（工商管理专业论文）abc公司中层管理人员绩效考核研究.pdf

后场衬，劣军 硕 士 学 位 论 文 英 文题 目 仆 c . . 尽 热勿 0 1 1 mid d le le v el m热 照e m el l t h u m s n p e rf o rm s n ce 彻 p犷 颐娜 一 吐 娜 皿 论文主题词中层管理人员绩效管理 4 研究报告 7 案例分析 2 应用勤 出 5 软件开发 s 调可付及 告 3 应用研究 丫 6 设计报 告 9 其他 独 创 性声明 本 人 所 呈 交 的学 位 论 文 是 在 导师 指 导 下进 行 的研 究 工 作 及 取 得 的成 果 。尽 我所 知 ，除特 别加 以标 注 的地 方 外 ，论文 中不包 含其他 人 的研 究成 果 。与我 一 同工作 的 同 志对 本文 的研 究工作和 成果 的任 何贡献均 已在 论 文 中作 了 明确 的说 明并 已致谢 。 本论文及其相关资料若有不 实之处 ， 由本人承担一切相关责任 论文作者签名 : 学位 论文使用授 权 声 明 刁叮 、 戈- 本 人 口 卑在 导师 的指导下创作完成 学位论文 的知识产权 归西安理工大学 所 有 ，本人 今后 在 使 用 或 发 表 该论 文涉 及 的研 究 内容 时 ，会注 明西 安理 工大 学 。本人 作 为学位 论 文著 作权拥 有 者 ， 同意授权 西安 理 工大 学拥 有 学位 论 文 的部 分使用权 (在 以下 “口 ”中标 明 ，同意 的划 “矿” ，不 同意 的划 “x ，) ，即 : 本 人 提 交 的 印刷 版 和 电 子版 学位 论文 ， 回 学校可 以采用 影 印、缩 印或其他复制手段保存 ; 回 学校可 以将 学位 论 文 的全 部 内容编入 公开 的数据库进 行 检 索 ; 回 学校 可 以将 学位 论文 的摘 要编 入公 开 的数据 库进 行检 索 ; 可 学校 可 以将 公 开 的学位 论 文或解 密 后 的学位 论 文 作 为 资料 在 图书馆 、资料 室等 场 所 及 校 园 网上 供 校 内师 生 阅读 、浏 览 。 本 人学位 论 文全 部或 部 分 内容 的公布 (包括刊 登 ) 授权 西 安理 工大学研 究生学 院 办 理 。 (保密 的学位 论文在 解 密后 ，适 用本授权 说 明 ) 论 文 作 者 抓孕吐r 导 师 狐呼 介角 摘要 论文题 目: a b c 公司中层管理人员绩效考核研究 学科专业 : 工商管理 学员姓名 : 蒲亚童学员签名 : 导师姓 名 : 陈爱娟 教授导师签名 : 摘 要 abc 公司是一家生产制造加油机设备 的民营企业 ，是 中国加油机行 业 的龙头企业 ，生产 能力 、生产规模 己居亚洲前列 。公司拥有一批年轻化 、高学历 、高素质 的管理 与技术人才 。 随着市场竞 争 的 日趋激烈 ，公司充分认识 到企业 的竞争是管理和技 术 的竞争，而拥有人才 就 拥 有 了管理 优 势和技 术优势 的基础 。企业 要 充分利用 资源 ，使人才 充分 发挥才 能 ，使个人 知 识和 能力 转 化 为公司 的技 能和 财 富 ，就 必须采用 先进 的绩效 管理方 法 ，充分发 挥个人潜 能 ， 通过提 高个 人绩效 ，保证 公司 战略 目标 的实现 。 本论文 以 ab c公司中层管理人员 的绩效考核为研究对象 ， 深入研 究和探讨 了绩效考核理 论和 考 核 方 法 。在此基础 上对 ab c公司 中层 管理人 员绩效考 核现状 进 行 了分析研 究 ，通 过访 谈 、问卷 调 查与 分析 ，摸清 了公 司 中层 管 理人 员 的绩 效考核现状 和 存 在 的主要 问题 。针对 问 卷调 查 中发 现 的绩效考核满意度偏低 ，绩 效考 核 指标设计不合理 ，绩效 考 核 的相关配 套制 度 与管理措施 不完善等突 出问题 ，以工 作分析为基础 ，采用鱼骨法 、 目标 管理法(m b o )、关 键绩 效指 标 考核法 (kp i ) 、36 0度 反馈 法 、主基二元法等 方法 ，结 合 企业 实际 ，建立 了 ab c 公司 中层 管理人 员 以工 作业绩 为指标 的定 量考 核体系和 以工作 能力 、 工 作态度 为重 点 的定性 评价考 核 体 系 。设计各 关键 绩 效 考核 指标 、权 重分配 、分值计算 方 法 ， 明确绩 效考核主体 、 考评 周 期 ，明确 考 核流 程 、考 核 结果 的反馈 与应 用 的重要性 。此 外 ，为确 保 绩 效考核体系 的 良好 运 行 ，提 出 了相应 配 套 措 施 ，并 得 出 了具 体 结论 。 本 论 文 重 点研 究和 设计 的绩 效考 核 体 系 、考 核 指标 、权 重分配 、分 值 计算 方 法 ，对 公 司 进 一 步 开 展 好 绩 效 管 理工 作 具 有现 实 意 义 ，为 公 司进 一 步 丰 富完 善 绩 效 管 理 体 系奠 定 了基 础 ，对 其 它 民营 企业 尤其 是高新技 术 型 民营 企 业 的绩 效管理 具有 参 考 和 借 鉴价 值 。 【 关键词 】中层 管理人 员绩效考 核绩 效 管 理 【 论 文 类 型 】应 用 研 究 西安理 工大学工商管理硕士论文 t itl6 : t h e s t u d y o nm 旧 d l e l e v e l m a n a g e m e n t h u m a n p e r f o r m a n c e a p p r a is a l o f a b c m a j o r: b usiness a d m in i stratio n s tu d e n t n a m e :p u 粕 to n g s u pe r v i so r: p rof e sso r c he n a i juan 5 ig n a tu re : 5 ig n a tu re : 瓜瓜 氏 秘秘 a b stra et a b c c o m pa ny 15 a ref u elin g eq u ip m en i m a n uf a ct u r i n g p r i v a t e en t er p r i se，c h i n a， 5 le a din g en t er p r i ses，p r o d uc t io n ea pa city ; p ro d u etio n sea l e h a s o e eu pied a n a sia f o ref r o n t. t he eo m pa ny h a s a g r ou p o f y o u ng er， h ig h ly ed u ea t ed m a na gem en i a nd teeh n iea l p erson nel. wit h t h e i n er e a s in g ly f i eree m a r ket eo m petitio n ，t h e eo m pa ny f u lly aw are o f t h e eo m petitiv en ess o f e n t er prise s 15 a m a n ag em en i a nd teeh no lo gy ， eo m p etitio n ; t h e rna n a g em en i h a s t h e ta l en t t o h a ve a b a s is o f a dv a n tag e s a nd te el i no lo g ie al adv a ntag es. e n i er p r i ses sh o u ld th e f u ll u se o f resou ree s， k no w led g e a nd a bilit y o f in div id u a ls in i o t h e eom p a ny， 5 s k ills a nd w ea l t h : w e。 。 u st ad op t th e ad v a ne ed a pp ro a c h to p erf o r ma ne e m a nag em en i to f u lly d ev elo p t h eir p o ten i ial b y im pr o v in g t h e i n d iv id ua l p er f or ma nee ， to en su r e t h e e o m pa ny ， 5 s t r a teg ie g o als. h i面 5 p a pe r ，t o a b c s m id 一 l e v el r以 an a g em en t st a f fp erf o r ma n ce a pp r a is a l a st h er e s e a r c h ob j eet， in一 dept h st u dy the perf o r ma n ce m a n agem en i t h eor y a n d a n a l ysis of a s sessm en t m et h ods. o n t h is b a sis，o n t h e a b c ， 5 m id 一 lev e l m a nag em en i h u ma n p e而r ma nee ev alu a t io lz a r e a na ly z ed resea r eh th r ou g h in t er v iew s， q u estio l ma i r e s an d a naly sis，to a seer t ain th e eo m pa ny ， 5 m id d le m a n agers per f or ma n ee eva l u a tion of t h e st a t u s a n d m a jor problem s. f or t h e s。 ，ey f o u n d low sa t isf a ct i o n 诚 t h t h e p erf o e e va l u a t io n ， p er f or ma n ce in d i ea t ors d esig ned t o a s sess i r ra t io n a l ， p er f or ma nee a pp ra i sa l sy stem a nd m a na g em en i p r a ctiees rela t ed to su p p o r t in g o u tsta nd in g problem s sueh a s im per f ec t a s to t h e ba s is ofjob a n alysis， using c a u se 仅仅 给 予 高 管 岗位 ，人才未必能发挥 作用 ; 由此可 见 ，人力 资源 管理 这 一 问题 不仅是企业 管 理 的难 点 问题 ，更 是企 业 管理 的重 点 问题 。 1.1 选题 背景 abc 公 司是一家 生产制造加油 机设 备 的 民营企业 ，成立 于 1992 年 ，从 1 9 97 年开始连 续 n年 国 内市 场 占有 率保持行业第 一 ，成 为 中 国加 油机行业 的龙 头企 业 ，生产 能力 、生产 规 模 己居亚洲前列 。 我 国加 油机 产业起步较 晚 ，直 至 二十 世 纪六 、七 十年代 ，北京 、上 海 、天 津和青 岛等地 才相继 开始研 制 、生产加 油机 ，开始 了我 国加 油机 产业 发展 的历史 。改革 开放 以来 ，特 别是 进 入 二十世 纪 九十 年 代后 ，我 国的加 油机 产业 发展迅速 ，尤 其 是近 1 0年来 ， 由于现 代化学 研究成果和 高精密超性能特种功能材料研 究成果和全球 网络技术推广 ， 应用成果等在 内的一 大批 当代 最 新 技术 成 果的竞相 问世 ， 使 加 油 机 生产 制造领域 发 生 了根 本 性 的变 革 。 目前 加 油 机 生 产 制造 行 业 一 方 面 将 仍 然 朝 着 高性 能 、高精 度 、高 灵 敏 、高稳 定 、高可靠 、 高环 保 和长 寿命 的 “ 六 高一长 ”的方 向发展 ，另 一方面 新产 品将 朝着 小型化 (微 型化)、集成 化 、成 套 化 、电子 化 、数字化 、多功 能化 、智 能化 、网络化 、计 算 机化 、综合 自动化 、光机 电一 体 化 ; 在 服 务上 专 门化 、简捷 化 、个 性 化 、无尘 (或超 净)化 、专 业 化 、规模 化 的方 向发 展 。 据 初 步 统 计 ，截 止 2006 年 ， 国 内取 得 加 油机 生产合格 证 的有 四十 余 家 。这 四十 余家 制 造 商 有 国有 企 业 、 民营 企业 和 合 资 企 业 ，其 中 以 a b c 公 司 、恒 山公 司 、长 吉 公 司 、“ 稳 ”牌 公 司 的产 品质 量 较 好 、实 力较 为雄 厚 。从 销 售 量 来 说 ，ab c公 司 的年 销 售 量 是 恒 山公 司 、长 吉 公 司和 “ 稳 ”牌 公 司三 家 企业 的销 量 总 和 。但 不 容忽 视 的是 ，恒 山公 司被 是 世 界上 著名 的 加油机 生产 厂 家法 国托 肯公司控 股 ， 长 吉 公司被美 国最 大 的加 油机 生产商吉尔 巴克 公 司控 投 ，国 内 “ 稳 ”牌 被 世 界 上 最 大 的 加 油机 品牌国外 “ 稳 ”牌 收购 ，先进 的技术 与 管理经 验 ，让恒 山、长吉和 “ 稳 ”牌得 到 了长足 的发展 ，都立 志在 国 内市场抢 夺 一席之地 ， 市场 竞 争 愈 演 愈 烈 ，ab c公 司 虽 然 目前 保 持 国 内市 场 第 一 的位 置 ，但 其 他 几 家 企 业 从 技 术 到 西安理工大学工商管理硕士论文 资金都做好 了充分 的准备 ，跃跃欲试 ，欲与 ab c公司在市场 中一分高下 。同时在 国际金融危 机 的影响下 ， a b c 公司在销售额和利润 空间上也不断下降，如何保持企业 的 良好发展势头 ， 使 公司保持优势地位 ，不断的可持续发展成 为 ab c公司迫在眉睫需要考虑 的 问题 。 2 0 0 4 一 20 0 7年a bc公司销售及赢利情况 二 姆 于“ 一“赫 念， 约 弓 ” 那 书 圣 沪阳 灼 啼 :2 且 5 砚 登 弓 男 缝 之 乏 理 建 装 聋 护 _ _刀 一 i n 1 0 石一 0 八u o 一i j n n u0 0 0 0 0 八u 心，. 叹j c 甘产勺0 犷勺门u j j r 乃，肠，1 占1 5 0 0 0 .0 0 -一布 闷 俩 朴 俪 4 峡 址 净 山 . 峋 呼 洲 卿 万 r 一 之 004年 3 .石 8 1 2 卜 2 2005年2006年2 0 0 7 年 歹 蕊不硒 香收天 亿抓一 一.卜 应收帐欲率(百分 比) 一费用率吃 百分比)_ 净利润平(百分比) 3 .3 5 1 6 ， 71 7 .1 3 51 1 7 . 3 2 8 ， 2 1 3 81 2 2 1 1 之 2 9 5 1 0 6 图 1一1 2004一2007 年 a b c 公 司销售及赢利 图 f ig l一 1 t h e2 0 0 4 一 2 0 0 7 ， a b c ， 5 sa l es a nd p ro f i t p la n 从上 图中可看 出从 2004 年开始 ，ab c公司应收账款率和 费用率 不 断上升 ，净 利润率不 断下 降 ，尤 其到 2007 年 ab c公司 的销 量 出现拐 点，无不暴 露 出市场 竞 争 己经进 入 白热化阶 段 ，ab c公 司若想 维持原有 的利润 空 间 ，或者更进一步获取 更大利润 ，必 须寻求新 的利润增 长 点。从企业 的角度来讲 ，寻求新 的利润增 长 点，无非是 “ 开源节流 ” 。所谓 “ 开源 ” ，就 是 增 收开辟增加收入 的途径 ，相 对来讲 周期较长 ，难度较大 ，而且从 0 s年 下半年开始 美 国次贷 危机 引起 的金融危机波及全球 ，中国的经济环境也 日趋严 峻 ，给 “ 开源 ”更增加 了难 度 ; 所 谓 “ 节流 ” ，就是节支节省 不 必要 的资源 消耗 与费用支 出 ，从 内部 管理入手 ，减 少 减 小经 营过程 中的漏洞 ， 提 高成 本 的有 效利用率 ， 同时激励 员工 高效地 创造 出更大 的价值 ， 这 不仅 是公司在特殊 时期需要 实现 的 目标 ， 更是任何一家企业在经 营管理过程 不断追求 的完 美 极致 。“ 绩效考核 ”则是 实现 企业 经 营 目标 的有 力工具 。 1 .2 选 题 意义 人 力 资源管理有 四大机制 ，分别是牵 引机制 、激励机制 、约束机制和竞争淘汰机制 川。 导论 约束 机制 控制 力 激励机制 推 动 力 牵 引机制 拉力 竞 争淘汰 机制 压 力 图 1一2 人 力 资源 管理机 制 图 f ig u r el一 2 ma p o f h u ma n r eso u r ce ma na gem en i meeh a nism 牵 引机 制 是指通 过 明确 组织 对 员工 的期 望和要求 ，使 员工 能够 正确地选择 自身 的行 为 ， 最终 组 织 能够 将 员工 的努 力 和 贡 献 纳 入 到帮 助 企业 完成 其 目标 ，提 升其 核 心 能 力 的轨 道 中 来 。牵 引机 制 的关键在 于 向员工清 晰 的表达 组织和 工作对 员工 的行 为和绩效期 望 。因此 ，牵 引机 制 主要 依靠 以下人 力 资源 管理 模块 来实现 : 企 业 的文 化 与价值 观 体系 、职位 说 明书 与任 职 资格 标准 、绩效考 核体 系 、培 训 开发体系 。 激励 机 制是根据现代 组织 行 为学 理论 ，激励 的本质 是 员工 去做某 件事 的意 愿 ，这 种 意愿 是 以满 足 员工 的个 人 需 要 为 条 件 。因此 激 励 的核 心 在 于对 员工 的 内在 需求把握 与满 足 。而 需 求 意 味着 使 特 定 的结 构 具 有 吸 引力 的一种 生 理 或 者 心理 上 的缺 乏 。 激 励 机制 主 要 依 靠 以下 人 力 资源 管 理 模 块 来 实现 : 薪 酬 体 系 设 计 、职 业 生涯 管理 与 升 迁 异 动 制 度 、分权 与授 权 系 统 。 约 束机 制 ， 其本质 是对 员工 的行 为进行 限定 ， 使 其符合 企业 的发展 要求 的一种行 为控 制 ， 它 使 得 员工 的行 为始 终在 预 定 的轨 道 上运 行 。 约 束 机 制 的核 心 是 企业 以 k p 工指 标 为核 心 的绩 效考 核 体 系和 以任 职 资格 体 系 为核 心 的职 业化 行 为评 价 体 系 。 (l )以 kp工指 标 体 系 为 核 心 的绩 效 管 理 体 系 (2 ) 以任 职 资 格 体 系 为 核 心 的职 业 化 行 为评 价 体 系 (3 )员工 基 本 行 为 规 范 与 员 工 守 则 竞 争淘 汰 机 制 ，企 业 不 仅 要 有 正 向的牵 引机 制 和 激 励 机 制 ，不 断推 动 员工 提 升 自己的 能 力和 业 绩 ，而 且 还 必 须 有 反 向的 竞 争 淘 汰 机 制 ，将 不 适 合 组 织 成 长 和 发展 需要 的员 工 释 放 于 组. 织 之 外 ，同时将 外 部 市 场 的压 力 传 递 到组 织之 中 ，从而 实现 对 企 业 人 力资源 的激 活 ，防止 _ _ _ _. . 一一 一 一 一 些 兰 竺 垫 些 逻 些 竺 址 一 一 人力资本的沉淀或者缩水 。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上 岗与末位淘汰 制 度 。 (1 )竞聘上 岗制度 (2 )末位淘汰制度 (3 )人才退 出制度 (轮 岗制 度 、内部创业制度 、待 岗制度 、人员分流制度) 从人力资源管理 的四大机制里面 ， 我们可 以发现 ， 绩效管理是人力资源 管理 的核心工作 。 通 过对 组织 、个人 的工作绩效 的管理和评估 ，提 高个人 的工作 能力和 工作绩效 ，从而提 高组 织整 体 的工作效 能 ，完善人力资源管理机制 ，最终可 以实现企业 目标 。 通 过 规 范化 的关 键 绩效 、工作 目标设 定 、沟通 、绩效 审查与反馈工 作 ，改进 和提 高管理 人 员 的管理 能力和 成效 ，促进被考核者工作方法和绩效 的提升 ，最终可 以实现 组织 整体工作 方法 和 工 作 绩效 的提 升 。 而 且 正式 的综合 考 核 结果 也 可作 为物质 激励 (工 资调 整 、奖金分配 ) 和人 员 调整(人 员 晋升 、降职 调职 ) 的依据或 阶段 的考核 结果作 为 日常精神激 励 的评判标准 。 其 最终 目的是 改善员工 的工作表现 ，在 实现企业经营 目标 的同时 ，提 高员工 的满 意程度 和 未来 的成 就 感 ，最 终达 到企业 和个人 发展 的 “ 双赢 ”。 在 我 国，绝大 多数企业 已经建立绩效考核制度 ，但真 正能够将绩效考核工作 的作用完全 发挥 出来 的企业却 比较 少 ， 。对 民营企业来说 ，虽然 已经有 了绩效考 核体 系 ，但其 成果对于 其 企业 中 的 中层 管理 者来 说 ，缺 乏针对性和 实用 性 。而且 目前我 国大 多数 民营企业 普遍 缺 乏 对 中层 管理 者 绩效考 核 的重 视 ，没有相应 的绩效 考核 指标 体系 。因此 ，中层 管理者 的绩 效通 常 由所 有者 的经 验 和 印象来 评 价 ，考核者 的主观 因素容 易造 成 一系列 的考 核误 差 ，如 光环 效 应 、近 因效应等 ，导致考核结果缺乏科学性和客观 公正性 ，难 以达到真 正 的考核 目的 。部分 民营企业 已建立 中高层管理者 的绩效考核指标体系 ，但考核指标体系普遍 设计不合理 ，主要 问题 体现 在 : 第一 ，指标设计 不合理 。多数 民营企业未将 中高层管理 者 的绩效考核指标 与企业 的战略 目标 相 结合 ，考 核指 标选 取 不全面 ，从而 降低 了考核 的作 用和效 果 。 第二 ，权重 安排 不合理 。民营企业 的考核指标普遍偏重于 定性指标 ，缺乏量化指标 ，或 量 化 指 标太 复杂 繁琐 ，不便 于具体操作 。指标权重通 常 由考 核 实施 者主观 确定 ，缺 乏科 学 依 据 。 第 三 ，考 核缺 乏 标 准 ” 。多数企业 的绩效考 核标准 设计模糊 不清 ，考 核 尺度 缺 乏 客 观 性 和 科 学 性 ，标 准 一 经 定 下 便 常年 不变 ，缺 乏 动 态 性 。 不 合 理 的绩 效考 核 指 标 体 系会 降低 考 核 结 果 的可 靠 性 和 客观 公正性 ， 一方 面 导 致 所 有 者 无 法 正确评 价 企 业 管 理 者 的绩效水平 ，另 一方面 容 易打击被考核者 的工作积极 性 。 中层 管 理 人 员 作 为 企业 的 “ 大脑 ”和 “ 脊 梁 ” ，在 企业 的生产经 营 和 发展 过程 中起 着 至 4 导论 关重要 的作用 ，对 中层管理人员的实施有效绩效考核 ，激励 中层管理人 员发挥 潜 能 ，不仅 受 到企 业 的广泛 重 视 ，而且被 列入企业未来新 的利润 增 长 点 。因此 ，我 国 民营 企业 对 中层管 理 者的绩效考核急需加强和规范 ， 构建一套科学合理 的中层管理者绩效考 核体系对 民营企业 的 绩效提高和可持续发展具有重要的现实意义 。 本论文 正是基 于这 一难题 的研 究 ，分类探讨 了影 响绩效考核 的各类 因素 ，并深 入研究 企 业 中层管理人员绩效考核方法针对特 定的考核体系 的实用性 ， 从而根据 需求规划 出合适企业 发展 的绩效考核方案 。本论文的研究成果可 以解决员工绩效考核 中存在 的突 出 问题 ，在工作 分析的基础上制定出具有普遍适用性的绩效考核体系，提高绩效管理的科学性和及时性，提 高企 业人 力 资源 管 理和 开发 的水平 。 1.3 研 究 的内容 与方法 论文 以 ab c公司中层管理人员为绩效考核体系为研究对象 ， 采用访谈法和 问卷调查法对 目前 abc 公 司 中层 管理人 员绩效考 核 中存 在 的 问题进行研 究 ，并分析 其 原 因; 然 后 根据 公司 的战 略发展 目标 ， 以公司现状 为基 础 ，进 行 工 作分 析 ，采用 k p 工 、m b o 等 法制 定 具体考核指 标 ，并采取 e fe 矩 阵法确认各个指标权 重 ; 根据考核周期与指标 的不 同，确定采用 kp i或 36 0度 考 核方法 ; 以主基二元法 的思想 确 认考 核等级 与标准 ，对 考 核 结果 的等 级进 行 分类 ， 并将 结果应用于不 同方面 ， 全方位促进 中层管理人 员提高绩效 ， 最终实现 企业和 个人 的发展 。 中层 管理人 员 的主 管领导应 帮助 中层 管理 人 员寻 找 问题和解决 方案 ， 并根据这 些 问题和方案 制订 出绩效 改进 计划 ，进 入到下 一个绩 效 管理 pd以 循环 中去 ，通过 pd c a 循环 不 断 改进 中层 管理 人 员 的工作 绩 效 。 1.4 论 文框 架 论文 的具体 内容 为 : 第 1 章 ，介 绍论 文 的研 究背景 、阐 明绩 效考 核理 论在 当前 的研 究及 论 文研 究 的意义 ; 第 2 章 ，对 绩 效考 核理论及 主要方 法研 究 文献进行 阐述 并加 以比较 ，然后 简要 描述绩效 考核 实 践及 其 启示 ; 第 3 章 ，对 ab c公 司 目前 的发 展 状 况 以及 现 阶段 的绩 效 考 核 现 状 进 行 描述 ，找 出存 在 的 问题 并 分 析 产 生 问题 的原 因 ， 以及 为什 么 要 改进 原有 的绩 效 考 核 体 系 ; 第 4 章 ，首 先 明确 a b c 公 司 中层 管 理 人 员 绩 效 考 核 体 系所 要 达 到 的 目标 ，设 计 的原则 ， 设 计 出绩 效 考 核 体 系 ，其 中包含 指 标 设 计 、权 重 确 定 、考 核 周期 、实施 流 程 及 考 核 结果 的应 用 和 申诉 制 度 ; 第 5 章 ，阐述 ab c公 司 中层 管 理人 员 绩 效 考 核 实施 时 的配 套 措 施 ，并对 配 套 措 施 中的几 个 关 键 环 节 进 行 详 细 阐述 ; 第 6 章 ，结 论 ，总 结对 ab c公 司 中层 管 理 人 员 绩 效 考 核体 系 的研 究 结 论要 点 。 论 文 研 究框 架 见 图 1一 3 。 西安理工大学工商管理硕士论文 导导论 论 绩绩效 考核 理论 综述述 a a a b c 公 司绩 效考 核现状 状 公公 司司 司组 织 结结 结a b c 公 司 司 现现状状 状构 与 人人 人绩效考 考 简简述述 述员状 况况 况核现状 状 分 分 分 分 分 分 析 析 a a a b c 公司中层管理人 员绩效考 核方案设计 计 绩绩 效效 效绩效 效 效绩效效 效绩效效 效绩效效 考考 核核 核考核 核 核考 核核 核考 核核 核考 核核 体体 系系 系方案 案 案体系系 系实施施 施结 果果 的的 目目 目设计 计 计实施施 施流程程 程的应应 的的和和 和 和 和设计计 计设计计 计用 用 原原 则则 则 则 则 则 则 则 则 则 a a a b c 公司中层 管理人 员新 绩效 考 核体系 的配套措 施 施 结结 论 论 图 1一3 论 文 框架 图 f ig u r el一 3 p a pe r s h elv es m a p 绩效考核理论与方法 2 绩效考核理论与方法 2.1 绩效考核概述 2， 1 .1 绩效 的概念 对于绩效 的内涵 ，学者们 从不 同的色度提 出了各种不 同的看法 。从纵 向来看 ，绩效被理 解 为 组织 (企业)绩效 、团队 (部 门)绩效和 员工 绩效 ; 从横 向来看 ， 绩 效又 被理解 为潜在 绩效 、 行 为 绩效和 结果绩效 。 目前 比较 流 行 的观 点 ，从个体 层 面 来 讲 ，一 是行 为说 ，一 是 结果 说 。 绩效 的行 为说认 为那些 与既定 目标有 关的行为本 身就是绩效 。墨菲 (m盯phy ，1990 ) 给绩 效下 的定义是 : 绩效是与一个人在其 中工作 的组织或组织 部 门的 目标有关的一组行 为。 ” 【 又如鲍曼等 (bo r l n n abc 从 强调 “ 即期绩 效 ”到 “ 未 来绩 效 ” 因此 ，我们 更需 要 以系 统和发展 的眼光来认 识和 理解 绩效 的概 念 。绩效应 该包 括 行 为和 结果两个 方 面 ，行 为是 达 到 绩效 结果 的条件 之 一 。 2 1.2 绩效考核 的概念 绩 效考 核 (p e rfor m a n oe app r a i sa l )是 一 门新兴 的实 践 性 的学 问，到 目前 为止学术 界 还 没有 统 一 的定义 ，但 学者们 从不 同的角度 出发作 了不 同的描 述 : a.l o n g s n e r认 为 绩 效 考 核 就 是 “ 为 了客 观 判 定 员 工 的 能 力 、工 作 状 况 和 适 应 性 ，对 员 工.的个 性 、资质 、习惯 和态 度 ，以及 对 组 织 的相 应价值 进 行 有 组织 的、实事求 是 的评 价 ，包 括评 价 的程 序 、规 范 、方法 的总和 【 8 。 e.b.f l ip p认 为 绩效考 核 是指 “ 对 员 工现任职 务状 况 的 出色程 度 ， 以及担任更 高一级 职 务 的潜 力 ，进 行 有 组 织 的 、定 期 的 、 并且 是 尽 可 能 客 观 的评 判 【 9， 。 、 松 田宪二认 为 ， 人 员考 核 是 “ 人 事 管 理 系统 的组成 部 分 ，由考 核 者 (上 司)对 被 考核 者 (部 下 )的 日常职务 行 为进 行观 察 、记录 ， 并在 事 实 的基 础 上 ，按 照 一 定 的 目的进 行 评价 ，达 到 培 养 、 开 发 和 利 用 组 织 成 员 能 力 的 目的 【 。 ， 。 西安理工大学工商管理硕士论文 r.w.m o n d y 认 为绩效考核就是 “ 定期考察和评价个人或 小组工作业绩 的正式制度 ” 。 从 社会 学 的角度看 ， 绩效意 味着每一个社会 成 员按 照社会 分工所确 定的角色承担他 的那 一份职 责 【 ， 。从 内涵上 说 ，绩效考核就是对人及其工 作状 况 、结果进行评价 ，即人在 组织 中的相 对价值或贡献程度进行评价 。从外延上说 ，就是从企业 经营 目标 出发 ，运用一套 系统 的规范 、程序和方法 ，对 组织成员在 日常工作 中所表现 出来 的工作 能力 、工作态度和工作成 绩 ，进 行 以事实为依据 的评价 2 。 无 论从 哪个 定义 的 内容 ，我们 都可 以看 出，绩效 考 核 主 要 是根据人 力 资源 管理 需要 ，对 组 织 中人 员 绩 效进行 识 别 、衡 量 和 反馈 的活 动 过 程 ， 3 。 即根 据 事 实和 岗位 要 求 ，对 日常工 作 中的人进 行系统 、全 面 、客观 的评价 ，考核其对 组 织 的实 际贡献 ，并配 合对 人 的管理 、监 督 、指 导 、教育 、激励 和 帮助 等 人事活动 ， 以提 高组 织 绩 效 ，达 成组织 目标 。 2.1 .3 绩效考核的重要性 企 业 员工 绩效管理 是 促 使 企业 最大化地 实现 其 战 略 目标 的重要手 段 【 。绩 效考 核 是绩 效 管理 的关键环节 ，绩 效考 核 的成 功与否直接 影 响到整个 绩效 管理过程 的有效 性 。绩 效 考 核 是指考 评 主体 对照工作 目标 或绩效标准 ，采用科 学 的方 法 ，评 定员工 的工作任 务 完 成情 况 、 员 工 的工作职 责履行程度 和 员工 的发展情况 ，并且将 评 定 结果 反馈给 员工 的过 程 。 绩 效考 核主要服务 于 管理和 发展两个方面 ，目的是增 强 组 织 的运行效率 、提 高 员工 的职 业 技 能 、推 动组织 的 良性发展 ，最 终使组织和 员工 共 同受益 。另外 ，绩 效考核 是 与组织 的战 略 目标 相连 的，它 的有 效 实施将有 利 于把 员工 的行 为统 一 到战 略 目标 上来 。整个 绩效 考 核 体 系 的有效性还对组织整合人力 资源 、协调控 制员工关系具有重要意义 。可见，员工 的绩效考 评 本身 不是 目的而是一种 手 段 “ 5 。绩效评价是 一项 既有 难 度 又 非常 关键 的管理 技 能 6 ，不 准 确 或 不符 合 实际的绩 效考核 不会起 到积极 的激励 效 果 ， 反而 会给组织人 力资源 管理 带来 重 重 障碍 ，使 员工 关系紧 张 、团 队精 神遭 到损 害 。 (绩效考核 的意 义 : 如 图 2一1 所 示 )。 绩效考核理论与方法 图 2一1 绩 效考 核 的意义 f ig u re z 一 1 t h e sig nif i ca nee o f p erf o r ma nee a pp raisal 2， 2 绩效考核体系 绩效考核 的重要性早 己为多数企业所认 识 ， 但如何建立起有效 的绩效管理体系 的却有 许 多难 点 。这 一方 面 是 由于绩效考 核理论 上 和 实践操 作上有难度造成 的 ，另一方 面 也 是 由于 一 些 企业老总 在 面对 绩 效考 核 时有 急功近 利 的思想 ，往 往 只 是为 了调整工 资或激 励 员工 ，而 忽 视 了绩效考核最根本 的 目的是为了改善绩效 ，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 所 以我 们 在 构 建 绩效考核 体系 时 ，首先 要 明确 绩效考 核 的 目标 : 改善 绩效 。这 是我们 实 施 绩 效管理 的根 本 目的 ，也是我们操 作 绩 效考 核 的基 本 前提 和方 向。 在 具体 实施 时 ，首 先给 员工确 立 目标 并 与其 达 成 一 致 的承诺 ，然 后 对 实 际期 望 的绩 效进 行 客 观 衡量 或 主观 评 价 ; 最后通 过相 互 反馈 进 行 修 整 ，确 定可接 受 的 目标 ，并 采 取行 动 【 ” 。 即一套完整 的绩效考核体系至少应包含 以下 四个环节 内容 【 “ ， : (1)、制定绩效 目标计划及衡 量标准 ; (2 ) 、绩 效沟 通 与辅 导 ; (3 ) 、绩 效 考 核 与反馈 ; (4 ) 、绩效 诊 断 与提 高 。 西安理工大学工商管理硕士论文 绩绩效诊断与提高 (a ) ) ) 制制 定绩效计划 (户) ) ) 绩绩效沟通与辅导导 绩效考核与反馈 (c ) 图 2一2 绩效考核体系 图 f ig u re z 一 2 p er f or ma nee a pp ra i sa l sy stem 2.2.1 制 定绩效计划 制 定绩 效 计划 的主要依据 是 员工职位 说 明书和 公 司战略 目标 以及年 度 经营 计 划 。 绩 效 目标 分 为两种 : a、结 果 目标 : 指做什 么 ，要达 到什 么 结果 ，结果 目标 的来源 于 公 司 的 目标 、部 门的 目 标 、市 场 需 求 目标 、 以及 员工个人 目标 等 ; b 、行 为 目标 : 指 怎样 做 确 定一个 明智 的 目标就是既要确定要 实现什么结果又要确定怎样去做 ， 才 一 能更好地实现 要 达 成 的 目标 。 设立 明智 的 目标应 符合 “sm a r t”原则 ，即: “ 具体 的 (sp e cif i c)” 、“ 可 度 量 的 (measurable)” 、 “ 可实现 的 (achievable)” 、 “ 现实 的 (realistie)” 、 “ 有 截止 期 限的 (time b ou n d ) ， ， 1191。 在 确 定绩 效 目标计划 后 ，组织 员工进 行讨 论 ，推 动 员工对 目标达 到一致认 同 ，并 阐明每 个 员工 应 达 到什 么 目标 与如何达 到 目标 ，管 理者与 员工之 间的 良好沟通 是达 成 共 识 、明确各 自 目标 分 解 的前提 ， 同时也是 有 效辅 导 的基 础 。 2.2.2 绩 效 沟通 与辅导 关 键 绩 效 指 标 确 定 以后 ， 管 理 者应扮 演 辅 导员和 教练 员 的角色 ， 帮助 员 工 理 清 工 作 思路 ， 授 予 与 工 作 职 责 相 当 的权 限 ，提 供 必 要 的 资源支 持 ，提 供恰 当 的培训机 会 ，提 高 员工 的技 能 水 平 ，为 员 工 完 成 绩效 目标 提 供各 种 便 利 。 2.2.3 绩 效 考核 与反馈 在 绩 效 周期结束 的时候 ，依据 预先制 定好 的关键 绩效指标 ，对下属 的绩效 目标 完成情 况 进 行 考 核 。 l0 绩效考核理论 与方法 绩 效管理 的过程 并不是到绩效考核 时打 出一个分数就结束 了， 管理者还需与下属进行一 次面谈 ，即绩效反馈面谈 。通过绩效反馈面谈 ，使员工全面 了解他们 自己的绩效状况 ，正确 认识 自己在这一绩效周期 中所表现 出来 的优秀表现 ，同时正确认识还存在 哪些不足和有待 改 进 的弱 项 ; 并且 ，下 属也可 以提 出 自己在 完成绩效 目标 中遇 到 的 困难 ，请 求 得到上 司 的指 导 和帮 助 。 2.2.4 绩效诊 断与提高 绩 效诊 断与提高有两个方面 的含义 : 一是对公司所采用 的绩效管理体系 以及管理者 的管 理方 式 进行 诊 断 ， 一 是对员工本 绩效 周 期 内存在绩效不足进 行 诊 断 ， 通 过这 两个 方面 的诊 断 ， 得 出结论 ，放到下 一 pdca 循环 里 加 以改进和提 高 。 所 以，在 绩效周 期 结束 时 ，管 理者还应对 员工进行 绩效满 意度 调查，通过调 查 ，发现 绩 效管 理 体 系 当 中存在 的不足 并加 以调 整 ， 人力资源部也可 以据此 对 整个 企业 的绩 效管理 体系 进行 调 整 ，使之不断得到改善和提 高 ; 同时，根据绩效反馈 的结果 ，管理者还要 帮助 员工制 定个 人 发展 计划 ，对 员工在 知 识 、技 能和 经验等方面 存在 的不足 ，制 定 发展计划 ，放入下 一 p d ca 循环加 以改进 。 2.3 绩效考核 的研 究方法 随着人 力资源管理学科 的研 究和发展 ， 绩效考核体系研究也在 实践 中发展 出一系列操作 方法 ，这些方法使管理者在绩 效管理 的过程 中事半功倍 。 2.3.1 常见的绩效考核方法 常见 的绩效考核方法有 36 0度绩效考核、关键业绩指标考核 、平衡计分卡 (bsc ) 、目标 管 理 法(mbo )和 主管述职 法 。 a . 3 6 0 度绩效考核 3 6 0 度 绩 效考 核方法 是 由被 考评 人 的上级 、同级 、下 级和(或 ) 内部 客户 、外部客户 甚 至本 人 担任 考 评者 ，对 被考评 者 进 行全 方位 的评 价 ，考核 的 内容 也涉 及 到 员工 的任 务 绩 效 、 管 理 绩 效 、周边绩效 、态 度和 能力等 方面 。考评 结束 ，再通过 反馈程 序将 考评 结果 反馈 给 本 人 ，达 到 改 善行 为 、提 高绩效 的 目的 。 ， 。 也 叫多视 角考 核或 多个考 核 者 考 核 ， 最早 由被誉 为 “ 美 国力量 象 征 ”的典 范企 业 英特 尔 首. 先提 出并 加 以实施 的 。 360 度 考 核 的主 体 是很 全 面 的 ，通 过 考核 ，形成 定性和 定 量化 的考 核 结果 ，积 极地 反馈 至. 相 关 部 门和被考核者 ，来 实现 改变行 为 ，改善绩效 的最 终 目的 。 36 0度 考 核 的 内容 主要涉 及 工 作技 能 、个 人素质 等方面 ，它最 广泛 的应用对象 是企 业 的 管 理 人 员 ( 1 ) t 2 11 优 点 : 1 )减 少考核误 差 ，考核 结 果 相 对 有 效 西安理工大学工商管理硕士论文 2 )员工参与感 强 ，让 员工感觉企业很重视绩效管理 3 )对 员工 的能力素 质进行全面考核 ，可 以激励员工提 高 自身全方 位 的素质 和能力 (2 ) 缺 点 : 1 )考核成本 高 2 )因为钡 (重综合考核 ，所 以定性成分高 ，而定量成分 少 3 )因部 门岗位数量和 岗位性质 不 同，会产生一定 的不公平性 4 )容 易流于 形 式 b. 关键业绩指标(key performanee一 nd i。 at 1 on，简称 kp i) 关键绩效指 标. k p i(key perfo r l n a nce 工 ndicators) ，是基 于企业 经营管理绩效 的系统 考 核评 估 体 系 。具体含 义 2 2 : kp工是用于考 核和管理被 评估 者 绩 效 的可 量化 的或 可行 为化 的标 准 体系 。即 ， ， kp i是 一个标准 化 体系 ，它必须是可 量化 的或 可行 为化 的 。 kp i即关键 业 绩指标 ，是通 过对 组织 内部某一流程 的输 入端 、输 出端 的关键 参数进行 设 置 、取样 、计算 、分析 ，衡量流程 绩效 的一种 目标式量化 管理指标 ，是把 企业 的战略 目标分 解 为可 运 作 的远 景 目标 的工 具 ，是 企业 绩 效 管理 系统 的基 础 【 2 3 。 制 定 kp i时一 定 要 对 企 业 的整 个 战略 目标和 业 务 流 程 及 重 点工 作 职 责 了如 指 掌是 重 要 的提 交条件 ，否 则实施 绩效考 核一 定会 形式化 ，企业就难 以达 到通 过 实施 绩效考 核 来提 高绩 效 的 目的 。- (l )优 点 : l )目标 明确 ，有 利 于公 司战略 目标 的实现 2 )有