纳起来，集 团预算资金管理具有以下特点： 2.1.1 组织庞大，架构复杂 一般的集团公司架构都比较复杂， 下属的分公司可能是进行兼并重组后合并 过来的，原来的背景不一样，造成分公司之间、分公司与集团总部之间管理方法 及管理水平参差不齐。再加上有的集团组织庞大，分公司数目达几十家甚至上百 家，分公司下还设有其自己的分公司，在这样庞大的、复杂的集团中想要进行有 效的，甚至是高效的预算资金管理，信息化手段以及科学、合理的管理模式和业 务流程是必不可少的。 2.1.2 手工操作效率低下 手工处理的预算报表及数据汇总，不管从工作效率的角度，还是从数据的准 确性方面，都存在着这样或那样的问题，且各分公司之间配合起来的协作成本太 高，不容易管理，极不符合现代企业管理的需求。结合信息化手段，对原有的手 工操作进行改革成为每个现代集团公司都面临的关系其发展前景的重要议题。 南京航空航天大学硕士学位论文 9 2.1.3 管理粗放，但希望控制细化 很多集团公司在预算资金管理中， 由于管理不到位， 所以并没有做到精细化， 多方位的管理控制， 只是通过一些书面上的要求和报表模板格式来在表面上规范 预算上报的方式， 而不是通过软件产品自动化的系统控制来对预算的编制、 分解、 调整等过程进行细致管理和调控。 这样只能靠人工经验性的工作参考来处理整个 预算管理过程的做法必然无法达到现代企业希望对资金进行细化管理的需求。 如 果不引入信息化手段，不进行科学的业务流程重组，来有效地提高管理效率，有 效的资金管理和控制是不可能实现的，更不要说实现及时、准确的预算及资金管 理。所以，集团的预算资金管理极为迫切的需要进行信息化的、科学的业务流程 重组。 2.1.4 预算执行脱节 预算管理的执行情况是很重要的， 光有制度而不贯彻执行， 管理就是无用的。 很多集团公司，在集团总部是想按照一套制定好的预算管理方法进行管理的，但 是到了分公司，甚至再下属的分公司，执行的力度就比较弱化了，有的分公司按 照总部的规定流程来进行管理，有的分公司则有自己的具体解决办法，实际上很 多情况是在时间有限的情况下，为了降低执行的时间耗费，一些必须的管理审核 流程被裁减掉了。若要使预算管理有效的在各级机构贯彻执行，对全局的业务流 程进行重新整理规范势在必行。 2.1.5 业务流程过于繁复 由于组织架构复杂，决定了集团公司内部的资金审批流程相当复杂，尤其我 国的一些原大型国有企业，对这些集团而言，新的业务流程必须要能在充分考虑 集团内部管理需要的同时有效的提高管理效率， 这也是这次实现预算资金管理的 信息化管理，进行业务流程重组的最终目标。 正是由于这些特点的存在， 对集团预算资金管理进行信息化改造及业务流程 重组就有着极其重要的意义。事实上，企业和理论界也都不约而同的在寻找集团 预算资金管理的新模式，用于指导科学的业务流程重组。 2.2 集团预算资金管理的一般模式 为了最大限度保障资金的集中和使用效率，减少对外融资，降低融资费用， 现代企业集团根据其内部体制的不同，采用的预算资金管理方式主要有以下几 种： 集团预算资金管理业务流程重组研究 10 2.2.1 统收统支模式 统收统支模式是指企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门， 各分支机构或分公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金 收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。 7 2.2.2 拨付备用金模式 拨付备用金模式是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和分公司一 定数额的现金，各分支机构或分公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销 以补足备用金。 7 2.2.3 结算中心模式 设立结算中心模式是指在企业集团内部设立结算中心， 办理内部各成员或分 公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨 付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之 间的往来结算等。 8 2.2.4 内部银行模式 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建 立起来的一种内部资金管理机构， 主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结 算和资金调拨、运筹。 8 2.2.5 财务公司模式 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。 作为集团公司的分公 司，其主要功能为在企业集团实现内部转帐结算，并统一进行各种融资和投资活 动，使企业集团资金运用效率最大化。 8 2.2.6 收支两条线模式 “收支两条线”原是政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行 管理的一种资金管理方式， 即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户 或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支 出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。 9“收 支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制， 因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。 企业集团为了实现公司资金集中管理，针对企业集团管理的特点，借鉴这一 做法， 将其用于企业内部资金管理， 即所属分公司全部收入按规定上交集团总部， 南京航空航天大学硕士学位论文 11 不得留存和坐支；所有支出由集团总部根据预算下拨，收支差额留存集团总部， 由集团总部集中使用。 10 2.3 选用收支两条线模式进行 bpr 2.3.1“收支两条线”模式的优点 “收支两条线”的资金管理模式一般适用于紧密型的集团公司，集团总部与 各分公司之间需要能够实现人、材、物统一管理，避免出现各分公司以经营灵活 性受到限制为由而不愿执行相关的管理制度，导致集中管理形式化。 实践证明，通过实施收支两条线和全面预算管理，极有利于建立高效的企业 财务管理体系和内部控制系统，可以使企业集团财务管理水平明显提高，是实现 资金集中管理，加强内部控制的有效手段。其优点主要表现为： 1.集团公司实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与集团公司的长期和 短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、 融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。 2.集团公司可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道 路。 全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方 法， 但在实践中实施的效果却不理想， 大多数企业是为预算而预算。 相比较而言， 在实施资金收支两条线之前，各分公司是在“以收减支”后上缴资金，虽然实行 了预算管理， 但由于资金收支由各分公司自己掌控， 集团总部无法发挥控制功能， 预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一 支付，各分公司的所有收支活动都由集团总部根据预算进行严格审核和控制，使 得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标 的实现。 3.目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心， 而现金管理又 在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为 平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。 因此，越来越多的企业集团都引入“收支两条线”这一新的科学的资金管理 模式，并在实践中不断探索其实现的方式。 2.3.2 集团企业“收支两条线”模式的构建 企业“收支两条线”资金管理模式的构建可从规范资金的流向、流量和流程 三个方面入手： 1资金的流向 “收支两条线” 模式要求集团中的各子公司或分支机构在集团内部银行或当 集团预算资金管理业务流程重组研究 12 地银行分别设立收入户和支出户两个帐户， 并规定所有收入的现金都必须进入收 入户，收入户资金由企业资金管理部门统一管理，而所有的货币性支出都必须从 支出户里支付，严禁现金坐支。 2资金的流量 在资金收入时，要确保所有的收入资金都进入收入户，不允许私设帐外小金 库；在资金开支时，要按照支出预算安排将资金定期划拨到支出户中，支出户平 均资金占用额应压缩到最低限度， 各项费用支出应受到合理的控制和内部资金应 得到有效的调剂。 3资金的流程 资金的流程是指与资金流动有关的程序和制度。例如，对预算资金管理实行 归口管理制度，制定归口部门审批流程，实现谁要钱谁申报、谁批钱谁负责，以 约束各级机构的预算编制，提高预算编制的科学性和合理性，避免在资金拨付问 题上的扯皮现象。 只有建立其完善的资金流程， “收支两条线”才能从内部控制体系上得到保 障。这些程序和制度主要包括：关于帐户管理、货币资金安全性等规定；收入资 金管理与控制流程；支出资金管理与控制流程；资金内部结算与信贷管理、控制 流程；收支两条线的组织保障等。 “收支两条线”模式的构建是一个复杂的业务流程重组过程，如果不引入信 息化手段，实施难度非常大。 2.3.3“收支两条线”模式与 erp 信息系统 企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，控制要求 严格，具体操作难度较大。集团总部既要及时的监控到包括集团总部机构以及各 级分公司在内的所有机构的收入户及支出户的资金情况， 又要随时了解各级机构 的资金使用情况，以便进行及时的调整，还要对各种开支进行控制，如果单纯用 手工方式进行管理，耗费的劳动力肯定不少，而且管理效率也必定不能达到预算 资金管理的要求，管理的目的也就不能很好的体现了。因此，应用 erp 信息系统 成为实现“收支两条线”模式的必然出路。 1.账户管理 要实现“收支两条线”需要集团中的各级机构都分别设立收入户和支出户， 在网络技术的支持下集团本部可以利用 erp 系统中的“银（行）企（业）互联系 统”以实现企业与银行的信息互通，保证银行账户信息的上通下达。银企互联系 统不仅可以对集团总部的， 还可以对下属各级机构的不同银行的所有收入户及开 支户进行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，支出的资金 受到有效的控制。 南京航空航天大学硕士学位论文 13 2. 流程管理 为保证预算的真实合理，还需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。 对于一些预算外的必要支出还需要建立补充审批制度。 这些制度中都规定了各种 相应的审批控制流程，如，集团总部和各分公司之间预算、资金的上报及批复流 程、资金收支的上划及拨付流程,以及公司所属各直属单位之间关联交易的转账 结算流程等。这些流程都可以设定在 erp 系统中，利用系统，就可以达到规范各 级分公司及机构的资金控制及审批流程， 使得各级机构都必须严格按照系统中设 定的流程执行相关的预算资金制度。 2.4 本章小结 本章介绍了集团预算资金管理业务的一系列特点， 指出对其进行业务流程重 组的必要性。 接着介绍、 分析了各种集团预算资金管理模式， 指出 “收支两条线” 模式的优点， 提出运用该模式对集团预算资金管理业务进行 bpr， 并应该引入 erp 系统作为实现集团预算资金管理业务流程重组的工具。 集团预算资金管理业务流程重组研究 14 第三章 erp 工作流工具与集团预算资金管理 bpr 3.1 erp 工作流工具 对 erp 工作流工具有两种解释， 一种解释是 erp 系统本身作为业务流程重组 的手段、途径是一种流程工具；另外一种解释的 erp 工作流工具则是指 erp 系统 中的工作流管理系统。 根据 wfmc 的定义， 工作流管理系统 （wfms ： workflow management system） 是“一种在工作流形式化表示的驱动下，通过软件的执行而完成工作流定义、管 理及执行的系统”。 11其主要目标是对业务过程中各活动发生的先后次序及与活 动相关的相应人力或信息资源的调用进行管理，并实现业务过程的自动化。其主 要功能是通过计算机技术定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中的工 作任务，以及群体成员之间的信息交互。 3.2 erp 工作流系统的改进 工作流的概念起源于生产制造业与办公自动化领域。 一方面为了使工作流管 理系统更具有通用性， 另一方面为了使工作流管理系统更符合集团预算资金管理 业务流程重组的需要， 本文研究的工作流管理系统从根本上做了一系列的架构改 动，并对实现的功能做了改进。 改进主要包括这几方面： 1. 零代码实现业务集成工作流； 2. 使 erp 系统能够实现企业动态建模； 3. 使 erp 系统从面向功能型，转换为面向流程型； 4. 减少系统参数的定义。 总的来说， 改进以后的工作流管理系统与原来的生产制造或者办公自动化的 工作流管理系统的主要区别在于：生产制造系统的工作流更偏重工序的设定，不 要求灵活性；办公自动化系统的工作流更偏重业务逻辑的灵活性，但不对业务数 据有所要求； 而改进后的 erp 系统工作流更偏重业务逻辑的正确性和业务数据的 正确性，改进后的 erp 系统工作流还更注重 erp 数据量处理的效率与性能系统。 另外，为了适应集团预算资金管理的特殊需要，还对工作流的功能做了一些 改进，改进以后具体的功能特点将在本章 3.3 节进行详细的叙述。 南京航空航天大学硕士学位论文 15 3.3 经改进的 erp 工作流系统特点 3.3.1 系统特色 1. 标准化 完全符合 wfmc 制定的工作流国际标准规范。 2. 灵活化 为了实现“随需应变”，根据用户的管理需要灵活配置企业的管理流程，系 统提供了可视化的建模工具，以及丰富的流程模板，便于针对不同用户、不同流 程快速建模。 3. 推式工作流 工作流管理系统自动推进业务， 并在 erp 系统中通过任务消息或者在系统外 通过邮件和短信发出业务处理的催办消息，提高工作效率。 4. 交互性 提供图形化的工作流监控工具，便于系统用户实时查看业务的处理情况。 5. 数据控制及预警 支持业务数据的控制，并提供预警规则设置，在设定的规则下，系统发出预 警信息。 3.3.2 功能特色 1. 多级审批 对于业务处理中的单据、表格系统可以进行多级审批，且审批的内容数据是 根据具体审批过程步骤自动生成的。多级审批在系统中的流程配置方式如图 3.1 所示。 集团预算资金管理业务流程重组研究 16 图 3.1 多级审批流程示例 2. 人工决策 对于人工参与的流程处理节点，有时根据流程的多条路线，系统会给用户提 供一个选择功能，根据选择项，系统会自动执行确定的流程。人工决策在系统中 的流程配置方式如图 3.2 所示。 南京航空航天大学硕士学位论文 17 图 3.2 人工决策流程示例 3. 多选一应用 对于一些有多个人工处理节点的流程，系统可以通过用户的具体操作，一个 用户执行了，其他线路自动舍弃，而直接流转到下一个人工节点。多选一在系统 中的流程配置方式如图 3.3 所示。 图 3.3 多选一流程示例 集团预算资金管理业务流程重组研究 18 3.4 erp 工作流在集团预算资金管理 bpr 中的应用 3.4.1 预算、资金管理流程定义 下面以一拟定的用款申请单流程的审批流程为例说明如何利用改进后的erp 工作流管理系统对预算、资金的管理流程进行定义、发布、启用。 1. 流程定义 工作流系统中的流程定义主要是要把工作流的几个要素描述清楚，以方便 erp 系统能使用流程定义的这些要素去执行相关的业务处理。这几个要素包括： 业务操作(what)，业务逻辑(how)，人(who)，时间(when)。 图 3.4 所示是一个使用可视化的工作流建模工具定义用款申请单的审批， 以 及检查是否超出资金计划金额流程的例子。 南京航空航天大学硕士学位论文 19 图 3.4 用款申请单审批流程定义例 集团预算资金管理业务流程重组研究 20 图 3.4 中定义的流程是这样的： 首先，在申请资金开支时需要在 erp 系统中填开用款申请单。由于在填制单 据的时候系统是不对填入数据加以控制的，所以填写这一步骤不定义在工作流 内。 填写完毕后若决定需要申请该笔开支， 则把填好的用款申请单提交给上级领 导，开始按照相关规定对这一单据执行一系列审批程序，工作流定义从“提交” 这一节点开始。 用款申请单提交后，先是经过一个“用款申请单审批子流程”，在这个子流 程里还可以根据不同的业务需要分角色定义这一单据需要经过不同职位的用户 审批，例如先经过部门主管审批，然后再到分公司经理审批等。 审批子流程结束后，由系统自动进行一系列的控制检查程序。系统会先检查 该笔用款申请是否在资金开支计划中，如果是在计划中，则还要检查该次申请金 额是否超过之前申请的计划剩余金额，如果不超过，就是可以通过资金计划，经 财务部门审核过后，系统将记录该单据中申请的用款项目及金额为审批通过状 态，并给相关的用户（如申请人，部门主管，财务部资金专责等）发送该业务已 通过审批的提示消息，流程结束。但如果该申请项目是在资金计划中，但本次申 请金额超出了该项目的计划余额（假设该企业不允许有报资金计划的项目超计 划），则会给相关的用户发送该业务无法通过审批的提示消息，流程结束。 如果系统检查时发现该笔用款申请不在资金开支计划中， 则直接跳到财务部 门审核是否特批通过该申请，如果特批通过，则系统将记录该单据中申请的用款 项目及金额为审批通过状态，并给相关的用户（如申请人，部门主管，财务部资 金专责等）发送该业务已通过审批的提示消息，流程结束。如果特批不通过，则 可以把单据退回修改，然后重新审批，或直接设置为审批不通过状态，结束该流 程。 这个例子只是为了说明如何使用erp的工作流建模工具定义erp系统中的流 程，具体在预算资金管理中涵盖的业务范围、操作过程等可以按照不同的企业集 团自身的实际情况、业务需要以及相关规章制度来设计，然后再进行定义。 2. 流程发布、启动 在 erp 的工作流管理系统完成流程定义后， 把该工作流发布到 erp 系统的数 据中心中，再进入 erp 系统启动该工作流，这样，用款申请人就可以使用此流程 了，系统也会按照定义的流程规范该单据审批、控制过程。 3.4.2 预算、资金申请流程应用 流程应用主要是指在 erp 系统中结合企业集团的实际业务，发起、执行、完 成定义好的工作流。企业需要的预算、资金管理的实际业务操作都可以被包含在 南京航空航天大学硕士学位论文 21 设计并定义好的流程中，所以