（工商管理专业论文）AT公司核心员工培训与开发研究.pdf

摘要 企业是现代社会的细胞，是市场经济的主体，而占企业绝大多数的中小企业 则是这一主体中最活跃、最富有活力的组成部分，中小企业在国民经济中占据了 相当大的比重，创造了大量的就业机会和技术创新成果，成为市场经济体制不断 创新和发展的基础。但与发达国家相比，我国中小企业的发展还存在很多问题。 知识经济迅速发展的今天，企业间的竞争变成了核心竞争力的较量、核心人 才的竞争；唯有重视核心员工培训与开发，不断增加对核心员工培训与开发的投 入，企业才能在复杂多变的市场竞争中保持和塑造优势，有效地实现企业的发展 目标。 本文以a t 公司为例，用现代企业人力资源培训与开发理论对a t 公司核心 员工培训与开发现状进行分析研究，重点以美国人力资源管理专家雷蒙德a 诺 伊建立高绩效培训系统的六个指导性原则为依据，运用对比分析、方差检验、五 度量表法等研究方法对a t 公司核心员工培训与开发现状的有效性进行分析研 究，从而针对性地提出对策及建议。 本文吸收和借鉴了国内外对本课题研究所取得的成果，并提出了许多自己的 观点。本文在定性定量分析的基础上，运用极具可行性的方法对企业核心员工培 训与开发进行深入分析和研究，期间所用到的理论知识和分析方法可作为企业组 织核心员工培训与开发活动的参考资料。 关键词：核心员工培训与开发有效性分析 a b s t r a c t a sc e l l so fm o d e ms o c i e t y , e n t e r p r i s ei st h ec e n t e ro fm a r k e t i n ge c o n o m i c s a m o n gt h e mt h em o s ta c t i v ea n dv i g o r o u sp a r ti st h es m a l la n dm i d d l e s i z e d e n t e r p r i s e s ( s m e s ) ，w h i c hc o n s i s to ft h en a t i o ne c o n o m i c s ，c r e a t em u c hm o r ej o b o p p o r t u n i t i e sa n dm a k eg r e a tp r o g r e s si nt h ef i e l do ft e c h n i q u ei n n o v a t i o n t ob et h e b a s i so fi n n o v a t o r ya n dd e v e l o p m e n to ft h em a r k e te c o n o m i c ss y s t e m ，s m e sh a v e m a d ei t st e c h n i q u ei n n o v a t o r y , t h ee s s e n c eo ft h em a r k e te c o n o m i c sa g a i n b u t c o m p a r ew i t ht h ed e v e l o p e dc o u n t r i e s ，t h ed e v e l o p m e n to fo u rs m e ss t i l lh a v em a n y p r o b l e m s i nt o d a y si n f o r m a t i o ns o c i e t y , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sh a sb e c o m e c o m p e t i t i o nf o rc o r e - c o m p e t e n c ea n dh u m a nr e s o u r c e s ac o m p a n yc o u l dk e e p c o m p e t i t i v ei nt h ec h a n g i n gm a r k e ta n do b t a i ni t so b j e c t i v eo n l yb yf o c u s i n go nt h e t r a i n i n ga n dd e v e l o p i n go fe m p l o y e e sa n de n l a r g i n gi n v e s to nh rd e v e l o p i n g t a k i n ga tc o m p a n ya se x a m p l e ，t h i sp a p e rh a sa n a l y z e da n dr e s e a r c h e dt h e a c t u a l i t yo fi tb yu s i n gm o d e mt r a i n i n ga n dd e v e l o p i n gt h e o r yo fh r ，f o c u s i n go nt h e v a l i d i t yo f t r a i n i n ga n dd e v e l o p i n gf o rt h ec o r e - e m p l o y e eo f a tc o m p a n ya c c o r d i n gt o s i xg o l d e nr u l e sp o s e db yr a y m o n da n o ew h oi sa e x p e r to fh ri na m e r i c a ，a n d u s i n gs o m ew a y ss u c ha sc o m p a r e da n a l y s i s ，v a r i a n c ea n a l y s i sa n df i v e - d e g r e em e a n s ， t h e r e f o r e ，h a sp o s e dc o u n t e r m e a s u r e sa n da d v i c ef o rs o l v i n gt h ep r o b l e m so fh r t h ew r i t e rh a df u l l ya b s o r b e da n dd r e wl e s s o n sf r o mt h ed o m e s t i ca n df o r e i g n n e w l yi n v e s t i g a t i v ea c h i e v e m e n t s ，a n dh a dp u tf o r w a r dal o to fo n e so w nv i e w s t h i s a r t i c l em a k e st h o r o u g ha n a l y z ea n dr e s e a r c ho f t r a i n i n ga n dd e v e l o p i n go f c o r e - e m p l o y e eb yp r a c t i c a lw a y s t h et h e o r ya n dt a c t i c sc o u l db eu s e di np r a c t i c ef o r t h et r a i n i n ga n d d e v e l o p i n go f c o r e e m p l o y e e s k e y w o r d s ：c o r e - e m p l o y e e ，t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t ，v a l i d i t ya n a l y s i s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其谴人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得蠢鲞基茔或其他教育机构的学位或证 书露使用过的材料。与我一月王作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：关抛沌 签字网期： 7 年j 月加日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞塞量有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：羡抛目艺 导师签名：1 ；小皮导师签名：，l n 吣 签字日期： 叼年 f 月g 日 签字日期：砌7 年月2 8 日 第一章绪论 第一章绪论 二十一世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新科技的时代， 是竞争的时代，是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才，人力资源 是知识经济时代的第一资源，人力资源是企业生存和发展的关键战略性资源。面 对日益激烈的竞争环境，企业如何取得竞争优势，如何维持竞争优势? 这是摆在 每一个企业家面前的现实而又迫切的问题。人的因素越来越成为企业实现自己的 战略目标的关键因素。在这种情况下，谁能吸引人才，谁能留住人才，培养人才， 使用好人才，谁就能拥有市场竞争的主动权，就拥有强大的核心竞争能力。因此， 在当代社会经济发展中，人力资源的开发、利用与管理不仅已成为经济增长的决 定性因素，而且是直接构成企业核心竞争能力的关键性战略资源。 1 1 背景研究 当今西方管理学家和未来学家把二十一世纪经济竞争的焦点确定为一流人 才的竞争。美国著名的未来学家奈斯比特在( 9 0 年代的挑战一重新创造公司 一书中认为，二十世纪九十年代成功的公司面对未来需要解决两个问题：一是对 最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求，一是把办公室与教室联系在一起。 有人说，人事革命是所有企业家面临的最迫切的任务。一个不能或拙于开发和管 理人力资源的管理者，要想有效地管理企业，是行不通的。 应该看到，企业间竞争越来越取决于企业核心竞争力，但人才的社会化对企 业要不断地培育和发展自己独特的、不可模仿的核心竞争能力又将构成严峻的挑 战。新时期我国人力资源开发与管理所面临的挑战主要来自以下几个方面：一是 员工个性的复杂化、个体文化的多元化和个人价值取向的多样化对人力资源管理 思想提出了新的挑战；二是员工的快速流动与企业组织的相对稳定之间的矛盾更 加突出；三是人才的社会化与企业核心竞争能力独特性之间的矛盾加剧；四是员 工发展所需的资源对企业所拥有或能支配的资源提出了挑战；五是企业外部环境 变化的不决定性导致企业战略的多变性对人力资源的需求和管理提出了更多的 挑战；六是企业管理中介服务机构的蓬勃兴起并不断发展完善，促使企业人力资 源管理职能向专业化、社会化转变；七是创新越来越受到重视，绩效考核将面临 越来越多的困境；八是信息技术的广泛应用，要求人力资源管理的形式不断创新； 九是跨国公司的组织对人力资源管理提出了全新的挑战；十是我国企业人力资源 第一章绪论 管理面临着在学习借鉴现代西方先进思想的基础上进行理论创新的艰巨任务。 这些挑战对中小型民营企业来说更为严峻。 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙 中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目 光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机 会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个 人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚 力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定性作用。因此，初 始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性 化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的众多商机支撑 企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻 变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更 为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企 业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现 在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严 重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远 利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化、制度化规范管理的矛盾。 这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业管理层素质的不断提高，他们 对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理 与开发对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划， 也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少 中小型民营企业管理者请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划 以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同 感正逐渐从意识一卜转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资 理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学地制定与 企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由 于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环 境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素日益重要。中小型民营企业原有 管理模式不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企 业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但 在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性 混淆。据对广东省中小企业 2 第一章绪论 调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，6 3 企业主认为是融资，4 7 回答是 产品销售，3 8 认为是市场开拓，只有3 3 的企业主将人才和提高内部人力资源 素质放在迫切需要解决议程上。扭1 同时，由于人才流动性大，中小型企业对人力 资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，时间急，所以 人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看 待。相应地，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相 应的人力资源战略以支持。 由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得 在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人 才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期 行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用而 不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所 和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的 应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省6 1 4 家中小型民营企 业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有3 2 4 家，占5 2 7 ：采用边 干边学方式培训的有2 7 1 家，占4 4 1 3 ；仅有1 4 家企业回答将员工送学校培训， 仅占被调查企业的2 2 8 。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在5 8 3 份有 效问卷中，回答缺乏师资的1 4 7 家，占2 5 2 1 ；缺乏经费投入的1 7 1 家，占2 9 3 ； 回答因生产任务无法安排培训的1 1 4 家，占1 9 6 ；因员工流动性大而不作培训 安排的最多，达到2 3 7 家，占4 0 1 ；竟然还有8 2 家企业对员工培训未作任何 安排，占1 4 0 6 。位1 许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养 的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失得越快。所以 他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽 然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民 营企业既没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的 劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数 中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知， 外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险等问题。从企 业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原 则的明智之举。 中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应 灵敏，相对大企业更贴近市场，更了解顾客的需要；机制灵活，有利于吸引优秀 人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成 为企业赢取竞争力的重要来源。 第一章绪论 一个企业的生产效率和未来发展，往往取决于小数关键性的人才，即企业的 核心员工，这些人可以帮企业获取大部分的利润。中小型民营企业规模小，人员 少，资金实力和资源有限，充分利用有限的资源对企业中的核心员工和由核心员 工组成的团队，实行动态管理，不断进行培训和开发，使他们与时俱进，这是保 持企业核心竞争力的必要条件。 本文的研究内容是我2 0 0 5 年在a t 公司实习时参与的工作的一个重要组成部 分，有效性分析的部分成果归a t 公司所有。 1 2 a t 公司的简介 a t 化工有限责任公司创建于九十年代初，是国家经贸委、农业部定点的农 药原药和制剂加工生产企业，专业研究开发广谱、高效、低毒、低残留的农药新 产品。 多年来，公司秉承“a t 化工，一心为农 的企业经营理念，取得了迅猛的 发展，现有占地面积9 万多平方米的厂区，厂房及附属建筑面积4 5 万多平方米， 现拥有国内先进的乳剂、水剂自动灌装生产线1 5 条，粉剂自动生产线4 条，原 药合成生产线2 条，以及多套农药生产装置，可年产农药乳剂和水剂2 5 万吨， 粉剂0 5 万吨。配置有先进的进口气相色谱仪4 台，液相色谱仪4 台，以及其它 相关的质量分析仪器共3 5 0 多万元。 历经多年不懈努力，今天a t 已是一家拥有固定资产超2 亿元，员工4 3 0 多 人，各种科研人员和技术人员2 2 0 人的现代化工业生产企业，生产过程基本实现 自动化。a t 产品也从单一的杀虫剂。发展为杀虫、杀菌、除草、植物生长调节 等品种齐全、剂型多种的产品阵线。年销量突破3 亿元，综合经济效益在全国同 行中位居前2 0 强，在广西壮族自治区名列前茅。是自治区授予的b a h 级信用企 业，“a t ”商标被评为广西著名商标。 a t 公司自成立以来，始终坚持“以人为本”的原则，坚持以销售为龙头， 以市场为导向，以创新为手段，以技术为保证，以经济效益和社会效益为目标， 走出了一条从单一的农药复配加工到农药复配加工与农药原药合成相结合的可 持续发展道路。坚持“造名牌农药，造名牌a t ”的发展战略，从2 0 0 2 年来，公 司不断加大对新产品开发力度，每年新产品研制投入均超8 0 0 万元，目前研制生 产的“a t ”牌农药有五大系列近1 0 0 个品种，每年获新产品登记三证的产品超过 3 0 个，新产品销售收入占全年销售收入的3 0 以上。为适应公司的不断发展需要， 公司计划在2 0 0 5 年新征、扩大现有厂区面积7 0 - 1 0 0 亩，新增投资5 5 0 0 万元， 建设农药原药合成项目2 个，建成后每年可新增销售收入8 0 0 0 万元以上。计划 4 第一章绪论 到2 0 0 7 年，公司登记产品总数达1 5 0 个，销售收入超4 5 亿元，利税4 5 0 0 万元， 为公司可持续发展提供有力的保证。 多年的艰苦拼搏和努力打造了“a t ”的品牌，令“a t 商标获得广西著名商 标荣誉称号，在质检机构建设方面获得国家技术监督局颁发的国农三级计量标 准认证和石油化学工业部颁发的化工生产企业质量监督检验机构一级质监科 ( 处) 资格。 a t 公司已在市场竞争中站稳脚跟，并初具一定规模。目前公司在国内十九 个省区建立了1 0 0 0 多个销售站，1 0 0 0 0 多个销售网点。强大的、高效的销售网 络，为及时打开产品销路、沟通用户、交流信息打下良好的基础。2 0 0 4 年公司 产品的销售收入2 8 亿，2 0 0 5 年公司计划销售3 5 亿元，利税2 8 0 0 万元。 a t 公司位于广西。面对东南亚国家具有很强的区位优势。随着中国加入w t o ， 农药行业面临更大的机遇与挑战的竞争形势，a t 将借助自身区位和服务优势， 把准国际市场的脉搏，勇敢地融入到国际市场的竞争行列中。目前，a t 公司己 具有了外贸流通进出口经营权。 a t 公司坚信，只要继续发扬“一心为农”的经营理念，整合各方资源，不 断开拓创新，研制生产更多高效环保的产品，就一定能为科技兴农、实现农业现 代化作出自己的贡献。 1 3 研究的意义和目的 本文结合a t 公司的现状对a t 公司的核心员工的培训与开发进行研究。意义 和目的如下： 一、为中小型民营企业人力资源管理工作探寻新的发展道路 a t 化工是一家拥有固定资产超亿元，而员工只有4 3 0 多员工、年销量突破3 亿元、综合经济效益在全国同行中位居前2 0 强的现代化工业生产民营企业。它 的成功在很大程度上取决于对核心员工的培训与开发。对它进行研究，为中小型 民营企业人力资源管理工作探寻新的发展道路，具有重要的理论和实践意义。 二、丰富企业人力资源管理理论 现在的人力资源管理理论专门针对中小型民营企业的不多，大部分都是对大 型的民营企业进行研究。在我国现在和今后相当长的一个时期内，中小型民营企 业在数量上和提供就业岗位上都远远超过大型的民营企业。本文结合a t 公司的 现状对a t 公司的核心人力资源的培训与开发进行研究，为中小型民营企业提供 借鉴，并籍此丰富企业人力资源管理理论。 第二章文献综述 第二章文献综述 随着我国企业对国内外先进人力资源培训与开发理论、方法的了解、思考及 吸收，越来越多企业已开始从以往的不培训、少培训或盲目培训阶段向理性培训 开发阶段过渡，开始更加深入地研究人力资源培训与开发在企业战略目标实施中 的作用，加大对本行业、本企业人力资源培训与开发现状及对策的研究，在对策 研究中如何提高培训的有效性又成为了人们普遍关注的焦点，诸多学者从各个方 面进行了论述和探索。 在人力资源管理中，“开发”( d e v e l o p m e n t ) 一词往往与“培训”( t r a i n i n g ) 连用或混用，称做“培训与开发”( t r a i n i n g d e v e l o p m e n t ) 。一般说来，“培训 主要是着眼于获取目前工作所需的知识和技能，而“开发着眼于组织长期战略 性目标，但这种区分是相对的，而且越来越难以分清楚。事实上，任何培训都对 组织或多或少具有长期的和战略的影响。 如果一定要把培训与开发区别开来，可以参照表2 - 1 ： 表2 - 1 员工培训与开发的比较 项目侧重点时问内涵参与阶段性工作经验 培训当前工作较短较小强制较清晰运用度低 开发未来发展较长较大自愿较模糊运用度高 对企业而言，员工的培训与开发是同样必要、同样重要的，人们在使用这两 个术语时，有时加以区分，有时则不作严格区别。 本文不对培训与开发作严格区分，而是两个概念连用。 企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、 技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献， 企业所作的、有计划的、系统的各种努力。 培训与开发的有效性( t r a i n i n gv a l i d i t y ) 指培训与开发活动达到培训与开发目 标的程度。培训与开发需求分析( t r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s ) ：是指在规划与设计每一 项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对 各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是 否需要培训与开发及培训与开发内容的一种活动或过程，它既是确定培训与开发 目标，也是进行培训与开发评估的基础，因而成为培训与开发活动的首要环节。 6 第二章文献综述 2 1 我国人力资源培训与开发的现状的研究 2 1 1 对我国企业人力资源培训与开发现状的整体性研究 章建新( 2 0 0 3 ) 认为我国企业目前最大的问题是培训有效性不高。具体表现 为： 对象不清，不知培训谁； 目的不清，不知道培训什么； 计划不周，不知道培训为什么； 四处请人，不知由谁来培训； 动力不足，不愿认真搞培训； 缺少经费，搞不起培训； 培训内容单一，培训对象感觉枯燥乏味； 培训师缺乏，培训水平满足不了企业的实际需求。啼1 聂正安( 2 0 0 3 ) 将中国企业在培训中存在的问题归纳为了十大缺陷： 企业培训组织者的非专业化； 领导自己不做培训； “外教”主导下的教学失控； 教书而不育人； 追求通行的普遍真理而远离企业的具体实践； 以时尚主宰培训； 培训的“统一供给不符合员工的“差异需求 ； 单一教师主体与培训对象的被动地位； 企业培训少有章法； 培训的奖励意义不足。1 李淑惠和李智敏( 2 0 0 3 ) 则将我国企业存在的问题归纳为五点： 对培训管理的认识存在误区。误区之一是部分高层管理者认为正值改革攻 坚阶段，需要解决的问题是千头万绪，根本无瑕顾及培训；误区之二是将培训与 教育混为一谈，认为员工招来就应符合要求胜任工作；误区之三是培训是企业出 钱，个人长本事，企业投资培训是为他人作嫁衣：误区之四培训占用时间，影响 工作。 企业缺乏培训计划，没有完整的培训体系。我国企业培训多为应急性培训， 如同救火。 企业培训总负责人及部门经理未曾接受过专业培训，导致培训工作缺乏科 7 第一章文献综述 学性，培训效果不佳。 培训管理重知识、技能培训，忽视思想和心理培训，培训方法单一，我国 企业培训往往重知识、技能培训而忽视思维和心理培训。 与外国企业相比，我国企业的培训投入较少。m 2 1 2 对个体企业人力资源培训开发现状的研究 在我过现阶段，对个体企业的人力资源培训与开发现状的研究，基本上是由 各种管理咨询公司、人力资源服务公司或公司自身针对企业的具体情况进行专题 研究。由于公司对培训与开发作用的认识和专业人力资源服务公司资询费用偏高 等问题，各企业请专业咨询公司、人力资源服务公司进行培训与开发的较少，更 多的工作主要靠企业自身来完成。 2 1 3 对我国集团企业人力资源培训开发现状的研究 在对我国部分企业的人力资源培训与开发现状的调查中，最具代表性的是赵 曙明和吴慈生( 2 0 0 3 ) 对中国企业集团的培训与开发情况进行的调查研究，此项目 得到了国家自然科学基金面上项目( 7 9 8 7 0 0 3 3 ) 重点项目( 7 9 9 3 0 3 0 0 ) 的资助。他们 从培训资源政策、预算、培训时间、优先程度、培训原因等方面考察了3 1 家中 国企业集团。从其调查报告中，我们看到中国的企业集团整体上是重视培训与开 发工作的，基本上都将人力资源培训己列入了企业的预算费用，但各个行业所投 入的比重却明显不同，服务型集团和技术型集团高于制造型集团，外资型的集团 更注重对不同层次员工的培训。培训费用也主要用于新员工的培训和技术技能的 提升培训，公司都鼓励员工自我提高；从培训时间看，企业更重视新员工与管理 人员的培训；企业培训的动机主要是提升技能，在培训效果上多使用问卷调查、 采访等方法，观察法使用率不高。哺， 从中国企业集团的培训与开发现状中，我们看到中国集团企业的培训与开发 己取得了较大进展，但还存在各种各样的问题，培训还处于一种辅助的地位。这 种现状是难以满足全球化竞争的需要的，无法帮助企业实现战略目标和赢得竞争 优势。 2 2 企业培训与开发有效性的研究 培训与开发是战略性的投资，必须讲求最大的回报，同时培训也是一个投入 产出过程，必须讲求产出的数量和质量。 8 第二章文献综述 美国密歇根州立大学雷蒙德a 诺伊( r a y m o n da n o e ) 教授提出建立有效培 训系统来提高培训的有效性。他在其雇员培训与开发一书中指出，高层次的 培训战略是一种系统的培训方法，要想通过培训获取竞争优势，培训就不能仅仅 局限于基本技能的开发，必须将培训视为一种更广泛意义上创造智力资本的途 径。而提高企业员工培训与开发的有效性关键在于建立一个有效的培训与开发系 统，此系统所具有的关键特征之一在于，就是按照其提出的指导性设计程序 ( i n s t r u c t i o n a ld e s i g np r o c e s s ) 设计出来的。所谓指导性设计程序是指一种建立培训 计划的系统方法。表2 2 为该程序的6 个步骤。 表2 2 指导性设计程序的构成要素 步骤 构成要素 1 开展需求评估任务分析 人员分析 组织分析 2 确保员工做好动机 接受培训的准备态度 基本技能 3 创造一个学习的环境 确认学习的目标 有意义的培训材料 练习 反馈 观察他人 管理与协调计划 4 确保培训得到实际转 自我管理战略 化 同事与上级支持 5 选择培训方法直观演示法 专家讲授法 团队培训法 6 进行方案评价确定成果并且对培训方案的设计进行评价 成本收益分析 开展培训需求评估( n e e d sa s s e s s m e n t ) ，这对于确定是否进行培训来说是 非常必要的。培训需求分析包括组织分析( o r g a n i a z a t i o n a la n a l y s i s ) 人员分析 ( p e r s o na n a l y s i s ) 和任务分析( t a s ka n a l y s i s ) 。组织分析主要从公司的战略方 9 第_ 章文献综述 向、可用的培训资源、员工上级和同事对于受训者参与培训活动的支持力度三个 方面进行。不同公司的战略对培训产生不同的影响，人员分析的目的是帮助管理 者确定培训是否合适，以及哪些员工需要接受培训。只有确实需要培训才能解决 的问题才通过培训解决。任务分析主要目的是确定培训内容，职位说明书为 其主要依据。 要确保雇员不仅要有动力而且还要具备掌握培训内容的基本技能，从而愿 意而且能够掌握培训的内容。 目的在于确保培训期间( 或学习环境) 存在能够使学习得以进行的必要因 素。公司在培训时明确告之培训者培训的目的及受训者应达到的标准，培训材料 简明扼要，内容数量恰当，例子熟悉，在学习中提供演练的机会，及时复习培训 重点，老师在学习中经常反馈受训者达到培训目标程度的信息，组织协调好培训 工作是提高培训效率的必要因素。 要保证受训者能够将在培训中所学内容应用到工作中去。这包括公司要有 良好的培训成果转化氛围，上级和同事对于培训成果转化积极支持，公司为培训 内容提供实践机会，员工要有较强的自我管理能力。 涉及到培训方法的选择问题，关键是要选择一种能够提供某种适当的学习 环境从而实现培训目标的方法。 评价培训是否达到了培训目标。包括对培训内容的掌握程度进行检查，收 集培训者对培训设施、培训教师及培训内容的满意度信息，并对培训效果进行跟 踪记录，对其产生的成本和收益进行评估。一1 韩德威( 2 0 0 3 ) 提出加强培训管理来提高企业培训的有效性。他认为企业管理 的每一项职责和任务都是为了保障培训的有效性，按照i s o l 0 0 1 5 他将培训管理环 节分为了五个环节：分析和确认培训需求、设计和规划培训、为培训提供配套服 务、评估培训成果以及监督和改进培训过程。提出对照i s o l 0 0 1 5 的要求对我们企 业培训管理中不系统、不规范和不到位的地方进行改进，其中重点提到从以下几 个方面进行改进和完善： 培训项目选择依据要十分清晰，培训目标要非常明确。 制定培训计划的同时制定培训成果的评估标准和程序。 提供有力地培训支持是培训管理职能的应有之义。 将培训管理延伸到培训后，全方位做好培训成果评估工作。评估就是全方 位的。既要了解被培训者的满意度，也要了解被培训者的管理者的满意度，既要 考察被培训者的培训收获，更要在较长时期内跟踪其培训后的在岗业绩以及对提 高生产力所发挥的作用。 必须对培训的p d c a 循环实施全程监控。 1 0 第二章文献综述 让被培训者参与培训管理的每一个环节。 增强成本意识。设计和规划培训项目、选择培训方法和培训提供者、培训 计划的制定都应考虑在保证实现培训目标的前提下尽可能的降低成本。 认真及时对培训的全过程的原始记录、数据、资料进行收集整理和归档。 基础资料工作是保证培训有效性的基础性工作。n 0 1 章建新( 2 0 0 3 ) 主要从创新企业培训机制来提高企业培训有效性方面进行了 论述，他认为首先要有现代企业教育制度的观念；其次，设立专门的企业培训机 构，尤其是培训自己的企业培训专家；第三，做好企业的培训计划；第四，进行 培训需求分析。一般的培训需求主要来源于：工作要求的变化和顾客需求的变化、 企业岗位的变化、绩效的变化、新员工的加入、专业技术知识的更新：第五，加 强培训的沟通工作；第六，改进培训方法；第七，重视培训效果的评估；第八， 培训有利于培训成果转化的工作环境。璐1 黄健( 1 9 9 7 ) 认为：从规范培训课程的开发过程出发，切实提高培训课程的针 对性和实效性，从而有效保障企业教育的质量和效益。企业培训课程的整个开发 过程包括七个环节： 培训需求的测评； 学习目标的高度； 培训课程的编制； 培训策略的选择： 教学资源的选择； 培训的实施； 评估与反馈。n ” 陈炜( 2 0 0 3 ) 就如何提高企业培训效用谈了自己的观点： 培训内容的选择。培训内容可以分为三个层次：知识、技能和素质。技能 培训最易见到成效，但知识培训和素质培训是企业长期持续稳定发展的重要保 证： 正确确定培训需求。企业培训不只是人力资源部的事，企业培训必须与企 业的经营战略、经营目标密切联系起来，并结合员工的培训需求来安排培训内容； 培训方案的选定必须以学员为中心，考虑工作的适应性。n 2 1 刘宁( 2 0 0 3 ) 认为培训效果的提高关键在于重视培训需求分析和为受训者提 供实践机会。n 3 1 王虹( 2 0 0 1 ) 从制度建设的角度探讨了“如何使培训卓有成效”，他认为培训 涉及企业的每一个人，上至老总，下至普通员工，人人都应对培训负有一定的责 任，首先要在企业内建立企j 世培训责任制度，将培训责任层层分解，建立跨层次、 第二章文献综述 跨部门、立体的培训组织结构是保证培训工作的重要环节：其次，是建立培训工 作制度，对各级工作人员进行约束，一套完整的工作制度包括会议制度、考核制 度、联络制度和奖励制度：第三，是建立培训操作制度，即企业内部通过编制手 册、规定各种工作流程、制定培训管理的各类规章制度、规范各类培训文件等， 而且强调培训管理要实行闭环管理和以人为本，不仅要认识到“人”是“经济人 更是“社会人”。u 引 赵国杰( 2 0 0 2 ) 等人从不同的角度对培训评估的重要性进行了阐述，但是在理 论上都没有突破，均建议使用英国柯克帕特里的教育评估理论。此理论包括四个 层面：第一是反应层，即培训课程刚结束时，了解学员对培训的主观感觉：第二是 学习，即学员在知识、技能、态度方面学到了什么：第三是行为，即学员的工作 行为有多大程度的变化：第四是结果，即通过接受培训员工在工作流程中所产生 可以通过量化的指标不考察，看通过培训产生了什么结果。他认为在柯氏理论所 表述的四个层面中，行为和结果评估是重点。行为评估和结果评估是三级评估( 衡 量培训前后的工作表现) ，四级评估是企业的经营业绩。通过引入培训教育评估 体系有利于改变单纯统计培训时数和人数的传统观念，注重培训质量。u 鄹 在培训模式上，更多的学者开始加强对校企联合办学模式的探讨，山东科技 大学的高汉远( 2 0 0 1 ) 认为现代企业的培训既不能单纯地采取学校模式，也不能采 取企业模式，两者都有不足，校企结合的培训模式既突出了两者的优势，又突出 了现代企业培训的特色和培训的目标，满足企业对人才和员工素质的要求。u 刚 为提高人员培训与开发的有效性，雷蒙德a 诺伊( r a y m o n d a n o e ) 和天津财 经学院的罗永泰( z o o s 年) 都对人才测评技术在人力资源培训与开发领域的应用 进行了探讨。雷蒙德a 诺伊( r a y m o n da n o e ) 教授在其( 雇员培训与开发一 书中认为人员测评有助于衡量雇员的管理潜能及评价现任管理人员的强项和弱 项，从而为人力资源的培训与开发提供第一手基础性数据，提高培训与开发的针 对性和有效性。 从以上的文献综述中，我们可以见到中外学者都非常关注培训的有效性，并 就如何提高培训的有效性进行了广泛深入的探讨，为我们在培训与开发实践巾查 找问题，解决问题提供了理论依据。但是从中我们也可以看到与国外的同行相比， 我们不管是理论研究还是实证研究都还有相当大的差距。在对培训系统的有效性 研究方面，国内还没有比较权威的理论依据，雷蒙德a 诺伊( r a y m o n da n o e ) 的 指导性过程设计为我们提供了新的思路和方法。本文将用雷蒙a ( r a y m o n d a n o e ) 指导性设计程序的六个要素来检验一下a t 公司核心员工培训系统的有效性，从 而为a t 公司进一步提高核心员工培训的有效性提供建议。 1 2 第二章文献综述 2 3 核心员工的界定 企业竞争力的主要载体是企业的人力资源；企业核心竞争力的主要载体是企 业人力资源中的核心人力资源。 直到现在，对“核心员工”还没有一个让大家普遍接受的定义。 王爱国认为是指：拥有企业核心技术及专长，具备完成企业战略目标的素质 及能力，对企业主营业务发展有突出贡献，忠于职守、兢兢业业、与企业共进退， 代表了企业核心竞争力未来发展方向的那一部分人力资源。1 张文贤认为：所谓核心员工，是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通 过电话与顾客进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使 或“形象 代言人”的一群人；核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心 业务的人。u 引 笔者认为核心员工是指：企业文化亲和力和个人能力都较强的对企业核心竞 争力有不可或缺的贡献的那一部分企业职工。企业文化亲和力是指企业员工融入 本企业文化的程度，具体包括对企业价值观的认同、对企业的忠诚度、归属感、 人际关系以及合作能力等。核心员工是关键的、高价值的、稀缺的、骨干的和难 以替代的，同时也是企业实现从绩效一般向绩效卓越飞跃的保证。核心员工一般 都位居企业的关键职位，同时核心员工也是高绩效的员工。需要补充的是：核心 员工是关于人的概念，而非关于事的概念，并不是职位高就是核心员工，低层员 工如果他的素质对于企业具有核心价值，他也是核心员工，本人主张依据员工素 质对于企业的价值来判断其核心与否而非根据职位的高低来甄别。 根据核心员工创造价值的源泉可分为四种：具有专业诀窍的核心员工，具有 广泛外部关系的核心员工，具有人格魅力的核心员工，具有创新精神的核心员工。 从a t 公司的整个发展历程来看，这四类核心员工是公司发展的重点所在。 他们是a t 公司过去的支柱，是现在的栋梁，是未来发展的希望所在。 实践表明，一个企业的生产效率和未来发展，往往取决于小数( 比如2 0 ) 关键性的人才，这些人可以帮企业获取大部分的利润。 我们传统的观念是，多数人才为企业的发展作出了主要贡献。实际上，这些 人看起来也很忙碌，但并没有为公司创造什么价值。为企业或公司作出主要贡献 的其实是小部分人，是这2 0 的人创造了大部分利润。 发现关键少数员工，实际上就是要发现对公司贡献最大的人。人力资本不象 管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者有“伯乐”般的眼 睛，找出那些对公司核心竞争力有突出贡献的人。 第三章核心员工培训与开发的过程及策略 第三章核心员工培训与开发的过程及策略 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工的 培训与开发是提高员工素质必不可少的一环。从某种意义上说，由一个企业是否 重视员工培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。 对核心员工进行培训与开发，目的是为了让他们树立整体“一盘棋”观点， 了解整个组织系统总体运作原理和内在有机关联性，在此基础上期望他们能够获 得“持续学习”能力，不断运用新知识、新技术，自觉地、积极能动地进行创造 性的工作，并能与其他员工共享知识、互通信息、精诚合作，最大化地实现组织 绩效和发展目标，在个人获得发展和提高的同时，使组织与时俱进，拥有持久的 竞争优势。 3 1 核心员工培训与开发的组织形式 企业培训与开发管理组织形式是多种多样的。通常划分为三大类：传统培训 部门，企业大学模式和虚拟培训与开发组织。 一、传统培训部门 1 按照专业知识和技能来设置培训部门 即在培训主管下，按特定知识技术领域，由培训专家来负责有关培训项目的 开发、管理和修正。这种形式的优点是，培训计划容易统一制订、安排和实施。 但是所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项目和课 程可能会因为培训者的专业局限而受到限制；相反，计划中强调的专业知识和技 能往往并不是公司所需要的。 2 按照企业业务职能类型来设置培训部门 培训项目的组建是以满足公司某个业务职能部门的需要为转移，培训活动不 是以培训人员的专业技能而是以企业经营业务部门的特定需要来组织和展开的。 这种组织形式使得职能部门处于更加积极主动的地位，大多数培训项目也是由他 们根据业务需要提出来的；而人力资源培训部门在此则相对处于被动地位，在实 际操作过程中，培训主管人员也是无法有效保证这些培训项目能够在战略层次上 得到整合安排和协调实施。 3 矩阵式结构 在这种组织结构中，培训项目和课程安排既受培训主管领导又要向特定职能 1 4 第三章核心员工培训与开发的过程及策略 部门经理负责和汇报工作。这种组织结构克服了以上两种设置的局限性。它的主 要缺陷是：培训者将会面临多头领导以及由此引发的矛盾和冲突。 二、企业大学模式和虚拟培训组织 随着经济全球化进程的加快和知识经济时代的到来，企业组织结构扁平化、 分权化和虚拟化的战略性变革和重组已是大势所