（工商管理专业论文）A烟草工业企业薪酬体系研究.pdf

- 3 - - 3 - 摘 要 摘 要 2010 年中国烟草行业把“卷烟上水平”作为行业工作的基本方针和战略任 务，内容涉及行业工作各个方面，贯穿烟草产业链各个环节，关系整个行业改革 发展的全局。这一轮以品牌发展上水平为核心，以提高中国烟草整体竞争实力为 目标，全面推进卷烟上水平的各项工作，是烟草行业一场新的重大变革，将对全 行业要素流动、资源配置、组织结构、产品结构、体制机制、管理方式等产生全 方位的重大影响。 在行业改革发展的大背景下， 如何实现自有品牌上水平的目标， 在发展的同时获得政策及计划、烟叶等资源的支持，不仅关系到企业的发展也会 影响到企业之生存。 a 烟草工业企业作为行业内一家中型生产企业，也面临着政策与市场影响下 的巨大挑战。实现工业联合重组后，2009 年完成易地技术改造，a 烟草企业已朝 着 “国内混合型卷烟研发、 生产、 销售的基地” 及在京窗口企业迈进了新的一步。 人力资源作为企业发展的第一资源，企业中其他资源的到位、组合和运用都要靠 人力资源来推动。如何加快推进人才队伍建设、加大高级人才培养力度、为企业 留住关键核心人才、全面提高基层队伍整体素质，为企业迎来新一轮的发展机会 提供人才支撑，为“卷烟上水平”提供坚强的组织保证，是摆在企业面前的重要 问题。 本论文以 a 烟草生产企业为研究对象， 依据人力资源管理及薪酬设计的有关 理论，在对 a 烟草工业企业薪酬体系管理体系进行调查、分析、研究的基础上， 从岗位的设计、岗位的分析、评价开始，逐步构建基于全员的、全岗位的宽带薪 酬体系。 本文以期对国有企业和垄断体制下企业如何充分调动广大职工工作积极 性，建立核心岗位人员的人才发展通道，实现“以工作业绩为导向”的薪酬体系 机制，建立完善职工动态、量化的宽带薪酬体系，激励全员工作热情，引导员工 自我学习与岗位成才，从而增强企业市场竞争能力，并为宽带薪酬体制在国有企 业中实施提供一些建设性的解决方案。 关键词：薪酬 薪酬体系 宽带薪酬体系改革 - 4 - - 4 - abstract as a medium-sized enterprises within the tobacco industry, a company faces the great challenges from policy and market. after joint reorganization, a tobacco company completed technology transformation in 2009, and are going to develop into the base of domestic blended cigarettes research, producing and sales, which goes to a new step forward in beijing. human resources are the center of enterprise development, which pushes other resources to be mixed, carried and to right place greatly. how to accelerate the development of qualified personnel and the establishment of eclectic talent selection mechanism? how to improve the training effect and the overall quality of basic teams? how to provide personnel support for the company ushered in a new round of development opportunities and producing good level cigarettes? these are important issues that the enterprise faces. based on the theory of human resource management, analysis of a companys organization and human recourse management, started from the development strategy of a tobacco companies, this article tries to find the issues that restraint efficient operation, and identifies key business fields. relied on organizational structure, related positions are designed, analyzed, and evaluated to form enterprise-class platform for human resources. based on the platform, human resources management system is built, including of salary management. the goal of this article is to explain how to mobilize the enthusiasm of workers in the state-owned enterprises and monopoly enterprise, and build up staff developing process. it also explains how to build up perfect dynamic quantitative performance evaluation system, and establish incentive and restraint mechanisms to achieve a simple and efficient system, so that enhance the market competitiveness of enterprises and provide some constructive solutions for implementing agencies and pay system reform. keywords: compensation, compensation system, compensation reform - 2 - - 2 - 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体， 均已 在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体， 均已 在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 - 7 - - 7 - 前言 前言 本论文以 a 烟草工业企业为研究对象，通过企业内部信息收集、问卷调查等 方法， 找出和分析该企业的薪酬管理体系存在的问题， 并从企业的现实情况出发， 运用组织设计、人力资源管理、薪酬管理等理论，尝试为该企业设计和构建科学 合理、与企业发展阶段相匹配的宽带薪酬体系。期望以此激活企业的人力资源管 理系统，激励企业内部员工的工作积极性与创新性，最终实现社会、企业、员工 共同发展的目标。 论文主要分为以下六个章节： 第一章介绍了 a 企业所处行业背景及 a 企业的概况、管理现状。第二章介绍 了 a 企业薪酬体系现状，并分析了目前所存在问题；第三章通过问卷调查从多维 度了解企业目前所面临的关键问题，尤其是薪酬体系运行现状。第四章根据企业 面临的形势与要求，进行薪酬体系改革目标及规划；第五章通过岗位分析、岗位 评价等方法，逐步研究确立了 a 企业宽带薪酬体系改革方案。第六章对本次研究 做了一个总结，对实施中未解决的问题提出下一步的研究方向。 - 8 - - 8 - 第1章 引言 第1章 引言 1.1 中国烟草行业发展概况 1.1.1 中国烟草行业管理体制特征 烟草专卖法第 2 条明确规定，国家对烟草专卖品的生产经营的各个环节 均实行专卖管理。烟草行业目前实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理 体制，行政管理和生产经营管理高度集中，即由国家直接控制、垄断经营； 1.1.2 近十年中国烟草行业的发展 2000 年至今，面对入世后严峻复杂的外部环境与国内“反烟”呼声日渐高 涨的社会舆论，烟草行业面临了巨大的内外部压力，甚至于烟草的专卖体制也在 一片质疑声频频遭到垢病，垄断地位危机重重。为此，烟草行业提出了“做精做 强主业、保持平稳发展”的基本方针。在坚持完善烟草专卖体制前提下,实施省 级烟草机构工商管理体制分开，推进市场取向改革，构建适度竞争的体制机制和 全国统一大市场； 通过一系列的“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的改革措施的 推进，实施卷烟工业企业组织结构战略性调整，培育了一批具有较强竞争力的大 企业、大品牌地。 通过十年的努力，烟草行业初步建立了现代产权制度和适度竞争的体制机 制，促进了整体行业的持续健康发展。2000-2009 年，全行业实现工商税利由 1112.1 亿元增加到 5248.05 亿元，年均增长 18.5%； 1.1.3 烟草行业在薪酬管理上的现状及问题 相对于其他竞争行业，长期的封闭垄断加上“小富即安”的意识，烟草行业 的人力资源正处在长期退化和沉淀状态，管理水平偏低。同时，外资烟草进入中 国，对国内专业和管理人才需求迅速增加，而国有烟草企业与外资烟草在薪资福 利上的差距，使一些资深员工和高级管理流失，国内烟草企业在人才竞争方面将 处于不利的地位。 与此同时，在专卖体制的保护下，快速而丰厚的利润回报致使行业内盲目乐 观情绪长期存在， 行业整体缺乏充分竞争的市场格局， 人浮于事的情况长期存在， 企业内部人才竞争无序，忙闲不均、干多干少一个样的情况比比皆是。在分配机 制上，忽略岗位差异，工资档次差距过小，不能根据市场调整，竞争力低下；专 业技术职务工资上升空间较小，影响专业技术人员工作积极性；在考核机制上， 标准模糊不清，方法缺乏科学性，考核结果不能如实全面的反映员工实绩，员工 晋升空间较小，基本上只有单纯行政管理职位； 加入 wto 后，随着卷烟及烟叶进口关税的大幅度降低、“特种烟草专卖零售 - 9 - - 9 - 许可证”的取消以及 wto 基本规则在中国的普遍实施等， 中国烟草市场将不可避 免地遇到来自跨国烟草企业日趋激烈的竞争压力和挑战。烟草振兴，人才为本。 烟草行业新一轮的发展对人才的需求更为迫切。 1.2 a 烟草企业概述 1.2.1 a 烟草企业发展简介 a 烟草企业始建于 1970 年，是一家从事卷烟生产的国有中型卷烟工业企业。 2009 年 a 烟草企业投资实施易地技术改造，年生产能力为 50 万箱。目前注册资 金为 9.29 亿元，拥有资产近 30 亿元，占地 370 亩，现有职工 805 人，年卷烟生 产能力 250 亿支（50 万箱），主要生产“zhongnh”牌号卷烟产品。19702009 年累计实现利税 156 亿元，其中税金 133.28 亿元，利润 22.72 亿元；1985 年 2009 年累计出口卷烟 105 亿支（21 万箱），出口创汇 1.2 亿美元。1991 年跨入 中国 500 家最佳经济效益工业企业第 143 位。2003 年底，与 b 烟草（集团）公 司实现战略性联合重组，成为其下属子公司。 多年来，a 烟草企业坚持以市场为导向、以科技为先导、以混合型低危害卷 烟为主导的差异化发展战略，运用中草药添加、低焦油、低自由基、彩色纤维粒 子及纳米材料减害等专利及非专利技术研制开发的“zhongnh”系列卷烟销往全 国 31 个省份、134 个地区，并远销日本、美国等 10 多个国家和地区。连续多年 保持低焦油混合型卷烟销量全国第一， 是中国唯一真正进入发达国家销售网络的 出口卷烟品牌，是中式混合型低危害卷烟的代表品牌。“zhongnh”品牌无形资 产从 2000 年底的 20.29 亿元一跃达到 2008 年的 79.29 亿元。 1.2.2 a 烟草企业基本情况 1.2.2.1 a 烟草企业“十二五”的战略目标 坚持“做精做强”的战略思想，以“zhongnh”品牌发展为核心，以市场为 导向做大规模，以结构提升为主线提高价值，以科技创新为手段降低危害，以现 代化的管理平台为基础， 以高素质的人才队伍为支撑， 以和谐的企业文化为保障， 以尽快实现“百万箱混合型” “zhongnh”品牌为目标，确保“zhongnh”品牌 在我国混合型卷烟市场上的规模、价值、技术、人才和出口量第一的地位，实现 中国混合型市场领导者地位，努力使 a 烟草企业成为 “国内一流、国际先进” 的现代化优秀卷烟制造企业，成为展示中国烟草行业及 b 烟草集团在京窗口企 业， 确保企业经营绩效稳步增长， 实现企业、 员工、 社会的共同进步和和谐发展。 1.2.2.2 员工的基本情况 a 烟草工业企业拥有职工 805 人，其中 35 岁以下职工 304 人，占总人数的 37.7%。人员岗位和学历结构分布如下： - 10 - - 10 - 表 1.1 a 烟草工业企业人员构成 项 目 学 历 分 布 管理岗位 工人岗位 中、高级 职 称 中专及以下 大学 研究生以上处级 中层 一般管理 中级工 高级工 技师 数量 476 305 24 10 87 172 81 84 12 144 比例 59.13% 37.89% 2.98% 1.24% 10.81%21.37%10.06% 10.43% 1.5% 17.89% 1.3 a 企业面临的挑战 随着中国加入 wto，中国政府与中国市场也承受着国际贸易组织与烟草巨头 急于进入中国市场的压力，中国卷烟市场直接面对国际竞争的步伐日趋临近。 2008 年，外烟进入“主渠道”参与国内市场竞争。中国烟草总公司与国外卷烟 公司探索“渠道互换”模式，外烟通过在国内生产，以“国产卷烟”的身份进入 主渠道。 一般来讲， 外烟从市场开放到占有当地卷烟市场 20%以上份额所需时间， 日本为 15 年，我国台湾省为 9 年，前苏联、东欧国家只有 5 年。外烟依靠其雄 厚的资金优势、成熟的产品推广策略、完善的消费群体开发与维护计划直接参与 中国卷烟消费市场的竞争，对本已竞争激烈的中国卷烟消费市场带来更大的冲 击。 a 烟草企业是全国唯一一家以发展混合型卷烟为主的卷烟生产企业，这点是 与世界卷烟发展趋势相一致的，低焦油“zhongnh”系列产品是全国唯一的混合 型名优烟，“zhongnh”品牌已成为中式低危害卷烟的代表品牌。但随着中国烟 草市场开放的步伐， 与外烟的口味趋同性会使其面临更大的挑战。 如何留住人才， 激励人才，最大程度的调动人员工作积极性，是 a 烟草企业应对新一轮的市场竞 争的核心问题。 1.4 a 烟草企业推行薪酬体制改革的必要性和迫切性 1.4.1 是烟草行业实行工商分离、联合重组战略的必然要求 为积极应对中国加入世界贸易组织所带来的外部环境变化， 国家烟草专卖局 制定了跨区域兼并重组，实行“工商分离”的行业经营战略，烟草生产企业在迎 来机遇的同时，面临着巨大的竞争压力和生存压力。在这个行业背景下，积极寻 求企业内部变革，更加有效地推行薪酬体系改革工作，努力追求企业可持续成长 与发展，是 a 烟草企业的关键管理命题。企业为更好地应对 wto、市场经济发展 及行业发展环境的变化，企业应有效地提高快速反应能力，因此，企业薪酬体系 应根据这种变化了的新要求进行必要的调整。 1.4.2 是 a 烟草企业自身发展的需要 a 烟草企业与 b 烟草（集团）公司实现联合重组后，确立 a 烟草企业建设成 为国内混合型卷烟研发、生产、销售的基地以及对外合作与出口基地，从这个角 度上讲，未来几年，a 烟草企业的发展方向已经明确，企业今后的中心工作就是 - 11 - - 11 - 一个如何实现既定目标的问题。人力资源是企业发展的第一资源，企业中其他资 源的到位、组合和运用都要靠人力资源来推动。a 烟草企业推行薪酬体系改革的 目标就是为了充分调动广大员工工作积极性， 不断建立各岗位人员的人才发展通 道，以工作业绩为导向，建立完善员工动态、量化的绩效考核体系，建立激励约 束机制，实现精简高效，从而增强企业市场竞争能力。建立在长期的计划经济基 础上的薪酬管理模式已不能适应企业发展的需要，其对企业发展的制约日益显 现。 1.4.3 是主动应对新形势发展变化的需要和广大职工的迫切需求 长期实施的不合理的分配制度已严重挫伤了广大职工的工作积极性， 特别是 广大优秀职工，一直在以讲奉献精神为企业的发展而勤奋工作着，而企业还在用 大量资金养着一些对企业贡献不大的员工。这种制度再不改革，企业的发展将成 为空谈。 a 烟草企业与烟草商业公司实现工商分离，与 b 烟草集团公司实现战略性联 合重组，这就意味着，a 烟草企业在今后的发展过程中，在积极争取政策，用足 政策的前提下，企业效益的增长与职工收入的提高，两者联系将更加密切，这也 要求企业员工进一步转变观念，更多的考虑如何提高自身工作业绩，来保证企业 整体业绩的提高；更多的考虑如何珍惜岗位，实现岗位成才，通过岗位贡献的提 高，来提高自身收入，而不是非理性的进行攀比。企业推行人力资源改革工作就 是要不断建立、完善企业员工的激励约束机制，只有人尽其才，才尽其用，企业 才能不断发展。 1.4.4 是上级对 a 烟草企业工作的具体要求 重组后，上级公司明确要求 a 烟草企业推行薪酬体制改革工作。a 烟草企业 目前推行薪酬体制改革时机比较成熟，一是全国烟草行业都处在改革的大潮之 中，a 烟草企业的改革是顺潮流而动；二是企业有较好的业绩支撑，为改革创造 了良好的内部环境；三是上级公司的关心和支持，为改革提供政策保证；四是企 业内部广大干部职工的关心和理解，为改革提供群众基础。 - 12 - - 12 - 第2章 a 烟草企业薪酬体系现状及问题 第2章 a 烟草企业薪酬体系现状及问题 2.1 a 烟草企业薪酬管理体系 2.1.1 薪酬分配体系现状 薪酬分配制度是人力资源体制的最终结果，关系到每名员工的根本利益。分 配包括：薪酬、福利、保险等内容，薪酬回报人的业绩，福利回报人的需求。a 烟草企业现有薪酬体系是 1994 年确立的基于“岗位效益工资”为主的动态薪酬 体系，在日常的运行中，以岗位管理为基础，坚持“一岗一薪、岗变薪变”。 薪酬分配具体方式如下： 职工薪酬总额 =岗位技能工资 + 效益工资 （月奖 + 季奖 + 半年奖 + 年奖）+ 其它（过节费等）；其中，岗位技能工资每月发放， 约占工资总额度的 60%；效益工资定期发放，约占工资总额度的 30%；各种薪酬 福利支出按国家规定发放，约占工资总额度的 10%； 2.1.1.1 岗位效益工资 1994 年确定的岗位效益工资是以岗位和职务为基础的工资体系。分为管理 岗、工人岗两个序列；管理岗以职务岗位及职能管理岗位为主；工人岗位以操作 工、维修工、辅助工岗位为主；每序列为十三级；每名员工对应每序列的一个岗 位，每一岗位对应一级岗位技能工资，岗位发生变动时，岗位对应的岗位技能工 资随即发生变化。 目前，现有管理岗位 203 个，工人岗位 155 个，合计 358 个岗位。 2.1.1.2 效益工资 效益工资的发放以绩效考核作为依据，a 烟草企业员工绩效管理系统采取分 层分类，逐级负责的方式进行： 企业高层由上级主管单位进行统一考核， 首先自上而下根据企业经营目标完 成情况，由上级单位直接考核；另一方面，自下而上由上级单位组织 a 烟草企业 中层干部及职工代表，对企业高层进行民主测评，评分内容包括：政治素质、敬 业精神、工作作风、廉洁自律、能力水平、工作业绩、综合信任度等 7 项内容， 每项内容分成四个评分等级。 中层管理人员：根据企业年度经营目标，由人事劳动教育科、党委工作部、 厂工会组成考核小组统一进行。根据干部考核管理制度、民主评议干部制 度，每年对中层管理人员进行半年和年度测评，测评内容分为共性评价、个性 评价、民主评议。共性考核包括：政治素质、团结协作、廉洁自律、学习进取等 7 项内容；个性考核包括：计划指标考核、管理目标考核、安全管理等 6 项内容； 各部门“一把手”，要向全体职工代表进行年度工作述职，并接受民主评议，其 余中层管理人员要在本部门述职，接受本部门职工代表的民主评议。 一般人员的绩效考核，分为两类方式进行。一是针对劳动合同到期的人员， - 13 - - 13 - 由人劳教育科进行全方位的绩效考核，考核内容包括：能力、态度、业绩评价， 同事评价、组织评价、理论考试、现场答辩评价，通过综合评价，确定员工是否 与企业签订劳动合同，及签订合同的期限，确保企业用工管理做到能进能出动态 管理。二是各个部门对本部门员工进行绩效考核，考核频次为月度考核，考核的 结果与月度经济责任制挂钩，并向人事劳动教育科备案。 针对不同的考核对象，考核结果采取不同的方式向员工进行反馈。中层管 理人员每次考核结束后，评价结果以书面的形式进行反馈，对不称职率超过 20% 以上的人员，由企业高层对当事人进行面谈。低于 20%的人员，由各部门主管厂 长负责反馈。劳动合同到期人员的考核反馈，由人劳教育科统一进行；一般员工 的绩效反馈，由部门月度经济责任制考核直接与月奖挂钩，并以公示的形式进行 反馈。 2.1.2 薪酬分配体系存在的问题 早在 1994 年实行岗位技能工资时， 现有岗位曾进行过系统的岗位评价工作， 并确定相应岗级，岗位效益工资就是在当时的环境与条件下，确立的“以岗位和 职务”为基础的薪酬体系。但随着时间的推移和企业的发展，岗位的工作内容已 发生巨大变化，结构性的不足愈发明显，现有分配体系已不能适应企业战略的发 展需要。主要表现在以下几个方面： 2.2.1.1 岗级过多、岗级差额小，未能体现对各序列优秀人才的激励作用。 目前工资体系，管理岗与工人岗相加共 26 个岗级，对于一个 1000 人以内的 企业而言，岗级设置较多，划分过细，导致岗级之间的差距小，其结果是低端岗 位比市场价格高，高端岗位又不能很好的与市场接轨。 2.2.1.2 “一岗一薪” 忽视了同岗内个体的差异性，不能很好体现“同工 同酬” “个体均衡”的分配原则。 不同经历、能力的员工处在同样岗位，享受同样的工资水平，职工要想提高 收入，就必须调整到更高岗位，或步入行政管理岗位上，仅能通过岗位的变动来 调整薪酬，对员工的激励与引导作用明显不足，“一岗一薪”的限制，使企业很 难根据工作绩效提高职工收入，不利于激励员工立足岗位积极进取，实现岗位成 才。 2.2.1.3 现有岗位职责和职能划分不清晰，导致分配存“大锅饭”现象。 由于关键岗位没有级差，为激励工作优秀员工，只有将其纳入中层管理人员 序列， 比如设置主任工程师、 副主任工程师岗位， 主任科员、 副主任科员等岗位， 虽然起到一定的激励作用，但是导致中层管理人员结构复杂，技术岗位和管理岗 位没有很好的区分，职责不清；管理岗位和管理岗位之间职责也不是很清晰，相 同的岗位或相同的岗级，实际管理职责和管理幅度不同造成不平衡。导致一些管 - 14 - - 14 - 理岗在奖金分配上还不同程度上存在着大锅饭的现象，缺少危机感。 2.2.1.4 合同制员工未形成市场化用工，竞争压力较小。 企业员工目前分为两种，一种是合同制职工，也就是国有企业常说的正式职 工；另一种是聘任制职工，常称临时工；目前聘任制员工有着很好的聘任、考核 及退出机制， 但针对企业合同制职工所进行的改革一般只涉及部分附属利益的调 整，如与单位工作需要和个人工作状态相关的工作岗位变化，以及与工作目标考 核相关的部分收入调节，还没有完全形成市场化的用工方式。 2.2.1.5 岗位效益工资未能体现效益工资增长与企业经济效益挂钩的原则。 各岗级均有相应的效益工资，但并没有体现随企业效益上下波动的功能，效 益工资与企业效益情况脱钩，成为固定工资的一部分。 - 15 - - 15 - 第3章 a 烟草企业组织及薪酬诊断调研与分析 第3章 a 烟草企业组织及薪酬诊断调研与分析 组织诊断是进行组织机构设计、职位分析和薪酬体制设置的基础。围绕 a 企业薪酬体制改革的工作目标，有针对性的开展企业组织诊断工作，可保证薪酬 体制设计方案和实施，更贴近企业实际，更具有操作性。借助先进的调查工具和 科学的调查方法，客观充分掌握各级人员对 a 烟草企业组织管理、经营状况、组 织气氛与人力资源管理现状的意见， 深入了解 a 烟草企业在组织运行和管理机制 方面存在的问题，从而为管理变革提供科学、量化的依据，同时也为以后的薪酬 体系具体设计工作做好前期准备。 3.1 调研目的 为全面了解 a 企业员工对 a 烟草企业发展方向、战略目标、领导、组织架构 及人力资源管理等方面的看法，了解 a 烟草企业薪酬体系实施情况，评估现有烟 草企业薪酬体制效果，同时，帮助管理者了解 a 烟草企业管理方面存在的问题， 以及阻碍 a 烟草企业发展的因素。 3.2 调查方法 为保证调查结果的公正客观性， 本次调研采取抽样不署名的 “组织诊断问卷” 调查的方式。 3.3 调研内容 维度是对问题进行统计时的分类，是问卷设计的出发点，也是本次问卷统计 分析的着眼点。依据科学的诊断量表，能够反映公司的组织状况，为公司经营管 理水平的提高提供决策依据。结合 a 烟草企业的特点，将管理中可能存在的问题 和现象分为八个维度，每个维度下有若干个要素。要素是对维度的进一步分解， 共包括 23 个要素，76 道题目。每个问题都从一个特定角度对该维度或要素进行 评价。如下表： - 16 - - 16 - 表 3.1 调查内容维度及要素一览表 维度 要素 维度 要素 1、战略、战略 战略目标 5、组织的学习性、组织的学习性 发挥专长 执行策略 组织创新 核心能力 学习气氛 理解认同 培训机会 2、组织、组织 组织结构 高层支持 流程 激励学习的措施 权限 6、人力资源、人力资源 考核评价 3、领导、领导 领导方式 薪酬分配 决策 机会分配 领导集体 7、沟通 7、沟通 沟通程序 4、管理制度、管理制度 规章制度 反馈 协调 8、危机意识 8、危机意识 3.4 计分方法 问卷的每道题目要求被调查人员必须在 “很不同意” 、“不同意” 、“说不准” 、 “同意” 、 “非常同意”之间进行选择，依次记 1 分、2 分、3 分、4 分、5 分 每个维度或者要素的平均分是维度或要素内各题平均分的算术平均数。 各问 题得分的差别表明，在该维度或要素上各角度存在问题的严重程度是不同的，如 果某个维度或要素得分较低， 说明 a 烟草企业在这个维度或要素上存在的问题较 多、较大或较严重，得分越低，表明存在的问题越严重；反之则反是。 根据不同的分类标准，问卷将员工分为不同的群体，然后计算出不同群体在 各个问题上的平均分和在各维度上的平均分。如果某一群体在某维度、某要素得 分较低，说明该群体认为 a 烟草企业的管理在该维度、该方面问题较严重，得分 越低，表明他们认为问题越严重；反之则反是。 3.5 调查样本的构成 - 17 - - 17 - 表 3.2 样本构成情况表 区分指标 构 成 性别 男 女 52.50% 47.50% 年龄 30 以下 31-40 41-50 50 以上 15.08% 26.63% 40.20% 18.09% 学历 硕士以上本科 大专 中专 初中以下 2.50% 11.50% 22.00% 34.50% 29.50% 职等 企业高层中层干部 一般管理销售人员生产人员 技术人员 其他 1.50% 10.50% 14.00% 7.00% 37.00% 5.00% 25.00% 工龄 5 年以下 5-10 年 10-15 年 15-20 年 20-25 年 25 年以上 9.50% 8.00% 11.50% 22.50% 16.50% 32.00% 3.6 调查问卷结果分析 通过对问卷的抽样统计，可以得到 a 烟草企业总平均分为 3.30。 表 3.3 八个维度的平均得分及排序表 排序 维度 平均分 排序 维度 平均分 1 战略 3.46 5 领导 3.36 2 管理制度 3.42 6 沟通 3.20 3 危机意识 3.37 7 组织 3.16 4 组织的学习性 3.37 8 人力资源 3.07 3.6.1 总体状况分析 3.6.1.1 总平均分为 3.30，得分略为偏低。 3.6.1.2 各维度得分 各维度中：维度一战略排列第一，说明 a 烟草企业的战略目标和核心能力是 比较清晰的，同时也能为各类职工所接受，牵引作用一定程度上得以发挥；而人 力资源及组织维度排列最低，说明 a 烟草企业在组织构架及人事、用工、分配上 存较大的问题。重新调整组织构架，理清部门职责及业务流程，以及改革“人力 资源”势在必行。 3.6.1.3 各年龄层次得分 在各年龄层次上，50 岁以上的职工得分最高，说明 a 烟草企业给职工的归 属感很强；学历构成上，硕士及以上的人得分最高，而本科得分最低；职等构成 上，技术人员很低，说明 a 烟草企业在对技术人员的管理上存在很大的问题，这 很大可能是由于技术人员没有专门的职业发展通道。 各个维度分布具体情况还得 - 18 - - 18 - 通过下面各维度分析才能了解更详细。 3.6.1.4 总体评价 总体而言，与本公司做过的其他性质类似的单位相比，a 烟草企业各维度得 分较为平均，反映出管理人员的素质较高，没有很严重的瘸腿现象。a 烟草企业 管理中存在的问题本质上与其他处在转制中的传统国有企业一样是严重的， 目前 厂内没有不可调和的冲突，但存在着发展的危机。 3.6.2 人力资源维度具体分析 由于其他维度与本文相关程度弱，故仅重点分析人力资源维度的得分情况。 表 3.4 人力资源维度得分表 要素 得分 题号 题目 考核评价 3.14 2.92 10 现有的考核制度是公平合理的。 3.18 24 a 烟草企业的制度能够做到奖勤罚懒。 3.25 36 a 烟草企业对员工个人工作好坏的评价是公正的。 3.09 61 a 烟草企业的奖惩制度是公平合理的 3.26 73 a 烟草企业对员工绩效的考核和评价有明确具体的标 准。 薪酬分配 3.10 3.09 11 a 烟草企业岗位成长通道比较通畅 3.12 25 a 烟草企业薪酬体系设计的科学、公平、有效 3.07 37 a 烟草企业岗位评价非常客观 2.66 50 a 烟草企业岗位说明书比较明确 3.22 51 a 烟草企业薪酬增长较快，与企业发展同步 3.46 56 a 烟草企业竞争上岗的公平、公正、公开性 3.08 74 对 a 企业薪酬的非常满意 机会分配 2.95 2.81 12 a 烟草企业的干部选拔制度很完善。 3.18 26 对企业贡献最大的人能得到重要和提升。 2.68 38 对大多数员工来讲，升迁的机会比较多。 2.99 57 员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 3.12 75 a 烟草企业过于重视从外部招聘管理人员。 该维度得分为 3.07，排列第八，为最低，说明 a 烟草企业缺乏支撑战略发 展的人力资源管理和薪酬管理体系；缺乏统一、规范、公平、合理的考核评价体 系、 薪酬分配体系和机会分配体系， 个人的实际付出和贡献没有得到合理的回报， 严重挫伤了员工的工作积极性。 多数人员认为自己的收入水平在本地区只是中等 水平；企业的干部选拔制度有待完善，没有建立合理的职业发展通道，员工升迁 的机会相对较少。年龄构成中，工龄和年龄的态度趋势比较一致，说明越年轻， 工龄越短，对于建立现代人力资源管理机制要求越强烈，越希望建立公平合理的 考核评价机制和薪酬分配机制，从而实现自己的人生价值。学历构成中，除本科 得分较低外，其他人员得分相差不大，说明本科学历人员认为企业人力资源管理 机制不够合理；职等构成中，企业高层和中层干部得分较高，而技术人员的得分 - 19 - - 19 - 最低，说明技术人员对企业的人力资源管理机制不是很满意，认为存在考核不合 理和分配不公等问题。 3.7 国内几大烟草企业各维度平均分比较 表 3.5 国内几大烟草企业维度得分比较 维度 a 烟草企业 b 烟草企业 c 烟草企业 d 烟草企业 e 烟草企业 均值 3.30 3.09 4.04 2.68 3.62 战略 3.46 3.38 4.40 2.62 3.79 组织 3.16 3.08 4.08 2.62 3.84 领导 3.36 3.22 3.91 2.68 3.61 管理制度 3.42 2.96 4.11 2.79 3.78 学习性 3.37 3.06 3.96 2.57 3.40 人力资源 3.07 2.86 3.94 2.75 3.64 沟通 3.20 3.16 4.08 2.58 3.55 危机意识 3.37 2.98 3.84 2.82 3.32 a 烟草企业在四家烟草企业中处于中等位置。各维度的差距不大，反映出 a 烟草企业管理水平相对平衡，体现了管理人员的管理素质。很明显，a 烟草企业 的危机意识与另几家相比水平较高。 这应该是出于北京地区氛围及地方烟草企业 在地方的实力。 与另三家企业相比 a 烟草企业在组织和人力资源两个维度上出现 的低谷相对更为明显。 全面提升 a 烟草企业的管理水平首先应当解决组织和人力 资源两个维度上的矛盾。 项目组将会在经营战略的指导下从组织和人力资源入手 填补两个低谷，进而提升 a 烟草企业的综合管理水平。 - 20 - - 20 - 第4章 a 企业薪酬体系改革目标及规划 第4章 a 企业薪酬体系改革目标及规划 4.1 改革目标 a 烟草企业薪酬体系改革，涉及人事、用工、分配制度三项改革，以建立完 善的分配制度为核心，以定岗、定员、定薪为基础，将根据企业五年发展战略， 同时结合企业现状，在实现近期目标的基础上，尽最大限度达到中期目标，同时 为实现长期目标奠定管理基础。 4.1.1 近期目标 建立完善薪酬体系管理制度，规范企业薪酬体系管理，激活企业人力资源。 以有效激励为先导，以员工成长为目标，建立一套能够充分调动广大干部、职工 工作积极性的企业人事、用工和分配制度。 4.1.2 中期目标 用两年左右的时间，逐步形成组织机构精干高效、干部能上能下、职工能 进能出、收入能增能减的动态管理机制。建立以战略为导向的薪酬体系，进行制 度创新，赢得竞争。 4.1.3 长期目标 建立战略薪酬体系，支撑企业战略。 4.1.4 人事、用工、分配制度改革目标 4.1.4.1 人事制度改革目标 建立管理队伍梯队，理清不同序列管理人员的范围和职责，实行聘期管理 制度，完善聘期考核，实现企业员工由身份管理向岗位管理转变，建立能上能下 的人事制度。 4.1.4.2 用工制度改革的目标 完善细化企业岗位管理制度，建立各岗位员工职业生涯发展通道，帮助员 工实现职业生涯发展的途径，比如建立员工录用、培训、轮岗等体系，实现员工 择优录用、能进能出的用工制度。 4.1.4.3 分配制度改革目标 以有效激励为先导，员工成长为目标，建立工资正常增减机制，建立收入 能增能减的分配制度。 4.2 a 烟草企业薪酬体系改革设计思路 推行企业薪酬体系改革工作坚持“两步走”的战略。 第一步，力争用半年左右的时间，根据改革目标，制定具体实施步骤，在 已确定的总体框架和改革方向的前提下， 重点设计并实施从组织诊断到薪酬设计 的各个阶段工作，完成阶段目标。 - 21 - - 21 - 第二步，在完成第一步改革工作的基础上，按照总体规划的构想（由咨询 公司提出），根据第一步的实施效果，进行岗位评价、绩效管理、薪酬体系等工 作的进一步完善，全面实现组织机构精简高效、干部能上能下、员工能进能出、 收入能增能减的动态管理机制。 4.3 a 烟草企业薪酬体系改革实施框架 图 4.1 a 烟草企业薪体系改革实施框架 4.4 a 烟草企业薪酬体系改革规划内容 a 烟草企业薪酬体系改革的总要求是“创新思路、系统规划、整体设计、分 布实施、 突出重点” ， 组织诊断之后， 根据企业战略和行业先进企业的管理要求， 确定了企业主业务流程、 相关业务流程， 为推行岗位分析、 岗位评价、 定岗定编、 绩效管理、薪酬设计等工作奠定基础。 4.4.1 岗位分析 对岗位进行科学地分析和设置，并结合烟草行业特点和市场化要求，将岗 位从微观上进行细化，宏观上进行归类，对现有岗位进行重新认定，制订符合企 业发展需要和市场化要求的岗位说明书。 岗位说明书一般包括岗位基本信息、职位目的、工作职责权限、工作 绩效标准等项目，对每一个岗位的描述做到全面、完整、准确，并以此为基础， 开展定岗、定编、定员工作，岗位分析工作是人力资源体制改革的基础。 通过将岗位归类，对每一个岗位所需的技能进行清晰的描述，使各岗位的 组织诊断 企业战略和企业文化 流程梳理 机构设置（局部） 岗位分析 定岗定编 岗位评价 绩效管理 薪酬管理体系设计 出具诊断报告 出具部门工作标准 出具岗位说明书 薪酬固定部分 薪酬中浮动部分 - 22 - - 22 - 任职资格更具操作性，为企业录用或解聘员工、员工的在岗培训，企业人力资源 规划以及企业薪酬设计提供依据，最终形成“四类专家”（技术、营销、业务、 管理），“五条跑道”（技术跑道、技能跑道、营销跑道、管理和业务跑道）， 从而建立企业员工职业生涯发展通道。 4.4.2 岗位评价 运用科学的岗位评价办法，明确各岗位的岗位系数、同岗内不同等级的系 数差别。同时，在进行岗位评价时必须充分考虑、比较企业内部各个岗位的相对 重要性，得出岗位等级序列；为进行薪酬体系设计建立统一的岗位评价标准，充 分考虑不同职能部门的岗位难度差异。 4.4.3 “定岗、定编、定员” 通过岗位分析，力争较为准确的测定各岗位的工作量，在此基础上进行定 岗、定编、定员工作。合理的薪酬体系改革工作，确定各部门、各岗位定员标准， 根据定员标准调整内部人员结构，盘活部门人力资源。同时，使企业的每一位员 工都明确掌握自己的工作职责和对应的绩效考核标准，既能有效防止“人浮于 事”，又能使员工专心做好本职工作。 薪酬体系改革工作不能片面的理解成企业精简裁员，其实施关键是使每个 员工都能够有适合自己，并发挥最大才干的工作岗位。 4.4.4 绩效管理 绩效管理是人力资源体制改革不可缺少的环节，有效的绩效管理体系可以 传导企业的战略目标，传导企业所面临的市场压力，引导企业员工树立正确的工 作行为，从而构建有效的牵引、激励与约束机制。 对 a 烟草企业现有绩效管理体系进行综合诊断，建立分级分类的绩效管理 制度，以员工实际工作业绩为依据，实现员工动态管理。建立一套从企业战略实 现到部门关键绩效指标的分解再到每一个岗位（尤其是关键人员、关键岗位）的 完整的企业绩效管理体系，将考核结果与员工培训和薪酬挂钩。 通过绩效考核体系的建立使企业的员工能正确对待企业的管理和用人要 求，树立正确的价值观念的形成，规范其工作行为，保证各通道高端人员的激励 与约束机制的真正体现，鼓励员工岗位成才，在进行绩效管理模块设计时，应考 虑制订“岗位能升能降，员工能进能出、收入能增能减”的具体实施办法，以及 体现员工“人人都能往上走、人人都有奔头”的员工职业生涯发展的实施办法。 4.4.5 薪酬体系设计 薪酬体系设计是分配制度改革的重要组成部分，而分配制度改革是人力资 源体制改革的结果。 根据改革规划方案，在进行薪酬设计时，应注意解决以下几方面问题： - 23 - - 23 - 4.4.5.1 薪酬体系设计应体现市场化的原则、工资项目精简的原则、基于岗 位的原则和基于绩效的原则。要合理确定薪酬中固定部分和浮动部分的比例，同 时要合理设定固定和浮动两部分的发放项目和所占比例。 4.4.5.2 薪酬体系设计与企业效益挂钩。市场经济下，要求企业所有员工的 工资收入与自身工作业绩和企业效益双挂钩。从某中角度讲，全体员工的收入水 平增长状况就应该是传导企业承受市场压力的晴雨表。只有这样，企业在市场中 面临的激烈竞争，才能转化为每一名员工的工作动力。 4.4.5.3 薪酬体系设计应体现各岗位价值创造的大小。新的薪酬体系是在岗 位评价的基础上建立的，基于对员工的绩效考核来实现的。 4.4.5.4 薪酬体系设计应当解决员工职业生涯发展的问题。传统的“一岗一 薪”的作法，导致员工“干而优则仕”现象突出，问题产生的根源就是为了解决 优秀员工的待遇问题。重新进行岗位分析，建立宽带薪酬体系，实行“一个岗位 序列一条跑道”的做法设计薪酬体系，可以保证员工只要在本职工作上能力和贡 献增长，收入水平就能沿着薪酬跑道增长，有利于鼓励员工敬业爱岗，实现岗位 成才，从而实现员工的职业生涯发展。 - 24 - - 24 - 第5章 a 烟草企业薪酬设计方案 第5章 a 烟草企业薪酬设计方案 5.1 薪酬体系设计原则 5.1.1 坚持积极稳妥的原则 岗位及薪酬体系改革工作是一项事关企业发展全局、涉及职工切身利益、非 常敏感的工作。应坚持统一部署、分布实施，同时做好宣传动员工作，确保岗位