（工商管理专业论文）a公司管理部门绩效管理体系研究与设计.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者： 日期：驰年j 月肜日 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部 门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州 大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学 位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑 州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者： 日期：勿，f 年s - 月日 摘要 摘要 作为企业管理的重要组成部分，绩效管理体系在优化企业资源配置、提升 绩效及提升企业竞争力等方面发挥着重要的作用。 本文在系统阐述绩效管理理论的基础上，以a 公司管理部门为具体研究对 象，结合该公司的经营管理特点，分析了管理部门在绩效管理过程中现存的问 题，进而有针对性地进行了优化设计，确定出管理部门的关键绩效指标，分解 考核的关键控制点指标，采用“直接判断法”确定指标权重，明确对各工作岗 位的考核重点，制定绩效管理计划，进行绩效指导，绩效评价和反馈，通过应 用k p i 体系将绩效管理与员工的业绩有效结合在一起，引导员工的行为同企业 的经营目标保持一致，以实现员工与企业的共同发展。 为了保障a 公司管理部门绩效管理体系的有效实施，本为还从绩效管理实 施要点和应注意的问题等方面，有针对性地对该体系的实施提出了具体的保障 措施。 关键词：绩效管理：绩效体系；绩效指标 a b s t r a c t a sa n i m p o r t a n tp a r to fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t 黜i no p t i m i z i n g e n t e r p r i s er e s o u r c ea l l o c a t i o n i m p r o v ep e r f o r m a n c ea n d i m p r o v ee n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s so f p l a y e da ni m p o r t a n tr o l e jn 1 sp a p e re x p o u n d e do ns y s t e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r yo nt h eb a s i s o taf i r m s m a n a g e m e n t ，a sr e s e a r c ho b j e c t s ，c o m b i n e dw i t ht h e c o m p a n v t s m a l l a g e m e n tc h a r a c t e r i s t i c s ，a n a l y z e dt h em a n a g e m e n td e p a r t m e n ti n p e r f o m a j l c e m a n a g e m tp r o c e s se x i s t i n gp r o b l e m sa n dt h e n p e r t i n e n t l yo p t i m i z e dd e s i g n c o n f i r m e dt h ea d m i n i s t r a t i o n d e p a r t m e n t so fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s t l l e d e c o m p o s i t i o no ft h ek e yp o i n ti ne v a l u a t i o ni n d e x ，t h e d i r e c tj u d g m e n tm e t h o d f t d e t e r m i n e st h ei n d e xw e i g h to fe a c hj o b ，d e a r , f o r m u l a t ep e r - f o 肋a n c e e v a l u a t i o n e m p l a a s i so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n df e e d b a c k 1 n s t r u c t i o n ，t h r o u g ht h ea p p l i c a t i o nk p is y s t e mw i l lp e r f o r m a n c em a n a 2 e m e 芏1 t 锄d e m p l o y e ep e r f o r m a n c ee f f e c t i v e l yc o m b i n et o g e t h e r , g u i d ee m p l o y e eb e h a v i o rw i 也 t h ee n t e r p r i s et h em a n a g e m e n t g o a lt o o ft h ee m p l o y e ea n d e n t e r p r i s e a c h i e v ec o n s i s t e n t , t h ec o m m o nd e v e l o p m e n t i no r d e rt o e n s u r eac o m p a n y m a n a g e m e n td e p a r t m e n tp e r f o m a n c e m a i l a g e m e n ts y s t e m f o r t h ee f f e c t i v e i m p l e m e n t a t i o no ft h e p e r f o r m a n c e m a i l a g e m e i l ti m p l e m e n t a t i o nf r o mk e yp o i n t sa n dt h ep r o b l e m st h a ts h o u l db ep a i d a t t e n t i o nt o ，p e r t i n e n t l yt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h i s s y s t e mp u t sf o r w a r dc o n c r e t e m e a s u r e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c es y s t e m ：p e o n n a i l c e i n d i c a t o r s 。 目录 目录 1 绪论1 1 1 研究背景与意义1 1 2 研究的主要内容1 1 3 论文的研究思路和预期目标2 1 3 1 论文的主要研究思路如下2 1 3 2 论文预期目标2 1 4 论文研究框架3 2 研究的理论基础与文献综述4 2 1 绩效管理的内涵4 2 2 绩效管理的目的和作用4 2 2 1 绩效管理的目的4 2 2 2 绩效管理的作用5 2 3 常用的绩效管理方法6 2 3 1 关键绩效指标法( k p i ) 6 2 3 2 平衡记分卡( b s c ) 7 2 4 绩效管理的p d c a 循环7 2 5 绩效管理关键要素分析1 0 2 6 绩效管理体系中职层的划分及评价1 1 2 7 中高层在绩效管理体系中的责任1 2 2 8 绩效管理体系的框架1 2 3a 公司管理部门绩效管理体系现状分析1 4 3 1a 公司绩效管理概述1 4 3 2a 公司管理部门绩效管理现状调查分析1 4 4a 公司管理部门绩效管理体系设计1 9 i i l 目录 4 1a 公司管理部门绩效管理体系的设计思路和原则1 9 4 1 1 重结果，更重过程管理1 9 4 1 2 重局部，更重整体1 9 4 1 3 发挥绩效计划的重要作用1 9 4 1 4 强调绩效沟通的作用2 0 4 2a 公司管理部门绩效管理指标体系设计2 0 4 2 1 以战略为基础的指标设计2 0 4 2 2 绩效指标体系( k p i ) 的确定2 2 4 2 3a 公司管理部门绩效指标体系2 2 4 2 4 员工个人绩效指标设计5 7 4 2 5 绩效计划的制定5 9 4 3a 公司管理部门新绩效管理体系的特点6 0 4 3 1 对绩效管理进行明确定位6 0 4 3 2 绩效指标更具合理性6 1 4 3 3 明确考核关系6 1 4 3 4 加强绩效考核前后工作的衔接6 1 5a 公司管理部门绩效管理实施要点6 2 5 1 绩效管理流程6 2 5 1 1 绩效考核6 2 5 1 2 绩效监控6 2 5 1 3 绩效反馈6 2 5 1 4 绩效考核结果的应用6 3 5 2 绩效管理体系实施中应注意的问题6 4 5 3 绩效管理体系的运行保障6 4 5 3 1 统一认识，改变观念，加强沟通6 4 5 3 2 树立绩效管理过程中的公平理念6 5 5 3 3 重视绩效沟通的重要作用6 5 5 3 4 强化制度建设，保障绩效管理规范、有效实施6 6 t v 目录 结束语6 7 参考文献6 8 致谢7 1 1 绪论 1 绪论 1 1 研究背景及意义 a 公司是一家由老国有企业组建而成的上市公司，管理较粗放，目前虽然 建立了绩效考核制度，但尚未建立完善的绩效管理体系，在绩效管理方面存在 的问题主要表现在：绩效管理与经营目标脱节、缺乏明确的工作绩效评价指标、 考核指标与实际的岗位职责和工作任务不相符、绩效评价缺乏客观性、未形成 有效的反馈机制、各级管理者和员工缺乏参与热情、部分员工存在抵触情绪等 等，从而导致绩效考核制度形同虚设，各级员工逆反、抵触，不但未达到考核 的预期目标，甚至还导致了不少人才流失。特别是在管理部门，由于老国有企 业的机关作风严重，管理工作缺乏量化指标，人情关系复杂，导致绩效考核和 评价主观性、随意性特别大，考核和评价结果更是没有任何使用价值，加上一 直以来工资分配制度死板、僵化等一系列问题，导致管理部门的员工人浮于事， 缺乏工作热情，整天热衷于搞关系、拉感情，更是严重阻碍整个管理水平的提 升，因此，在管理部门建立和完善科学的绩效管理体系就成为一项十分必要和 迫切的工作。 1 2 研究的主要内容 笔者写本论文拟研究的主要内容有以下几个方面： 1 、分析a 公司管理部门绩效管理的现状，找出其存在的关键问题。 2 、经过研究比较国内外绩效管理中采用的多种技术，结合a 公司管理部 门的实际情况，分析其绩效考核中存在的关键问题，找出对策，进而建立起完 善的绩效管理体系。 3 、为保证绩效管理体系的有效运行，提出绩效管理的实施要点和控制措 施。 1 绪论 1 3 论文的研究思路和预期目标 1 3 1 论文的主要研究思路如下 l 、第一章提出了论文选题的背景及研究的目的和意义。 2 、第二章分析绩效管理的相关理论，对绩效管理的相关理论、绩效管理观 点及绩效管理的方法等等进行描述。 3 、第三章介绍了a 公司绩效管理概况，分析了目前a 公司管理部门绩效管 理现状和存在的问题。 4 、第四章阐述了如何建立企业绩效管理体系，并从中总结出了绩效管理体 系的核，心思想，职层的划分和体系的框架，进而设计了一套a 公司管理部门绩 效管理指标体系和公司绩效管理制度。 5 、第五章阐述a 公司管理部门绩效管理的实施要点。 1 3 2 论文预期目标 本文从如何提升a 公司管理部门绩效管理的角度出发，通过对a 公司管理 部门目前绩效管理的现状进行分析，找出产生问题的原因，然后，依据现有的 绩效管理和绩效考核模型，结合a 公司自身的特点，制定出一套适合a 公司管 理部门的绩效管理体系。 1 绪论 - 一一 1 。4 论文研究框架 论文总体框架见图1 1 所示： 图1 1 3 南 2 研究的理论基础与文献综述 2 研究的理论基础与文献综述 2 1 绩效管理的内涵 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，确保员工的工 作活动和工作产出能够与组织目标保持一致并做出更多贡献的管理工作过程。 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，而绩效 考核是指考评主体对照工作目标或绩效的标准，采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将 评定结果反馈给员工的过程。由此可见，绩效管理与绩效考核有着明显的不同， 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，不能用绩效考核来替代绩效管理。 绩效管理在企业的管理活动中处于核心地位，是人力资源管理与开发的中 枢和关键。员工的培训与配置要以绩效管理为依据；员工的绩效评价与报酬要 以绩效管理为依据；员工的晋升、转岗和调动要以绩效管理为依据。科学的绩 效管理在人力资源管理中具有导向作用，激励作用，教育培训作用，反馈控制 作用和沟通作用。绩效管理反映企业的战略，绩效管理与企业的成败息息相关。 绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、 绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考 核结果的利用等几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循 环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效 反馈面谈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，使企业和 员工共同发展，最终实现企业的战略目标n 1 。 2 2 绩效管理的目的和作用 2 2 1 绩效管理的目的 企业根据自身实际情况和需要的不同，对运用绩效管理体系的目的也有所 不同。总结来看，绩效管理的目的主要有以下三个： 第一、战略目的。通过绩效管理体系将员工的日常工作同企业的战略目标 联系在一起。企业将战略目标层层分解到员工个人，通过绩效管理活动提高员 4 2 研究的理论基础与文献综述 工的工作绩效，进而提高组织的整体绩效，最终实现仓业的战略目标。 第二、管理目的。管理目的在于对员工工作过程和结果进行评价，并依此 给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评估的结果是企业进行晋升决策、 保留或解雇决策、薪酬管理决策、培训决策等人力资源管理决策时的重要依据。 第三、开发目的。通过绩效管理活动，企业能够发现员工的实际业绩同预 期目标的差距，能够发现员工在技能、工作效率等方面的不足之处，从而对他 们进行有针对行的培训，提升员工的工作能力和技巧，使他们有效地完成工作 任务。同时，通过绩效管理活动，还要分析出员工绩效不佳的各种原因，有针 对性地解决影响员工绩效的各种问题，实现企业的管理目的和人力资源开发目 的。 2 2 2 绩效管理的作用 1 、绩效管理能够使企业与员工达到共赢 绩效管理是管理者与员工就绩效目标及实现方式达成共识，并指导、监督、 协助员工有效完成绩效目标的过程。它要求管理者与员工在进行有效沟通的基 础上，积极参与其中，并以结果为导向，注重绩效计划的落实和问题的解决， 使员工完成工作目标，实现企业的经营目标，最终实现企业与员工的双赢。 从企业层面来说，企业战略首先细化为经营目标，再被层层分解到各个部 门和员工，最终通过员工的工作行为得以实现。从管理层面来说，管理者作为 中间层，担任着目标分解、信息传达、发现问题、解决问题、评价、反馈等角 色，需要掌握计划、目标的执行情况，及时了解相关信息和存在的问题，将问 题解决在萌芽状态。从员工层面来说，员工需要明确自己的工作任务和目标， 知道如何做，如何有效实现绩效目标，这就需要员工积极参与到目标和计划的 制定中，在上级的指导、评价和反馈下完成和提高绩效。可见，绩效管理的根 本目的是帮助公司、部门和员工提高工作绩效，从表面上看，它关注业绩低下 问题，但实质上却是在促进企业经营目标的实现和员工的进步。 2 、绩效管理是保证企业经营目标实现的重要手段 绩效管理注重的是员工绩效的实现和提高，而员工绩效的实现和提高又是 为企业经营目标的实现服务的，这就使员工工作与企业的发展有机结合在一起， 使绩效管理成为实现企业经营目标的重要手段。 2 研究的理论基础与文献综述 3 、绩效管理能够反映企业的管理水平 绩效管理的过程是发现问题、解决问题，进而改进和提高员工绩效，实现 和提高企业整体绩效的过程。绩效管理的目标必须经由企业各个部门的协调配 合才能实现，它需要全体员工的积极参与。在绩效管理实施的过程中，通过考 核和评价，找出员工与企业要求之间的差距，及时组织有针对性的培训。员工 技能不足的，组织进行技能培训课程，提高员工工作能力；工作缺乏热情的， 组织进行职业规划、企业文化等方面的培训，激发员工潜能。 绩效管理涉及企业管理的各个层面、各个部门、各个员工，加强绩效管理 有利于推动和促进企业管理的健全和完善，有利于提升企业的管理水平。所以， 从这些方面来说，绩效管理能够反映企业的管理水平。 2 3 常用的绩效管理方法 随着市场竞争的加剧，企业对更高层次的管理、技术和其他类型人才的需 求越来越迫切。这时，西方现代的绩效管理理念、制度和工具开始被逐步引入 国内，其中，关键绩效指标法和平衡记分卡作为先进的以战略为导向的绩效管 理方法，正被越来越多的企业关注和应用。 2 3 1 关键绩效指标法( k p1 ) 关键绩效指标法是在目标管理法的基础上发展起来的。其基本思想是：根据 组织战略对组织运作过程中起关键作用的因素进行提炼和归纳，以关键成功因 素完成与否为标准来衡量员工绩效。 建立关键绩效指标法，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头 脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。然后，再找出这些关键业务领域 的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据企业级 k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解。然后，各部门的主管和部 门的k p l 人员一起再将k p i 进步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡 量指标。最后，必须对关键绩效指标进行审核，确保这些关键绩效指标能够全 面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 关键绩效指标法有利于集成企业组织结构，提高企业的效率，精简不必要 的机构、流程和系统。 6 2 研究的理论基础与文献综述 2 3 2 平衡记分卡( b s c ) 平衡记分卡是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和 复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 在总结了十二家大型 企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业 绩评价工具。 平衡记分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和 方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化 为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使 命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成 目标。 平衡记分卡评估的四个方面： 财务方面：平衡记分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执 行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、 流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利 税率等。 客户方面：平衡记分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽 留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和 实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡记分卡方法把革新过程引入 到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目 标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组 织程序。平衡记分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所 必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。 2 4 绩效管理的p d g a 循环 目前，众多企业在绩效管理中存在的主要问题是，将绩效管理简单地理解 为绩效考核，或者是虽然制定了绩效管理方案，但在实际的实施中简单地做成 了绩效考核。同时，由于企业各级主管的重视程度不够，员工的认识不足，造 2 研究的理论基础与文献综述 成员工人认为所谓的绩效管理只不过是季末、年末填写的几张表格。事实上， 绩效管理绝不等于绩效考核，绩效管理是涉及到事前计划、事中管理、事后考 核总结的系统体系，绩效考核只是完整的绩效管理循环中的一个环节，是对员 工上一段时间绩效的评价和总结，企业绝不能用绩效考核来代替绩效管理。 为使企业的绩效不断提升，企业必须结合自身的实际情况建立一套以提高 整体绩效为目的的绩效管理体系，并使各级员工理解、支持并积极参与到整个 绩效管理过程。绩效管理不只是人力资源管理部门的责任，它是各级管理者的 责任，各级管理者依据管理目标，与员工共同制定绩效计划，确定绩效标准， 对员工进行过程督导、辅导、激励，并定期进行绩效评估和总结，及时发现问 题、解决问题。 运用平衡记分卡( b s c ) 来设计绩效管理方案，实际上就是企业以发展愿景 和前期经营情况为基础，分析和预测内外部环境，制定出企业的发展战略、经 营目标、预算管理目标、绩效指标等，并定期进行评估和分析，以规范管理和 绩效管理过程。 1 、p d c a 循环管理应达到的目标是： ( 1 ) 培养良好的绩效管理文化氛围； ( 2 ) 立足竞争市场关键致胜业绩，维持企业绩效持续上升； ( 3 ) 建立高素质、高效率的员工团队； ( 4 ) 建立健全员工职业生涯规划，不断激励先进； ( 5 ) 持续改进、创新，追求卓越绩效； ( 6 ) 建立经营管理与人本管理相结合的管理系统。 2 、p d c a 管理循环各阶段的主要任务如下： ( 1 ) p 阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计 回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，评估公司一切与绩效 管理有关的制度( 如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、 劳动纪律管理规定等) 的合理性；设计系统循环各个细节，并作到程序化、表 格化的系统硬件环境，确定循环周期。 ( 2 ) d 阶段：系统实施 根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，收集质量、成本、客户投诉、员 工工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因，保 证强化激励的同时，就绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设 2 研究的理论基础与文献综述 定等及时反馈，并提出进一步改善措施，为公司经营决策会议参考。 ( 3 ) c 阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差 运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价，双方共同找出 影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为a 阶段提 供依据。 ( 4 ) a 阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施 利用各绩效评价汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、d 阶段未解决问题做 出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚；通过调查汇总情况及时改进组织系 统。通过完成一轮绩效管理的循环周期，可以使公司已经站在了一个全新的高 度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。 图2 1 绩效管理的循环过程 9 2 研究的理论基础与文献综述 2 5 绩效管理关键要素分析 绩效管理的过程是一个管理者和被管理者之间持续进行沟通的过程，在这 个过程中，两者就绩效计划、绩效指标、绩效评价及持续改进等达成一致。绩 效管理过程中的几个关键要素如图2 2 所示： 首先，关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目 标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工 作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。 其次，开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的 制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡 献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工 与直接主管的沟通来实现。 最后，绩效考核之后必须伴随有绩效的改进计划与提高的计划和行动。在 绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈 给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。 图2 2 绩效管理的关键要素分析 1 0 2 研究的理论基础与文献综述 2 6 绩效管理体系中职层的划分及评价 随着管理技术的发展，企业各个岗位的工作越来越具体化、个性化，不同 工作岗位的绩效结果的表现方式也会不同。面对这种情形，企业必须根据自身 的实际情况，以新的视角组织开发人力资源，开展绩效管理，为不同工作岗位 的员工提供不同的考核指标，以使绩效管理活动能够真实地反映员工业绩，能 够激励、留住、吸纳、开发企业所需要的人才。 通常情况下，根据员工在工作中承担责任的不同，划分为3 或4 个职层， 并建立相应的绩效管理体系，职层划分如表2 1 ： 权层划分标准 依据企业所在的内外部环境，把握经营方向，组织规划 高层企业战略目标，组织制定企业经营目标和经营计划，组织设 计和改进业务系统，培养中坚人才和后备继任者等。 依据企业战略和经营目标，参与企业或业务领域的规划设计， 建立主管业务的标准和操作规范，指导、监督和协调下属的 业务工作，落实企业和部门目标的执行工作，不断提升主管 中层业务的方法和技术，推进技术创新和管理创新，不断提高部 门员工的工作效率。 指导和协助下属的职业生涯规划，培养下属的核心技能 和专长，培养后备继任者。 熟练掌握和运用业务方法和技术，依据岗位职责和业务标准 独立完成工作任务，能够对工作方法和技术进行创新。 基层员生产一线的员工，对产品的产量、质量、材料利用和任 工务完成承担直接责任，对设备的保养承担直接责任，对所处 的生产环节的服务质量承担直接责任。 表2 1 职层划分示例 2 研究的理论基础与文献综述 2 7 中高层在绩效管理体系中的责任 绩效管理是保障企业战略目标和经营目标的有效管理工具，在绩效管理过 程中，所有的层次的管理者都应当承担一定的责任，但是，由于管理者所在的 职层和业务领域不同，必然导致其所承担的责任有所区别的。 企业引入绩效管理在一定意义来说，是对现行管理的变革，在其实施过程 中，必然会触及一些人的既得利益，必然会遭遇一定的困难和阻力，因此，取 得最高层管理者的支持对于绩效管理的有效实施来说是非常重要和必要的。只 有获得最高层的理解和支持，绩效管理计划才能获得通过和推进执行。在执行 前，由最高层亲自进行宣传；在执行中，还要最高层加以必要的推动，才能避 免绩效管理流于形式，才能使绩效管理得以有效实施。 中层管理者在绩效管理过程中属于中坚力量，其对上向高层负责，向下对 下属员工的绩效提升负责，起着重要的桥梁作用。中层在绩效管理实施过程中 的主要责任是执行和反馈，其一方面执行已经制定的绩效管理计划，使企业的 战略目标、经营目标、绩效指标等传达到下属员工那里；另一方面，他们必须 对执行过程给予必要的控制，发现执行偏差时，要及时进行纠正，发现绩效计 划的漏洞和不足时，要及时汇总反馈给负责绩效管理计划的部门，由负责部门 做出综合判断与分析，为下一周期的绩效管理工作做好准备。 2 8 绩效管理体系的框架 企业远景和任务在企业进行战略规划时确定，回答“我们想成为什么”和 “什么是我们的业务”这两个企业存在的基本问题。 企业价值观则决定了企业和它的员工做事的原则和方法。远景和任务是企 业进行绩效管理的出发点。企业经营目标是为实现企业远景和企业任务而制订 的在一定期限内企业应当取得的经营成果。可按层次分为整体目标和分目标， 按时间分为长期目标和短期目标，按业务内容分为赢利目标、顾客服务目标、 员工目标、社会目标等。每种目标的实现都依赖于一些关键任务的完成，通过 对经营目标进行分析，可以得到每个目标的关键成功要素。这样就确定了进行 绩效管理的对象u 射。 2 研究的理论基础与文献综述 图2 5 绩效管理体系构成 1 3 3a 公司管理部门绩效管理体系现状分析 3a 公司管理部门绩效管理体系现状分析 3 1a 公司绩效管理概述 a 公司下属四个子公司，五个制造分厂，十个职能部门，近年来虽然开展了 绩效考核工作，但科学、完整的绩效管理体系尚未建立。在绩效考核过程中，采 用百分制的定量考核法，按照各业务指标完成的进度，每季度进行一次考核， 进行评分，不进行沟通，直接公布，根据分数奖惩。绩效指标设计比较粗放， 不够细化，缺少过程方面、部门协作方面的指标及学习与成长方面的指标，不 能全面反映一个部门的业绩。在操作中随意性、人为性较大，考核结果没有良 性运用，缺乏过程评价和指导。a 公司绩效考核指标情况如下： ( 1 ) 每月工作计划完成率：8 0 分 ( 2 ) 按时提交本月工作总结报告：1 0 分 ( 3 ) 按时完成下月工作计划编制：5 分 ( 4 ) 其它临时任务：5 分 3 2a 公司管理部门绩效管理现状调查分析 a 公司管理部门包括：人力资源部、财务部、综合管理部、审计部、生产 部、工艺部和计量部等。 为深入了解和分析a 公司管理部门现行绩效管理中存在的问题，笔者对管 理部门的员工就现有的绩效管理情况进行了调查，调查涉及管理部门的8 0 名员 工。调查的目的在于通过听取员工的意见和建议，掌握管理部门绩效管理工作 的现状及存在的问题。 调查发现的问题集中表现在以下几个方面： 1 、确定绩效目标时，员工未充分参与 如图3 1 所示：只有2 8 的员工认为“设定绩效目标时，员工充分参与其中” 这种观点。 1 4 3a 公司管理部门绩效管理体系现状分析 了u ：7 5 2 0 5 ：；2 () 6 8 隳 1 5 一0 5 、 1 2 9 5 褡，。 t 黪 ：|。匿 漤 燃 很不同意 较不同意一般 比较同意完全同意 绩效目标的确定是绩效计划阶段的重要内容，绩效目标应来源于企业目标 的层层分解，确定绩效目标的主要目的就是，使员工认识到自己的工作应达到 的目标，并通过自身工作绩效目标的完成，最终实现整个企业的目标。绩效目 标的确定应该是管理者与被管理者双向沟通的结果，是双方对岗位职责和工作 任务的共识。在这个过程中，管理者至少应向被管理者解释和说明以下事项： 企业的整体战略和经营目标是什么? 为实现企业目标，本部门业务的目标是什 么? 被管理者工作结果应该达到什么样的标准? 工作任务完成期限是多长? 在 工作过程中，被管理者有何权限和资源? 被管理者需要向管理者解释和说明的 事项有：自己计划怎样完成工作目标；在开展工作的过程中，可能存在的困难 和问题；需要给予的帮助和支持等。管理者和被管理者经过上述事项的沟通， 可以就工作目标、绩效标准、资源配置、权限和必要的指导和帮助等达成一致 共识，从而使员工朝着一个清晰的目标开展工作。 而a 公司在绩效目标确定中存在的主要问题是，如图3 1 所示，有7 2 的员 工认为，在确定绩效目标时，自己并未充分参与其中。这将可能导致员工对自 己的工作目标没有清晰的认识，在工作过程中不清楚自身的权限，同时由于缺 乏必要的过程指导与沟通，造成员工容易产生抵触情绪。 2 、考核制度不能充分反映员工的绩效和表现 如图3 2 所示，只有l o 的员工认为考核制度能够充分反映其绩效和表现。 驰帆砩帆矾毗嘛 3 3 2 2 1 l 3a 公司管理部门绩效管理体系现状分析 3 6 9 5 2 0 2 1 恩 1 6 6 3 】5 ，3 7 1 0 8 4 霍国：厂。 能够正确反映能够部分反映 一般不是很能反映反映不了 图3 2 考核制度能否充分反映你的绩效和表现 企业实施绩效考核的主要目的是，是对员工在日常生活中表现的态度、业 绩和能力进行评价，评定员工工作职责的履行情况，工作任务的完成情况，个 人能力的发展情况，并从中发现存在的不足加以改进。在图3 2 所示中，有近 9 0 的员工认为，现有的绩效考核制度不能充分反映自己的绩效和表现，即现有 的考核方法并不能真实地反映员工的业绩和能力，因此，如果依据现有的绩效 考核结果对员工进行评价，进行薪酬分配、奖惩，必将导致员工对绩效考核的 强烈抵触。 3 、企业对于重要的临时性、阶段性的工作没有进行激励 如图3 3 所示，有7 7 的员工认为，对于重要的临时性、阶段性的工作任务 完成后，企业没有进行激励。 1 6 嗍 矾 嘶 弘 嘶 孤 噼 麟 册 4 3 3 2 2 1 1 3a 公司管理部门绩效管理体系现状分析 7 6 3 口省 企业在经营管理过程中，经常会出现一些非常规的、紧迫的且又非常重要 的工作任务，由于这些重要的临时性、阶段性的工作任务不在年度整个工作计 划内，必然会使员工因从事额外的工作而占用自己在计划内工作的时间。从员 工的角度来考虑，由于员工完成了超额的工作任务，且员工牺牲了休息时间进 行了加班，员工必然有要求获得补偿的心理需求。但在a 公司的薪酬体系中， 员工从事附加的工作任务和加班是没有报酬的，同时，由于考核体系没有涵盖 临时性工作任务的完成情况，因此，对完成的这部分工作并未进行考核，员工 也没有从中得到任何形式的激励，导致员工的工作积极性受挫。 4 、绩效考核方式单一 如图3 4 所示，有近8 0 的员工认为，现有的绩效考核方式单一。 一口 1 硝磅胡固诩l吓隔h旷融阶艮fe卜隘较意 一n一 矾帆_焉帆砩帆菪帆i焉帆 3a 公司管理部门绩效管理体系现状分析 同意较同意较不同意不同意 在绩效考核时，通常是上级对下级进行直接考核，考核者作为员工的直接 领导，他与员工之间私人关系的好坏等主观因素在很大程度上影响了绩效考核 结果的客观性，导致很难给出令人信服的考核评价，因而常常会引发上下级之 间的关系紧张，甚至出现优秀员工辞职的现象。要客观全面的评价一位员工的 绩效，往往需要多角度的观察和判断，考核者过程中应该同时听取被考核者的 上级、下属、同事的意见，并听取被考核者本人的意见，实施全面综合的考核， 从而得出相对客观、全面的考核意见。 综合上述，a 公司管理部门现行绩效管理的主要问题有： l 、科学、完整的绩效管理管理体系尚未建立，所谓的绩效管理，其实质 只不过是绩效考核。 2 、在绩效指标的确定过程中，并未与员工进行沟通，只是在确定后传达给 员工，且对工作任务的完成难度没有进行具体的分析，造成员工的抵触情绪较 大。 3 、缺少过程指标和学习与成长方面的指标，不能全面反应员工和部门的业 绩。 4 、在任务分配和绩效考核中，人为感情和主观性较大，导致考核结果的偏 差，不能全面反应员工的真实业绩。 5 、没有运用考核结果进行绩效改进计划，缺乏过程评价和指导，绩效指 标几年来没有任何改进。 嗍；!蒡帆矾嘶砜慨l蒡帆勰帆 5 4 4 3 3 2 2 1 1 4a 公司管理部门绩效管理体系设计 4a 公司管理部门绩效管理体系设计 4 1a 公司管理部门绩效管理体系的设计思路和原则 结合a 公司的发展需要和管理部门绩效管理中存在的问题，对绩效管理体 系的设计依据以下思路和原则： 4 1 1 重结果，更重过程管理 通过前面的了解和分析可以看出，a 公司管理部门认为绩效考核工作实际上 是在浪费时间和精力，对公司和部门的管理来说并没有实际的意义，并未提升 管理水平和管理效益。在月末、季末、年末必须进行绩效考核时，考核者也往 往凭对被考核者的主观印象进行评价，填制并上报相关的表格。由于考核工作 不能真实反映员工业绩，因此使员工产生抵触情绪，从而给整个管理工作带来 了负面的影响。所以，在对a公司管理部门绩效管理体系进行设计时，不单 单注重结果，更要重视过程管理，在这个体系中要将目标设定、过程控制、绩 效评价和结果反馈与应用有效地结合在一起，通过持续的沟通和反馈使上下级 之间达成致共识，从而提升员工的业绩，实现部门和企业的目标。 4 1 2 重局部，更重整体 在绩效管理过程中，大多数企业注重绩效目标的制定和绩效结果的考核， 却往往忽视绩效计划是否与企业经营目标相一致，绩效结果是否能促进企业整 体经营目标的实现。绩效管理应以企业的战略和经营目标为导向，通过将经营 目标进行分解，确定部门目标和绩效计划，确定单位员工的绩效目标，在此过 程中，必须衡量和关注绩效目标是否与企业经营目标相一致。对于考核结果， 除对绩效结果进行及时兑现外，还要进一步评估绩效结果是否为经营目标实现 所需要，并通过评估决定是否改进绩效计划和绩效目标。因此，绩效管理不应 只注重局部的问题，各部门、各单位在绩效管理过程中必须以企业的战略和经 营目标为指引，使绩效管理工作服务于企业整体利益。 1 9 4a 公司管理部门绩效管理体系设计 4 1 3 发挥绩效计划的重要作用 绩效计划作为绩效管理p d c a 循环的计划环节，是绩效管理过程的起点，在 绩效计划过程中，管理者与员工在经过充分沟通达成一致意见的情况下，制定 绩效目标，指导员工的工作方向。在完成绩效计划时，管理者和员工之间应对 以下事项达成一致：员工的工作目标与部门目标相一致；就各项工作的完成时 间达成共识；就各项工作预期的结果达成共识；就岗位职责达成共识；就绩效 指标和标准达成共识；就绩效管理中的沟通方式达成共识等。 4 1 4 强调绩效沟通的作用 绩效管理的过程是一个考核者与被考核者持续沟通的过程，从绩效计划、 目标制定、过程控制到绩效评价、反馈和改进，任何一个环节都离不开沟通， 沟通是双向的，需要考核者和被考核者积极的响应和参与，沟通是否有效决定 了绩效管理的成败。 4 2a 公司管理部门绩效管理指标体系设计 企业的整个生产、经营管理活动的最终目的是实现组织目标。绩效管理作 为一种现代企业的管理手段，是为组织的战略和经营目标服务的，是组织目标 实现过程中非常重要的辅助管理手段。在绩效管理过程中，通过将企业的目标 进行有效分解，最终落实到员工的身上，员工通过工作过程为企业目标实现服 务。因此，企业经营目标和战略目标的分解是绩效管理的基础和前提性工作， 企业不但要做，而且必须要做好，只有这样，才可以为绩效管理工作的开展打 好坚实的基础。 4 2 1 以战略为基础的指标设计 a 公司管理部门在此之前实施的绩效考核过程如下：各管理处室在每年年终 编写部门下年度目标；报送人力资源部进行审核；经审核通过后，各部门同公 司签订目标责任书，作为考核者和被考核者之间的协议；到年底的时候，考核 部门根据目标责任书的完成情况兑现奖金进行分配。从历年的考核记录来看， 各个部门的绩效目标都完成的非常好，但公司整体的绩效状况却不好。 2 0 4a 公司管理部门绩效管理体系设计 经过调查分析发现，各管理部门在制定年度目标、工作计划和考核标准时， 是想当然地按照自己的想法，确定出部门亟待解决和能够做到的工作，基本上 是按照部门的专业分工向内看，而没有结合公司整体的目标和发展去确定工作 绩效。同时，人力资源部门在审核部门报送的目标时，也没有去考虑公司的整 体战略和经营目标，而是针对各部门的专业方向去审定部门的工作目标，从而 最终导致各部门的工作同公司的战略和目标偏离，甚至是严重偏离。各管理部 门全力做的工作对于公司整体的绩效来说，有很大一部分是没有价值的，甚至 有的工作还给公司的整体经营带来了负面影响。 为解决上述问题，使管理部门的工作目标同公司整体经营相一致，必须使 管理部门首先明确公司的战略。 a 公司是一家有定规模的高压电器生产基地，其核心产品是作为电网装 备的保护设备。其产品遍布全国，并部分行销国外。公司拥有自己的国家级技 术研发中心，有较强的自主创新能力，其产品有较强的市场竞争力并拥有自主 的知识产权。 电网装备制造业的发展具有一定的周期性，是随着国家电力的建设而发展 的，