（工商管理专业论文）物业项目管理流程及行业发展研究.pdf

第 2 页 共 53 页 论文摘要 物业管理行业在国内起步较晚在发展初期仅是以各个机关单位房管部门 各个街道的居委会为依托从事社区的清洁安全和文化建设更多带有政府和 行政管理色彩近几年随着国内经济的快速持久的增长特别是房地产行业的 蓬勃发展带动了物业管理行业的快速增长据不完全统计1 9 9 7年至今全 国物业管理企业从 2 千多家猛增至 2 万余家从业人员超过万一些城市实 施物业管理的覆盖面已达到以上 i 笔者从事物业管理工作近 4 年其间正好经历了 2 个完整的阶段其一是 3 年的 m b a 课程学习其二是参与了一个物业项目从筹备入伙到正常运营的全过 程管理更是见证国内第一部物业管理专业法规物业管理条例2 0 0 3年 9 月 1 日从立法社会大讨论到出台的过程这些经历为本文的编撰提供了坚实的 基础和丰富的源泉 本文旨在通过以下三条线索采用流程及服务管理理论运用从微观管理入 手到宏观行业探讨的方法为物业管理的发展提供一些理论参考和实践经验 第一定义研究 通过对比研究的方法具体比较物业管理与项目管理的不同涵义用项目管理的 视角赋予物业管理新的理论内涵 第二管理过程研究 这是本文重点阐述部分主要按照常规物业项目运作的流程区分不同阶段的不 同重点作了不同深度的探讨和研究 1 . 前期介入 着重就前期介入的必要性及业主入伙的实施重点进行了论述 2 . 运行管理 以物业客户服务工作实现为中心从服务设计与分析沟通机制感受管理三方 面进行了较为详细的分析其中采用了较多项目管理分析工具 3 . 行业问题与发展建议 以物业纠纷法律特征及行业发展现存问题分析为主线 阐述了物业管理的法律基 础和矛盾根源并提出有关立法及行业发展建议 关键词 物业管理 服务设计 沟通 感受管理 物业行业法规与发展 第 3 页 共 53 页 abstract in china property management industry developed a little bit late. in the beginning, property management relied on departments of house administration and resident committee to do some cleaning, guarding and culture building works. that looks like government and administration authority. in recent years, as fast and sustainable developing of chinas economy, especially in real estate industry, property management grow quickly. based on incomplete statistics, from 1997 up to now, there are more than 20000 companies engaged in property management. property management staff more than 200000. in some cities, property management covered more 50%.accompany with china entrance to wto, there are lots of foreign property management company enter into civil market. the market becomes more and more competitive. this thesis use program & service management theory, from micro management to macro management, through following three clues to give some reference and experience. first, definition study using comparison, differentiate property management from project management. giving property management a new concept from project management side. second, management process study this is the most important part of this thesis. according to the general wgh operation process, writer analyzed different key points in different steps. 1.prophase intervention analyzing the necessarily of prophase intervention 2.operation management focusing on customers service, analyzing from aspects of service design and analysis, communication system and tasting management. using several project management tools. 3.rules discussion and industry forecast explaining basis of laws property management and rules and root of contradiction. proposing suggestions of relative legislation and industry development. key words: property management service design communication feeling management property law & development 第 4 页 共 53 页 第一章 物业管理与项目管理 第一节 物业管理 一历史渊源 现代意义上的物业管理产生于世纪末的美国 建筑机械等技术的发展使 装有电梯的高层楼宇出现之后这类建筑附属设备多结构复杂需要专业性很 强的日常养护维修于是专业的物业管理机构开始出现 i i 国内的物业管理产生于年代初期改革开放政策使商品经济得以复苏 特别是沿海开放城市率先打破了传统土地管理和使用制度 吸引了大量的外资涌 入涉外商品房产生涉外商品房的业主住户大多为港澳同胞和海外侨胞 他们按海外生活的水准对商品房产提出售后要求也即所购房产保值增值的要 求和居屋环境安全舒适文明的要求传统的福利性房管制度无法适应这一新 形势物业管理在涉外商品房区最先被配套引入 二定义 关于物业管理的定义国内理论界有不同的定义笔者并经适当的修改和融 合基本形成以下概念 广义的物业管理泛指一切有关房地产发展租赁销售及售租后的服务 i i i 狭义的含义则指楼宇的维修及相关机电设备和公共设施的管护治安保卫清洁 卫生绿化等内容理论上可总结为由专业化的企业组织运用现代管理手段 和先进的维修养护技术为物业售后的整个使用过程提供对房屋及其设备基础 设施与周围环境的专业化管理它是以经济方法为房屋居住环境物业维修等 方面提供高效优质经济的服务它蕴涵以下含义 1 物业管理的对象是完整的物业指已建成验收合格已投入或即将投入使 用的物业 2 物业管理服务的对象是人即物业的业主和用户包括同住人承租人和实 际使用物业的其他人 3 物业管理服务的投入能对物业实现提升其使用功能延长使用寿命完善物 第 5 页 共 53 页 业环境使其正常使用力争保值增值 4 物业管理是一种企业化社会化专业化市场经营型的服务 需要特别指出的是现在物业管理理论界流行一种社区自治管理概念即 既然社区为全体业主共同拥有那么就社区管理来讲可以采用不同的方式聘请 物业公司进行管理只是其中的一种方式业主完全可以采用自治的方式统 一管理社区笔者对于此概念不可置否但本文仅从管理角度阐述相关观点应 与上述概念没有冲突 第二节 项目管理p m 一历史渊源 项目在二千多年之前就已经存在著名的埃及金字塔我国的万里长 城都是国际上众人称颂的典型项目项目管理的突破性成就出现在 2 0世纪 5 0 年代1 9 5 7年美国的路易斯维化工厂由于生产过程的要求必须昼夜连续 运行因此每年都不得不安排一定的时间停下生产线进行全面检修过去的 检修时间一般为 1 2 5 小时后来他们把检修流程精细分解竟然发现在整个 检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的 缩短最长路线上工序的工 期就能够缩短整个检修的时间他们经过反复优化最后只用了 7 8个小时就 完成了检修节省时间达到 3 8 % 当年产生效益达 1 0 0 多万美元这就是至今项 目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术关键路径法简称 c p m 二定义 什么是项目管理p m对项目管理比较概括的解释是用有限的资源有 限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作这里的资源指完成项目所需 要的人财物时间指项目有明确的开始和结束时间客户指提供资金确定 需求并拥有项目成果的组织或个人目标则是满足要求的产品和服务并且有时 它们是不可见的项目管理需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡 1 范围时间成本和质量 2 有不同需求和期望的项目涉及人员 3 明确表示出来的要求需求和未明确表达的要求期望 第 6 页 共 53 页 第三节 物业项目管理 顾名思义物业项目管理是指利用项目管理的理念及工具最大化实现物业 管理过程中相关方的服务要求利润要求文化要求等 实际上物业管理之所以能够运用项目管理p m 的某些工具是由于针对 国内物业管理来讲由于其较为明显的阶段性及程序性从宏观来看物业项目 管理区分为前期介入阶段入伙阶段运行管理阶段从微观来看每个阶段 都是由若干流程组成 因此在上述阶段和流程中可以考虑引入现代项目管理的手 段进而实现在资源约束的条件下更为科学的物业项目管理理论借鉴项目管 理 p m 的精髓 笔者认为物业项目阶段及流程管理过程中应抽象出以下几点 一服务范围s c o p e 也称为工作范围指为了实现项目目标必须完成的所有工作在项目管理中 一般是通过定义交付物d e l i v e r a b l e 和交付物标准来定义工作范围对于物 业管理来讲工作范围也即服务范围是根据国家或地方法规要求行业标准公 司目标收费标准四方面综合得到这里有两点需要特别说明 1 重要性 很多物业管理项目并不是十分清楚其服务范围仅在合同中略微提及往往 不能让项目各级管理人员清晰了解设想如果没有服务范围的定义物业项目管 理工作就可能失去焦点另外物业项目管理工作要严格控制服务范围的变化 一旦失控就会出现出力不讨好的尴尬局面 一方面做了许多与实现目标无关 的额外工作另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现造成商业和声誉的 双重损失 2 实务性 服务范围的界定其实是一个服务链的问题 或者说是它必须要让执行者清楚 的知道完成哪些工作就可以达到项目的目标或者说 完成哪些工作项目 就可以结束了它一般包括为谁提供服务提供服务的内容是什么服务标 准是什么如何检测及衡量以物业管理服务标准中管理区域内小修 i v 3 0 分钟 到达现场为例如图 1这其中要涉及六个工作动作一方面六个工作动作 的执行者要明确涉及动作的标准及要求 更重要的是要明白只有六个动作的协调 第 7 页 共 53 页 配合才能达到服务范围中的目标 图 1 服务范围中的环节 二服务时间t i m e 在项目管理p m 中项目时间相关的因素用进度计划描述进度计划不仅说 明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间 也规定了每个活动的具体开始和 完成日期在物业管理中很多服务的实现都是以时间作为衡量标准的如区 域保洁频次保安巡逻间隔服务到场时间维修时间维保间隔频次检查频 次等等采用项目管理中进度计划的方式可以使涉及时间的服务项目更为清晰 和易于操作与项目管理( p m ) 的进度计划不同物业项目的进度计划应具备如下 特点 1 开始时间可以明确但在很多时候无法明确结束时间 大到我们与开发商或业主签订物业项目管理合同小到我们的各个工作环 节当采用进度计划的方式来规范管理工作时我们会发现选择恰当的时间结束 相关项目是一个很关键的问题甚至有些项目是应循环进行而并无结束的时间 比如合同的签订需要根据双方协商的结果不论物业公司与发展商还是与业 主委员会而保安巡逻的频次应是一个循环进行的过程 2 进度计划应对资源的分配考虑周到 往往容易出现的误区的是我们作了较详细的项目进度计划却对其实现的 资源保障欠缺考虑尤其针对是物业管理项目进度计划的制定应充分考虑相关 资源的配合问题这样一方面是进度计划实现的基础更能将资源有效利用避 免费用损失 在表 1 及表 2 中分别就两种不同的进度计划予以示例 动作 时限 目标 获得信息电话来访 4 分钟 清晰判别 转换信息填写工作单 3 分钟 表达明确 传递信息至作业部门 2 分钟 判明执行者 理解信息分配者 3 分钟 避免传导失真 工具配备执行者 3 分钟 适用恰当 到达现场执行者 15 分钟 迅速 管理区域内小修 30 分钟到达现场 第 8 页 共 53 页 表 1 项目开办进度计划部分 资源 编 号 项目 执 行 人 开始 时间 人力 资金 技 术 配 合 最迟结束 时间 前置 项目 编号 后续 项目 编号 变更记 录 1 购置办公用品 * * 0 4 / 0 3 / 0 5 3 日 5 0 0 0 采 购 0 4 / 0 3 / 0 1 0 2 3 2 制定开办预算 并审批 * * 0 4 / 0 1 / 2 5 7 日 财 务 0 4 / 0 2 / 0 5 1 1 1 0 3 办公用房规划 * * 0 4 / 0 4 / 0 1 2 日 0 4 / 0 4 0 6 1 8 4 拟订订服务手 册并审批 * * 0 4 / 0 3 / 2 3 7 日 各 部 0 4 / 0 4 / 0 3 7 3 0 5 工程资料接管 * * 0 4 / 0 1 / 0 9 2 日 0 4 / 0 1 / 0 1 2 9 6 6 工程接管验收 * * 0 4 / 0 2 / 0 8 7 日 1 0 0 0 4 / 0 2 / 2 0 4 1 3 7 业主服务需求 调查 * * 0 4 / 0 1 / 0 3 1 0 日 0 4 / 0 1 / 2 0 4 0 4 8 人员招聘 * * 0 4 / 0 2 / 0 6 1 5 日 5 0 0 0 4 / 0 2 / 3 0 2 1 6 表 2 保安巡逻进度计划部分 编 号 岗位 性质 执行人/ 班 负责 人 区域 时间 岗位要求 检查记录 变更记录 1 0 1 岗 固定 1 班 * * 1 区 2 4 h 2 0 2 岗 固定 1 班 * * 2 区 2 4 h 3 0 3 岗 固定 2 班 * * 3 区 2 4 h 4 0 4 岗 固定 2 班 * * 4 区 2 4 h 5 0 5 岗 固定 3 班 * * 5 区 2 4 h 6 0 6 岗 固定 3 班 * * 6 区 2 4 h 固定岗 a 行为规范 b 语言规范 c 紧急情况 d 报告程序 e 岗位内容 7 0 7 岗 流动 1 班 * * 4 5 6 区 2 4 h 8 0 8 岗 流动 2 班 * * 1 2 3 区 2 4 h 流动岗 a 巡逻频次 b 纠察范围 三成本控制c o s t 指完成项目需要的所有款项 包括人力成本 原材料 设备租金 分包费用 咨询费用保险费用等项目的总成本以预算为基础项目结束时的最终成本应 控制在预算内特别值得注意的是在物业项目中人力成本比例很大工作量一 般以人均管理面积来确定而人均管理面积又因不同项目的差异有较大差异 因此在作物业项目预算时综合考虑各方面因素是一个很重要的内容一般来讲 以下几点应予以着重注意 第 9 页 共 53 页 1 项目收益目标 项目的收益目标往往决定了物业项目的人工成本总额 按照国内现行的物业 管理法规物业项目的运作采取两种形式包干制 v 和酬金制 v i 在这两种体制下 收益目标与人工成本总额的相关性是不同的在包干制下收益目标与人工成本 总额紧密负相关如图 2但在酬金制下两者的相关性较弱如图 3 图 2 包干制下人工成本与项目收益为紧密负相关 图 3 酬金制下人工成本与项目收益为相关性较弱 2 管理费标准与管理面积 经小范围调研笔者发现的管理费标准管理面积与人工成本总额有着微妙 的联系笔者就此曾走访过四个不同类型的高档物业项目获取了一些数据如 表 3可以看到人工成本所占比例与管理面积基本上呈反方向变化而与收 费标准项目类型关联性较弱当然这样的小抽样调查并不能强有力的支持上 述观点但按常理来推论面积增大后单位人工的工作饱和度会增大进而提高 收 益 人 工 成 本 总 额 阶段 金 额 开办期 调整期 运营期 收 益 人 工 成 本 总 额 阶段 金 额 开办期 调整期 运营期 第 10 页 共 53 页 了人员使用效率人工成本占管理费的比例自然会有所降低 表 3 管理面积收费标准人工成本比例 项目类型 管理面积万平米 收费标准元/月.平米 人工成本占管理费比例% 别墅 2 5 5 . 0 7 6 写字楼 1 4 8 . 2 7 9 公寓 9 1 2 . 0 8 5 混合 3 5 6 . 3 7 5 平均 - - 79.25 4 服务标准 服务标准是物业项目成本的最直接影响因素人员设备工具软件等的配备 均与服务标准紧密联系 5 物业所属地域 地域因素往往影响着物业成本在沿海地区大型城市与偏远地区中小城市的 成本自然不同 四质量控制q u a l i t y 是指项目满足明确或隐含需求的程度 一般通过定义工作范围中的交付物标 准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求因此交付物 在项目管理中有重要的地位在物业项目管理中对于交付物可以分为两类 1 通过过程的明确要求比如规定过程应该遵循的规范和标准并提供这些过 程得以有效执行的证据就可以保证交付物的质量比如楼层的清洁标准 区域保安的巡逻要求工程技术人员的操作规程等等 2 是重点体现物业服务水平的交付物即在物业服务过程中我们无法通过过程 或规程的控制来严格保证交付物的质量甚至在某些特殊情况下虽然我们 按照规程来进行过程的控制仍然不能保证交付物的质量因为对于服务行 业来讲交付物的质量如何唯一也是根本的认定人来自于我们的客户比 如物业的客户服务工作我们可以规定从业人员的服务用语仪表仪态处 第 11 页 共 53 页 理流程等但我们却永远不敢说我们最终交付给客户的服务满足了其明确或 隐含的需求对于此问题本文后半部分运行管理中会作较详细的论述 在这里笔者想特别提及一点对于一流的服务公司来讲经验积累与推广 尤为重要 笔者曾与麦当劳公司的有关培训管理人员进行交流该公司有一本称为服 务提供手册的培训资料该手册与麦当劳同龄厚达 3 0 0 0多页主要内容是 该公司各级岗位在过去的服务提供过程中所积累的经验和教训 每一位新入职的 员工不论职位高低需要在规定的时间内熟知本岗位在服务提供手册中 的经验和教训在通过精心设计的考试后每位新员工有义务根据自己以往的从 业经验对服务提供手册提出修改增删的建议正是近百年不懈的坚持该 手册对服务提供的各个环节已精确到了苛刻的地步也正因为如此确保了该公 司能够保持低成本优势成为世界瞩目的汉堡包帝国从以上案例中我们不 难得出结论服务型公司的成功也许流水线式的标准化规范并不是根本的源泉 更重要的是如何能够建立经验积累与推广的长效机制 总之在物业项目阶段和流程管理中把握服务范围服务时间质量控制 与成本控制是整体物业管理成功的关键所在同时对于服务管理中如何将经验 逐步固化在管理流程中更是物业管理持续成功的基本源泉 本文以下部分将针对 物业项目阶段的不同流程进行一定的展开论述 在各阶段将有针对性的引入上述 要点 第 12 页 共 53 页 第二章 物业阶段及流程管理研究 第一节 前期介入 一认识 对于一项物业来说存在着开发- 经营- 管理三个阶段从形式上看物业管 理是对物业的使用管理因此物业管理只要在物业交付使用时介入即可并且 很多物业管理企业也是这么做的 然而 从物业管理的实践来看 并非如此简单 物业管理滞后于规划设计和施工建设是一个普遍存在的问题 开发设计是各物业 辖区能否形成完整舒适便利的功能区域的先天制约因素以往房地产开发商 在规划设计中考虑了房屋和配套设施建造时的方便和节约 而没有从管理角度把 房屋建成后的管理联系起来统一规划造成建成后物业管理上的矛盾和漏洞如 现在常见的车位拥挤住房使用功能不全空调位置未考虑以及水电煤通 风交通等配套方面存在的问题这种整体布局上的缺陷既使业主时有抱怨 又使物业管理工作难以完善并且以后往往也难以弥补如果开发商在规划设计 阶段就选择好物业管理企业 即利用物业管理企业的丰富经验和专业知识对规划 设计提出建议和意见使规划设计更符合使用管理的要求可为以后的管理工作 打好基础 二内容 在物业管理前期介入阶段 物业管理企业的管理内容大致可以归纳为以下几 个方面 1 投标 1 可行性可靠性可盈利性分析 可行性是指物业管理企业既要从自身的实际出发 考虑拟接管的物业与本企 业的资质等级是否相符该物业的接管能否发挥本企业的优势做到扬长避短 又要考虑能否在该物业的管理权竞争中取胜如果明知竞争对手实力比自己强 大就不必勉强竞争 第 13 页 共 53 页 可靠性是指该物业的建设是否有保证 开发商的资信条件是否较好并能协作 配合等等这样做可避免管理权竞争得手后由于开发商或建设方面的原因 使工作留有漏洞造成今后的物业管理难以完善给企业带来不应有的损失 可盈利性是指物业管理企业根据自己的经营目标 测算物业的管理能否给企业带 来正常利润或近期虽无利润但企业能在该地区打开新局面争取更多的业务 2 具体测算物业管理费用并草拟总体管理方案 3 投标竞争洽谈签订物业管理合同( 协议) 4 选派管理人员运作物业前期管理 2 建立与业主或使用人的联络关系 物业管理的对象是物业而服务对象则是人即业主和使用人因此物业 管理企业既应与第一业主( 开发商) 共同协商又要与未来业主或使用人取得联 系听取意见 1 听取业主或使用人对物业管理的要求希望 2 了解业主或使用人对物业使用的有关安排打算 3 参与售房部门同业主或使用人签约并提供草拟的业主公约装修施工管 理办法停车场管理办法管理费收取办法等物业辖区综合管理办法 3 查勘工程建设现场 物业管理前期介入的目的是为以后的管理创造良好的条件因此物业管理 企业应根据物业管理要求对物业的规划设计及建筑施工提出合理化建议表 4 列示了一些常规的工程现场查勘内容 v i i 1 . 审视工程土建构造管线走向出入线路保安系统内外装饰设施建设设备安装的合理性重 点察看消防安全设备自动化设备安全监控设备通讯设备给排水设备空调设备车库及公用 泊位设备电力设备交通运输及电梯设备服务设备等 2 . 对施工现场提出符合物业管理需要的建议方案磋商解决办法 3 . 在施工现场做好日后养护维修的要点记录图纸更改要点记录 4 . 参与工程验收进行器材检查外观检查性能检查功能测试铭牌检查并按整改计划督促整改 表 4 常规工程现场查勘内容 4 设计管理模式草拟及制定管理制度 物业管理企业在前期介入中要根据业主和使用人的希望与要求 设计日后的 管理模式制定相应的规章制度其中还须与开发商一起草拟有关文件制度 5 建立服务系统和服务网络 第 14 页 共 53 页 物业管理的专业化社会化企业化特征决定了其特定的环境条件物业管 理的成败在很大程度上取决于物业管理公司与这些环境条件即与社会有关部门 相互关系的协调这里既有行政管理关系又有经济关系 1 保安清洁养护维修绿化队伍的设立或选聘洽谈和订立合同 2 同街道公安交通环保卫生市政园林教育公用事业商业 及文化娱乐等部门进行联络沟通与协调 3 建立代办服务项目网络 6 接管验收 1 接管验收与竣工验收 接管验收不同于竣工验收接管验收是由物业管理企业依据建设部 1 9 9 1年 7 月 1 日颁布的 房屋接管验收标准接管开发商移交的物业所进行的验收 接管验收与竣工验收的区别在于 验收的目的不同 接管验收是在竣工验收合格的基础上 以主体结构安全和满足使用功能为主 要内容的再检验竣工验收是为了检验房屋工程是否达到设计文件所规定的要 求 验收条件不同 接管验收的首要条件是竣工验收合格并且供电采暖给排水卫生道 路等设备和设施能正常使用房屋幢户编号已经有关部门确认竣工验收的首 要条件是工程按设计要求全部施工完毕达到规定的质量标准能满足使用等 交接对象不同 接管验收是由物业管理公司接管开发商移交的物业 竣工验收是由开发商验 收建筑商移交的物业 2 注意事项 物业的接管验收是直接关系到今后物业管理工作能否正常开展的重要环节 物业管理企业通过接管验收 即由对物业的前期管理转入到对物业的实体管理之 中因此为确保今后物业管理工作能顺利开展物业管理企业在接管验收时应 注意以下几个方面 物业管理企业应选派素质好业务精对工作认真负责的管理人员及技术人员 第 15 页 共 53 页 参加验收工作 物业管理企业既应从今后物业维护保养管理的角度进行验收 也应站在业主的 立场上对物业进行严格的验收以维护业主的合法权益 接管验收中若发现问题应明确记录在案约定期限督促开发商对存在的问题 加固补强整修直至完全合格 落实物业的保修事宜根据建筑工程保修的有关规定由开发商负责保修向 物业管理企业交付保修保证金或由物业管理企业负责保修开发商一次性拨付 保修费用 开发商应向物业管理企业移交整套图纸资料包括产权资料和技术资料 物业管理企业接受的只是对物业的经营管理权以及政府赋予的有关权利 接管验收符合要求后物业管理企业应签署验收合格凭证签发接管文件 当物业管理企业签发了接管文件办理了必要的手续以后整个物业验收与 接管工作即完成 7 入伙 所谓入伙就是业主领取钥匙接房入住当物业管理企业的验收与接管 工作完成以后即物业具备了入伙条件后物业管理企业就应按程序进入物业的 入伙手续的办理阶段物业管理企业应及时将入伙通知书入伙手续书收楼须 知收费通知书一并寄给业主以方便业主按时顺利地办好入伙手续 由于物业的入伙阶段是物业管理企业与其服务对象业主接触的第一关 这一阶段除了大量的接待工作和繁琐的入伙手续外 各种管理与被管理的矛盾也 会在短时期内集中地暴露出来为此这一阶段通常也是物业管理问题最集中的 阶段 所以 物业管理企业应充分利用这一机会 树立起物业管理企业良好的第 一印象取得广大业主的信赖 1 入伙通知书 入伙通知书就是关于业主在规定时间办理入伙事宜的通知 物业管理企业在 制作入伙通知书时应注意如下问题 一般情况下一个物业辖区内入伙的业主不是一家或几家而是几百家甚至上 千家 如果均集中在同一时间里办理必然会使手续办理产生诸多困难因此 在通知书上应注明各幢各层分期分批办理的时间以方便业主按规定时间前来 第 16 页 共 53 页 办理 如业主因故不能按时前来办理应在通知书上注明补办的办法 2 入伙手续书 入伙手续书即是办理入伙手续的程序和安排 其目的是为了让业主明了手续 办理的顺序使整个过程井然有序 3 收楼须知 收楼须知 即是告知业主在办理收楼过程中应注意的事项及应携带的各种证 件合同和费用从而避免遗漏往返给业主增添不便表 5 是一份收楼须知 以作示范 v i i i 收楼须知 为避免业主在收楼时产生遗漏而带来不便兹介绍有关收楼程序 ( 一) 在房地产公司财务部办理手续 1 . 付清购楼余款 2 . 携带已缴款的各期收据交财务部验证收回并开具总发票 3 . 在入伙手续( 1 ) 上盖章 ( 二) 在房地产公司地产部办理手续 1 . 验清业主身份业主如有时间应亲临我公司接受楼宇并请带上入伙手续书业 主身份证港澳台 同胞购房证明护照或居住证购房合同 2 . 若业主不能亲临收楼可委托代理人代理人除携带入伙手续书购房合同外还 应出具业主的授 权书( 由律师鉴证) 业主身份证或护照的影印本代理人的身份证或护照 3 . 在入伙手续( 2 ) 上盖章 ( 三) 在物业管理公司财务部办理手续 1 . 缴付各项管理费用预收不超过 3 个月的管理费收取装修保证金住房装修完毕 验收不损坏主要房 屋结构的装修保证金如数退还收取建筑垃圾清运费业主装修完毕自己清运了建筑垃圾即如数退还 2 . 缴付其他费用如安装防盗门安装防盗窗花等 3 . 在入伙手续( 3 ) 上盖章 ( 四) 在物业管理公司管理处办理手续 1 . 签署业主公约消防责任书供暖协议书养犬协议书等 2 . 介绍入住的有关事项 3 . 向业主移交楼宇钥匙 4 . 在入伙手续书( 4 ) 上由业主本人盖章或签字交物业管理公司保存 表 5 收楼须知样本 4 业主对物业的验收 购买物业对于每一位业主来说均是一项重大的投资活动 根据入伙手续书和 收楼须知 业主在办理第四道手续之前应由物业管理企业派人员带领业主验收其 所购物业业主对自己所购物业进行验收是业主的权益业主在验收之前应尽量 把物业可能产生的问题了解清楚 并逐项进行鉴定检查尽可能把问题解决在 入伙之前将先天缺陷减少到最低限度 归纳众多物业管理企业的经验 一般物业可能存在的质量问题大致有以下几个方 面 i x 第 17 页 共 53 页 给排水系列 包括水管水龙头水表是否完好下水道是否有建筑垃圾堵塞马桶地 漏浴缸排水是否畅通有无泛水现象等 门窗系列包括框架是否平整牢固安全门窗是否密缝贴合门锁窗 钩有无质量问题玻璃是否防水密封等 供电系列 包括电灯电线( 管线) 是否有质量问题开关所控是否火线电表的流量大 小能否满足空调电脑等家用电器的需求等 墙面屋顶地板系列 包括是否平整起壳起砂剥落有否裂缝渗水瓷砖墙砖地砖贴 面的平整间隙虚实等 公共设施及其他 包括垃圾桶扶梯电梯防盗门防盗窗花电话电线天线信箱等 第二节 运行管理 物业项目运行管理是整个物业管理的核心部分 这其中客户服务管理工作更 是核心之中的核心在这里笔者根据近几年的参与物业管理经验和感受并就一 些专业课题走访了多个业内资深人士同时适当运用项目管理工具着重就此方 面进行简单的研究 客户服务是展示企业文化和形象的最直接通道 是企业文化的一个重要组成 部分 特别是建立品牌物业管理的服务体系需要用建设特色企业文化的导向思想 来进行在实际操作过程中笔者认为服务设计与分析沟通机制感受管理是 完美服务的基石所在 一服务设计与分析 为什么进行服务设计 x 与分析我们都知道物业管理从属于服务行业服务 行业在质量管理方面的重要特征是过程控制 在过程控制的实现方面我们依赖于 各式各样的工作流程比如客户投诉处理流程有偿服务提供流程客户回访 流程工作单流转流程等等这些工作流程强调工作的顺序性和各环节的内容及 第 18 页 共 53 页 责任分划而服务设计与分析有别于一般的工作流程它的设计宗旨是所谓将 可能出现顾客不满意的环节突显出来然后通过一些工具将这些可能的不满意 转化为组织的实际管理措施这样做有两点好处其一可以使直接服务提供者明 确哪些环节应予以重点的关注 其二可以为管理者提供改善服务质量所要切中的 要害 1 服务设计与产品设计区别 x i 如表 6 表 6 服务设计与产品设计区别 内容不同点 服务设计侧重点 产品可以触摸服务不可触摸 更注重于不可触摸因素如态度思 维清晰程度气氛等 服务的创造和传递总是同时的如投 诉处理来访接待等 致使抢在顾客之前发现和改正服务中 的错误更加困难这时员工培训流 程设计及与顾客的关系就显得特别重 要 服务不能存货 因此限制了它的柔性使生产能力或服 务容量的设计显得非常重要 服务对于顾客来讲是高度可见的 给流程设计增加额外的要求 物业行业进出障碍很小 服务设计中必须进行创新和考虑成本 效果 便利性是服务设计的一个主要因素选 址经常对服务设计有重要作用 服务设计与位置选择经常紧密联系 2 工具介绍 服务设计中一种常用工具是服务蓝图 这种方法能描述并且分析一种现有或 待探讨的服务以下是绘制服务蓝图的主要步骤 1 划分各道程序的分界限并决定所需细节的程度 2 确定所包括的步骤并描绘它们如果这道程序已经存在从已实践的人那 里借鉴输入该程序 第 19 页 共 53 页 3 准备主要步骤的流程图 4 指出可能出现故障的地方吸收能最大程度减少故障出现的特征 5 建立执行服务的时间框架估计程序所需时间的可变性时间是成本的首 要决定因素因此给服务建立时间标准是重要的可变性会影响时间因此对可 变性的估计也十分重要 6 分析利润率从消极和积极两方面决定哪些因素会影响到利润率并判断 利润率对这些因素的敏感程度例如顾客等待时间经常是关键因素应将设计 重点集中在这些关键因素上 建立能防止消极影响并使积极影响最大化的设计特 性 在服务设计中还有一种重要的分析工具即质量功能展开q f d x i i 它 是将顾客呼声融入产品或服务开发流程的一种结构性方法 倾听和理解顾客的要 求是 q f d 的核心特征客户的需求经常以一种普遍的形式出现如维修人员应 具备两种素质优良的服务态度和过硬的技术水平一旦了解到顾客的要求 这些要求必须转换为与服务有关的技术指标如服务态度的塑造可以联系到服 务规范的制订现场培训机制服务文化的熏陶等而技术过硬可以联系到入职 甄选定期技术考核与评比技术交流机制的建立等 以下将运用上述两种工具 就物业客户服务工作的几个重要的服务设计予以 研究 3 两个重要的服务设计 1 客户投诉处理 流程图如图 4 第 20 页 共 53 页 是 是 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 否 是 是 否 否 是 否 是 是 否 否 否 是 是 否 否 是 客户走访 图 4 客户投诉流程图 开始 现场 电话 函件/e-mail 无人 忽略 忙音 再访 服务感受较差 再发 服务感受较差 再打 服务感受较差 顾客投诉内容 可以即刻答复吗 满意 服务感受较差 研究方案 满意 调整 服务感受较差 落实 满意 查找原因 查找原因 服务感受较差 服务感受较差 结束 第 21 页 共 53 页 分析 从服务流程图中 中我们可以发现在客户投诉处理过程主要有七处可能会导 致客户对我们产生服务感觉较差综合这七处的问题及相应对策并采用 q f d 的方法我们可进行如分析如表 7 表 7 客户投诉 q f d 分析表 技术特性 强相关 部分相关 可能相关 顾客满意度 比例1 到 5 5 = 最好 人力 与 物力 配备 招聘 内部工作 流程 与 规范 岗位职责 培训 现在 短期 目标 投诉渠道畅通 3 4 专业人员素质 较高 2 3 顾 客 的 期 望 对投诉处理密 切跟踪 2 4 措施 测 量 信 息 接 入 员 工 工 作 及 服 务 设 施 的 工 作 饱 和 情 况并根 据 结 论 配 备 人 力 与 物 力 建 立 基 于 科 学 测 量 体 系 的 客 观严格 甄 选 体 系 重 新 审 视 部 门 内 部 及 部 门 之 间 内 部 流 程与规范 针 对 难 点 与 薄 弱 环 节建立复 查 与 再 审 机制 重 新 审 视 各 岗 位 职 责用明确 的 语 言 重 新 描 述 关 键 岗 位 与 关键职责 建 立 以 岗 位职责专 业技能服 务 理 念 为 中心以员 工 差 距 弥 补 个 性 培 训普遍差 距 集 中 培 训 为 形 式 的 培 训 体 系 实现标准 在 满 足 服 务 需 求 的 基 础上饱 和 岗 位 资 源 需 求 最 大 程 度 员 工 符 合 企 业 文 化 及 岗 位 素 质 要 求 消 除 工 作 环 节 漏 洞 及 内 部 沟 通 不 畅 而 引 起 的 服 务 链 条 断 裂 将 内 部 工 作 流 程 与 各 岗 位 职 责 恰 当 融 合使各岗 位 员 工 明 确 工 作 中 的 关 键 环 节 与 职 责 所在 创 建 各 岗 位 员 工 积 极 参 与 与 求 真 务 实 的 培 训 气 氛 第 22 页 共 53 页 2 维修工作单流程 流程图如图 5 否 是 否 是 否 否 是 是 是 否 是 否 图 5 维修工作单流程图 分析 同样我们可以运用 q f d 方法进行分析如表 8 开始 业主诉求 保修范围 公共区域 服务感受较差 结束 信息加工填单 准确 满意 安排失误 传递 正确 安排失误 实施 跟进 满意 服务感受较差 调整 服务感受较差 第 23 页 共 53 页 表 8 维修工作单 q f d 分析表 技术特性 强相关 部分相关 可能相关 顾客满意度 比例1 到 5 5 = 最好 内外部 沟通 机制 招聘 内部工作 流程与 规范 岗位 职责 培训 现在 短期 目标 准确完整理解诉求 意图 3 4 明确维修范围及实 施主体 2 3 优良的服务技巧及 解决实际问题能力 顾 客 的 期 望 及时对维修效果进 行复查和跟踪 2 4 措施 基 于 工 作需要 分 类 各 种 信 息 的 沟 通 必 要 与 方式建 立 与 内 部 及 外 部 信 息 的 常 规 及 非 常 规 沟 通 机制 考 虑 基 本 素 质 测 试 与 性 向 测 试 在 招 聘 工 作 中 的 运用 重新审视 部门内部 及部门之 间内部流 程 与 规 范针对 难点与薄 弱环节 建立复查 与再审机 制 重 新 审 视 各 岗 位 职 责用明确 的 语 言 重 新 描 述 关 键 岗 位 与 关键职责 建 立 以 岗 位 职 责专业 技能服 务 理 念 为中心 以 员 工 差 距 弥 补 个 性 培训普 遍 差 距 集 中 培 训 为 形 式 的 培 训体系 实现标准 实 现 内 外 部 信 息 的 有 效 性 和 及 时 性 沟通 使 岗 位 员 工 在 基 本 素质态度 取 向 等 方 面 适 合 服 务 行 业 要 求 消除工作 环节漏洞 及内部沟 通不畅而 引起的服 务链条断 裂 将 内 部 工 作 流 程 与 各 岗 位 职 责 恰 当 融 合使各岗 位 员 工 明 确 工 作 中 的 关 键 环 节 与 职 责 所在 创 建 各 岗 位 员 工 积 极 参 与 与 求 真 务 实 的 培 训气氛 第 24 页 共 53 页 二沟通机制 宋史乔行简传贤路当广而不当狭言路当开而不当塞招纳贤 才的路应该开阔广泛而不应该狭窄沟通的渠道应当畅通而不能堵塞古人已经 认识到谏言沟通的路径应当畅通无阻通则不痛否则不通则痛 1 引例 x i i i 某物业管理处管辖着 1 4 栋 6 层板式公寓楼总计户数 1 6 8 户至集中入伙 期时售出 1 2 6 户空置房 4 2 户集中入伙期时一次性入住 1 0 3 户剩余 2 3 户因 种种原因未在入伙期办理入伙手续在集中入伙期结束后某日一名已购买但未 办理入伙手续的业主通知开发商要在 4 日后办理入伙手续但开发商仅在业主 入伙当日通知物业管理处引领该业主办理入住手续 在业主验收房屋时发现房屋 户内存在许多问题 主户门损坏 户内部分设施丢失 地面存在大量污秽物残留 户内玻璃有破损现象等等业主大为恼火拒绝缴纳所有费用物业客服随即承 诺 7 日内对上述问题进行整改业主虽然对此情况恼怒之极但事已至此只好 接受 7 日后再来验收送走业主后物业随即与开发商就该业主情况进行交涉 但开发商以开发商已通过物业接管验收已经将全部物业移交而且此业主房屋 的设备设施的损坏和丢失属人为造成不在工程保修范围内故其修缮工作及费 用理应由物业管理承担为由拒绝了物业的请求但物业强调当初进行接管验 收时开发商为保证按期交房迫使物业进行快速接管验收物业因时间原因 并没有按照正常接管验收程序对所有楼宇进行细致的查验为此事物业与开发 商纠缠 2