（工商管理专业论文）A铁路分局职工培训中心绩效管理研究.pdf

摘要 一、论文选题的背景 l 、背景 人力资源管理将成为2 l 世纪管理学的核心，特别是中国管理学 的核心。随着中国加入w t o 和全球经济一体化的加剧，企业越来越意 识到人才资源是企业的第一资源。 在新世纪，随着中国经济的进一步发展，不同类型的员工与不 同类型的企业需要不同的人力资源管理制度和模式，在企业发展的过 程中，既需要借鉴国外先进的管理经验同时又要与中国的实际相结 合，建立具有中国特色的人力资源管理制度和适应中国的经济发展状 况的管理模式，力求在竞争中立于不败之地。 2 、目的： 本文的写作目的有两个方面。是通过对有关绩效管理的研究， 用有效的人力资源绩效管理理论来指导组织的绩效管理行为。二是通 过对组织绩效管理的研究，力求找到有益于提高组织绩效的最合适的 途经和方法，提高组织效率。 二、论文研究的基本方法 论文以现代先进的人力资源管理理论为依据，采用理论和实际相 结合的方法，对a 铁路分局职工培训中心绩效管理状况进行了全面分 析，并在此基础上提出了绩效管理方案，从而对培训中心绩效管理做 了比较全面的研究和探讨。 三、论文的结构和主要内容 论文从a 中心的人力资源绩效管理存在问题入手，在对实施绩效 管理的理论依据进行了阐述后，进而对该企业的绩效管理进行了全面 的研究，并在此基础上得出了研究的结论。 论文共分五章 第一章主要介绍了a 中心的历史沿革和人力资源状况，全面分析 了a 中心绩效管理存在的问题及实施绩效管理的紧迫性。 第二章着重阐述了绩效管理理论。包括两部分内容，一是绩效考 核理论，二是绩效管理理论。 第三章主要针对a 中心存在的绩效管理问题提出了切实可行的 绩效管理方案。 本章是论文的重点。主要内容包括二个方面： ( 1 ) 绩效管理的程序和原则； ( 2 ) 绩效管理方案基本内容。 第四章主要阐述了绩效管理方案的可行性分析、实施和反馈。在 实施的过程中注重员工的反馈和对方案的修订和完善，巩固取得的效 果。 第五章是a 中心实施绩效管理的启示。 主要内容有：( 1 ) a 中心绩效管理研究的基本结论；( 2 ) a 中心 绩效管理研究的启示。 关键词：人力资源管理绩效考核绩效管理 a b s t r a c t i b a c k g r o u n da n dp u r p o s eo ft h e s i st o p i cs e l e c t i o n 1 b a c k g r o u n d s h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( i - m m ) w i l lb e c o m et h ec o r eo f m a n a g e m e n ti n t h en e wc e n t u r y , e s p e c i a l l yt om a n a g e m e n ti nc h i n a w i t hc h i n a s e n t r y i n t ow t oa n d g l o b a l i z a t i o n o f e c o n o m y , o r g a n i z a t i o n s a r em o r ea n dm o r et or e a l i z et h a th r mi st h em o s t i m p o r t a n tr e s o u r c e i nc h i n a t h e c o r em i s s i o no fh r mi st oi m p r o v et h e a b i l i t yo fh r mt e a m d u r i n gt h i sp r o c e s s ，t h ea 铲e e m e n to fs u p e r i o r 1 e a d e ri sv i t a l 2 p u r p o s e s h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( 承m ) h a sb e c o m eak e yf a c t o r f o r o r g a n i z a t i o n sw i n n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ，a n di t s s t a t u sa n dr o l e si s b e c o m i n gm o r ea n dm o r ei m p o r t a n ti nt h eo r g a n i z a t i o n s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ( p m ) 一t h em a i nc o n t e n t so fh r m ，i st h ei n e v i t a b l ec h o i c eo f t h eo r g a n i z a t i o n si nt h en e w a g e t h ec o m p o s i t i o np u r p o s eo ft h i st h e s i si sb a s e do nt w oa s p e c t s ：o n t h eo n e h a n d ，t h r o u g ht h ea c a d e m i cr e s e a r c ho ft h ep m ，t oi n s p e c t ，v e r i f y ， a n di n s t r u c tt h ep ma c t i o n sb yu s i n gt h ee f f e c t i v et h e o r i e so fh u m a n r e s o u r c ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；o nt h eo t h e rh a n d ，b a s i n go nt h e s t u d yo ft h ep m c a s e so fo r g a n i z a t i o n s ，t h i st h e s i st r i e st om a k eaf u r t h e r i m p r o v e m e n to n t h et h e o r ya n ds e e ko u tt h ea p p r o a c h e sf o ra p p l y i n g t h et h e o r y 1 1 b a s i cm e t h o d so ft h e s i sr e s e a r c h i nt h i st h e s i s ，b yt a k i n ga d v a n c e dm o d e mh r m t h e o r ya st h eb a s i s a n da d o p t i n gt h em e t h o do fc o m b i n i n gc a s e sa n dd e m o n s t r a t i o n s ，t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e mo fac e n t e ri sf u l l ya n a l y z e d ，a n d t h ep mo f t h i so r g a n i z a t i o ni sf u l l ys t u d i e db a s e do nt h ea n a l y s i s t h e s i ss t r u c t u r ea n dm a i nc o n t e n t s i nt h i st h e s i s t h ep r o b l e ma n a l y s i so fh r mo fac e n t e ri sf i r s t c a r r i e d o u t ，f o l l o w i n gt h e e l a b o r a t i o no ft h et h e o r e t i c a lb a s i so f i m p l e m e n t i n gt h ep m ，t h ep m o ft h i so r g a n i z a t i o ni st u l l ys t u d i e d ，a n da c o n c l u s i o ni so b t a i n e df r o mt h ea b o v er e s e a r c h t h et h e s i sc o n s i s t so ff i v ec h a p t e r s c h a p t e r l f i r s t ，g e n e r a ld e s c r i p t i o no fh r mo fac e n t e r ；h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts t a t u sa n ds t r u c t u r ea n a l y s i s s e c o n d ，g e n e r a ld e s c r i p t i o no f i t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n a l y s i s ， w h i c hc o n s i s to f ：( 1 ) p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e ma n a l y s i s ；( 2 ) t h e n e c e s s i t yo fi m p l e m e n t i n gp m t h ek e yp o i n to ft h i sc h a p t e ri st of u l l y a n a l y z et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fac e n t e r ，f i n d i n go u tt h e m a i ne x i s t e dp r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n d e x p o u n d i n g t h en e c e s s i t yo fi m p l e m e n t i n gp m c h a p t e r2 d e e p l yd e s c r i p t i o no fi p ma n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y c h a p t e r3 t h i sc h a p t e ri st h ek e yp a r to ft h et h e s i s t h em a i nc o n t e n t sa r ea s f o l l o w s ：t h ep m p r o p o s a la n di t sc o n t e n t so fac e n t e r ，w h i c hi n c l u d e t h ef o l l o w i n gt w oa s p e c t s ： t h e p r o c e d u r eo ft h ep ma n dp mp r i n c i p l e ； ( g x h ep mp r o p o s a la n di t sp r i m a r yc o n t e n t s c h a p t e r4 t h i sp a r tc o n c l u d e st h e s ec o n t e n t s ：( i ) t h ef e a s i b i l i t yr e s e a r c ho f t h e p mp r o p o s a l ( 2 ) t h ei m p l e m e n t i n g ，f e e d b a c ka n dr e v i s i o no ft h ep m p r o p o s a lo fac e n t e r 。 c h a p t e r5 t h ee n l i 曲t e n m e n to fi m p l e m e n t i n gp m p r o p o s a li nac e n t e ri s d e s c r i b e d t h em a i nc o n t e n t si n c l u d e ：( 1 ) t h eb a s i cc o n c l u s i o no ft h e r e s e a r c ho nt h ep mi nac e n t e r ；( 2 ) t h ee n l i g h t e n m e n to ft h er e s e a r c h o n t h e p m i n a c e n t e r k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接 引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学 或其他教育机构等的学位证书面使用过的材料。对本学位论文做出重 要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因 本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法 律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：时蕾 2 0 0 4 年1 1 月2 8 目 月l 】吾 在读m b a 之前，曾经读过一本书，书名叫做大败局，很多人 对这本书可能并不陌生。书中介绍了曾经辉煌一时的若干民营企业， 他们都有一个共同的特点“各领风骚二三年”! 到底是什么原因使这些企业“昙花一现”? 为什么西方国家的很 多私营企业历经百年而不衰? 这是我读m b a 以来一直在思考的问题。 勿庸讳言，原因很多，如政策的影响，激烈的竞争，领导的决策失误， 应付危机的能力不强，管理不善等等，但其中一个很重要的原因是企 业在发展的过程中没有形成一套完善的人力资源管理体系，常常会因 为组织“核心人物”的突然离去使企业从此一蹶不振。这方面的典型 例子如“小霸王”衰落。 诚然，管理没有“放之四海而皆准”的模式，西方国家的人力资 源管理己进行了几十年，有比较完善的管理体系，并仍旧在不停地探 索，所以中国的人力资源管理的研究更是任重而道远，我们必须借鉴 西方国家先进的管理模式和方法，并与中国的实际相结合，从而摸索 出具有中国特色的人力资源管理模式，增加组织的竞争力，与西方国 家在全球大舞台上“共舞”。 当今世界，已步入知识化、信息化、全球化的全新时代。面对时 代的挑战，人力资源管理已成为组织赢得竞争优势的关键因素，人力 资源管理在组织中的地位和作用越来越重要。而人力资源管理的主要 内容一绩效管理一好比一把金钥匙，是打开人力资源宝库的有效工 具。因而，从事人力资源绩效管理研究是时代的需要，也是组织面对 时代的必然选择。 本论文通过对人力资源管理的一个重要内容一续效管理的研究， 以现代先进的人力资源管理理论为依据，力求找到有益于提高组织绩 效的最合适的途经和方法，提高组织效率，力争使组织在竞争中立于 不败之地。 文章采用理论与实践相结合的方法从组织绩效管理存在的问题 入手，阐述了绩效管理理论，剖析了组织存在绩效管理问题的原因， 提出了实施绩效管理的方案，并对方案进行了可行性调查，最后到方 案的实施，取得了良好的效果。 应当指出的是，组织在实施绩效管理改革的过程中必须注意： 绩效管理目标必须服从组织人力资源管理目标，而组织的人力资源管 理目标必须服从组织的战略目标，只有这样，绩效管理改革才能方向 明确，才能取得予期的效果，不断提高组织的竞争力。 限于本人理论知识和实践经验的有限，本文难免有不足之处。我 真诚地期望得到老师和读者的批评和建议。 第一章a 铁路分局职工培训中心人力资源状况 第一节a 铁路分局职工培训中心人力资源状况 一、历史沿革 a 铁路分局职工培训中心( 以下简称a 中心) 是a 铁路分局的下 属单位，该中心成立于2 0 0 1 年初，是为适应发展的需要，由分局下 属的三所学校合并更名而成。这三所学校分别为：a 铁路运输技工学 校、a 铁路分局职工学校、a 铁路分局党校。下面分别对这三所学校 作一介绍。 a 铁路运输技工学校始建于1 9 9 0 年，共有员工1 1 4 人，学校建 立之初，有铁路通信、信号、电力等专业，主要为铁路局培养一线技 术人才。建校十几年来，共为济南铁路局输送专业技术人员三千多名， 为a 市及周边地区输送电力、电工、计算机人才一千多名。近几年， 铁路实行减员分流改制，铁路一线对技术人员的需求减少，铁路局原 来拨给技校的计划招生人数也大大减少，到2 0 0 0 年已降至8 0 人，因 此，技校就需要依靠自身和力量发展，自1 9 9 9 年技校已增设了计算 机应用、平面设计、电子电工、汽车维修等多个专业，同时还积极争 取职工培训，和其他学校联合办学等等，努力走出一条自我发展之路。 a 铁路分局职工学校共有员工3 7 名，主要负责铁路在职职工培 训和再教育，开设了电大、成人函授班，同时还跟一些大学联合办：学， 如a 市教育学院、南京教育学院都在职工学校设立了函授站。 a 铁路分局党校共有员工3 9 人，其主要任务有以下几个方面： 一是负责分局组织的各单位高层领导进行政治学习。二是组织对分局 下属的列车段、客运段、电务段等单位中层及中层以上领导干部的函 授教育。三是中央党校函授站。四是负责对分局及下属单位的党员培 训。 由于竞争的加剧及受铁道部减员分流政策的影响。三校的学生 数量大大减少，出于生存的需要，三校已经模糊了彼此的业务界限， 形成了恶性竞争，同时各校的资源也得不到合理充分地利用。鉴于这 种情况，a 铁路分局在和三校充分协商的情况下，果断进仃决策，将 三校合并，合并后的学校名称统一为“a 铁路分局培训中心”。 合并后，学校的业务分为三大部分：一是技工教育；二是职工 培训；三是学历教育。技工教育这一块业务逐渐集中为计算机技术及 应用，计算机平面设计、电子电工、汽车维修、电器维修、计算机维 修等专业，铁路专业逐步退出。学历教育包括为技校学生开设的高中 课程，鼓励他们报考职业技术学院，进入高等院校学习，再就是在职 职工的成人函授教育。职工培训这一部分包括计算机技能培训、职称 考试培训、专业技能培训等等。这样，合并后的业务就能在培训中心 的统一安排下，合理利用资源，最大限度地利用三校的师资力量，增 强竞争力。 二、a 中心的组织结构及人力资源状况 ( 一) a 中心的组织结构图 科学合理的组织机构，是人力资源配置的前提。组织内部人力 资源配置是否科学合理，与组织机构设计是否科学合理有密切的关 系。只有机构设计合理，组织的整体效率才有保证，才能做到合理分 配人力的问题，才能使分工和协作关系得以顺利进行，人力资源的合 理配置才具备条件。a 中心的组织结构如图卜1 所示。 ( 转下页) 图卜ia 中心的组织结构图 a 中心的组织结构属于直线职能制，决策方式是校长负责制，绩 效考核和绩效管理在以上组织结构框架下进行。 ( 二) a 中心的人力资源状况 1 、a 中心的人力资源状况 a 中心现有职工1 8 3 人，行政管理人员3 8 人，教师8 9 人，后勤 人员5 6 人。a 中心每年学生的平均在校人数大约有8 0 0 人，包括大 约6 0 0 名技校学生，2 0 0 名左右的职工培训和学历教育的职工。由于 近几年a 中心就业渠道开拓得较好，相继与苏州、深圳、珠海等市的 电子企业联合办学，学校的学生数量这几年有了较大增加，同时也暴 露出师资力量明显薄弱的缺点，特别是计算机平面设计、汽车维修、 电器维修等专业，需引进优秀人才。同时，教师人数占全校职工的比 例也明显偏低。 2 、a 中心人力资源结构分析 ( 1 ) 学历结构分析 a 中心硕士学历人数有3 人，本科8 1 人，专科2 6 人，中专及高 中7 3 人，特别是教师岗位，9 0 以上是本科学历，a 中心基本上已形 成了一支知识型员工队伍。结构如下图： 图卜2a 中心学历结构图 ( 2 ) 职称结构分析 a 中心的职称实行评聘结合的制度，每年年终的职称评定按制度 进行，但聘任要按绩效考核成绩而定。 a 中心高级职称2 4 人，中级职称4 3 人，初级职称4 0 人，职称 评定后并不与待遇挂钩，只有当绩效考核合格后才予聘任，考核不合 格者，高职低聘，奖金也随之下降，对考核成绩优秀者低职高聘，奖 金按高职称执行。职称结构如图2 3 所示 图2 - 3职称结构图 ( 3 ) 年龄结构分析 a 中心5 0 岁以上员工2 6 人，4 0 5 0 岁员工6 7 人，3 0 4 0 岁员 工6 9 人，3 0 岁以下员工2 1 人，形成了一支老中青三结合的年龄梯 队，能够有效地保证中心的可持续发展。如图i - 4 所示 图卜4年龄结构图 ( 三)a 中心的人力资源管理状况 作为a 铁路分局的下属单位，a 中心没有完全的人事自主权，单 位里的很多员工是通过关系调动进入的。在工作分析、岗位职责和岗 位规范的设计，员工的招聘和录用管理，员工的培训和技能开发、员 工薪酬、员工绩效考核与管理、员工职业生涯规划、人才激励等方面 还存在很多不足。 1 、工作分析 a 中心缺乏专业人力资源管理人员，职位说明书的编写通常参考 类似组织材料和相关手册编制而成，职位说明书编写粗糙，与员工实 际从事工作有很大差距，无法起到指导作用。 2 、员工的招聘和录用管理 a 中心的招聘有两种途径：一是通过本单位职工推荐，招聘到急 需的有工作经验的合格员工。二是通过参加原铁道部下属的铁路院校 来招聘合格的大学毕业生。不论是员工推荐还是直接招聘，各选人员 必须参加面试和系列测评，面试合格后，才能得到试用。 a 中心招聘的大学生一般要经过入局教育、岗位培训、见习期， 一般一年之后转为正式职工，并签订劳动合同。通过推荐来的员工一 般经过三个月试用期合格后，转为正式职工，签订劳动合同。 3 、员工的技能开发 a 中心历年所招聘的大学生基本被充实到一线教学岗位，这些大 学生大多毕业于铁路高等院校，专业理论知识比较丰富，舸教学上作 实践缺乏了解，由于师资力量的缺乏，培训中心对他们进行为期一个 月的培训后直接上岗。 a 中心近年来比较重视员工的教育培训工作，提供员工继续学历 教育。自建校以来，己先后有十几位中专、专科文凭的教师到北方交 大深造，取得了本科学历，为适应市场发展的需要，a 中心先后派出 多名骨干教师到中国矿大计算机系进修平面设计等计算机课程，到常 州高级技工学校、长虹电器进修，提高教师业务素质，同时鼓励己获 得本科文凭的教师在不影响工作的前提下，攻读相关专业硕士研究 生。 4 、员工的绩效考核及其管理 a 中心的绩效考核有月奖考核、半年考核、年度考核，以半年考 核、年度考核为主，员工绩效考核与员工报酬挂钩的比例大致在1 0 左右，并受当月铁路分局安全生产情况的影响，半年考核也称学期考 核，是根据员工半年的德、勤、能、绩评价进行考核，将员工考核等 级分为优、良、称职、基本称职、不称职四种。年度考核主要以专业 技术职称晋升考核和年终绩效考核为主。绩效管理只注重对员工个人 的考核，而忽视了对团队绩效的考核。本部分是论文将要探讨的重点 内容。 5 、员工薪酬、福利和社会保险管理 a 中心薪酬制度实行岗位技能工资制，员工随岗位的转换，其 岗位工资和技能工资标准随之调整。岗位工资随年龄、职称有所变化， 但相差不大。以教学岗位为例，年龄相近，职称不同的员工，其岗位 工资只相差五十元左右，员工的收入总体倾向平均化，体现不出向一 线倾斜。 a 中心福利包括职工福利分房，每年暑假组织一次免费旅游， 社会保险包括基本养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险。 6 、员工的职业生涯移动管理 从组织发展的需要来看，员工在组织内部的职业变动，可分为晋 升、降职、平级调动和离职( 解聘、退休、辞职) 四种类型。 培训中心人员的升迁仍处于传统的人事管理调配阶段。由于较高 层次的管理职位很少。员工即使有很好的能力，但仍需要与领导的关 系亲密，才会有较大的升迁机会。而高层职位如校长、副校长一级都 是由铁路分局指派调入，内部提拔的可能性很小。 降职和平级调动一般很少。中层管理人员只要不犯原则错误，一 般不降职也不升职，高层职位即使犯了一般错误，也不会降职，而通 过平级调动到其他铁路单位就职。内部教师、后勤等岗位人员很少变 动。 第二节a 中心绩效管理问题分析 绩效管理是人力资源管理的核心内容，本节的重点是对a 中心存 9 在的绩效管理问题进行分析，找出存在的问题。 绩效管理主要考核组织或团队的工作效果，检验组织或团队工作 的有效性，内容包括明确的组织战略目标和规划、明确的员工工作分 析、完善的绩效管理流程。绩效管理流程包括绩效方案的制定、绩效 方案的实施、绩效评价、绩效反馈、绩效考核结果的应用。下面着重 分析a 中心在工作分析、绩效管理流程方面存在的问题。 一、工作分析存在问题 下面以人事科长岗位为例进行问题分析。人事科长岗位规范如表 1 一l 所示 表i - ia 中心人事科长岗位规范 l 职责 正确贯彻执行党和国家的方针、政策、法令、劳动工资、劳动人事、劳保统筹的 政策规定和部、省和我局的有关规定。 全面负责劳动人事工作，组织专职人员完成部门职责。负责企业劳动组织机构的 设置搞好中层干部任免、负责行政管理、岗位人员余缺调整调配、分配安置 编制劳动工资计划，并督促贯彻执行，搞好工资总额核算，职工工资管理，奖金 分配办法的制定和发放：负责请假考勤管理和职工违纪的处理负责组织保险、 保护、离退休统筹资金、职工档案管理和劳动工资，统计报表上报等工作。 主持会议、定期学习，检查工作计划执行情况，研究各专业工作事项，协调各部 门工作，搞好“双文明”建设。 负责对工作人员进行政治思想教育、业务培训及考核工作，关心职工生活。 完成上级和领导交办的任务。 2 任职条件 政治思想 坚持四项基本原则，坚持改革开放，牢固树立为职工服务的思想。 职业道德 遵守国家政策法令，维护社会公德，热爱本职工作实事求是，廉洁奉公 心职工。 文化程度 具有大专及以上文化程度。 - 所学专业 关 企业管理类专业。 工作经历 从事专业工作五年以上。 专门知识 熟悉劳动工资、行政管理、经济管理专业知识。 专业基础知识 熟悉劳动组织、计划、统计、定员、定额、工资与保险等专门知识。 政策法规知识 熟悉党和国家的方针、政策、熟悉不同时期劳动工资政策及劳动法，经济法， 企业法、统计法、劳动保险等法律，法规知识。 管理知识 具有丰富的劳动工资管理知识熟悉现代化管理知识，懂得微机的操作运用。 实际工作能力 - 理解判断能力 能正确理解党和国家的方针、政策、针对劳动工资管理中出现的各种情况和问 题做出正确的分析和判断。 决策能力 从整体意识出发，能对本单位人员机构、工资分配进行综合分析，及时做出判 断或决策。 组织协调能力 有组织管理本部门工作的能力能协调上下级以及有关部门、人员共同工作。 - 语言文字能力 - 有较强的语言、文字能力，能正确传达上级指示。 能撰写业务文件、工作计划、工作总结、调查报告等文字材料。 业务实际能力 能根据目标任务制定出本部门工作计划，并组织、指导下属人员按期完成。 其它特殊要求 身体健康，无妨碍本岗位工作的疾病。 资料来源：a 分局培训中心岗位职责汇编( 1 9 9 s ) 由上表可以看出 1 、工作分析缺乏科学的标准，与员工实际从事的工作存在差异。 a 中心的人力资源部门虽然比以前的人事科的职能增加，但是由 于受组织体制和个人能力的影响，人力资源部门在进行工作分析时往 往没有和工作的主体员工进行沟通，还只是根据经验和一些相关 资料编写工作分析，人力资源部门是由原来的人事科演变而来，领导 和工作人员没有受过专门的人力资源管理培训，缺乏丰富的人力资源 管理经验，职位分析只有一些笼统的指标和通用的标准，工作分析脱 离实际。 2 、工作设计与组织绩效管理的关联性不强 岗位设计、分析没有与人力资源考核、工资分配、培训等人力资 源管理方案、制度形成一个有机的整体，导致职能分割，很难真正有 效地激活人，发挥现代人力资源管理所倡导的积极作用。 3 、岗位描述不规范、不全面 a 中心一些岗位职责的内容多是借鉴铁路系统中其他同类单位的 职责和规范，岗位描述不规范、不全面。在职务说明书中，仅有职务 职责描述，缺乏任职资格、工作关系、工作目标等方面的描述。对职 务职责的描述，仅仅凭经验，没有对相关人员进行调查、访谈，从而 很难发挥职务分析评价在整体人力资源方案中的核心作用。 4 、岗位界限不明。 岗位规范中未对某一岗位应当承担什么样的工作责任，应当如何 承担工作责任作出明确具体的界定，也未对该岗位要履行职责，应当 具有何种权利，如何行使这些权利作出具体规定，因而是表现为工作 责任，工作权限不明确。因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分员工 的积极性。 二、绩效管理流程存在问题 1 、考核内容量化性不强 职工的个人年度考核内容停留在传统人事管理的“德、能、勤、 绩”评价上。这种评价方法，把个人的思想政治品德，个人的道德修 养作为评价的主要选择内容含蓄、标准空洞，无法与员工，工作成果 直接挂钩，与当代高绩效工作组织管理的要求不相适应，也无法调动 员工的积极性，员工中存在着“干与不干一个样，干好干坏一个样” 的想法。a 中心绩效考核按时间划分有定期考核和不定期考核。定期 考核有月度考核、半年考核和年度考核。考核次数偏少，面旦啦上级 考核为主，主观性很强。 2 、考核标准不明确 a 中心缺乏明确的绩效考核标准。没有绩效考核标准，就无法得 到客观的工作绩效考核结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。问 题主要表现在以下二个方面，一是绩效考核标准不贴切或主观性太强 二是绩效考核标准的可衡量性太差。 3 、考核过程缺乏与员工的沟通，主观性强 a 中心的绩效考核过程仍然在传统的人事管理。首先，月度奖金 考核基本形同虚设，月度奖金基本固定不变。其次，员工的半年年度 考核以领导打分为主，全体员工虽然也参加打分，但走形式的成分居 多，主观随意性很大，未能真正起到同级考核的作用。第三、考核过 程不透明，考核结果缺少公正性、合理性，极大的挫伤了一些员工的 工作积极性。 a 中心长期停留在人事管理阶段，绩效考核方法仍然是以上级对 下级考核为主，同级考核流于形式，其缺点很明显，员工的直接上级 对员工的表现没有一个客观的记录，因此对其绩效的评价都是根据个 人印象作为评价，因此很容易受到主观因素的影响。这种考核方法不 符合人本管理精神，也不适应对知识型员工的管理需要。表现在两个 方面：一是绩效标准的制订缺乏员工的参与，二是绩效结果的公布， 缺乏事先与员工的沟通，对员工在工作中出现的问题不能给予有效的 指导，提出改进方法 4 、绩效考核结果没得到充分运用 a 中心绩效考核与个人薪酬基本不挂钩，而只与奖金挂钩，而奖 金数额在年初确定之后，考核对奖金的影响很小，考核档次拉不开， 员工基本抱无所谓的态度。职务晋升与否，领导起很大作用，这样就 会导致一部分职工更加注重同领导的关系绩效考核的激励作用没有 得到发挥，这不仅影响个人绩效，而且降低组织绩效。绩效考核与员 工开发和员工培训没有进行有机结合。个人绩效考核由于未与组织绩 效管理有机融合，未作为员工职务晋升和职位移动的积极因素，因此 对员工个人职业生涯发展的参考意义不大，人力资源部门缺乏对员工 职业生涯的系统的指导。 第三节a 中心实施绩效管理的紧迫性 一、实施绩效管理是内部发展的要求 a 中心的绩效管理处于低层次低水平，既没有健全的绩效考核制 度，也没有针对于不同岗位的绩效考核标准。人力资源管理部门实施 绩效管理的积极性不高，能力不强，工作任务只局限于以前的人事管 理。由于受传统人事管理制度的影响，人事部门往往成为安插关系员 工的处所。这些员工缺乏现代人力资源管理的理念，所以对实施有效 的人力资源管理制度根本无从谈起。员工以知识型员工为主，其绩效 管理体系与组织人力资源状况不相匹配，很难调动员工的积极性。薪 酬体系没有一个科学的考核标准，单凭以说了算的情形，大大挫伤了 员工的工作积极性。 培训中心的年度绩效考核一般在年终进行。以一般员工为例，同 级考核是由全校职工参与打分，而上级考核由直接上级、中层领导、 学校领导共同参与打分。考核分为优、良、称职、基本称职、不称职 五等，同级考核与上级考核的比例是3 ：7 。这就造成了两个弊端： 一是同级考核人员太广，由于彼此间工作细节的不了解，很可能造成 考核结果的不客观、不公正；另一方面，上级考核比例偏大，有可能 使那些与领导关系密切的人绩效被高估；反之，绩效被低估。 二、实施绩效管理是外部竞争的要求 由于铁路运输效益低下，截止2 0 0 2 年底全国铁路运输从业人员 数量己从2 0 0 0 年的1 5 4 万人减至1 4 2 8 万元，济南铁路局计划减员 3 万人，这一措施使铁路局下属的各个学校受到直接影响，从2 0 0 0 年至2 0 0 4 年局内撤消或合并了十几所学校，学生数量大大减少，学 校的生存受到重大影响。 a 市现有各类技工学校1 8 所，其中包括a 市技工学校、建筑技 工学校、电力技工学校等省部级重点技工学校，其师资力量和在校生 人数远远强于a 中心，如何与这些学校进行竞争并取得竞争优势，是 值得深入思考的问题。a 市还有各类大专院校1 8 所? 包括中国矿业 大学、a 市师范学院、a 市教育学院等，其学历教育对a 中心也是一 个很大的威胁，再加上其计算机教育设施和师资力量优势，对a 中心 生存的威胁，也是显而易见的。因此，a 中心要在这样一个竞争激烈 的市场上取得竞争优势，其难度可想而知。 第二章绩效管理相关理论 第一节绩效考核 一、什么是绩效考核 要解释什么是绩效考核，首先必须回答什么是绩效。绩效一般 包括两个方面的含义：一方面指员工的工作结果；另一方面指影响员 工工作结果的行为，表现及素质等。组织或组织的绩效可以从三个层 次上进行评价：一是员工的绩效：二是团队绩效；三是组织或组织的 整体绩效。 一 绩效考核是指针对员工所承担的工作，运用科学的定性和定量 方法，对员工行为的实际成效及其对组织或组织的贡献、价值进行考 核和评价。美国有些学者把绩效考核界定为主管与下属之间的一次正 规讨论，即为了发现下属现在和将来怎样有效地把工作以及为什么有 效地工作而进行的正规讨论，以便于下属、主管及组织各方得益。由 此可知，绩效考核同时也是一个工作信息沟通与反馈的过程。 二、绩效考核的目的、内容、方法及步骤 ( 一) 绩效考核的目的 以员工个体为考核对象的绩效考核，是人力资源管理的一个重要 职能，为各项人事决策提供客观依据，是人力资源管理不可缺少的一 个环节。其主要作用表现在如下几个方面： 1 、为员工薪酬管理提供依据 组织组织内物质利益的分配必须遵循按劳分配的原则，报酬与贡 献相匹配，才能使员工感到公平合理，从而激励员工多做贡献。这就 需要对员工的绩效进行定期测量和考核，以获得必要的客观依据。 2 、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据 往往具备条件要求晋升的人数多于可能晋升的人数，在这种情况 下，公平公正的做法就是依据员工绩效考核结果择优晋升。同样，在 作出员工工作调动( 同级或降级调动) 或辞退的决策时，也都必须以 绩效考核结果为依据。 3 、为员工培训提供依据 有效的员工培训必须针对员工当前的行为，绩效及素质同其职 务规范、组织发展要求方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方 式。通过绩效考核，可以发现员工的长处与不足，优势与劣势，从而 根据员工培训的需要制定具体的培训措施与计划。 4 、为奖惩提供依据 奖为主，惩为辅，奖惩结合历来是组织管理中的激励原则。只有 对那些忠于职守，踏实工作，成绩优异者，给予物质或精神的奖励。 对那些不负责，偷工减料，绩效，低劣者给予惩戒，才能真正鼓励员 工向优秀者学习，防止不负责任的现象蔓延。对员工的绩效考核结果 则是管理者执仃奖惩的重要依据。 5 、帮助和促进员工自我成长 员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考核，得到组织的承认 和主管的肯定，可以更好激励其发挥技能和潜力，员工如存在不足和 缺点，通过绩效考核，能促使其清醒认识到自己的差距，可以起到鞭 策作用。 6 、能改进管理者与员工之间的工作关系 在考核活动中，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径， 向员工反馈，并听取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作期望， 从而促进管理者与员工之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。 ( - - ) 、绩效考核的主要内容 1 、工作态度评价 工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较抽象的 因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员 工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。 工作态度评定主要包括纪律性、协调性、积极性、责任感、自我 开发热情等项目。在确定了评价项目后，接下来就该是对各评价因素 的定义了。企业内规定并公布评价标准，既可以提高员工对人力考评 客观性公正性的认识，又可以作为员工日常工作主观努力的目标。 2 、工作能力评价 员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力其 中前两种能力属于能力评价范围。素质能力主要通过适应性考察来评 价。 基础能力或技能高低，主要通过书面测验，组织内训练课目的成 绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为容易。 业务能力则较为抽象，评价时可能掺入较多主观性。为了尽量客观地 评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理， 本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人 的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映， 常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，工作分配不当，所以 根据工作成绩来评价能力时，考核者应充分注意到影响能力发挥的因 素，在考核中排除其影响。 3 、工作成绩考核 俗话说：“言必行、行必果”，对工作成绩的考核，就是对员工行 为的结果进行评价认定，也就是考核员工在一定期间内对组织的贡献 和价值。通过工作成绩评定业务能力的通常做法是观察过去连续两次 或三次工作成绩考核的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力 评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则考考 下述因素予以调整。是否有本人以外的客观原因影响了工作成绩；是 否因调动工作导致对新工作不熟悉等情况。除工作成绩外，组织内外 研究、自我开发方面表现如何。 需要强调的是：对不同级别的员工，各个考核在评语中所占的比 重不同，级别越高则工作中的自由度越大，对能力的要求也越高；在 较低的级别上，定型事务较多，与高级别相比更需要的是纪律性、积 极性等工作态度因素。 4 、工作潜力和适应性评价 潜力测评针对的问题是：员工在现有职位上没有发挥出的能力如 何评价，相应的回答就是他还能干些什么。困难在于：在员工还没有 干些什么的时候，我们如何知道他能干些什么。这就要求我们找到一 些解决问题的途径当然可以通过一些咨询公司对企业员工进行功能 测评。 潜力评价，所要解决的另一个问题是：如何在现任职位上更好地 发挥能力。进一步说，如何在现从事的职业工种领域里更好地发挥能 力。这里暗含一个前提：该员工适合现在的职务，适应现在的职业工 种有关的领域。 ( 三) 员工绩效考核的基本方法 1 、3 6 0 0 绩效考核法 3 6 0 0 绩效考核在领导或员工为了自我发展、自我提高进行考核时 使用。作考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在 这些人中选择几个人来做评价，考核结果由外面的专业机构来分析， 保证结果的客观性和科学性。在这种考核中不用担心员工在选择时只 选择与他关系好的员工而导致的结果的不客观和不真实，因为这种考 核是为了自己的发展，不会去找一片赞扬声。但这种方法收集和处理 数据成本很高，一般不被组织普遍采用。 2 、关键事件法 此法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的考核 方法，采用此法必须保持对被考核者的日常绩效记录，记录内容不但 是具体的事件和行为，而且是突出的与工作绩效直接相关的事件和行 为。 在通常的考核中把关键事件法与量表评分结合起来应用所得出 令人信服的考核结论，易为被考核者所接受和理解。同时，可为开发 设计其他考核方法提供依据和内容。 3 、短文法 短文法即通过一则简短的书面鉴定来考核的方法，书面鉴定一般 谈及被考核者的成绩和长处，不足和缺点潜在能力，改进建议及培养 方法等。是一种传统的考核方法，但这种方法主观因素太多，因此必 须与其他考核方法结合使用。 4 、核查表法 核查表法又称清单法。通常由考评人员经过实地观察，调查访谈 之后，对照被考评对象的工作说明书和规范书而拟定考评清单条目。 这些清单条目必须对工作绩效优劣，有着关键意义，并用行为性文字 进行描述。 由于考评核查表具有一组现成文字说明的各选条目，因此，考评 者只需按条目核查后选择打勾即可。如此具有便捷易行的特点。但是， 此法在设计时并不容易。因为考查条目必须反映工作绩效优劣的关键 因素。所以，这些条目必须在作过几番实地调研后精心提炼，而且不 同种类的职务需要制成相应的不同条目清单，以提高考评的准确性和 有效性。可见，考评核查表的设计不仅费工，而且成本不低。 5 、评价量表法 评价量表法与核查表法类似，但评价量表法可只用数字而不附文 字说明。通常，评价量表法需作维度或因素分解，每一维度划分等级， 一般划分为5 个等级：很好、较好、中等、较差、很差。 在绩效考评活动中，运用评价量表可实现量化考评并以最终评分 值作为资金系数，可操作性也较强。然而此量表的设计，特别是维度 的选用和确定，同样需较多的准备。