（工商管理专业论文）百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理策略研讨.pdf

摘要 中国的饮料市场随着加入w t o 以后日趋国际化，以百事可乐和可口可乐为 代表的大型国际饮料厂商纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市场。随着竞争的 日趋激烈，品牌的竞争已经融入到渠道的竞争，渠道冲突日益凸现，冲突管理 势在必行。作为饮料行业的巨头，百事可乐的一举一动都将引起同行业竞争者 的密切关注和效仿，研究和制定百事可乐( 中国) 公司渠道冲突管理的策略， 具有一定的普遍性和借鉴指导意义。 在上述背景下，本文明确了对百事公司渠道冲突管理进行策略探讨的目的。 首先，进一步拓宽百事可乐( 中国) 公司的销售渠道，并力争在渠道掌控和管 理方面走在对手前面，从渠道优势上阻隔竞争对手；其次，探索多渠道销售模 式，在不影响传统渠道和原有经销商的经营积极性的前提下，处理和解决好各 类渠道冲突，达到销售业绩和市场占有率的提高。第三，为百事可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理提供决策依据。 ： 本文通过对百事可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理存在的问题的归纳， 结合引用渠道冲突管理理论分析，以渠道冲突的成因、渠道冲突的类型、解决 渠道冲突的方法等为切入点，全面阐述百事可乐公司渠道冲突管理目标、原则、 步骤，探讨适合中国国情的营销渠道冲突管理的战略构想和具体策略，构建了 以多渠道冲突应对策略、建立战略联盟策略和经销商战略转型策略为核心的百 事可乐营销渠道冲突管理的三大策略。通过全面系统的分析探讨，以取得在渠 道冲突管理实施中的领先地位，从而在激烈的中国饮料行业竞争中克敌制胜。 百事可乐( 中国) 公司作为碳酸饮料快速消费品领域的强有力的竞争者， 不仅面临跨国品牌的渠道竞争，而且同时面临本土品牌公司的渠道竞争。其在 营销渠道竞争中遭遇的渠道冲突，以及在渠道冲突管理中存在的问题、成因分 析、解决方案、战略决策等方面所面临的课题，具有一定的普遍性和借鉴指导 意义。 关键词：营销渠道，渠道冲突，冲突管理，管理策略 a b s t r a c t w i t hc h i n a se n t e d n gi n t ow t 0 ，m o r ea n dm o r ei n t e m a t i o n a lb e v e r a g e c o m p a n i e sh a v eb e e nl a n d i n gi nc h i n am a i n l a n d ，h o p i n gt os h a r ec e r t a i np a r to f t h eh u g ec a k eo fc h i n ab e v e r a g em a r k e tf o l l o w i n gc o k ec o l aa n dp e p s ic o l a w i t ht h ec o m p e t i t i o nb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c ea n dt h eb r a n dc o m p e t i t i o n c o m b i n e dw i t hc h a n n e lc o m p e t i t i o n ，t h e r eh a v es e e ni n c r e a s i n gn u m b e ro f e m e r g i n gc h a n n e lc o n f i i c t st h a ti sc a l l i n gf o rc o n f l i c tm a n a g e m e n t a sal e a d i n g p l a y e ri nt h em a r k e t ，p e p s i sc h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n t s t r a t e g i e sw i l ln ow o n d e rp r o v i d eah e l p f u lg u i d a n c et ot h i si n d u s t r y f o l l o w i n g t h ep u r p o s et h i sp a p e rh a ss t u d i e da n dm a n a g e dt ob u i l du pt h ec h a n n e lc o n f l i c t m a n a g e m e n ts t r a t e g i e sf o rp e p s i f i r s to fa 1 1 p e p s is h o u l ds t r i v et od e v e l o pt h es a l e sc h a n n e ia n de s t a b l i s h c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si n s a l e sc h a n n e lt h r o u g hi m p r o v i n gt h ec o n t r o l l i n ga n d m a n a g e m e n to ft h ec h a n n e l s e c o n d l yp e p s is h o u l dt r yt oe x p l o i tm u l t i - c h a n n e l s a l e sm o d ew h i l ed e a l i n gw i t hv a r i o u sc h a n n e lc o n f l i c ta p p r o p r i a t e l ya tt h e p r e c o n d i t i o no fn o ti m p a c tt h ep o s i t i v i t i e so ft r a d i t i o n a lc h a n n e l sa n do r i g i n a l d e a l e r ss oa st oa c h i e v et h eg r o w t hi nb o t h s a l e sr e v e n u ea n dm a r k e ts h a r e t h i r d l y t h ee s t a b l i s h e ds t r a t e g yo fc h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n tw i l lp m y ! d e f o u n d a t i o no fd e c i s i o n - m a k i n gf o rp e p s i ( c h i n a ) m a n a g e m e n ti nt i m eo fd e a l i n g w i t hs u c hi s s u e s ， ：t h ep a p e rs u m m a r i z e dp e p s i ( c h i n a ) se x i s t i n gp r o b l e m si nc h a n n e lc o n f l i c t m a n a g e m e n ta n du t i l i z e dt h et h e o r yo fc h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n tt oa n a l y z e t h ec a u s e so ff o r m a t i o n ，t y p e sa n ds o l u t i o n so fc h a n n e lc o n f l i c t s u b s e q u e n t l y t h e p a p e re x p o u n d e d i nf u l l - s c a l e p e p s i ( c h i n a ) st a r g e t ，p n n c i p l e s a n d p r o c e d u r e so f c h a n n e lc o n f l i c t m a n a g e m e n t ，d i s c u s s e db o t h t h e s t r a t e g i c c o n c e p ta n dt h es p e c i f i cs t r a t e g yo fc h a n n e lc o n f i i c tm a n a g e m e n tw h i c hf i t ，t h e s i t u a t i o no fc h i n a ，a n de v e n t u a l l ye s t a b l i s h e dp e p s i st h r e ec o r ec h a n n e lc o n f l i c t m a n a g e m e n ts t r a t e g i e sw h i c ha r eb a s e d o nm u l t i - c h a n n e lc o n f l i c t h a n d l i n g ， i i b u i l d i n g - u ps t r a t e g i ca l l i a n c ea n dd e a l e r ss t r a t e g i cr e f o r m a t i o ns oa st oi n c r e a s e c o m p e t i t i v ee d g ea n do b t a i nl e a d i n gp o s i t i o ni nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n b e i n gas t r o n g p l a y e ri nt h ec a r b o n a t eb e v e r a g em a r k e t ，p e p s i ( c h i n - a ) i s c o n f r o n t e dw i t ht h ec h a n n e lc o m p e t i t i o n sn o to n l yf r o mi n t e r n a t i o n a lb r a n d sb u t a l s od o m e s t i cc o m p a n i e s t h ec h a n n e lc o n f l i c ti tf a c e si ni t sc h a n n e lc o m p e t i t i o n ， t h ei s s u e si ts e e si nt h ec h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n ta n di t sc a u s e sa n a l y s i s ， a n ds o l u t i o n sa sw e l la ss t r a t e g i cd e c i s i o ns h a l lh a v ea b r o a dc a t h o l i c i t ya n d g u i d a n c e j o h ns h e n ( m b a ) d i r e c t e db ya s s o c i a t ep r o f r o n g h u aw _ a n g k e y w o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e l 。c h a n n e lc o n f l i c t c o n f l i c tm a n a g e m e n t ， m a n a g e m e n ts t r a t e g y i l l 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他 机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做 的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期：u 、7 j 一目期：! 兰、z 兰 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以上网 公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保 存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。 作者签名 铷签名：蜱吼业 引言 随着市场的国际化和社会信息化的加剧以及消费者购买力的明显增强，现 代社会市场竞争的格局也变得更加纷繁复杂，很难有一个产品能够保持长久的 市场竞争强势，企业在原有品牌基础上进行渠道细分，以期在细分市场上提高 市场占有率，以渠道制胜已成为众多公司的经营共识。 第一节研究背景 在同质化的大背景下，对于创新普遍匮乏的企业来说，渠道一直是强化竞争力 的重要手段但随着企业资本的崛起，随跨国公司一起引进的超级终端和连锁渠道 的爆发式增长，信息技术的广泛应用，再加上日趋激烈的行业竞争，渠道冲突也愈 演愈烈，成为各个厂商需时时面对的难题，也是当前营销界讨论的热点。 百事可乐公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管 理架构。从新的架构中不难看出，中国市场在全球地位提升时，百事可乐公司 试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势 的商业文化和中国本土文化之间以及整个营销渠道中渠道成员之间不可避免的 冲突，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。 百事可乐( 中国) 公司依托“百事可乐”这个极富竞争力的国际品牌，通 过建立完善的营销渠道，即传统营销渠道和现代营销渠道，将品牌的竞争融入 到渠道的竞争。随着竞争的日趋激烈，渠道冲突日益凸现，冲突管理势在必行。 一跨国公司的品牌竞争 中国的市场随着加入w t o 以后日趋国际化，一些大型的国际饮料厂商也已 在1 9 7 9 年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市场。首先有可口可乐和百事 可乐在中国的饮料大战，随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争， 再有法国达能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至，整个饮料市场正孕育着 一场新的品牌竞争和市场瓜分。可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市场的占 有率二者之和接近8 0 。饮料市场的品牌集中与垄断可见一斑。这些跨国公司 凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对 中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使其陷入“四面楚歌”的尴尬境地。 中国的饮料行业的发展大致经历四个阶段：从1 9 7 9 1 9 9 5 年为第一阶段， 这一时期是可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下，历时近1 7 年；从1 9 9 6 2 0 0 0 年为第二阶段，重要的标志是娃哈哈、乐百氏和农夫山泉包装水在中国的热销， 打破“两乐”在饮料市场一统天下的格局，历时近5 年；2 0 0 1 年最重要的景观就 是日本品牌三得利、麒麟及台湾康师傅茶饮料倍受青睐，可以视为中国饮料发 展的第三阶段；2 0 0 2 年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场 上的火爆销售视为第四阶段。 二跨国品牌的竞争引发中国本土品牌的全面角逐 虽然国内本土饮料企业面临着包括跨国公司在内的激烈市场竞争，在营销 理念以及资本运作等方面都还略显稚嫩。然而随着市场的日趋国际化以及本土 饮料企业2 0 多年来的品牌经营，也逐渐形成一定规模忠实的品牌消费群体，为 新时期企业产品及市场的拓展创造有利条件。 随着中国经济体制改革的不断深化，品牌经营日益成为企业争夺市场的有 力武器，也随之产生大批知名的本土饮料品牌。这些品牌在知名度、美誉度、 品牌忠诚度和知名购买率等方面均具有明显的优势，中国饮料企业的发展到现 在已经初具规模，同时具有很强的市场竞争力。据饮料工业协会的统计资料显 示，十强企业合计饮料产量占全国总产量的比重1 9 9 7 年为2 2 4 2 ，1 9 9 8 年为 2 6 7 3 ，1 9 9 9 年迅速提高为4 0 3 0 ，2 0 0 0 年上半年又提高到4 5 1 8 【，几乎 占据全国饮料市场的半壁江山。另据央视调查咨询中心的一项数据显示，本土 饮料品牌在消费者心目中享有很高的知名度，1 9 9 9 年排在前4 位的分别是汇源 1 5 2 ，露露6 5 ，荣氏4 1 ，椰树3 9 1 2 j 。 三稳定高效的营销渠道为品牌竞争提供必要条件 本土公司推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程， 这同成熟的西方市场有着根本的不同。以娃哈哈、农夫山泉等饮料品牌为代表 的公司在成长过程中，面对世界知名品牌的冲击时，没有选择品牌上和对手较 量，都是首先建立成熟的渠道系统确立自己的比较竞争优势，创造强大的销售 f i 】碳酸饮料 ，中国饮料工业协会，2 0 0 1 ( 1 ) 【2 】央视调查) 央视调查咨询中心。2 0 0 0 ( 1 ) 2 力，进而取得成功和树立起较高的品牌知名度。可以说，稳定高效的营销渠道 为品牌竞争提供必要条件。 百事可乐( 中国) 公司作为碳酸饮料快速消费品领域的强有力的竞争者， 不仅面临跨国品牌的渠道竞争，而且同时面临本土品牌公司的渠道竞争。其在 营销渠道竞争中遭遇的渠道冲突，以及在渠道冲突管理中存在的问题、成因分 析、解决方案、战略决策等方面所面临的课题，具有一定的普遍性和借鉴指导 意义。 第二节研究目的和思路 。 亏： 渠道制胜的现实难题渠道冲突，始终困扰和侵蚀着公司的营销渠道。 百事可乐公司作为全球5 0 0 强的跨国公司，在中国同样面临渠道冲突的事实。 本文通过对百事可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理存在的问题的归纳，结合 引用渠道冲突管理理论分析，探讨适合中国国情的营销渠道冲突管理的战略构 想和具体策略，以取得在渠道冲突管理实施中的领先地位，从而在激烈的中国 饮料行业竞争中克敌制胜。 一研究目的 本文的研究目的是，首先，进一步拓宽百事可乐( 中国) 公司的销售渠道， 并力争在渠道掌控和管理方面走在对手前面，从渠道优势上阻隔竞争对手；其 次，探索多渠道销售模式，在不影响传统渠道和原有经销商的经营积极性的前 提下，处理和解决好各类渠道冲突，达到销售业绩和市场占有率的提高。第三， 为百事可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理提供决策依据。 二研究思路 本文提供的研究思路是： ( 一) 渠道冲突管理理论的介绍与应用； ( 二) 渠道道冲突的重点解析：导致渠道冲突的成因、渠道冲突的类型、解决 渠道冲突的方法等； ( 三) 从具有代表性的跨国公司渠道冲突管理目标、原则、步骤等阐述中，给 出跨国公司的渠道冲突管理的战略构想和系统构架；： ( 四) 根据调研，归纳百事可乐公司渠道冲突管理中存在的问题并剖析； ( 五) 渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源 其实在百事公司本身，在于其渠道战略、思想、策略和能力等方面的问题： ( 六) 价格是百事可乐( 中国) 公司渠道冲突的重要根源，围绕价格，从百事 渠道动力体系分析着手，提出了根据不同侧重点优化配置公司营销资源，其中， “保持基本价差，稳定渠道价盘”是百事渠道冲突管理战略构想核心组成部分； ( 七) 多渠道冲突应对策略、建立战略联盟策略和经销商战略转型策略构建了 百事可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理的三大核心策略。 第三节论文结构安排 本论文的内容和结构安排如下图所示： 引言 、 市场营销渠道冲突管理 理论简介( 第一章) 、 l百事可乐( 中国) 公司及其 l营销渠道发展简介( 第二章) 1 l百事可乐( 中国) 公司营销渠道冲突 l 管理存在的f - 3 题及成因分析( 第三章) 1 l百事可乐( 中国) 公司营销渠道 i冲突管理的战略思考( 第四章) 、 i 百事可乐( 中国) 公司营销渠道 l 冲突管理策略( 第五章) l 4 第一章市场营销渠道冲突管理理论简介 第一节渠道冲突的定义 美国著名市场营销学专家，菲利普科特勒给营销渠道( m a r k e t i n gc h a n n e l ) 下的定义是：营销渠道就是一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一项产品 或服务能够被使用或消费这一过程。 冲突( c o n f l i c t ) 一词来源于拉丁语“c o n f l i g e r e ”，意为：“碰撞”。本着这个 词语的常用含义，冲突几乎谈不上是建设性的。冲突，就像碰撞，具有负面的 引申含义：争夺，分裂，分歧，争论，摩擦，敌意，对抗，斗争，搏斗这 些同义词在情绪上都是沉重的。在个人关系中，冲突一成不变地被视为应当避 免的东西和麻烦的象征。 渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本 组织实现自身的目标。渠道冲突是组成营销渠道的各组织问的一种敌对的或者 不和谐的状态。 对于营销渠道管理来说，冲突的日常含义必须搁置在一边，因为它们只代 表一个方面。对渠道组织间的冲突必须以更中立的眼光来看待。在营销渠道中， 冲突本质上不是消极的。某些冲突实际上还加强和改善了渠道，而并没有离间 或损害渠道成员的关系。 第二节渠道冲突的类型 一垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突 ( 一) 垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲 突要更常见。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销 商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要 同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经 销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的 权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品， 越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生 产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 ( 二) 水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原 因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使 中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后， 中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈 地运动”。 ( 三) 多渠道冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道 营销系统即运用渠道组合、整合。多渠道冲突指的是生产企业建立多渠道营销 系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。 多渠道冲突在某一渠道降低价格( 一般发生在大量购买的情况下) ，或降低毛 利时，表现得尤为强烈。 。 - ： 二竞争性冲突和非竞争性冲突 当一个渠道成员的行为与他的渠道合作者相反时，渠道冲突便产生了。渠 道冲突以对手为中心和方向，并且其目标也由渠道合作者操控。 当一个渠道成员把他的上游或下游合作伙伴视做对手时，渠道冲突便产生 了。问题的关键在于同一渠道不同层次( t - 游或下游) 相互依赖的各方试图互 相妨碍对方。而竞争则是这样一种行为：渠道成员为由第三方( 如顾客，管理 者或竞争者) 控制的目标工作。竞争的各方与环境障碍争斗，冲突的各方则互 相争斗，形成竞争性冲突。 三潜在冲突和现实冲突 j 潜在冲突( 1 a t e n tc o n f l i c t ) 是由于各方利益分配不一致的情形引起的。在营 销渠道中，潜在冲突最为典型。当所有各方都追求自己单独的目标尽力保持其 自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员的利益不可避免地发生冲突。如果 每个参与者都忽视其他人，潜在冲突将为零。但是，联结为一条渠道的各公司 在根本上就是相互依赖的。为了满足并且十分经济地满足终端用户的服务产出 需求，每个成员都需要所有其他成员。 当外部条件正适合竞争而组织却没有意识到时，潜在冲突就将产生。这是 我们没有感知到的冲突。相反，当一个渠道成员意识到某种对立的存在时可察 觉的冲突( p e r c e i v e dc o n f l i c t ) 才发生，如观点，感觉，情感，兴趣和意图等的对 立。它是一种认知上的对立状态，可以察觉其是冷漠的或是神经过敏的对立i 6 可察觉的冲突有时亦被称为现实冲突。两个组织能够察觉到他们的意见不 一，但是结果是他们各自成员的情绪并没有受到太大的影响。他们称自己为“商 业的”或“职业的”，并认为他们的分歧不过是“每天的工作”。这也是营销渠 道中的一种正常状态，很少引起警觉。实际上，即使他们相互对立，成员们也 不会将他们的关系描绘成冲突，甚至在重要问题上相互对立。 ： d 四功能性冲突和病态性冲突 冲突通常被认为是功能失常的，会损害关系的协调和运行。虽然大体而言 这是对的，但实际上在某些情形中对立的确能改善关系，这就是功能性( 有利) 冲突( f u n c t i o n a lc o n f l i c t ) 。当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成 功都离不开另一方时，便常常发生功能性冲突。在这些渠道里，各方相互对立， 但不会损害他们的关系。对立使他们： ( 一)更经常，更有效地交流； ( 二)设置表达他们的委屈的途径： ( 三)批判地评价他们过去的行动； ： ( 四)设计与实旌更公平的系统资源分配方案： ( 五)在他们关系中建立更平衡的权利分配方案； ( 六)开发出应付未来冲突并使其不超出一定限度的标准方法。 然而，冲突最后会升级为实实在在的显性冲突，还伴有紧张和不安。如果不保 持在一定限度之内，显性冲突会变成危害性的具有巨大破坏性的冲突。 五渠道冲突的衡量 冲突常被视作这样一种状态：渠道关系中冲突的水平是可以被评估的。各 方如何诠释各个细节取决于他们以往的合作关系。当大量感觉性冲突和显性冲 突在同一个渠道关系中反复发生时，每一个新的冲突事件都将被用最坏的眼光 来衡量。 管理者确诊某个组织在渠道关系中面临的冲突程度，最好的方法是收集4 类 信息，从而对渠道冲突作出正确评估： 第一步：计算问题的总数； 第二步：重要性； 第三步：意见不一致的频率； 第四步：争论的强度； 将这4 种信息结合起来便形成了一个用以测定每个问题的显性冲突指标： n 冲突=e重要性ix 频率i 强度一 i = l 对其产品的所有n 个问题进行计算，就形成了一项冲突指数。这样的估算 能够在经销商之间进行比较，以观察最严重的冲突发生在什么地方以及为什么 发生。 这一简单公式暗示了渠道竞争者因情绪干扰而容易忽视的洞察力。任何问 题上都将不存在真正的争论，如果 1 观点的不同很少发生( 低频率) ； 2 问题是细微的( 低重要性) ； t 3 双方在问题上分歧不大( 低强度) 。 其中任何一个因素是低的，问题就不会成为冲突的真正原因。这一原则可 以用任何数乘以零等于零的事实来解释。 这个冲突公式能有效抓住渠道关系中的全部沮丧情绪。公式的实用性还在于 它使诊断更加专业，能够准确地指出各方对立的问题和原因。对手们自己常常 无法理清他们摩擦的根源。尤其是在高度冲突的渠道内，由于个人情绪的卷入 达到极致，使得他们相信实际的分歧比已经表现出来的还要多。充满愤怒的关 系使人们把问题的数量翻倍，而无视他们观点的一致，并且夸大他们分歧的重 要性，强度和频率。第三方能够帮助他们看到争论的真正原因。 第三节渠道冲突的成因分析 一s t e r n 关于渠道冲突成因分析 美国西北大学营销学教授、著名的营销渠道研究学者路易斯斯特恩( l o u i s s t e m ) 在对大量的渠道冲突案例分析研究后指出，从理论上说，所有的渠道冲 突都应属于功能性冲突。但在实践中，事实并非如此：大量的冲突是破坏性的， 而不是建设性的。功能性冲突是销售商与供应商紧密合作的自然结果。合作中 不可避免地有争执和异议，这种争执和异议的升级会演变成实实在在的显性冲 突。供应商和销售商的内在差异是产生破坏性冲突的天然根源。 s t e m 认为，大部分冲突根植于以下方面的不同：( 1 ) 渠道成员的目标：( 2 ) 他们对于现实的理解；( 3 ) 他们认为自己的领域是什么，或者他们应当行使自 【3 】( 美) 路易斯斯特思等著，营销莱道) ，( 蒋青云等译) ，第6 版电子工业出版社第1 9 8 页。 8 主权的区域是什么。这三种冲突根源中最为复杂的是最后一条，因为领域冲突 有许多次级问题。其中关键的一个是产品一市场：制造商通过多种途径走向市 场如今已是很普遍的，他们的渠道成员注定要为一些同样的业务竞争。在渠道 多余的地方，争夺顾客的竞争将转变为与供应商的冲突。领域冲突的其他次级 问题还包括各方的角色、影响范围的冲突。 ( 一) 不相容的目标 目标分歧以及因此发生的冲突是特别常见的。销售商为供应商的产品牵线 搭桥的目的是为了使自身利润最大化。双方的总体利润目标导致他们在几乎所 有目标上都存在冲突，只有一个目标除外：增加产品销售。 ( 二) 对现实的不同理解 对现实的不同理解是导致冲突的一个重要根源，因为不同的理解表明在应 对同样的情形下渠道各方会有不同的行为准则。渠道成员总是自信他们知道“隋 况的真相”，因为这是最基本的原则。实际上，渠道成员常常对于对方应当如何 去做抱有错误的期望。这些期望使得他们选择不是很理想的策略，从而加剧了 、_ 冲突。 ( 三) 领域冲突 每个渠道成员都有自己的领域。许多渠道冲突发生在一个渠道成员发现另 一个成员对于应该负责的领域没有给予必要的重视时。产生冲突的一个最重要 的原因是，渠道成员为着同样的业务暗地里展开竞争。 1 渠道内竞争：从上游的观点来看，当一个供应商发现其下游伙伴还代表其竞 争对手时，领域冲突就会发生。更为尖锐的争端发生在上游一方确信它能够理 解和同意有限的竞争，但下游一方却违背了承诺的时候；从下游的观点来看， 当供应商通过分销商的许多直接竞争者在市场上进行密集分销时，领域冲突就 会发生。 “ 2 多余渠道的竞争：灰色市场。对于跨国营销者来说，最紧迫的问题之一是灰 色市场的存在与持续。灰色营销( g r a ym a r k e t i n g ) 是指权威的和有品牌的产品 通过未经授权的分销渠道通常是那些不能像授权渠道那样向顾客提供众多 服务的特价商店或者折扣商店进行销售。简而言之，灰色市场是渠道冲突 的一个主要原因，部分是因为无论上游还是下游渠道成员对它们都有双重的看 法。 领域冲突是营销渠道中最明显也最难驾驭的对立形式之一。长期来看，这 几乎是公司在适应其所销售的产品和服务的生命周期的发展过程中不可避免的 遭遇。领域冲突常常导致新的渠道策略和新的平衡。在新的策略和平衡之下， 9 不同的渠道形式趋于共存，并以新的方式开展业务。 二国内理论界关于渠道冲突成因的分析 目前，国内营销渠道的建设与国际上成熟的营销渠道系统相比还有很大差 距，当然这与中国本土国情息息相关，与中国走社会主义市场经济道路刚刚起 步紧密相关，所以，国内一大批市场营销学专家、学者在结合本土企业营销渠 道实践中所面临的渠道冲突实例，经过分析论证，归纳总结了渠道冲突中的各 类现象本质，形成了一系列较为成熟的渠道冲突成因分析观点。 ( 一) 购销业务中矛盾的累积 产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高 价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。 矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更 大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售 商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水 平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商 只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而 中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间 商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少 一些，对方多保持一些库存。 ( 二) 渠道成员的任务和权利不明确 地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲 突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。 ( 三) 中间商对生产企业的依赖过高 例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计 和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间 的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。 三其他关于渠道冲突成因的分析 大部分在市场营销渠道一线的决策者、竞争者，通过对渠道竞争的长期实 践与参与，对渠道冲的突成因有着独到的视角，他们的观点更直观，更具体。 ( 一) 价格原因 各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造商常抱怨分销商的销售价格过 高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无 利可图。 ( 二) 存货水平。 制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存 货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用 户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平， 从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此， 存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。 ( 三) 大客户原因 制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建 立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是”厂家宁愿直接交易而把余下 的市场领域交给渠道中间商的客户( 通常是因为其购买量大或有特殊的服务要 求) 。 ：t ( 四) 争占对方资金 制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。尤 其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后 再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。 ( 五) 技术咨询与服务问题 分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式 的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通 过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。 ( 六) 分销商经营竞争对手产品 制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前 的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带 来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩 大其经营规模，并免受制造商的控制。 第四节渠道冲突的管理 一渠道冲突的正负作用 不管对营销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在， 是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促进作用，会刺激 企业和原有的营销渠道去创新和变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰， 改善网络结构，促使渠道营销效率的提高、进一步定位差异化和互补等；另- 方面，高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力，从而导致渠道组织 的不满，有些危险和恶性渠道冲突的确极具破坏性，甚至动摇企业整个营销网 络，导致企业成为冲突的最大受害者，陷入极为被动的局面等。 同时，冲突会摧毁企业对其合作者的信任，从而破坏渠道的承诺关系。这 种强有力的影响以两种形式出现。首先，冲突直接迅速地伤害到企业对合作伙 伴善良与诚信。其次，冲突减少了相互间的满意，从而再一次打击了信任。 二渠道冲突中的权力 权力( p o w e r ) 是一个渠道成员a 使另一个渠道成员b 去做它原本不会去 做的事情的一种能力。简单地说，权力就是一种潜在的影响力，就是改变其他 组织行为的能力。 在渠道冲突中，获得权力，正确地运用以及保持权力具有十分重要的意义。 事实上，营销渠道中的每一个元素都渗透着有关权力的考虑。这些渠道是由相 互依赖的成员( 渠道参与者) 组成的系统。相互依赖性必须得到管理，权力就 是完成这一点的途径。营销渠道中的成员组织必须获得权力并且明智地运用 它，首先为了共同创造渠道价值，然后为每个渠道参与者要求其应得的分额。 + 三渠道冲突解决类型 营销组织为了应付刚露苗头的冲突而采取的行为，通常分为迁就型、回避 型、合作或问题解决型、竞争或进攻型等四种类型。 图1 1 展示了渠道成员如何处理冲突的一种概念化途径，重点关注渠道成 员的谈判方法。 一个相对被动的渠道成员往往用回避型方式处理冲突；另一种处理冲突的 类型是迁就另一方，这意味着对另一方目标的关注甚于对自己目标的关注；竞 争或进攻型策略就是通过追逐自己的目标而忽视另一方的目标，进行一次“零 和博弈”；另一个非常不同的类型是一再地妥协，迫切寻求解决方案以使每一方 都能达到目标，但只不过能在中等程度上达成目标而已；紧密的、忠诚的渠道 关系将通过合作或问题解决型策略得到更好的维持。 高合作性 迁就型 合作型：关心另合作或问题解 一方的结果决型 妥协 低固执性高固执性 回避型竞争或进攻型固执型：关心 自己的结果 低合作性 图1 - 1 冲突解决类型【4 】 四渠道冲突的管理 渠道冲突应当得到管理，以确定它并不过激并且基本上属于功能性冲突。 管理冲突，可以区分两种方法：一种是试图在第一时间控制冲突，不让它升级 到功能紊乱的地步。另一种是在冲突明显化后采取某种行为方式来管理冲突。 无论使用哪一种管理模式，都是通过健全制度化机制，成为渠道关系所处环境 的一部分，有时会制定一些政策来处理冲突，而这些政策会被制度化，形成诸 多功能。以下是几种管理冲突的机制： 一 ( 一) 信息强化机制 通过创造一条信息共享的途径来阻止冲突。信息强化机制是有风险而代价 昂贵的：每一方都要冒泄露敏感信息的风险并且必须为沟通贡献资源。信任和 合作是很有利的条件，因为它们使冲突便于管理。 ( 二) 第三方机制 合作将渠道成员的代表们召集到一起。相反，调解和仲裁是引入与渠道无 关的第三方的方法。这种机制能够防止冲突升级或使显性冲突保持在一定范围 之内。 ( 三) 建立关系规范 有一类用于预防或指导冲突的重要因素是不能由管理者通过简单的决策就 可以创造的。这就是指导渠道成员如何管理其关系的规范。一条有着强有力的 h ( 美) 路易斯斯特恩等著，营销渠道) ，( 蒋青云等译) ，第6 版电子工业出版社，第2 2 4 页 1 3 相关规范的渠道在预防冲突时会表现的特别高效。它阻止各方以损害渠道的代 价去追逐其自己的利益。这些规范还鼓励渠道参与者们杜绝强制，努力克服他 们之问的分歧，以此使冲突保持在功能性范围。 第五节总结 冲突，这个人际关系中消极的东西，在许多渠道关系中也是消极的。但是， 它并非始终是令人讨厌的。事实上，一个渠道也许太过于平静，以至于冷漠和 被动常被当做和谐，从而掩盖了动机和意图方面巨大的分歧。一条容易引起争 论的渠道通常存在功能性冲突。冲突应当被监控，然后加以管理。这就意味着 要试图增加冲突，或试图减少或改变它。 管理冲突首先意味着对它进行评估。一个很好的方法是为每一个与渠道相关的 问题分歧的频率高低、分歧的强度和问题的重要性等设计指数。然后对所 有问题的结果进行加总，就得出了对实际冲突的大致评估。 冲突成因分析中，一个永久的冲突根源是领域冲突。在渠道冲突中，获得权力， 正确地运用以及保持权力，就是保持一种潜在的影响力。在冲突解决类型中， 通过合作或问题解决型策略而获得紧密的、忠诚的渠道关系将是解决渠道冲突 的一个较高境界。 渠道冲突的管理，强调通过健全制度化机制，而不是简单的政策堆积，尤其是 指导渠道成员如何建立并管理其关系的规范，是使渠道冲突保持在功能性范围 内的关键所在。 1 4 第二章百事可乐( 中国) 公司及其营销渠道发展简介 第一节百事可乐( 中国) 公司简介 一百事可乐( 全球) 公司概况 自1 8 9 8 年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公 司目前的主要业务是饮料及食品，2 0 0 3 年全球营业额为2 7 0 亿美元，营运利润 5 8 亿美元，在全球有1 4 万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过l o 亿美元的有1 5 个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司 的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以1 2 0 亿美元的价值名列第 2 2 位。1 9 8 1 年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事 公司已在华设立1 5 家百事可乐灌装厂、l 家非碳酸饮料厂、1 家浓缩液厂和4 家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过1 0 亿 美元，员工近1 万人。在百事国际业务占主导位置的前l o 个国家和地区中，中 国区增长率超过3 0 ，名列榜首。 二百事可乐( 中国) 公司简介 百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1 9 8 1 年，百事 可乐与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为中国首批美国商业合作 伙伴之一。 ( 一) 至1 9 9 5 年，百事可乐在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准 在上海成立百事( 中国) 投资有限公司。这一投资性控股公司的成立，使百事 公司在中国的业务与投资发展融为一体。投资初期，百事所参与经营的灌装厂 均系合作企业； ( 二) 从1 9 9 3 年起，开始建立合资企业，并逐步实行对企业提供支援服务和参 与日常经营管理的崭新策略。这一举措使得百事公司通过建立直接的营销能力 来增强其产品对市场的渗透力，并通过统一的市场促销活动来完善其品牌形象， 提升产品的认知度： ( 三) 近年来，百事在中国全面推行积极销售系统，以及在市场全面推广以音 乐和足球为主题的宣传活动，以不同方式诠释“新一代的选择”，“渴望无限” 的精神，不断强化市场营运的推拉力度，取得了积极的效果，使百事公司在中 国的饮料业务得以持续稳定的增长，在主要城市的市场占有率明显提升，甚至 超过主要竞争对手。据a c 尼尔森公司的调查结果显示：百事可乐已成为中国 年轻人最喜爱的软饮料； ( 四) 1 9 9 3 年，菲多利国际公司开始进入中国市场，在广州建立全新的合资企 业一百事食品( 中国) 公司，成功推出深受少年儿童喜爱的“奇多”牌玉米膨 化小食品； ( 五) “奇多”的成功，增强了百事食品公司在中国扩展业务的信心，进而在 上海，天津投资开设了新的企业，并经过长达4 年的精心准备，于1 9 9 7 年5 月 份开始采用在本地培育生长的马铃薯为原料生产“乐事”薯片。 ( 六) 在短短的几年之内，建立了国际品质的包头，固原和昆明马铃薯基地，还 出资帮助中国农业科学院建立马铃薯研究中心； ( 七) 纯品康纳饮料有限公司旗下的都乐果汁系列和纯品康纳鲜榨