（工商管理专业论文）磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究.pdf

磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 摘要 采购是企业经营发展的重要环节，已经成为企业战略的重要组成部分。对于 加工制造型企业来说，采购成本占销售总收入的比例普遍在6 0 8 5 。因此控 制产品成本是企业生存与发展的关键所在。而汽车零部件产业作为典型的制造型 企业，整车市场的激烈竞争在逐渐地压缩汽车零部件企业的生存空间，加之汽车 行业更高的项目管理和质量要求，所以必须在项目开发阶段就应打造一条高效、 低成本的供应链体系。因此，采购管理在新产品开发阶段的早期介入是非常有必 要的。 本文以跨国汽车零部件公司磐吉奥公司为背景，以北美某汽车o e m 公司的 座椅驱动杆的新产品开发项目为研究对象，分析了现有的新产品开发项目中采购 管理的问题，提出了针对性的改善方案，并对改善方案进行了实施验证，包括： 与项目成员和分供方合作，通过v a v e 手段选择合适的外购物料；开发出符合项 目和产品需要的供应商；基于供应商的报价模型进行价格比较和价格分析，通过 谈判达到双赢的合作关系：根据供应链理论，对供应链进行持续优化以降低采购 成本；优化库存管理以及物流管理，以最大限度的优化库存周转。 通过对上述内容的研究，说明了采购在项目开发中的重要作用，以及对企业 竞争力、利润率以及客户满意度的重要贡献。同时，本文中所运用的管理方法以 及管理经验，对汽车零部件行业新产品开发项目的管理和采购管理方面具有一定 的参考价值和指导作用。 关键词：新产品开发；项目管理；采购；供应链 工商管理硕t = 学位论文 a b s t r a c t p u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tl i n ki nb u s i n e s sd e v e l o p m e n t ，a n dh a s b e c o m et h ei m p o r t a n tc o m p o n e n to fe n t e r p r i s es t r a t e g ym a n a g e m e n t f o ra p r o c e s s i n g m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e ，50 - 85 i n c o m eisu s e df o rp u r c h a s i n gm a t e r i a la n d s e r v i c e s s op u r c h a s i n gc o s tc o n t r o li st h ek e yt os u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e a u t op a r t si n d u s t r yi sat y p i c a lm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y , t h el i v i n gs p a c eo f w h i c hi sc o m p r e s s e dg r a d u a l l yb e c a u s eo ft h ev e h i c l em a r k e tc o m p e t i t i o n t h eh i g h e r p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dq u a l i t yr e q u i r e m e n t sa r en e c e s s a r yi na u t oi n d u s t r y ah i g h e f f i c i e ma n dl o wc o s ts u p p l yc h a i ns y s t e mm u s tb eb u i l ti nt h ep r o je c td e v e l o p m e n t p h a s e t h u s ，t h ee a r l yi n t e r v e n t i o no fp u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti nn e wp r o d u c t d e v e l o p m e n tp h a s eo fi n t e r v e n t i o ni sv e r yn e c e s s a r y b a s e do nm u l t i n a t i o n a la u t op a r t s c o m p a n yp a n g e o ，t h i sp a p e ra n a l y s e st h e p r o b l e mo fp u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti nt h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o je c t ，t a k i n g t h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c to fr o l l e rb a ro fa no e ma u t oc o m p a n yi n n o r t ha m e r i c aa st h er e s e a r c hs u b j e c t t h et a r g e t e dm o d i f i c a t i o n sa r ep r o p o s e d ， i m p l e m e n t e d a n d v e r i f i e d ，i n c l u d i n g t h a t p r o j e c t m e m b e r s c o o p e r a t e s w i t h s u b c o n t r a c t o r s ；c h o o s i n gr i g h tm a t e r i a lb yv a v e ；d e v e l o p i n gs u p p l i e r sa c c o r d i n g w i t h p r o je c t s a n d p r o d u c t sr e q u i r e s ；a c h i e v i n g w i n w i n c o o p e r a t i o nt h r o u g h n e g o t i a t i o n sb a s e do np r i c ec o m p a r i s o na n dp r i c ea n a l y s i so ft h es u p p l i e r sq u o t a t i o n ； o p t i m i z i n gt h es u p p l yc h a i nt or e d u c et h ep u r c h a s i n gc o s t ；o p t i m i z i n gi n v e n t o r y t u r n o v e rt ot h eh i l t b yi m p r o v i n g t h e i n v e n t o r ym a n a g e m e n t a n d l o g i s t i c s m a n a g e m e n t t h r o u g ht h es t u d yo ft h ea b o v ec o n t e n t ，i ti se x p l a i n e dt h a tp u r c h a s i n gi sv e r y i m p o r t a n t i nt h en e w p r o d u c td e v e l o p m e n tp r o je c t a n dm a k e sa n i m p o r t a n t c o n t r i b u t i o nt oe n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s s ，p r o f i t a b i l i t ya n dc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n a t t h es a m et i m e ，m a n a g e m e n tm e t h o d sa n dm a n a g e m e n te x p e r i e n c eu s e di nt h i sp a p e r h a v et h ec e r t a i nr e f e r e n c ev a l u ea n dg u i d i n gr o l ei nm a n a g e m e n ta n dp u r c h a s i n g m a n a g e m e n to fn e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c to fa u t op a r t si n d u s t r y k e yw o r d s ：n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ；p r o j e c tm a n a g e m e n t ；p u r c h a s i n g ；s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t i i i 工商管理硕上学位论文 插图索引 图1 1 项目管理结构图6 图1 2 新产品开发对销售额影响示意图1 0 图1 3 开发过程中成本自由度关系图1 3 图1 4a p q p 示意图1 4 图2 1 磐吉奥集团以及下属子公司组织架构图1 8 图2 2 磐吉奥公司组织架构图1 9 图2 3 座椅驱动杆产品简图2 1 图3 1 开发过程中成本自由度关系图2 5 图3 2 座椅驱动杆库存周转天数对比图3 2 图4 1 内部因素与外部因素对采购价格的影响3 8 图4 2 外部因素中的一个因素的变动导致支付价格的改变3 8 图4 3 价格谈判流程4 2 图4 4a b c 分类图4 5 图4 5 库存持有成本与订货成本关系图4 6 v i i 磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 附表索引 各个行业的采购金额比例1 采购模式对比分析9 供应商早期介入成本节约的百分比1 2 座椅驱动杆项目所用材料来源分布表2 8 某客户的产品订单3 1 座椅驱动杆采购周期3 l 供应商物料成本比例4 3 供应商等级分类与取得的体系认证情况5 0 v i i i 1 2 ，j l 2 c 1 j 1 1 l 1 1，j，、2-、 4 l ，一表表表表表表表表 工商管理硕士学位论文 第l 章绪论 企业现行的产品和规划中的新产品是企业生存和发展的源泉，新产品开发对 企业的持续发展至关重要【lj 。采购对产品成本控制的重要意义毋庸质疑，但人们 还没有足够重视到采购管理早期参与新产品开发的意义【2 j ，本文中作者以汽车零 件新产品一一座椅驱动杆一一开发项目为背景，研究采购在新产品开发中的工作 和所发挥的作用，分析了磐吉奥现有的采购管理在新产品开发中存在的问题并尝 试提出了一些改进的建议。 1 1 选题的背景与意义 1 1 1 采购成本对制造型企业的意义 对于制造企业来说由于外购物料成本大约占企业总成本的3 0 - - 9 0 ，多在 6 0 左右。根据统计分析，对各个行业的采购金额占采购额的比例见表1 1 。 表1 1 各行业的采购金额比例 行业采购额和销售额比例 石化产品 食品与相关行业 机械设备产品 木材及林木产品 交通设备 纸业及同类产品 8 7 6 1 6 2 6 3 6 3 6 1 根据统计，采购成本下降5 对于最终利润率贡献相当于人工成本下降2 2 或制造成本下降2 4 的效果。 从价值的角度说，采购已经成为企业经营利润的一大源泉。企业发展过程中 经历了三大利润源泉的转变。从刚开始的“改进生产工艺、降低原材料消耗 到 后来的“增加销售量、提高销售利润率”，再到今日的“加强采购管理、降低采购 成本”。产品7 0 的采购成本在产品开发时期就被确定下来，所以采购人员早期 参与新产品开发对产品的成本控制具有重要作用，正确的选择供应商和选择正确 的供应商，对新产品的成本和质量起着重要的作用。有统计表明，采购环节每节 约1 ，企业利润将增加5 1 0 ，对采购的管理，已成为企业降低成本，提升 运营效益的关键所在。就世界范围内来说，以一个典型的制造型企业为例，采购 磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 成本要占总成本的6 0 左右。根据统计，采购成本下降5 对于最终利润率贡献 相当于其人工成本下降2 2 或是制造成本下降2 4 的效果。例如西方的制造类企 业，般利润率在8 左右。其中采购费用占其销售收入的比例约为5 3 以上。 如果销售收入为1 0 0 0 万元，当采购费用降低5 ，则利润增加2 6 5 万元。如果要 获得相同的收益，则直接人工成本必须下降2 2 、制造费用必须下降2 4 、营销 费用必须降低1 6 5 ，若利润比率想要维持在8 ，则销售收入必须增加3 3 。这 就是人们常说的采购支出节约对利润的倍增效应【3 1 。采购在新产品开发早期的参 与，能够更好的理解产品的功能和结构以及适当的材料。因为采购人员对供应市 场最了解，有利于及时将“适合”的供应商引入新产品开发团队。实践中，那些 在过去被证明十分优秀的供应商在早期的产品设计中，能够对产品设计提出批评， 对材料的选择提出合理建议，在产品的制造过程中可以发挥更大的作用1 4 。当新 产品的设计发生变更时，供应商的建议和合作，可以使设计更改不至于耗用大量 的时间和昂贵的成本。 1 1 2 汽车产业在经济发展中的地位和作用 汽车产业在当今世界经济中占据着重要地位，对国民经济增长有较强的带动 作用【5 l 。世界范围的统计资料分析表明，一个国家的经济发达程度，与其汽车的 普及率有紧密的正相关。在现代社会里，汽车工业维系着整个经济的命脉，并带 动其它行业发展。全球汽车行业的产值约为2 6 万亿美元，比法国的国内生产总 值还高，仅次于美、日、德、中等国。 据咨询机构f r o s t & s u l l i v a n 提供的资料，美国国内生产总值( g d p ) 的3 4 来 自汽车行业，欧元区15 国的这项比例为6 。全球大约有9 0 0 万人直接参与汽车 及汽车零件生产，约占全球制造业雇员总数的5 。f r o s t & s u l l i v a n 机构数据显示， 截至2 0 0 8 年末，美国的汽车行业雇佣了8 5 万名制造业工人。此外，很多工作也 与汽车服务及汽车制造相关，每个与汽车制造行业直接相关的职位背后，都至少 有5 个与此间接相关的工作岗位，这意味着全球至少有5 0 0 0 万人依赖汽车行业为 生。 在现代社会里，汽车工业维系着整个经济的命脉，并带动其它行业发展。与 其他产业相比，汽车产业对国民经济的拉动作用是非常强大的。汽车产业的联动 效应巨大，从上游来讲，相关到钢铁、机械橡胶、石化、电子、公路建设等行业， 从下游来讲，保险、金融、销售、维修、加油站、餐饮等行业都会受益。据有关 专家统计，汽车产业的关联效益是其本身产值的2 5 倍，带动的就业比为l ：7 。 在金融危机的背景下，国家为了刺激汽车消费，推行了“汽车下乡”和“降低购 置税”的方法。此项措施为全年“保八的目标实现具有不可替代的作用。在全 球特别是欧美地区汽车产业零增长甚至负增长的情况下，中国的汽车产销一枝独 2 t 商管理硕i ：学位论文 秀，在0 8 年的前十个月，中国的汽车产量就突破了l0 0 0 万辆，将成为全球第二 大汽车产销大国。在2 0 10 年，中国的预计产量将达到l7 0 0 万辆，成为世界第一 大汽车产销大国。 1 1 3 供应链管理下企业竞争关系的转变 供应链管理作为管理学的一个新概念，已经成为管理哲学中的一个新元素。 但在相关文献中，并没有关于供应链管理的明确定义或清晰描述。如下是几个经 典的对供应链管理的描述： p e t e rj m e t z 给供应链管理下的定义为供应链管理( i n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t i s c m ) 是一个进行整体定位、处理和调整的过程，企业经过这个过 程得到原料、生产、输送产品和服务顾客。i s c m 有一个较宽的范围，包含二级 供应商( 供应商的供应商) 、供应商、生产运作、下级客户、零售客户和最终的消 费者。i s c m 包含了物流管理、信息管理和资金管理。 哈兰德( h a d a n d ) 将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、与直接 采购者的关系、与第一级和第二级供应商的关系、与客户的关系等整个供应链关 系的管理。斯科特( s c o t t ) 与韦斯特布鲁科( w e s t b r o o k ) 将供应链管理描述为一i ： 条连接制造与供应过程中每一个元素的链条，包含了从原材料到最终消费者的所 有环节。 巴茨( b a a t z ) 进一步将供应链管理扩展到物资的再生和再利用过程。供应链。j 管理主要集中在如何使企业使用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们自身 的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。当 价值链中的所有战略组织都集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络_ ： 时，企业运作的效率将会进一步提高。 由于广义供应链管理描述的价值链比较复杂，企业无法获得供应链管理提供 的全部利益，因此产生了第二种相对狭义的供应链管理定义：在一个组织内集成 不同功能领域的物流，加强直接战略供应商、生产制造商、分销商、最终消费者 的联系。通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段 的早期参与，己经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。 2 0 0 1 年，我国发布实施的国标物流术语( g b t 1 8 3 5 4 2 0 0 1 ) 对供应链的 定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游或下游企 业，所形成的网链结构”；并将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。” 总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛j 把供应链管理定义成：“为 消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成 业务流程。 磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 总的来说，供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) ( 简称s c m ) 是对供应 链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高 供应链中各环节的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正 确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。它是在企业资源规划( e r p ) 的基础 上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商的数据合并在一起，从 一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整 合在一起，成为一个严密的有机体。s c m 帮助管理人员有效分配资源，最大限度 提高效率和减少工作周期。供应链管理( s c m ) 的好处：1 节约交易成本。用 电子商务系统整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，大大缩短交易 时间。2 降低货物的库存水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货 信息，组织生产，及时补充，因此企业没必要维持较高的存货水平。降低采购成 本，促进供应商管理，使得供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购 管理的人员等可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 3 减少循环周期。通过供应链的自动化，大幅度的提高预测的精确度，这将促使 企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产时间，提高顾客满意度，增加收 入和利润。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增 加市场份额。企业可以达到以下多方面的效益： ( 1 ) 中型企业的准时交货率提高1 5 ； ( 2 ) 订单满足提前期缩短2 5 3 5 ； ( 3 ) 中型企业的增值生产率提高超过1 0 ； ( 4 ) 绩优企业资产运营业绩提高1 5 2 0 ； ( 5 ) 中型企业的库存降低3 ，绩优企业的库存降低1 5 ； ( 6 ) 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4 0 - 6 5 天的优势【7 1 。 随着全球科技迅速发展及国际化竞争的日益升高，竞争态势已由过去个别厂 商间的竞争转变为整体供应链体系的竞争，因此运用企业间紧密的合作来强化整 体供应链的团队竞争力，已是企业在面对竞争的生存之道。在竞争激烈的今天， 新产品开发已成为企业重要的竞争武器，企业欲维持其生存或成长，必须快速地 推出质量优秀的新产品，加上顾客需求变化快速且多样化，造成产品的生命周期 逐渐缩短，企业为提升竞争力，已由内部整合( 研发、制造与行销的整合) 逐渐扩 大为外部整合( 供应商与制造商的整合) ，供应商的角色也逐渐由过去的被动转变 为现在的主动参与开发，彼此间形成一种全新的伙伴关系。越来越多的企业已经 认识到若供应商在产品开发的初始阶段便共同参与，双方将有效地节省成本、时 间，并且可以大幅度提高产品品质及生产弹性【引。 4 t 商管理硕l ：学位论文 1 2 新产品开发与项目采购管理综述 1 2 1 项目以及项目管理概述 项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步 分为两种类型： 一种是连续不断、周而复始的活动，人们称为“运作”( o p e r a t i o n s ) ，如企业 的日常生产活动。 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目 ( p r o j e c t s ) ，如企业的 产品开发活动。 根据美国项目管理协会( p m i ) 的项目管理知识体系指南中的定义，项 目是为创造独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。项目作为一类特殊的活 动( 任务) ，具有整体性、独特性、一次性、约束性、生命期属性、渐进明确性、 多目标性、可修正性等八大主要特征。 项目管理p m ( p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 是指在项目活动中运用各种知识、技能、 工具和技术以便达到项目要求的过程。项目管理有其一些基本特征： ( 1 ) 项目有一个明确界定的目标一一个期望的结果或产品。一个项目的目标 通常依照工作范围、进度计划和成本来定义； ( 2 ) 目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务 以一定的顺序完成，以便达到项目目标； ( 3 ) 需运用各种资源来执行任务。资源可能包括不同的人力、组织、设备、 原材料和工具； ( 4 ) 有具体的时间计划或有限的寿命； ( 5 ) 每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体； ( 6 ) 项目包含一定的不确定性。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估 计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计 为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成 功实现；综合项目管理的基本特征，所谓项目管理的根本就是与客户确定项目的 范围，在项目的范围内制定项目目标，在项目的执行过程中，对项目的进度、成 本、质量进行控制。 项目管理强调的是项目执行的过程管理，要使项目获得成功，其关键是客户 满意。客户满意的载体就是交付物( 有形产品或是所提供的东西) 是否满足项目开 始时所指定的认定标准与要求。因此，项目管理涉及如图1 1 所示的6 个要素： 工作范围( s c o p e ) 、成本( c o s t ) 、时间( t i m e ) 、质量( q u a l i t y ) 、组织( o r g a n i z a t i o n ) 、 客户满意度( c u s t o m e r ) 。 磐古奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 图1 1 项目管理结构图 美国成立的“项目管理协会”p m i 于1 9 8 7 年提出，并最终于1 9 9 6 年正式形 成了项目管理知识体系指南( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) ，简称 p m b o k 。这是项目管理领域又一个里程碑。这个知识体系把项目管理归纳为范围 管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、 沟通管理和整体管理九大知识领域，目前，美国项目管理协会已颁布了 p m b o k 2 0 0 0 版。 1 2 2 项目采购文献综述 1 2 2 1 采购管理的内涵 采购管理是项目管理的职能管理之一。项目采购管理就为满足项目建设施工 的需要取得物品或服务的使用权或所有权的过程，也包括为提高项目采购管理水 平，而进行规划、执行、控制的全过程。在美国项目管理协会p m i 的项目管理知 识体系p m b o o k 2 0 0 4 版中，项目采购管理的主要过程包括三个方面：规划活动、 采购活动和合同管理活动。从广义上来讲，新产品开发项目采购管理是指和项目 所相关的所有产品、设备和服务的采购；而在狭义的角度来看，新产品开发项目 中的项目采购管理专指对生产用零件的采购管理，而其它的设施和服务类采购则 作为相关部门的任务中的一环由各个部门的项目协调人负责统一管理。 现代项目管理包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、 采购、综合管理九大模块，但时间进度、质量和成本是项目管理的三大目标，三 者即相互制约又相互依赖。在新产品开发过程中，项目采购通过在新产品设计阶 段对设计人员的工艺选择、产品材料选择提出建议，选用最经济合适的材料或工 艺；在供应商开发阶段，运用合适的供应商选择评价方法或流程，选择产品质量 6 t 商管理硕 ：学位论文 和产品价格等综合因素最优的供应商；在产品价格确定上，采用比价分析法和成 本分析法等工具，综合运用谈判技巧，确定合乎产品目标价格的采购价格。在采 购策略上，考虑产品的总采购成本策略，把产品的材料成本、库存成本、运输成 本等综合考虑起来，选择最优的采购方法和采购频次。通过跟进外协产品的开发 进度，保证整个新产品开发进度顺利完成。 1 2 2 2 传统采购管理的主要特点 在传统的采购模式下，企业重视的是如何与供应商进行商业交易，在整个商 业交易的过程中，价格是最为关键的一个环节。企业通过供应商之间的竞价，从 中选择价格最低的与其合作。在传统的采购方式下，质量和交货期是通过事后把 关的方式进行控制，比如货到验收的方式，交易的重点完全放在价格的谈判上。 企业采购人员们与各个供应商之间经常要经历询价、报价、还价等多个来回的谈 判，最后从多个供应商之中选择一个价格最低的供应商签订合同。总结起来其主 要特点，表现在以下几个方面： ( 1 ) 采购流程复杂，周期偏长； ( 2 ) 供应商选择的非信息对称博弈过程； 一 ( 3 ) 质量采取事后把关，控制难度大； ( 4 ) 供需关系是临时多于长期，竞争多于合作； ( 5 ) 库存过高，响应能力迟钝，采购方式单一。 1 2 2 3 现代采购管理的发展现状和趋势 企业越来越意识到，要想提高企业的竞争力，必须有一个强大高效的采购人 来控制成本。而采购管理职能必须与企业的整个业务流程进行进一步的整合，必 须从简单的买卖关系发展到贯穿整个业务流程，形成有效的供应链管理。与传统 的采购管理相比，供应链管理在如下方面的管理理念有了很大的提升。 首先，在系统观念方面供应链管理不再像过去的采购管理那样孤立的看待各 个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系体，将供应商、制造商、销售商等 整个供应链看成是一个有机联系的整体。 其次，供应链管理认为产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求， 应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，从而使得利润最大化。供应链 中的所有成员应该对在供应链中能增加价值并与成本有关的所有联系体进行积极 主动的管理，不再把库存看成是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。 最后，建立新型的企业间合作关系在整个供应链中非常重要，通过仔细的选 择业务伙伴，减少供应商数目以及变过去敌对的企业关系为双赢的业务伙伴，能 够共同解决问题并实现信息共享。同时，企业还应开发内部的核心竞争力，只有 企业本身具有核心竞争力，供应链业务的伙伴关系才会持久。通过这种关系，企 7 磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 业应能借助其他企业的核心竞争力来形成、保持甚至强化自己的核心竞争能力。 1 2 2 4 采购管理模式以及对比分析 自2 0 世纪9 0 年代以来，国际经济环境发生了急剧的变化。全球经济一体化 的趋势日渐强烈，随着经济全球化进程的深入企业所面临的市场环境也发生了深 刻的变化。首先，我国企业在国内不仅要面对国内同行企业的竞争，还要应对来 自国外跨国集团的竞争。其次，客户类型日趋复杂化，需求日趋个性化。随着市 场经济体制的进一步确立和完善，我国的市场环境已由卖方市场转变为买方市场。 企业只有以客户的需求为导向，迅速对客户的需求的做出反应，才能在激烈的国 内、国际竞争中取得胜利。企业的运作效率和反应速度变得更加重要。为满足这 些方面的要求，加大企业各方面的管理制度的革新，引进新管理模式变的尤为重 要。许多企业尤其是国有制企业在近些年的股份制改造中不断减员增效，取得了 很大进步【9 j 。在管理过程中难免还会遇到以下情况：第一，原来的职能型组织逐 渐不能满足市场上快速变化的需求；第二，许多工作没有明确分工，造成任务无 人负责，执行力差；第三，任务布置下去了，但没有人监督和管理工作的进展情 况，造成工作效率低下进展缓慢；第四，有些工作的费用没有预算无法进行成本 控制。这些问题长期存在下去会导致企业形象严重受损而影响企业的竞争力。因 此，企业需要建立一种柔性的管理模式；同时从人以本的指导思想出发，培养员 工诚信第一意识，创建和谐企业，完善绩效考评休系，提升人的主动性和积极性， 从而达到促进企业工作效率提高的目标【1 0 】。在具体采购模式的探讨上，甘华鸣【1 1 】 提出企业究竟采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权式的“分散制”，还 是兼采分权与集权方式的“混合制，采购模式的选择与该企业的规模、地理条件、 产品种类等皆有密切关系。 王斌义i l2 j 对采购模式进行了细分，除了可分为集中制和分散制外，还有可依 据不同的分类标准分成单一来源采购、多来源采购；招标采购、谈判采购；协同 采购和战略采购，以及充分利用现代网络技术的网上采购等，并认为集中采购更 有助于降低企业的采购成本，提高管理效率。 李雅萍l l3 j 提出集中制采购、分散制采购和混合制采购不同程度地存在着弊 端：集中制使采购流程拉长，耗费时间，使紧急、临时的采购无法进行。而且， 这种采购制度很难衡量采购绩效，容易出现采购物品与使用单位所需不符的情况。 分散制则导致采购数量分割，采购者无法获得价格优惠，不利于企业统一核算， 而且监控效果较差。混合制虽然集中了前两者的优势，但在如何界定何种物品， 在何种情形下采用何种方式会产生困难。如划分不好，就会产生前两种采购制度 的问题。 项目采购可以是集中式的也可以是分散式的。集中采购指的是所有采购任务 8 丁商管理硕j ：学位论文 都由公司的物资部门负责，而分散采购则指项目部自行购买以满足其采购需求。 有些企业同时运用以上两种方法进行采购管理，允许项目部自行购买某些材料， 同时又集中采购另外一些材料。经过对比分析，我们可以通过表1 2 将此三种采 购模式进行对比分析。 表1 2 采购模式对比分析 相对而言，很多国外企业尤其是一些知名的5 0 0 强企业，他们在采购管理上 有很好的理念，将采购职能与现代物流和供应链管理相结合，使其在制定和执行 战略中发挥重要作用，为企业发展做出了巨大贡献。 通过节约采购的实际成本可以显著提高销售边际，并能与供应商一起对质量 和物流进行更好的安排，采购能为更高的企业资本周转率做出贡献；通过适当的 调整，供应商能对公司的改革流程做出重大的贡献，这些方面的改善都会对公司 的净资产收益率和利润率产生深刻影响。站在这个角度，日本早稻田大学教授、 日本物流成本学说的权威学者西泽修把采购称之为“第三大利润源泉”。企业发展 过程中经历了三大利润源泉的转变过程。从刚开始的“改进生产工艺、降低原材 料消耗”到后来的“增加销售量、提高销售利润率”，再到今天的“加强采购管理、 降低采购成本”。所以，采购成本的有效控制可以为企业赚取高额利润。 1 2 3 新产品开发与企业生存发展的关系 在这个知识驱动型经济时代，制造型企业的竞争力取决于能否成功向市场投 放新产品。由于激烈的全球竞争，分散和实时变化的市场，以及多变和迅猛发展 的技术，企业则需要在新产品开发( n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ，n p d ) 中实施有效 地变更管理来促使新产品更具竞争力l i 钔。 新产品开发可以成为企业竞争优势的源泉。企业需要在选定的细分市场中发 展可持续的竞争优势。可持续的优势从已有的资源中产生出有利于将来发展的资 源。在理论上，这是一个以时间为基础的不断更新的过程。新产品包含多方面的 概念，它具有满足那些对它感兴趣的利益相关者早先未曾体验过的需要。它还可 9 磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 以是性能上逐步提高的产品( 扩展性产品) ，甚至是有重大改进的产品( 突破性产 品) 。扩展性产品通常比突破性产品需要较少的开发资金，冒较少的风险，往往构 成一个企业的新产品开发项目组合的主要部分。一项新产品无论是扩展性的还是 突破性的，它所包含的希望，即将要带来的持续竞争优势，会诱导企业利用新产 品开发作为从战略上管理企业的一个途径。 新产品开发可以加强战略优势。企业常常通过新产品开发来增强市场上的竞 争优势。出于这一目的而开发的新产品往往是扩展性产品或者是现有产品的仿制 品，它们增加了某些额外的特色以适应购买者或市场不断变化的需要。这类新产 品开发程序强调渐进的创新和不断的改进。抄袭竞争对手的产品，对企业来说是 新的，但对市场来说则并不是新的；对非本企业生产进行改进使之成为新产品， 可以加强企业在日标市场上的竞争优势【”】。 新产品开发能够提高企业形象。一项有价值的新产品不仅能够提高企业的形 象，而且还能挽救企业的生命。菲利普科特勒【1 6 】认为由于市场存在着导入期、 成长期、成熟期和衰退期，为了保持企业的健康发展，必须不停的推出新产品以 满足市场需要。新产品开发与销售额的关系，参考示意图1 2 。 销 售 额 图1 2 新产品开发对销售额影响示意图 新产品开发能够提高企业研究与开发能力。企业利用研究与开发资金和实际 拥有的研究与开发资源，可以维持一定的研究与发展能力，虽不能保证企业一定 取得成功，但它与新产品开发结合起来可以使企业在许多方而受益。 新产品开发可以充分利用生产和经营资源。企业通过新产品开发，可以接到 更多的订单，从而提高其生产能力的利用率和效率。 新产品开发可以影响人力资源。成功的新产品开发可以制造工作岗位并且为 事业发展提供机会，新产品的开发和研究可以提高员工整体的技术素质和经营素 质，使现有的劳动力队伍重现生机。 由此可见，新产品开发对企业的长期业绩和主要职能都有影响。在国际化的 市场竞争愈来愈激烈的今天，任何现存的市场份额都不是安全的，任何一个产品 1 0 t 商管理硕十学位论文 的寿命周期都是非常有限的。企业拥有的产品优势越来越短暂，一切都处于激烈 的竞争中。因此新产品开发对企业来说具有非同寻常的意义，它是着眼于未来的 发展变化、改善企业的产品结构和经营状况的一项战略任务。如果企业不能够源 源不断地创造出新产品，那么其命运将会是萎缩和死亡。 1 2 4 采购和供应商参与新产品开发的意义 1 2 4 1 供应商参与新产品开发的理论与概念 制造商与供应商之间的关系在近十几年来逐渐演变，全球各地的厂商正在发 展与较少的供应商建立起更密切的关系。日本的厂商在许多方面都表现的比其在 欧美的竞争对手来的好，包括开发时间、开发费用与产品质量方面。而许多学者 认为绩效缺口可以借助于紧密的制造商与供应商关系来解释。日本汽车制造商在 供应商参与新产品开发过程方面明显具有较高的水平，现在已有愈来愈多欧美厂 商朝着供应商参与新产品开发演进的趋势【1 7 】。 b o n a c c o r s ia n dl i p p a i n i t l 8 】定义供应商参与为“供应商对完整的系统或次系统 设计负有责任，而且有系统地将供应商整合到制造商的生产与设计程序中 。 l i k e re ta l ”】指出随着竞争愈来愈激烈，使得企业要开发出更多、更快、 更好、更便宜的新产品。其中一种方法就是运用跨功能团队让制造、营销、研发 能直接沟通。而且既然有许多零件是由外部供应商所制造，所以供应商必须参与 产品开发过程中以反映制造者的需求，他们将供应商参与定义为在产品开发过程 中给予供应商适当的责任，让供应商可以提供其技术知识与创新能力，而提升新 产品开发绩效。 w aa n dl i k e r t 2 0 】认为供应商参与即是供应商参与新产品的设计工作，并定义 供应商参与设计工作的程度，运用三个维度来衡量供应商参与设计工作这个构念， 此三个维度分别是在产品开发的早期阶段供应商对决策的影响，制造商在设计阶 段的控制程度，制造商与供应商间与设计相关沟通的频率。 b i d a u l te ta l t 2 1 】定义供应商参与为垂直合作的一种形式，亦即供应商在制造 商产品发展或创新的过程便参与新产品开发过程，供应商参与的程度是一个相对 的概念，在供应商参与程度低的情况下，供应商仅提供其制造商产品设计团队有 关设备与能力的信息，并对制造商的新产品设计团队提供成本与质量上的建议而 在供应商参与程度高的情况下，供应商对零件或次组装负有完全的责任，且在新 产品开发过程中的构想阶段参与其中。 s w i n k t 2 2 】定义供应商参与为在制造商产品开发项目中供应商直接参与设计 与沟通，新产品开发项目可能在产品设计阶段便让供应商参与。 w y n s t r aa n dp i e r i c k l 2 3 】将供应商参与定义为参与制造商之新产品开发项目， 而参与的程度可由对制造商的设计，以提升制造商的制造能力建议或对特定部分 磐吉奥公司座椅驱动杆项目采购管理改善研究 的完整开发、设计与工程责任。 1 2 4 2 采购管理早期介入新产品开发的意义 在新产品的开发过程中，项目采购人员是十分重要的侦察兵。他们能第一时 间感觉到市场的变化，直接与供应商进行业务往来，与产品和相关技术也联系十 分密切。项目采购人员在新产品的开发过程中，可更好的理解产品的结构和功能， 可以选择合适的材料和配件。项目采购人员直接面向供应商，可以及早将符合项 目和产品需要的供应商引入到产品的开发团队中。根据经验证明，如果在新产品 的开发过程中，引入供应商对产品的设计、材料选择或加工工艺提出的合理建议 和意见，在产品的生产制造过程中，可以最大化的降低产品的总成本，提高产品 的质量和生产的效率【2 4 1 。当不得不发生工程变更( e c n ) 的时候，供应商的代用 建议和合作处理，可以用最小的成本和最短的时间完成工程变更。 实践证明，把供应商纳入新产品开发中能够有效地降低成本。正是由于这个 原因，飞利浦电子在提出联合制造外还提出了合作设计【25 1 。从下面飞利浦电子的 例子( 参见表1 3 ) 可见，供应商早期参与新产品开发，在产品设计的不同阶段 供应商介入产品开发，对于不同设计复杂程度的产品或具有不同程度独特性的产 品，都可以得到不同程度的成本节约。 表l - 3 供应商早期介入成本节约的百分比 采购早期参与新产品开发项目之所以可以显著降低成本，是因为在开发初期， 符合新产品要求的材料或规格更多，材料的规格自由度较大( 如图1 3 中实曲线 所示) ，同时采购自由度也较大( 如图1 3 中点划曲线所示) 。另外，新产品开发 初期资源的投入不是很大，所以设计更改的成本也较低( 如图中1 3 虚曲线所示) 。 1 2 工商管理硕十学位论文 1 0 0 成 本 自 由 度 0 规格自由度 设计更改成本一采购自由度 图1 3 开发过程中成本自由度关系图 然而，随着新产品开发过程的推进，产品的规格自由度越来越小，采购范围j 越来越窄，有时需要从特定的供应商处购买非标准的产品【2 6 1 。由于受到的限制较 多，使采购管理处于被动地位，更谈不上对成本的有效控制。同时，产品开发前 期投入的资源已经很大，所以设计更改成本越来越高。在设计的后续阶段或已进一 入生产阶段，重新更改设计，其带来的更改成本是不可想象的，所以开发人员必 须尽量避免。 一 出于职业习惯等因素，需要设计人员在新产品的开发设计中倾向于稳定的设 计方案：首先他们会将更倾向于采用能够解决他们的技术问题的新材料、新工艺 或新部件，完全不考虑这些新材料、新工艺和新部件的成本。一旦这些认定新材 料、新工艺和新部件能够达到技术要求，往往就简单的做出采用的决定。如果项 目采购人员在这个过程中介入