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a 公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 a 公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 摘 要 随着经济全球化、市场一体化的到来，愈来愈多的企业面临着前所未 有的压力。相比于直接物料采购，间接物料采购管理对于企业同样非常 重要。 本文主要以 a 公司成立不久的间接物料采购部门为例， 介绍了其间接 物料采购的特点以及与直接物料采购的不同之处，描述了 a 公司间接物 料的采购管理现状。在此基础上，归纳、分析影响其整体间接物料采购 绩效的 5 个主要问题：片面的间接物料采购人员绩效评价、不合理的采 购人员配置、僵化的采购批准流程、采购计划问题和供应商管理问题。 针对这些问题及其对采购绩效所产生的不良影响，作者应用所学的 mba 的知识和理论，抓住间接物料采购本身的特点，得出改进思路和对 策如下： 采购管理，绩效先行。目前粗放而简单的绩效评价指标已经严重阻碍 了间接物料采购绩效的提高，它不仅容易使采购人员迷失正确的工作方 向，而且不利于发挥其主观能动性。因此，以选取一套适合评价间接物 料采购人员绩效指标为重点，并在此基础上针对企业现有的其余 4 个主 要采购问题逐一分析并寻求相应解决方案。 分别通过加强采购人员管理、 供应优化和加强主要间接物料供应商管理三大策略以达到整体改善间接 物料采购绩效。 论文提出的改进间接物料采购管理方面思路和见解， 期望对 a 公司今 后的间接采购管理工作提供参考，对其它公司间接物料采购管理工作也 具有参考意义。 关键词：采购管理，间接物料采购，采购绩效 the research of a company for indirect materials purchasing perfermance appraisal and its improvements abstract with the coming of economic globalization and market integration, more and more companies are facing the pressure and the challenge that they have never met before. compared with direct materials purchasing, good management for indirect materials purchasing is also very important for these companies. the thesis takes the example of the young established indirect material purchasing department of a company, introduces its indirect materials purchasing characteristic and the differences with direct materials purchasing, describes the current indirect materials purchasing management situation of a company. based on which, 5 major indirect materials purchasing management problems that are seriously impacting the overall indirect materials purchasing performance of a company are identified, concluded and analyzed by the author, they are: lopsided performance appraisal approach for indirect material purchasing personnel, unreasonable personnel placement for indirect material purchasing, fossilized purchasing approval procedure, planning issue and suppliers management problem. in view of the problems lying with the indirect material purchasing department of a company and their ill effects on the indirect material purchasing performance, by applying the learnt mba knowledge 及 5) 间接物料采购计划问题。为第三章论述的进一 步研究如何建立适合评价 a 公司间接物料采购绩效的指标体系及第四章论述的基于绩效改善现 有的采购过程奠定基础。 2.1 间接物料的组成及采购特点 2.1 间接物料的组成及采购特点 目前， 公司对直接物料的采购管理相对比较成熟， 虽然间接物料采购正日益得到公司的重视， 但相比直接物料的采购管理， 间接物料的采购管理存在许多急待提高的方面。 这种情况一方面与 公司间接物料采购管理现状有关， 另一方面和间接物料的自身特性有关。 间接物料由于其对公司 生产经营的特殊作用以及不同于直接物料的固有特点： 其采购的模式， 流程及管理策略也相应的 具有自身的特点，具有所购品种纷繁复杂，内部需求不确定性高且分散，重复采购次数少，供应 商众多等特点。 就前面第一章提到的间接材料的简单定义而言， 其实 a 公司的间接采购采购部门所涉及的采 购范围包括相当广泛。 采购部门采购的间接物料包括两大类（见下图 2）：一大类是 mro（maintenance, repair and operation），另一类是服务和非传统产品。它们主要是工厂，实验室和行政的日常运作所需、 维修、维护、固定资产类采购、新建项目、改造项目、基建项目，以及专业服务类的采购。a 公 司出于财务管理上考虑，又把固定资产类采购，新建项目，改造项目和一些基建项目的采购从这 两大类中分出来单独列为固定资产和工程项目采购， 在财务上以固定资产的方式处理； 而扣除固 定资产采购的其余 mro 和非传统产品的物料采购在财务上是作为公司的日常支出处理。 总之， 除 去原材料以外的采购就是属于“间接物料”采购的范围。 图 2 a 公司间接物料分类 figure2 indiret materials catergories of a company 间接物料 mro 采购 服务和非传统产品采购 固定资产或工程项目采购 a 公司把它单独 列项 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 7 间接物料采购部门负责的物料或服务种类可具体见下表 1 概括 （固定资产和项目采购分布于 各大类中）： 表 1 a 公司间接物料分类 大类 序号 细分 描述 大类 序号 细分 描述 1 粘结剂及密封剂 粘结剂及密封剂 2 化学品及气体 化学品及气体 3 清洁用品 清洁用品 4 手动工具 手动工具 5 实验室用品 实验室用品和耗材 6 制造支持 制造/工艺设备的维护和维修，备品备件 7 包装材料 包装材料，托盘，标签等 8 个人安全防护用品 劳防用品，工作服等，药品及器具 9 办公设备 复印机，传真机，打印机，碎纸机及配件 10 办公室供应品 打印纸，文具，名片，信封，信纸，电池， 墨盒和名片等 11 家具 办公室设施，家具及附件 12 其它 设备测试和校验 13 电子元器件及电动 工具 电子元器件及电动工具 mro 14 工业制造和工艺设 备 工业制造和工艺设备 1 国际运输 国际空运，海运 2 快递 国内，国际邮件，包裹，样品快递 3 仓库 仓库租赁 4 车辆 班车，叉车，出租车租赁服务 5 国内运输 国内空运，陆运和水运 6 运输和仓储设备 运输和仓储设备 服务和非传 统产品- 运输和仓储 7 其他 报关服务 1 餐饮 餐饮设备的提供，食堂服务 2 清洁 清洁用具，设备，保洁服务，垃圾清运， 园艺 3 环保 工厂废弃物处理 4 设施维护 建筑物/办公室维护，维修服务;安保系统 安装;水暖器材，空调和加热;改造;基建施 工和维护等 5 租赁 停车泊位，民用/商用房地产租赁 6 安保 安保服务 服务和非传 统产品-设 施管理 7 其他 电线电缆，网线，电源转换器，咖啡，清 洁设备及耗品，厨房用品 1 咨询 管理咨询，专业工程服务 2 审计 审计服务 服务和非传 统产品-专 业服务 3 法务 法律服务 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 8 表 1 （续） 4 人事招聘 员工招聘中介，招聘广告 5 临时劳动力 临时员工服务，专业工程人员服务 6 培训 培训软件，员工培训和发展 7 翻译服务 翻译服务 服务和非传 统产品-专 业服务 8 其它 材料测试，产品测试，医疗服务 1 咨询 信息技术咨询服务，软件开发，计算机服 务， 2 数据处理 数据存储，数据处理，数据恢复，系统安 装，软件维护和支持 3 外包服务 临时专业人员外包服务，程序员 4 硬件 硬件，计算机，工作站，服务器，扫描仪， 网络元器件，模块，路由器，存储器等 5 it 维护/helpdesk 系统管理，技术支持，计算机软硬件维护 和支持等 服 务 和 非 传 统产品it 6 软件 软件及软件维护，软件补丁和升级，专有 系统维护 1 视频/音频会议设备 /及附件 电话会议设备，电话机，交换机等 2 电话会议服务 电话会议服务 3 数据网络服务 数据归档，通信设备安装，电话和传真服 务 4 网络硬件和元器件 网络硬件和元器件 服务和非传 统产品-通 讯 5 远程进入服务 电信设备，电信服务 1 媒体广告 媒体广告，广告中介 2 市场 展会 3 印刷 产品目录，出版物，技术手册和指导 服务和非传 统产品-广 告和销售促 销 4 促销 促销礼品，公关服务 服务和非传 统产品-出 差商旅 1 商旅服务 协议宾馆，旅行中介 由上表 1 可见，按采购大类来分，不下八大类，有些大类又包含很多小类，小类所属的涉及 到具体描述的细分项更是名目繁多。 公司现行的按项目采购和 mro 及非传统产品两大类间接物料 采购在按上表表示的各个分项中都有涵盖。 简单分析一下上表的分类，我们可知间接材料采购有许多别于一般原材料采购特点。 1. 它既包括有形的物资采购，如家具，工艺设备，备品备件和耗材等；也包括无形的服务采购， 如许多专业服务如设计，监理，审图单位，翻译单位，公关单位的采购，以及设施设备维护， 外包人员的提供等。 2. 它既有租赁采购，如设备租赁，房屋租赁等；也有购买采购，如许多 mro 产品，制造工艺设 备等。 3. 采购物资种类，繁简差异很大，可以小到实验室用的试剂，大到生产工艺的大型复杂设备。 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 9 4. 采购品名繁多，而单次采购数量可能非常有限，更不像原材料采购，许多物料重复采购次数 少，但也不能因为采购量和重复次数的问题，厚此薄彼，对于内部客户来讲，他们的需求都 很重要。 5. 从供应商总数量上来讲，间接物料涉及的供应商数量相当庞大，常用的不下 500 多个，曾经 合作过的更不下上千。间接物料的市场是非常复杂的，有的产品拥有多条采购渠道。比如， 同一个产品，会有多个经销商，甚至也可以直接从原设备供应商处采购；但对于某些产品和 服务，其可供选择的供应商由于所采购产品的数量原因，技术原因或延续性要求原因，却非 常有限，甚至是独家供应商；在拥有的各个供应商中，短线和长线供应商并存，既包括有很 多每年只采购一两次的供应商，也不乏长期合作的供应商甚至一次签定 1 年以上长期合同的 供应商；为顺应各部门和公司发展要求，不断会出现新产品的采购请求，导致不断有新的供 应商被引入。 6. 间接物料采购部门内部客户众多，采购请求来自于公司的各个部门，既有生产部门的需求， 也不乏非生产部门的采购请求。工程，生产、物流，研发、行政及市场等各部门均是间接材 料采购部门的内部客户。间接物料采购部门既需要为正在运作的部门服务，也需要为在建工 程项目服务。 7. 间接物料的采购很多是应各业务部门的采购请求需要度身定做，因此非标准件的采购也比较 多。 8. 间接物料需求分散，用户部门常常计划性不强，需求预测差。 9. 许多间接物料的采购常常是品种多，数量少，非标件多，定购频次低，因此其采购常常是卖 方市场，即卖方在交易中处于主导地位，采购员的谈判力较弱。 10. a 公司的间接物料采购部门还负责整个公司的工厂改扩建，新建项目的采购工作，就项目工 作而言，涉及采购金额巨大而且不具有重复性。 11. 对于间接物料采购部门，除了“采购”之外，工厂剩余物料处理也是间接物料采购部门的工 作范围。这部分剩余物料主要有三大类。第一类主要是包装物。工厂在每天的生产过程中， 会有很多随同原料而来的包装物，当原料被使用之后，就产生了废弃的可供回收包装物，如 硬纸板箱，编织袋，废木铲板，铁仓板，铁桶和塑料桶等，工厂每天使用的原料数量很大， 因此，这些废弃的包装材料数量也因此很多，废弃的包装材料的价值不少。第二部分剩余物 料主要是工厂在加工过程中因误操作产生的废品，这些废品也具有一定的经济价值。第三部 分废弃物是工厂的闲置设备，这些设备有些是因为市场变化导致产品升级换代，而生产原有 产品的这部分设备虽然没有到达使用年限，但也无用武之地了；有些是因为设备达到了财务 上的使用年限，其本身性能还很好，但从生产出发需要更换新设备以扩充产能，或从 ehs(环 境、健康和安全)的角度考虑需要采购新设备的原因，导致需要采购部门处置这些设备。 总而言之，间接材料采购面对的物资使用单位多，供应商和物资品种复杂，变化快，采购协 调工作量庞大，既有“买”，也有“卖”。无疑，对间接材料的采购是巨大的挑战。 2.2 间接物料采购业务管理现状 2.2.1 间接物料采购流程 2.2 间接物料采购业务管理现状 2.2.1 间接物料采购流程 目前，a 公司的间接物料采购业务一般包括以下几个过程：需求部门提出采购请求，选择供 应商，招标或询价、评标，合同谈判，签订合同或下订单，合同/订单执行跟踪，付款操作，质 量问题供应商协调等,详见图 3 a 公司间接物料采购流程图。 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 10 图列说明 图 3 a 公司间接物料采购流程图 figure 3 indrect materials purchasing flow chart of a company 采购和其他相关部门（如用 户部门）共同负责 采购负责 非采购负责 用户部门向间接 物料采购部门提 出采购请求 下订单/或 签订合同 向各初选供应 商招标或询价 订单/合同 执行、跟踪 合同条 款谈判 初选供 应商 评估和选 择供应商 用户部门或 仓库验收 用户通知财务 进度付款 通知财务 预付款 sap 系统收货处 理，用户通知财 务最终付款 进口设备或物 料物流清关 到货通知 进口设备或 物料？ 是否有质 量问题？ 会同用户部门， 采购协调供应商 解决质量问题 否 是 否 是 sap 系统订单批准 流程（参见图 4） 新物料项目 采购固定资 产采购或年度 合 同 到 期 ？ 否 是 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 11 间接物料采购流程描述： 1 申请 1) 请购人负责提供采购物料的技术要求，规格型号，可行或必要时，应给出推荐的供应商及价 格。如是新采购项目，无法给出价格和供应商，需要会同采购部门共同合作搜寻合适的供应 商。 2) 请购人应填写采购申请单，写明申请理由和选型说明，外加相应的价格预算并负责交于相关 人员核准。 2批准 1）对采购申请单的批准，按以下签字授权在 sap 系统进行核准： ? 所有采购申请单首先需要由各个使用部门的部门负责人做一级批准； ? 对于固定资产或工程项目采购的请购需要在财务部指定的 wbs （工作分解系统） 项目下申请； ? 所有采购申请单二级批准由财务主管批准，作为预算、税务、现金流量管理的需要； ? 单笔采购申请单如超过价值 5 万美元以上，需要递交中国区总裁作三级批准。 ? 采购人员只有在取得核准的采购申请单后，方可实施具体的采购。 参见图 4 a 公司采购申请 sap 系统批准流程图。 2）对采购订单或合同的申请 定单/合同 sap 系统内批准：所有由采购员在 sap 系统内转成的定单不论金额大小都需要采 购总监在 sap 里批准才能生成并打印。 定单/合同 sap 系统外签字：价值 5 万美元以下的采购定单或合同由采购总监审核并负责签 字，价值 5 万美元以上的采购定单或合同由采购总监和中国区总裁共同审核并负责签字。 3报价 原则上，公司对于新物料、固定资产或工程项目采购或到期年度合同的采购一般都要求至 少两家以上的供应商参与报价。 特殊进口设备、 技术专有设备和出于公司技术保密的设备的采购， 或特定要求的服务等特殊原因的采购可能会是独家供应商。 4供应商的选择和评估 候选供应商的推荐和供应商的最终决定权基本由采购员和使用部门共同决定。 采购员对于供应商的首要选择原则是使用原有合格供应商。对于需要多家报价的项目，候选 供应商由采购部和使用部门共同决定。 供应商的评估和最终供应商的选择由技术人员（使用部门人员）和商务人员（采购人员）共 同参与。一般而言，技术人员（使用部门人员）负责技术评分，商务人员（采购人员）负责商务 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 12 评分。 综合两种评分的结果决定最终的供应商， 技术评分和商务评分的内容和相应的权重由于所 采购物料或服务的不同而有所不同。 5 订购 对于所有的间接物料的采购，无论金额大小，首先需要“采购申请的批准”流程（图 4）， 其次是“合同或订单的批准”见“2.2.1, 2 批准 2）-“对采购订单或合同的申请”。最后 由采购部门向供应商发采购订单或合同（重要合同内容应经公司法律顾问核对）进行采购。无论 采购申请还是采购合同的签定， 都需要相关部门负责人至少进行 2 级以上审批， 金额超过 5 万美 元的采购申请需要涉及中国区总裁的 3 级审批。 在间接物料部门负责的采购定单中，通常遇到两类情况，一类是正常的采购定单，即向供应 商下达采购定单或采购合同， 供应商随即按所下达的采购定单或合同执行商品或服务的交付； 第 二类经手的采购定单纯粹是按公司管理层要求， 为了财务的结帐手续， 而要求形式上经过采购部 门， 由采购人员负责将 sap 的请购单转成 sap 系统定单， 随后邮件通知用户部门在 sap 系统作 收货，最后由财务部在 sap 系统作发票校验、结帐等动作，从而完成整个 sap 系统的形式上的 采购。 第二类采购定单既有对应于原本经间接物料采购部门负责签定的框架协议的情况的月度结 算，如，班车租赁合同、快递合同、餐饮合同和物流运输协议等的月度结算，也有未存在任何框 架协议的情况，如电信费，电费月度支付等。 6 收货 订购的间接物料交付后，由请购人或仓库管理人员进行收货和验收，并在 sap 系统中作收货 处理。验收合格后，由请购人或仓库管理人员应在采购申请单或客户的送货单上签字。若送达的 物品或服务不合格，采购员与供应商联系以寻求解决方案。 7 付款 要求尽可能与供应商签定后付款的付款方式即物料或服务交付无误后，请购人或仓库管 理人员收货完成后，和供应商进行款项的结清。到时，由供应商邮寄发票原件，采购定单复印件 （合同）和收货确认复印件直接寄往财务部请求付款；如有预付款，则采购人员负责采购物品的 付款申请；如有项目或设备采购的里程碑付款，则由请购人负责款项的申请；在任何情况下，付 款应始终要求银行转帐，不支付现金；在可能的情况下，采购员应始终要求供应商提供增值税发 票。 8记录 对于各次采购，采购员都要求保存采购定单（合同）和报价纪录。 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 13 请购部门 财务部 中国区总裁 采购部 请购部门 财务部 中国区总裁 采购部 图 4 a 公司采购申请 sap 系统批准流程图 figure 4 approval flow chart for purchase requesition of a company in sap system 是 是 否 是 是 否 否 否 间接物 料请购 请 求 wbs 邮件告知申 请 人wbs号 sap 系统创 建采购申请 更 改 错 误 sap 请购单 预算是 否足够 和财务讨论 增 加 预 算 邮件通知相关 部门负责人批 准采购请求 增加预 算？ 停止 用户部门 经理批准 财务经理批准 价值超过 u$50000？ 中国区总裁批准 因为输入 数据错误？ 批 准 被 拒绝？ 删除 sap 请购单 订单处理 是 固 定 资 产 或 项 目 采 购 ？ 是 否 否 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 14 2.2.2 间接物料采购职责描述： 2.2.2 间接物料采购职责描述： 间接物料采购的流程涉及部门主要由请购人，采购人，物流部门，财务部门和仓储管理 部门构成，各方的职责描述如下： 1 请购人提出采购请求的业务部门，是间接物料采购部门的内部客户，通常也是使用 部门。包括工程部门，生产部门，行政部门，营销部门，法务部门，研发人员和 it 部门 等。其在采购中的职责包括 1）根据本部门需求，提出请购要求，提供采购物料或服务 的技术要求，规格型号，填写采购申请单并交相关负责人员核准；2）接收和检验所请购 的物品和服务。3）负责对供方(物料或服务的供应商及承包商)的技术评审工作;4)如有 必要,协同采购人员进行物料交付前的供应商处入厂检验. 2 采购人-间接物料采购人员。1）根据请购人的采购申请单，检查请购批准，确保 请购手续齐全；2）会同请购人（部门） ，确定供应商、承包商的选择；负责开发新供应 商；负责新采购物料的询价、议价、比价及首样试用；3）订购价格合理并与要求相符合 的物料及服务； 4）负责将采购物品相关的品质等问题反馈与供应商，并与供应商协议 处理方案；5）负责合同或定单的跟踪，确保按时交货，及时通知相关收货人员。6) 对 于进口设备，负责运输文件及时完整递交物料部门。7）负责供应商资料的整理保存，并 定期进行供应商评估；8）协助财务人员进行应付帐款核对 3 物流部门 负责进口货物的报关手续办理，及时清关。 4 财务部 1）对采购预算进行划拨和批准；2）对收到所有需要的文件后进行核对， 将供应商的发票与采购申请单、采购订单（合同） 、收货清单等相关单据相对照，进行数 量和金额的确认，并按时向供货商付款。付款操作按合同执行的进程可能穿插于合同执 行过程中，也可能于物料接收完毕以后进行。 5 仓储管理 并非所有的间接物料都需要仓库管理工作，但对于部分有形的物料采购， 仓库管理（包括库存管理，出库领用）的工作由仓库管理部门负责。 2.3. 当前间接物料采购管理的问题分析 2.3. 当前间接物料采购管理的问题分析 间接采购部的采购金额仅占总的采购金额的45%，配置的采购人员却是直接物料的2倍。企业 的采购活动常常受到简单的管理目标， 重复采购、 低效率流程等问题的困扰, 导致采购工作效率 低下,绩效差。间接物料采购部门很大一部时间被花在不能增加价值的活动上，如数据输入、核 对请购手续、催促交货或者解决质量问题。再者，采购人员本身缺乏合理的绩效管理，工作积极 性无法提高。整个间接物料采购业务的操作模式是橄榄型的业务操作模式（如下图5所示） 。间接 物料采购人员的主要精力在于日常的采购操作， 而较少用于前端的供应市场分析， 需求规律研究 及后端的供应过程控制22。 图 5 a 公司间接物料采购业务操作模式 2 figure 5 operation mode for indirect materials purchasing of a company 2 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 15 这些由采购管理落后所引发的问题，其不良结果必然影响到遍布于整个公司的各个使用部 门，同时还会影响到供应商，已经在一定程度上拖了企业快速发展的后腿。现就其五个方面的主 要问题分析如下。 1. 片面的间接物料采购人员绩效评价 1. 片面的间接物料采购人员绩效评价 采购人员绩效评估机制僵化，企业在采购绩效与评估方面的制度不合理。难以全方位的评价 间接物料采购工作的绩效，对采购工作缺少战略高度的要求。 间接物料的采购管理的目标一味考虑节支, 主要集中于对供应商压低采购价格，延长帐期。 缺乏从长远发展的角度培养与供应商的合作关系。从自己的利益出发，尽量的将责任、风险、成 本等转嫁给供应商。这些短视性采购行为不会给企业带来长远利益。 现行的具体考核指标主要是： ? 供应保障率：待料或停产次数/每年。 ? 采购节约价格指标：以相同规格的物料或服务的较去年单价下降额当年的采购量用公 式表示就是() yyy vpp 1 ，其中 p y-1上年的采购价格；p y本年度采购价格；vy本年实 际采购量。 ? 付款帐期：要求平均合同付款帐期为交货后 45 日。 ? 采购物资质量问题：按年退货次数或质量问题计算，单个定单多次退货或质量问题按一 次计算。 考核周期为一年一次，采购人员撰写年终总结报告自评，采购总监在自评报告的基础上再行 评估。考核的目的主要是为了分奖金，和奖金的分配周期一致。事实上，由于当前考核指标的简 单化， 也使得长达一年的考核周期变得可行。 但是这种考核周期不利于对工作进行及时评价和反 馈，不利于及时改进工作。长达一年的考评周期容易产生“近因效应”33。一般来说人们对近 期发生的事情印象比较深刻， 而对远期发生的事情印象比较淡薄。 因此年终的考评使得考评者容 易对被评估者的的近期印象来代替整个评估期的绩效表现， 因而造成评估误差。 也使得被评估者 有机可乘，常导致其前半年工作马马虎虎，后半年临终冲刺。 通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体获得。应该让对某个绩效指标最优 发言权的主体对该绩效指标进行评价， 而目前的考评状态采购总监是唯一的考评者， 既使现有的 指标看来都比较客观， 但一方面先由被评估者自评后由采购总监评估的结论， 也不免对评价的真 实性打上折扣。 这种误差一方面可能由于采购总监自己也无法确认指标数值的真实性所造成， 另 一方面也容易产生“偏袒”误差44，评估者可能随着他对被评估者的感情好坏程度不自觉地对 被评估者地绩效评估偏高或偏低。而唯一的考评者会更加重这种“偏袒”的误差。 评估者在对被评估者进行绩效评估时，把绩效中的某一方面看得过重，如采购成本，从而影 响了整体绩效的评估。即，产生了“晕轮效应”33，晕轮效应会导致部分印象影响全体，仅以 员工表现中的某一方面形成整体感觉， 无法区分员工工作表现中的各个方面， 自然会影响员工工 作积极性。 从以上指标可以看出，a 公司的间接物料采购的绩效考核的指标更侧重于和工作产出直接相 关的指标， 指标过于单一化， 更侧重以数字绩效说明问题， 没有考虑对工作结果造成影响的因素， 既工作过程中的一些表现。 年初管理层制定的目标无非是采购成本的进一步降低和付款帐期的延 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 16 长，没有考虑间接物料采购很多特有情况，过于单一化的指标有时会对采购员造成误导，有时常 常造成采购人员为了降本而降本，事实是，很多情况下采购成本不是持续可降的，这也同时影响 员工工作的积极性。 在帐期要求方面，管理层一味要求交货后 45 天的付款条件，这种情况对于直接物料采购来 讲是有操作意义的，但间接物料的采购付款情况有别于直接物料的付款。首先，有些间接物料不 仅采购频次少，而且每次采购量也相当少，在这种情况下，采购人员通过和供应商的协商谈判， 能做到交货后立即付款已经很不容易，更不用说 45 天的付款条件。其次，在项目或固定资产等 采购金额较大的采购中， 这样的考核指标的设定是没有意义的， 因为项目或固定资产采购通常都 是按进度付款的。 生搬硬套交货后付款的要求有时导致采购人员为了达到这个要求， 常常为小金 额的订单或工期紧张的情况下同供应商为帐期进行长时间的谈判很不值得， 甚至出现牺牲价格换 帐期和延误工期的情况。 在实际操作中常常会碰到这样的情况，由于间接物料的采购量少，有时候供应商更为强势， 采购人员试图寻找别家供应商，但无功而返，最终还是终点回到起点，成本没有降低，要求的帐 期没有得到，却使得采购延误。另一种情况相反，一味的考虑节支，引导采购人员以低价作为重 要的采购考虑方向，实际常常物料和服务质量得不到保证。例如，工厂所需的擦拭机器和清洁用 的汗布采购，一个月的需求量约在 800 公斤左右，由于采购员一味的以采购成本为要求，每年要 求供应商降价，刚开始的时候汗布的质量工厂生产部门反映不错，由于成本一味降低，送来的汗 布质量屡屡下降，为了小小的汗布，生产部门抱怨不断。由于汗布质量问题带油吸湿性差， 裁减不规则，有时甚至大块没有裁减，导致车间耗量更大，采购量上升，反而成本增加。另一个 例子是，仓库用的周转铲板，由于原材料价格的上涨，供应商屡次要求涨价，但间接物料采购部 门置之不理，强压了下去，认为铲板的市场供应竞争较为激烈，实在不行可以替换供应商，但情 况是，供应商为了保有他的微薄利润，用了成本更低的材料，以前的周转铲板很耐用，可以至少 一年不坏，但现在是损坏时间明显缩短，采购量上升，采购员不仅要应对用户部门的抱怨，协调 质量问题， 还要花时间寻找新的供应商， 最终找来的新供应商在原有价位上提供的铲板质量几乎 没有多大改进。 由于绩效考核标准不科学，做得好是应该的，做不好是能力问题，看不出明显的成绩，导致 相关采购人员的积极性和进取心较差。 采购员只关心供货的稳定性和采购成本， 但对维修等运营 成本则很少考虑，很多情况下反而使采购成本居高不下。客观上，采购人员忙于事务性的工作， 工作紧张是一个方面，但这也导致了主观上，采购人员不会积极主动深入生产现场，掌握物料的 具体型号规格和消耗。 这样的造成的结果常常是， 采购员对于自己经常下单的物料只知道纸面文 件上的描述，对于其功能、应用甚至外貌几乎一无所知，愈加有赖于使用部门的选型。甚至是同 一种的物料， 但有时用户部门的 sap 系统的申请描述稍微有些差异， 采购人员无法辨别这是同一 种物料。这极大地限制了采购环节的功能发挥。 由于间接物料采购绩效考核不完善也阻碍了采购人员的个人发展，最近两年，采购人员的每 年流动率高达 50%以上。 前面 2.1 节曾提到，对于间接物料采购部门，除了“采购”之外，废弃包装、废料和废弃或 闲置设备的“销售”处理也是间接物料采购部门的工作范围。但对于这些物料的处理工作却没有 任何相应的考核指标。 曾经发生的一个例子更暴露了当前采购人员的绩效考核问题的弊端： 公司 采购的一种化学品原料的包装是一种叫做 ibc 桶的塑料包装桶。 在原料使用完以后空桶就作为废 弃包装卖给公司一个专门收购废料的收购商。 这是一家在公司建厂初期， 经公司相关部门认证的 收购商，刚开始主要收购废纸制包装箱，废铁，集装箱编织袋。随着公司的业务发展，公司新增 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 17 了上述包装材料为 ibc 桶的化学品。 工厂要求间接物料采购部处理 ibc 空桶， 采购人员在没有详 细了解 ibc 桶的情况下，以为它是一般的塑料包装桶，为了省事，随即联系这家已有收购商，在 没有任何调研的情况下，以年度合同的形式和收购商签定以 10 元一个作为收购价处理。两个工 厂每年要产生这样的空桶约 300 个。ibc 桶其实并非采购员所认为的是一个小小的塑料桶，它是 一个吨装方桶，体积有 1 立方，材料为高密度聚乙烯，广泛适用于各类液体、粘稠物和粉粒物的 灌装与运输。 如果对化学品原料有一点知识的采购员应该知道 ibc 桶， 但处理 ibc 桶的采购员并 没有化学品方面的知识， 但更重要的是现行的间接物料采购管理体制下， 采购人员也觉得没有必 要那么“认真”地处理这件事情，在他看来无非多做了一件事，做好做坏一个样，但不做不行。 因此也没有进行实地查看以及就有关知识和直接物料采购认真沟通。再者，其实按公司的 ehs 要求，盛装液体化学品的包装物的处理也是需要极为小心的，因为这涉及到有害物质的处理，如 果恰巧盛装的是有毒有害物质，收购单位如果处理不好的话，会引起环境污染。当初的合同，在 采购员既没有了解 ibc 桶的情况及有关环保、卫生和健康问题下就草草地以 10 元一个的收购价 格签定了， 而且采购总监也签字在上。 这同时也说明了前面提到的一个问题： 看似经过多道审批， 实则流于形式主义，层层要求把关，到最后层层都难把关。如果不从采购人员本身去做到控制， 采购部领导就无法起到真正的控制作用。 这样的收购价格足足持续了两年， 直到在一次碰巧的审 计中发现了这个问题。当时新 ibc 空桶税后采购价格一般在 1200 元一个。有资质的专业旧桶收 购商的报价至少 350 元一个，包括清洗成本。这样在两年中，废 ibc 桶的超低价收购使得公司 2 年内白白损失了十几万元！幸好盛装的不是有毒有害品，在环保方面没有问题。 以上这些例子说明，进一步完善间接物料的采购人员绩效考核势在必行，它为采购过程的优 化提供重要信息。 2 间接物料采购人员配置问题 2 间接物料采购人员配置问题 公司间接物料采购部门共有专业背景不同的4位采购人员承担在整个中国区内公司各家法律 实体的间接物料采购工作。各采购人员 100大学本科以上学历，文化素质整体较高。文科专业 2 位，工科专业各 2 位。除 2 位工科专业的采购人员外，其余两位采购人员的工程背景和实际生 产经验背景不是较强。 间接物料采购量占整个采购量的 45，直接物料占 55，间接物料的采购人员是直接物料 采购人员的 2 倍。间接物料采购人员的岗位设置更侧重操作，管理控制次之。四位采购人员按中 国区内各法律实体而非物料种类分配工作， 同时均衡各人的工作量， 即各人对口负责相应的法律 实体的采购。 这就意味着当前采购人员配置首先是按法律实体进行的， 每个法律实体同时也对应 很多的间接物料或服务采购需求， 因此不同的采购人员都可能负责处理 2.1 节表 1 中提到的物料 或服务；同样的物料或服务由于分处不同的法律实体可能会由不同的采购人员负责采购。 这样的采购人员配置，在采购信息没有充分共享的情况下，常常会出现同样的物料或服务由 不同的采购人员处理， 常常导致选用不同的供应商， 这种情况往往当物料从中间商购买的情况下 较常出现。造成供应商数量多，增加了管理难度，而且很难形成议价优势。例如，工厂会用到许 多手动工具，手动工具的品牌很多，市场上有很多经销商。采购员一般根据简单的描述和制造商 的牌号从用户部门推荐的经销商处采购。因此，工具的采购常出现两种可能的情况：1）同样品 牌的工具由不同采购员向不同经销商处购买；2）不同品牌，但同一功能的工具向不同经销商购 买。 在现行的繁琐批准流程和采购人员绩效考核的现状下， 采购人员更不会积极主动花时间去整 合这些供应商，替换品牌。更何况因为现行的系统中的间接物料描述太简单也太随意，有时是同 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 18 样的物料系统中有不完全一样的描述，整理总结将工作破费周时。由于这样的人员配置，集中采 购的优势得不到体现。 前面 2.1 节提到，间接物料采购涉及的物料范围相当广泛，采购情况各不相同。集中采购部 门， 承担了更多的责任也面临许多困难。 由此对间接物料的采购人员的素质要求也提出了一定的 挑战。 如果按现行采购人员分工的话，各个采购人员无论其专业背景如果面对的物料的种类都可能 是同样多。 很多情况下采购人员需要处理自己并不为所熟悉的物料和服务， 而且往往这种物料和 服务的采购重复性较少。 一个采购人员面对的物料范围太广， 不仅不利于采购人员本身的经验积 累， 而且往往容易犯错误， 并且更倾向于请购部门的帮助， 采购效率低下， 采购环节得不到增值， 也得不到用户部门对采购的重视。 现行的间接物料采购人员的安排，组织内部缺少合理职务分工。降低了工作效率，使得原本 紧张的人手更为紧张，而且整天忙于事务性的工作，不利于采购人员个人的进步，经验的积累和 创造性的发挥。 另外，每年间接物料采购部的岗位培训费用几乎为零，主要要求采购人员进行公司内部网上 课程自学，网上课程更侧重于采购一般知识和职业道德的培训。 3采购批准流程僵化 3采购批准流程僵化 由 2.2.1 节的采购流程章节所提到的，无论采购申请是事先申请，还是事后月度结帐所用； 无论是否已经存在年度框架协议， 还是没有框架协议的情况下， 所有部门的采购请求都需要经过 采购部门处理。另外，无论在采购申请阶段还是最后采购合同或定单的签字阶段都需要经过 2 到 3 级审批：申请阶段至少要经过使用部门负责人，财务部负责人，超过金额 5 万美元就要到总 裁一级；定单或合同签字阶段，至少要经过采购总监而且 sap 系统批准一次，书面签字又一 次， 超过金额五万美元还需要中国区总裁签字。 设定这样的采购审批流程的初衷是为了起到采购 监管作用，防止不必要的物资和服务的采购以及采购人员的道德风险。但在实际操作过程中，看 似经过多道审批，实则流于形式主义，费时费力。汇报程序多，审核，审批时间长，层层要求把 关，到最后层层都难把关，既影响采购时间又影响采购质量。在整个采购流程中，常常出现这样 的情况： 1）采购人员为了完成整个采购 sap 批复流程，有时不断地通过电子邮件或电话的方式要求相关 负责人在 sap 系统中批准，造成采购效率低下； 2）很多 sap 请购单仅仅是月度付款结算所用，如电费和电信费等，又有许多对应于原本经间接 物料采购部门负责签定的框架协议的情况，如，班车租赁合同，快递合同，餐饮合同的帐单 月结。处理这样的定单，白白浪费了原本就人手紧张的采购资源，而且没有任何增值活动； 3）审批过程长，最终造成供应的紧迫性，作为急件处理，有时供应商要求支付加急费，提高了 采购成本； 4）审批过程长，也常常造成请购部门以“事情紧急”为理由绕过采购部门直接指示供应商交付 商品或服务，等到供应商要求结算时，使用部门才填写请购单，事后补 sap 的审批手续通知 采购部门向供应商“下单”，常常造成采购价格供应商说了算。 上海交通大学mba学位论文 a公司间接物料采购业务绩效评价与改善研究 19 5）签字无法审核实质。请购和采购内容最为清楚的是请购人和具体负责采购的采购人，而审批 人则是请购部门负责人，财务部负责人和采购总监，有时甚至是总裁。间接物料采购合同或 定单的数量折合到以工作日计算，数量约为 10 个/工作日，设想如果平均每工作日有大约大 大小小 10 个合同或定单要求签字或批准，正在白忙中的各部门负责人根本无法关注具体的 细节而起到真正的把关作用，因此实际操作中常常是各部门负责人在接到不断的电话或邮件 催促之后在 sap 里面草草批准了事，有时甚至不确切知道自己批准了什么。 6）任何定单，无论金额大小，轻重缓急，都需要级级审批，也限制了采购员工工作的积极性， 也成为个人推卸责任的理由。 4 供应商管理问题 4 供应商管理问题 供应商是这些物资和服务的提供者，他们的服务质量和产品质量决定采购工作能否进行顺 利。所以，合格的供应商对采购管理工作很重要。由前面 2.1 节 公司间接物料的组成结构和采 购特点可知，相比于直接物料，间接物料的种类非常丰富，对应的间接物料的供应商也相当多而 且性质炯异。 同一种物料或服务可对应于不同的供应商而且可能描述不尽相同。 这些确实给供应 商管理造成了一定的难度，但并非是不可管理的。 间接物料因没有对供应产品进行分类，对产品的重要性和采购复杂度认识不足，对各种物料 和服务管理不分重点一视同仁， 造成供应商数量众多 （目前在 sap 系统内有记载的供应商数量约 1100 多个），内部管理成本增加，管理工作难度增加。 由于公司在对供应商管理过程中，对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制，对不同 产品的供应商对待方式相同，认为与供应商只存在买卖关系，物料及服务采购零星分散，和供应 商信息不对称，对供应商的供应商也缺乏了解。 由于对供应商没有分类，导致缺乏策略性采购。策略采购就是针对某一特定物料或服务，通 过内部客户需求分析，外部供应市场、等分析，在标杆比较的基础上设定该物料或服务的长短期 的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包含采用何种采购技术、与什么样 的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常 采购执行与合同如何确立等等66。 正因为间接物料供应商众多，也缺乏合理的分类，区别对待，采购人员忙于下单，催交和付 款等日常操作性的事务， 供应商集中度非常低， 因此定期的供应商审核制度和供应商绩效考核也 无从谈起，采购员只能凭结借个人以往经验，主观感觉供应商的“好”与“不好”之分。既不能 共享信息，又缺乏对供应商评价的客观说服力。 5 采购计划问题 5 采购计划问题 采购需求来自于企业的各个部门， 而且在绝大