（工商管理专业论文）A酒店员工绩效管理体系研究.pdf

gf ， - t 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：溶淑炷 日期：御年锄够日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据r e 进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作糍：娃浓匠 翩躲弹锄 日期：坤年争月多口日日期：哗垆月矽日 a 酒店员工绩效管理体系研究 专业：工商管理硕士 硕士生：潘淑贞 指导教师：卓鸥副教授 摘要 绩效管理是人力资源开发与管理的核心，成功地实施绩效管理，不但能帮助 企业提高工作效率，还能帮助管理者提升管理水平。随着我国经济的飞速发展与 人民生活水平的提高，酒店业在得到快速和健康发展的同时也面临着越来越激烈 的竞争。在日益激烈的市场竞争中如何有效进行绩效管理，提高员工工作绩效， 帮助酒店做出正确的人力资源决策，降低员工的流失率，更好提升酒店的核心竞 争力，已成为酒店行业亟待解决的首要问题。 本文选择了江门市a 酒店的绩效管理体系作为研究对象，结合现代酒店绩效 管理的相关理论，在对a 酒店人力资源管理进行s w o t 分析基础上，深入剖析该 酒店现有的员工绩效管理体系，找出a 酒店原有员工绩效考核管理体系存在的不 足及缺陷，改进和完善了该酒店员工绩效考核管理体系的方案。a 酒店作为江门 市中心区首家五星级酒店，其在员工绩效管理中碰到的问题也是我国许多高星级 酒店中存在的普遍问题，因此，解决好a 酒店员工绩效管理问题具有重要的现实 意义。本文的研究成果将为我国酒店行业建立和完善员工绩效管理体系起到引玉 之用。 关键词：a 酒店，绩效考核，绩效管理体系 t h er e s e a r c ho ne m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo f ah o t e l m a j o r ：i n t e r n a t i o n a lm a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s u s a np a n s u p e r v i s o r ：o u z h u o a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo ft h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to ft h e h u m a nr e s o u r c e w i t ht h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , i t n o to n l yc a nh e l pi m p r o v et h ee f f i c i e n c yo fe n t e r p r i s e s ，b u ta l s oh e l pe n h a n c et h e m a n a g e r i a ll e v e lo ft h em a n a g e r s w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fc h i n a se c o n o m y a n di m p r o v i n go fp e o p l e sl i v i n gs t a n d a r d s ，t h eh o t e li n d u s t r yd e v e l o p sr a p i d l ya n d h e a l t h i l y w h i l ef a c i n gm o r ea n dm o r ef i e r c ec o m p e t i t i o n h o wt om a n a g et h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ne f f e c t i v e l y 7 h o wt oi m p r o v ee m p l o y e ej o bp e r f o r m a n c e ? h o wt oh e l pt h eh o t e lh u m a nr e s o u r c em a k er i g h td e c i s i o na n dr e d u c es t a f ft u r n o v e r r a t ea n de n h a n c et h ec o r ec o m p e t e n c yo ft h eh o t e l ? a l lt h ep r o b l e m sh a v eb e c o m et h e u r g e n tp r o b l e m st h a tn e e d e dt ob es o l v e di nt h eh o t e li n d u s t r y t h i st h e s i si l l u s t r a t e st h ed e f i c i e n to fah o t e lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dt h es o l u t i o n st ot h ed e f i c i e n tp r o b l e m si nah o t e l a st h es t u d yo b j e c t , t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o fah o t e li n j i a n g m e ni s t h e t y p i c a la n d r e p r e s e n t a t i v eo n ei nt h es t a rh o t e li n d u s t r y t h e r e f o r e , t h es t u d yr e s u l tc a nb e r e f e r e n c ef o rb u i l d i n ga n di m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h e h o t e li n d u s t r y k e yw o r d s ：ah o t e l ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 选题的背景1 1 2 研究的意义1 1 3 研究的方法2 1 4 主要内容与结构2 第2 章文献综述4 2 1 绩效涵义4 2 2 绩效管理定义5 2 3 酒店绩效管理定义6 2 4 绩效管理与绩效考评的关系6 2 5 绩效考评方法7 2 6 绩效管理体系设计步骤9 2 7 员工绩效管理体系设计原则- l l 2 8 本章小结1 2 第3 章a 酒店的机遇与挑战：1 3 3 1a 酒店所在地宏观环境分析1 3 3 2a 酒店概况：1 5 3 3a 酒店的s w o t 分析1 6 3 4 本章小结1 9 第4 章a 酒店员工绩效管理体系现状2 0 4 1a 酒店员工绩效管理体系现状分析2 0 4 2 a 酒店员工绩效管理体系存在问题分析2 2 4 3 本章小结2 8 第5 章a 酒店员工绩效管理体系的改进2 9 5 1 酒店员工绩效管理体系改进的设计总框架2 9 5 2 绩效管理准备3 1 5 3 酒店员工绩效管理体系计划阶段改进3 3 5 4 酒店员工绩效实施3 9 5 5 员工绩效考评4 1 5 6 绩效考评结果运用4 5 5 7 新绩效管理体系实施可能影响因素及实施保障措施4 7 5 8 本章小结4 9 第6 章结论与展望5 0 参考文献5 2 后记6 5 i i i 1 1 选题的背景 第1 章绪论 在市场经济竞争日益激烈的现代社会，人们越来越认识到人才在知识经济时 代的重要性。美国管理学家托马斯彼得斯曾说“企业或事业唯一真正的资源是 入，管理就是充分发挥人力资源以做好工作。人力资源管理是企业管理的核心， 而绩效管理又是人力资源管理的重要环节。因此，设计适合企业发展，并能激发 员工潜能，能为员工接受的绩效考核体系，已经成为现代企业人力资源管理工作 中的重中之重。酒店业作为系统性较强的行业，其核心竞争力就在于直接为客户 提供服务的人酒店的员工。因此，如何科学地考核、管理员工绩效，激发员 工潜能就成了酒店管理者面临的主要问题。许多酒店的绩效管理还不完备，在酒 店内部没有形成完整的体系。许多酒店更多的只是侧重于传统意义上的绩效考 评，未能将绩效管理视为酒店管理中的重要工作，绩效管理在我国酒店业还属于 一个有待发展的新领域。 a 酒店是江门市首家五星级酒店，2 0 0 4 年l o 月1 6 日开业。该酒店虽说自开 业以来发展情况还算可以，但目前尚处在不断的实践摸索当中，酒店的经营管理 尚有很大的进展空间。尤其在人力资源招聘、绩效管理及薪酬管理等方面都存在 一定问题，尚有待于进一步改进与完善。在绩效考核方面，酒店仅有一套自创的 员工绩效考核办法，执行后管理层明显感觉该办法跟不上酒店发展速度，很多规 定甚至流于形式。摆在该酒店面前的一个紧迫任务是：酒店急需完善一套适合其 自身发展、切实可行的绩效管理体系。 1 2 研究的意义 我国酒店的绩效管理普遍存在着不足，有些酒店将绩效管理片面理解成绩效 评估，然而，真正的绩效管理并不只是对过去做简单评估，重点是以后如何改善 才能做得更好的一个系统的过程。绩效评估只是绩效管理工作中的一个环节，有 些酒店只重视绩效考核表格、考核制度的建设，忽视绩效管理实施人员的专业技 能培训，大大影响了绩效考核的结果，导致绩效管理流于形式。酒店是为顾客提 供服务产品的企业，有其鲜明的特性，如酒店服务产品的无形性，生产消费同时 性，酒店职员参与服务生产过程，并向顾客提供面对面、高接触的服务( 赵西苹， 2 0 0 3 ) 。因此，构建科学、完善的员工绩效管理体系，对有效激励酒店员工，实 现酒店战略目标有着极其重要的意义。 本论文通过对a 酒店员工绩效管理体系的研究，结合绩效考核的相关理论， 完善并提出了一个可操作性的绩效管理体系，不仅解决了a 酒店员工绩效管理的 实际问题，并以此为案例，为酒店行业建立和完善员工绩效管理体系提供了一定 的理论依据。 1 3 研究的方法 本文主要采取了相关文献分析、数据分析和酒店案例分析相结合的方法，对 二绩效管理理论进行搜集、整理，以加深对相关理论的认识。而后，对a 酒店绩效 管理现状进行了概述，并以a 酒店为例对其原有绩效管理体系的不足进行了论述 与分析，并提出了相应的改进建议。 本文采用了s w o t 分析法，对a 酒店发展的宏观环境进行分析，深度分析a 酒店人力资源面临的机遇和挑战，在此基础上提出a 酒店员工绩效管理体系的改 进方案。 1 4 主要内容与结构 本文以a 酒店员工绩效管理体系为研究对象，结合绩效管理的理论，分析了 该酒店员工绩效管理的现状，指出该酒店在员工绩效管理存在的问题，按照可行 性与实用性相结合的原则，力图为a 酒店设计一套适合其自身发展的员工绩效管 理科学体系。 全文共分六章，第一章为绪论，阐述本文选题的背景、研究的目的与意义及 主要的研究方法。 第二章为文献综述部分，主要说明本文的理论基础。阐述了绩效、绩效管理、 酒店绩效管理的定义，最后对绩效管理体系的设计步骤和设计原则进行概述。 2 第三章分析了a 酒店所在地环境，分别介绍了江门市的自然环境、经济环境、 人文环境，并对a 酒店人力资源管理的优、劣势及其所面临的环境进行了s w o t 分析，提出a 酒店员工绩效管理体系急需改进，旨在帮助提高a 酒店核心竞争力。 第四章分析a 酒店员工绩效管理现状，找出a 酒店现有员工绩效管理体系存 在问题。 第五章，为本文的重点。结合a 酒店人事管理工作的实际，针对该酒店员工 绩效考核存在的具体问题，提出了该酒店员工绩效管理体系的改进方案，并对改 进后的员工绩效管理体系实施将有可能碰到的困难和障碍进行了分析，针对具体 问题提出了相应的解决方法，以保证新的绩效管理体系的顺利实施。 第六章结论与展望。 本文的基本框架如图1 - 1 所示： a 酒瘙麓奔 a 滔 ，、 疼 员 绩工 效缋 管a 滔店员工缋效管效 理 理侉系现状 营 理建 论 体 系 改 尝前a 疆痞员j 绞效 进 管壤体系存受援题 方 案 图卜1论文基本框架图 3 绩效管理准备 绩教计划铡定 绩效裳麓 绩效考评 绩效结果应用 2 1 绩效涵义 第2 章文献综述 绩效，英文是p e r f o r m a n c e ，是指全体员工在一定时间与条件下完成工作 任务所表现出的工作行为和所取得的工作效果，它在企业管理和人力资源管理中 都是一个非常重要的概念，从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩更多的是 指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利 益相关者的需求程度的度量。企业业绩水平高意味着企业提供了市场所需要的产 品或者服务，实现了它的价值。效率更多的是指企业的内部运营水平，即对企业 将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量。效率高说明企业的内部运营水平 高，能充分地快速地、更好地将资源转化成产品和服务。绩效具有多因性、多维 性、和动态性( 尚淑云，2 0 0 5 ) 。目前，人们对于绩效主要有两种不同的观点： 一种是结果绩效论，一种是行为绩效论。 2 1 1 结果绩效论 柏拉丁等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果于组织的 战略目标、顾客满意度及所投资资金的关系最为密切一。凯思等认为：“是一个 人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在( a r m s t r o n ga n db a r o n l ，1 9 9 8 ) 。 也就是说绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 2 1 2 行为绩效论 墨菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的 目标有关的一组行为( r i c h a r dsw i l l i a m s ，1 9 9 8 ) 。堪姆布尔指出，“绩效是行 为，应与结果分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1 9 9 3 年定义说：“绩 效是行为的同义词，他是人们实际的行为表现，并是能观察得到的。就定义而言， 它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来定等级( 测量) 。鲍曼和摩托维德罗提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包 括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效指所未定的行为和特定的工作熟练 4 有关的行为，关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。 综合前述的两种观点，我们认为在绩效管理的领域中，可以把绩效看做为包 括行为和结果两个方面的概念，结果是通过行为来取得的。绩效是相对一个人所 担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。 换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员 工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的企业 贡献等( 赵曙明，2 0 0 2 ) 。 2 2 绩效管理定义 绩效管理是现代企业管理实践与理论研究的难题之一( 钱树刚，2 0 0 1 ) ，也 是许多学者及管理者关注和研究的主要课题，对于绩效管理的概念，不同的人有 着不同的看法。 安德烈a 德瓦尔认为，绩效管理是一套程序，它使公司能够成为持续创造 价值做出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算、确定目标、绩效 计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序( 安德烈a 德瓦尔，2 0 0 2 ) 。 英国特许公认会计师工会( a c c a ) 认为，绩效管理涉及利用绩效评估信息确 定新的计划或者采取控制措施以改进企业未来业绩等内容( 张新民，吴革译， 2 0 0 2 ) 。 台湾学者李汉雄认为，绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换 成员工个别绩效目标的制度与方法( 李汉雄， 2 0 0 2 ) 。 在学术界，关于绩效管理的定义非常多。英国学者罗杰斯( r o g e r s ) 认为公司 绩效管理是一二一体化的年度管理周期，包括制定财政政策、资源目标和方针， 制定详细的绩效计划、预算、目标、指标和标准，定期地、有组织地对所有经营 业绩进行考查。美国学者罗伯特d 巴泽尔认为绩效管理是将企业战略与绩效联 系起来，运用p i m s ( p r o f i ti m p a c to fm a r k e ts t r a t e g i c ) 方法研究公司绩效 问题( b u z z e l lr o b e r tkg a l eb r a d l e yt ，1 9 8 7 ) ；罗伯特g 英格尔斯认为用产 品质量，消费者满意程度，市场份额和创新能力等能够反映企业的经济状况和发 展前景的指标组合来评价公司绩效( 彼得f 德鲁克，1 9 9 9 年) 。国内学者认为 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所 5 预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为( 武欣， 2 0 0 1 ) 。绩效管理强调过程管理。尽管几位学者从不同角度对公司绩效管理的定 义有差别，但是他们当中有几个共同点：一是他们认为绩效管理是一个系统过程； 二是绩效管理都是从建立公司的目标和计划开始的；三是需要对公司的绩效进行 衡量或评价；四是用评价所得的结果知道公司绩效的改进。 综合以上观点，我们认为绩效管理就是为了更有效地实现组织目标，由专门 的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计 划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。 2 3 酒店绩效管理定义 酒店绩效管理是指酒店管理者用以确保员工的工作行为和工作结果与酒店 的战略目标保持一致的手段以及过程。酒店绩效管理既是管理者和员工就应当实 现的工作目标以及如何实现这一目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管 理、流程管理实现酒店成功经营的一种方法。成功的绩效管理要能有效衡量酒店 在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现。绩效管理也是一条连接酒店 和个人的纽带，将酒店业绩同员工个人业绩紧密相连。 2 4 绩效管理与绩效考评的关系 绩效考评，英文是p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，中文又称为绩效考核、绩效评 价、绩效评估，是指评价和传递职员在其工作岗位上的工作行为和工作绩效信息 的过程，是对员工工作优缺点的一种系统描述。它是绩效管理一个重要阶段，关 系到整个绩效管理体系运行的质量和效果，也涉及到员工个人利益，需要考核者 高度重视( i c a nc a r v t o n ，m a r t y ns l o m a n ，1 9 9 2 ) 。绩效管理是包括绩效计划、 绩效实施、绩效考评、绩效结果运用( w i l l i a mf g i l e s ， k e v i n w m o s s h o l d e r ，1 9 9 0 ) ，是一个完整的绩效管理过程。绩效考评只是绩效管理流程 中一个环节而已。绩效管理更多的是强调持续的沟通、反馈( 郝忠胜，李虹，2 0 0 3 ) ， 直至强调辅导的过程以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力，实现企业和员 工的“双赢 。 6 2 5 绩效考评方法 绩效考评方法是指企业在绩效管理过程中进行考核、评估的具体方法和手 段。对于不同级别的员工，考评的内容和考评要求的侧重点也应有所区别( 叶向 峰，黄杰，张玲，1 9 9 9 ) 。企业必须解决好采用什么绩效考评方法的问题，以便 帮助企业各级管理人员得到公正、科学的考评结果，从而起到激励员工的正面效 果。绩效考评内容的设计绩效考评的方法有很多，常用的绩效考评方法有以下几 种： ( 1 ) 3 6 0 度绩效考评法 何。目标管理法是指对被考评员工考评期的工作行为和结果设立绩效考评指标， 到考评期末根据员工工作达标程度得出考评结果的考评方法。目标管理法的目的 在于结合员工的个人目标和组织目标，改进绩效考评，从而激发员工潜能，提高 员工士气，从而更好地开发酒店的人力资源。考核系统中所使用的指标由管理者 及其下属员工共同协商制定，同时要求管理者在整个考核期间通过提供客观反馈 的方式来监控员工达成目标的进展过程。 ( 4 ) 行为瞄定等级评价法 行为瞄定等级评价法，又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关 键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。其倡导者宣称，该方法比其他所有 种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果( j o h ni v a n c e v i c h ，1 9 9 6 ) 。 行为瞄定等级评价法的优点是具有指导和监控行为的能力( 劳伦斯s 克 雷曼，2 0 0 3 ) ，使组织成员得知被期望的行为类型；工作绩效标准明确、具有良 好的反馈功能；工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性、具有较好的连贯 性( g a r yp l a t h a m , k e n n e t hn w e x l e y ，1 9 9 7 ) 。 ( 5 ) 关键绩效指标法 关键绩效指标法，英文是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，简称k p i ，是企业 经营管理过程中对关键成功因素的提炼和归纳，是一系列经过计算、分析，用以 衡量工作绩效的目标式的量化管理指标，是把企业的战略目标分解为工作岗位可 达成目标的工具。简言之，关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考评目标的具体描述( 刘昕，2 0 0 3 ) 。 k p i 使部门管理者明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的业绩衡 量指标，使业绩考评建立在可量化的基础之上。根据实施的主体，k p l 分为酒店 绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标三个层次。在对员工进行绩效考评时， 应将这三个层次的指标有机结合在一起，通过绩效指标的牵引，使得企业、部门、 员工向同一个方向努力，全力以赴完成企业的长期发展战略目标和短期经营目标 ( 孙庆国，2 0 0 1 ) 。 ( 6 ) 平衡计分卡法 平衡计分卡法，英文是t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c 。平衡计分卡就 是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效管理指标体系，并 对这些指标的实现进行周期性的考评，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的 8 执行基础。平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对 客户维度、内部流程及组织的学习成长维度进行测评的业务指标。平衡计分卡的 核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相 互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实 施战略修j 下的战略目标过程。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工 具，同时也是一种先进的绩效管理工具。 2 6 绩效管理体系设计步骤 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监 控绩效资料。绩效管理体系的设计决定于企业的价值取向，同时也决定了员工的 工作行为( 姜定维，蔡巍，2 0 0 2 ) 。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系 列综合的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。设计有效的绩效管理体 系至少应包括以下步骤： ( 1 )识别关键参与者( 仲理峰，时湛，2 0 0 2 ) 绩效管理是设计组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文 化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须严格地选择绩效管理 系统开发与设计的参与人员。摩赫曼等人指出，“设计绩效评估体系的一个重要 原则是，让使用该体系的人参与设计。因此，开发与设计绩效管理体系时，应该 采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理体系的直接使用 者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者 是设计、实施和管理绩效评估体系的关键，绩效评估体系中必须体现高层管理者 所确定的“组织的战略方向和管理哲学 。谢尔德主张建立一个“由组织各部门 的高层、经验丰富的管理者组成的团队，他们的任务是充当“人事筹划指导团 队 ，负责监督整个开发与设计过程的进行。高层管理者的参与和投入能增加有 计划的变革的合法性。再者，在绩效管理体系设计过程中，人事和人力资源管理 人员可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发于设计过程提供支持、协调和 具体指导。 ( 2 )获取组织内部对该体系的支持 一个绩效管理体系如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被 9 评估人、员工和高级管理层接受。该体系的开发首先应赢得高层管理者的支持。 没有高层管理的支持，该体系注定要失败。高层管理者必须同意将体系推广，同 意投入充足的资源，通过每个人都服从必须遵守的程序来规范恰当的行为。其次， 该体系的开发应寻求员工的投入。鼓励使用者( 管理人员及员工) 参与体系的规 划与开发。 ( 3 )诊断组织现状 对组织文化、组织氛围、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计 绩效管理体系非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理体系的组织 背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设 计于组织相匹配的绩效管理体系。 ( 4 ) 确定建立绩效管理体系的目标 确定绩效管理体系的目标是开发与设计绩效管理体系的最重要的一步。应该 根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理体系。米切尔阿姆斯特朗 和恩吉里巴龙指出，组织开发与设计绩效管理体系的目的主要有：建设一种绩 效取向文化或帮助将现在的文化改变成绩效取向的文化；借助绩效驱动的绩效管 理来改善员工个人或团队的绩效；借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、 胜任特征，开发他们的潜能；借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极 性；帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；增加工作信息的 沟通渠道；为管理者澄清职责、授权、检测和回顾绩效、发展员工等，提供一个 运作系统；吸引和留住熟练员工；支持组织全面质量管理( t q m ) ；选择适当的绩 效评估方法。 ( 5 ) 选定评定者 主管、同事和员工自己都可以提供绩效评分。现今大部分的绩效评估是直接 主管的责任。由主管进行评估，是因为同场他们是最熟悉员工工作的人。对于主 管而言，评估作为管理的手段，为他们提供了一种引导和监督员工行为的方法。 虽然主管的评分相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补 充由主管做出的评估，因为同事和主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的。 使用同事评分来补充主管的评分可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见，它还 可以帮助消除偏见，并导致员工对绩效评估体系的更多接受。 有些组织也采用自我评分来补充主管的评分。自我评分可用于员工开发。例 1 0 如，对他们的使用可以揭示出下属与主管之间的意见不一致，鼓励员工反映出他 们的优点和缺点，引导出更有建设性的评估面谈，并使员工更易于接受建议。 ( 6 ) 确定评估的恰当时间安排 大多数企业每年都对员工绩效进行评估。有些企业在一年中的固定时间点对 员工进行评估，另有些企业则在员工的合同期，用阶段性日程表对员工进行评估 ( 企业员工考评方法研究组编著，2 0 0 2 ) 。 ( 7 ) 保证评估公平 带有偏见的评估可能对企业的管理带来负面的影响。因此，一个组织必须采 取相应措施，以保证绩效考核的公平性。为保证公平，大多数企业要求对已经完 成的评估进行高层管理机构评审。另外，在将上诉系统纳入绩效管理体系设计考 虑范围。如果员工们对给予他们的评估感到不满意，上诉系统能为员工提供一种 获得公正听证的方法。 总之，绩效管理体系的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容 和操作模型等一系列问题的回答，目的最终是为了实现企业的战略目标。 2 7 员工绩效管理体系设计原则 伊 员工绩效管理体系设计一般遵循以下原则： ， ( 1 ) 战略导向原则 企业在设计员工绩效管理体系时，应充分考虑战略导向原则，针对现行的员 工绩效考评体系中存在的问题，采用相应的考评方法，从而将企业的年度经营目 标通过分解落实到每一位员工，建立起一个从上到下的保障企业经营目标与战略 目标实现的机制。 ( 2 ) 沟通反馈原则 企业员工绩效管理体系应该构筑畅通的沟通渠道，及时将考核结果反馈给被 考评者，从而让被考评者清楚组织的期望和自己的差距，激励自觉改进行为。同 时，在考评过程中，企业还应通过沟通听取被考评者的意见，对企业存在的问题 给予解决或完善，进而达成员工与企业相互信赖的关系。 ( 3 ) 差别原则 企业员工绩效管理体系的设计，一方面基于不同的工作职责和性质，建立分 层分类的绩效考核标准体系和使用不同的考核方法；另一方面，不同的考核等级 应有鲜明的差别界限，在激励和改进上给予差别对待。 ( 4 ) 成本原则 企业的每项活动都要付出成本，开展绩效管理也是这样，因而，在设计员工 绩效考评体系时也应充分考虑成本原则，比如说可以通过对不同级别的员工设计 不同的考评周期来体现成本原则的思想，另外，要求企业各级主管通过绩效辅导 提高下属员工的能力，从而减少培训成本也体现了该原则。 ( 5 ) 科学、客观、持续原则 绩效管理应该遵循科学的理念、方法、步骤，以客观事实为依据，对员工的 绩效事实、数据。取得的成绩、工作中的不足要有详细的绩效记录，数据来源清 晰、可靠、有说服力。对被考评者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实 依据，做到用“事实说话 。考评要客观地反映实际情况，坚决避免晕轮效应、 近因效应、像我效应等现象带来的误差。 2 8 本章小结：。一= 一一 ， - 一 本章主要说明本文的理论基础。分别阐述了绩效、绩效管理、酒店绩效管理 的定义，并对绩效管理体系的设计步骤和设计原则进行了概述。 1 2 第3 章a 酒店的机遇与挑战 3 1a 酒店所在地宏观环境分析 3 1 1 江门市概况 江门市是“中国第一侨乡，位于广东省中南部，珠江三角洲西侧。陆域东 邻顺德市、中山市、斗门县，西接阳江市的阳东县、阳春市，北与新兴县、高明 市、南海市为邻。南濒南海，毗邻港澳。全市常住总人d 4 1 0 万，人口密度4 0 5 人 平方公里。 蠢_ k f 小。7 。京，i _鲷 _ _ 一_ h l 锋 十 - o _ - 一t - m 一_ 爹 气 囊 9 7 7 _ 一_ 一m 一_ 貉_ _ _ _ _ _ 重懈i o t 3 1 2自然环境 图3 - i江门市行政区划图 江门市属亚热带低纬地区，位于珠江口西岸，全区有2 8 5 公里的海岸线， 受海洋性季风影响，气候特征是温暖多雨，日照平均1 7 0 0 小时以上。气候温暖 湿润，适宜种植水稻和各种经济植物，无霜期在3 6 0 天以上，终年无雪，气温年 1 3 际变化不大，年平均气温全区年均气温2 1 3 2 2 8 ，年均降雨量2 1 8 3 3 m m 。 3 1 3 经济发展 江门市地处发展迅猛的珠江三角洲经济区域，地区经济综合实力显著， 2 0 0 3 、2 0 0 4 年跻身“中国综合实力百强城市 。2 0 0 8 年，全市6 d p 达至u 1 2 8 0 6 亿元，人均3 1 万元，地方财政一般预算收入7 4 7 亿元，经济总量位居全省前列。 2 0 0 8 年，全市规模以上工业总产值2 7 5 1 2 亿元，增加值6 4 0 7 亿元。旅游业 实现总收入9 0 6 亿元，增长3 0 2 ；旅游外汇收入3 9 亿美元，增长1 1 6 5 。 3 1 4 人文资源 江门市政府重视开发人文文化资源，目前江门市以拥有各类博物馆9 座， 推动了文化发展战略。 表3 - 1江门市博物馆一览表 资料来源：江门市旅游局 2 0 0 7 年6 月2 8 日，在新西兰基督城召开的联合国教科文组织第3 1 届世 1 4 界遗产委员会大会上，“开平碉楼与村落 申报世界文化遗产项目顺利通过 表决，被正式列入世界遗产名录，成为我国第3 5 处世界遗产，也是目 前广东省唯一一处世界文化遗产。 3 2a 酒店概况 a 酒店座落于江门市以大型c i t ym a l l 经营模式闻名遐迩的j 国际广场内，是 江门市区首家五星级酒店。a 酒店拥有近7 0 0 间豪华客房，可同时容纳5 0 0 0 余人 同时就餐的庞大各色餐饮经营区域，超过1 万平方米的大型d i s c o 夜总会，设施 齐备、先进国际会议中心和包罗万有，建筑面积超过的休闲娱乐项目经营区域。 酒店于2 0 0 4 年1 0 月1 6 日全面正式对外营业，秉承“以人为本的管理理念，致力 于营造顾客与酒店、酒店与员工、员工与员工之间团结协作的和谐氛围。酒店凭 借高质量的管理，在经营规模、市场占有率、客户满意度等方面，都取得了一定 成绩，树立了良好的品牌形象，取得了较好的经济和社会效益。 a 酒店实行的是董事长指定总经理的聘任制。董事长下设总经理。总经理对 酒店的内部管理进行了明确分工，设两名副总和一名财务总监，分管酒店的十三 个部门。酒店现有岗位1 9 8 个，固定编制为5 8 0 人。酒店组织结构沟通顺畅，运 行状况良好。组织结构图如图所示： 图3 - 2a 酒店组织结构图 1 5 3 3a 酒店的s w o t 分析 s w o t 分析法是对企业经营战略与竞争对手分析的常用工具之一，本文 将以此为依据对a 酒店人力资源管理方面的优势、劣势、机会与威胁加以分 析，对a 酒店的绩效管理体系进行评价，探求a 酒店人力资源管理对策，现 将a 酒店的人力资源管理s w o t 分析如下： 3 3 1 优势分析 ( 1 ) a 酒店隶属的g 集团属下经营有五家四星级以上酒店，拥有高素质和 具有丰富管理经验的职业经理入团队，凭借其先进的酒店经营管理模式和在品 牌、管理、人才、文化、成本及资金等方面有优势，加之g 集团对江门华侨消费 市场的重视，a 酒店及a 酒店衍生出的商场、房地产等相关行业已成为g 集团重 金打造的产业航母，a 酒店经营的成败关乎g 集团的核心利益，因此a 酒店集中 了g 集团旗下的大部分管理精英，在专业人员调配上a 酒店拥有g 集团下其他星 级酒店不可比拟的优先权。 ( 2 ) 员工知识层次较高 a 酒店的五星级酒店定位决定着需要较高业务素质的人员负责运营和管理 工作。a 酒店中层以上管理人员中，硕士及以上学历占2 5 ，本科以上学历占 6 0 ，高级职称占4 9 ，中级职称占4 l 。 ( 3 ) 随着中国改革开放的不断深入，人民可支配资本的增多，对高质量生 活的追求也日益强烈，加上国内旅游市场的进一步开放，境外客源的大量输入， 近年来国内的星级酒店管理水平、整体实力和抵御风险能力都有明显提高。国内 酒店业的经营管理水平和竞争能力的逐步提升，必将成为吸引大批有志于为我国 星级酒店事业发展做贡献的优秀人才加入。 3 3 2 劣势分析 ( 1 ) 人才的结构不尽合理 第一，基层服务队伍过于庞大。a 酒店的人员结构中服务人员所占比重比 较大，而管理和市场运作人员比例不够。当然这与a 酒店经营业务的性质，以及 1 6 市场与管理人员需要较多的工作与市场经验有很大关系。现在高星级酒店业之间 的竞争，在具体的服务上，各家水平相差不多，而这种情况下，决定竞争成败的 因素是市场、管理与推广。这就向a 酒店的人力资源管理提出了新课题。 第二，国际化酒店管理人才的缺乏。熟悉国际结算、品牌国际推广、酒店 跨国业务运作等人才严重缺乏，外语水平普遍不高，使得a 酒店现有人员参与酒 店国际化竞争的底气不足。 第三，酒店法律人才不足。酒店在经营的过程中，会涉及到许多法律问题， 这都需要有具备法律知识的酒店业务人员去处置，目前a 酒店的法律人才十分缺 乏，其总量不到总人数的5 。 第四，酒店品牌运作人才不足。国外或部分外资酒店的业务领域正逐步向 旅游、地产、金融、媒体等多领域延伸，我国酒店在这方面发展相对滞后，所需 的人才更是寥若晨星，远远不能满足星级酒店业发展成为跨行业产业航母的需 求。 ( 2 ) 现行考核激励机制还不够完善，有待进一步深化 第一，考核机制方面。“考核定位的偏差主要体现在片面的看待考核的管 理目标，对考核目的的定位过于狭窄( 李五四，王月，2 0 0 6 ) 。 a 酒店对员工 绩效考核的观念没有转变，把考核仅理解成对员工的评价，为员工的工资发放和 晋升提供依据，忽视了考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平，缺少针对 不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未 能全面、真实地反映员工的工作绩效。人事考评透明度不高，对考核结果的解释 与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。考核结果与奖惩机制挂钩落 实不到位，员工工资依然是能多不能少，或者象征性地扣点工资，考核难以起到 奖优罚劣的激励作用。 第二，晋升机制方面。基本上只有单纯的行政管理职位，具有较浓厚的官 本位意识，造成晋升渠道狭窄，晋升严重受阻，不利于鼓励专业人员的发展，不 利于形成知识管理的文化。 ( 3 ) 员工培训机制尚待健全 第一，a 酒店缺乏完整的培训体系，重使用、轻培养，人力资源投资严重不 足。 1 7 第二，培训模式注重组织目标需求，而对员工个人的培训需求和意向考虑 较少，最终影响培训的效果。 第三，培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相 对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。 第四，培训效果评价体系及反馈机制不健全，较少开展培训后跟踪考察， 同时未能将员工参加培训的时间内容、考核成绩等建立培训档案，作为聘任聘用、 岗位调配、晋级晋职的重要依据。 3 3 3 机会分析 ( 1 ) 随着j w 、凯悦集团、喜来登、雷迪森等国际连锁酒店品牌将抢滩江 门市场，这将促使a 酒店进一步提升自身的人力资源管理水平，以应日益激烈的 人才争夺战。竞争者的到来也为a 酒店近距离学习国际知名品牌的人力资源管理 经验和做法提供了机会。 ( 2 ) a 酒店整体业务近几年得到了长足的发展，从目前情况来看，由于待 遇、薪酬水平上a 酒店一时尚可在与社会的人才争夺中占据相对有利的位置，短 期内从对从外部如大企业、高校等招募优秀人才的吸引力还是比较大，有较为充 足的人员供给，在人员招聘方面具有较大的选择余地。 3 3 4 威胁分析 ( 1 ) 在人力资源方面，a 酒店与j w 、凯悦集团、喜来登、雷迪森等国际 连锁酒店品牌相比，无论是在数量上还是在素质上都相距甚远。国际连锁酒店品 牌除了以其雄厚的实力、良好的信誉、制度运转上的灵活性、管理和服务手段以 及新的经营模式的运作方面具有很多成熟的经验和优势来影响国内酒店业的人 才外，在争夺人才的方式上更有着作为国内独资的a 酒店暂时无法比拟的优势。 ( 2 ) 第三产业经济的发展，使得旅游、房地产开发甚至金融理财等业界形 态也对酒店行业的人才构成吸引，作为酒店业一员的a 酒店同样也面临着核心人 才流失的严峻挑战。 辩证唯物法告诉我们，内因对事物的发展起到决定性作用，综上所述，我们 可以看出，a 酒店在人力资源管理方面面临着前所未有的机遇和挑战，如何在激 1 8 烈的竞争中把握住做强做大的机会，完善自身管理起着决定性作用。笔者认为， 酒店管理中人的因素起着至关重要的作用，所以，完善酒店自身管理的首要任务 应是完善酒店的员工绩效管理体系。 3 4 本章小结 本章对a 酒店人力资源管理所在地一江门市自然环境、经济环境、人文环境 等方面进行介绍，并对a 酒店人力资源管理的优、劣势及其所面临的环境进行了 s w o t 分析，提出了a 酒店员工绩效管理体系改进的紧迫性和必要性。 1 9 第4 章a 酒店员工绩效管理体系现状 4 1a 酒店员工绩效管理体系现状分析 4 1 1a 酒店员工绩效管理体系现状 纵观a 酒店的组织结构可