（工商管理专业论文）睿博公司的人力资源管理剖析.pdf

q q 楚q 3 耋盟逮 壹熊垒鱼塑左童逦簧型趔蚯 摘要 本文试图通过剖析睿博公司，一家小型服务企业的人力资源状况和在发展中遇 到的人力资源问题，提出可能的解决办法，并联系我国中小企业的人力资源管理的 现状分析了其特点和问题，提出可以分为三个层次进行思考和操作，即企业文化、 组织结构和员工管理。 文中第一部分介绍了睿博公司所处的行业背景和公司业务的情况，第二部分以 公司战略的变化为线索分析了公司的人力资源现状和发展历程，第三部分总结了公 司人力资源管理的得失并针对问题提出了建议，第四部分联系我国中小企业的一般 情况从理论上分析了人力资源管理方面的特点和问题，并依据问题的主要原因提出 从企业文化、组织结构和员工管理三个层次进行管理，以及这三个层次之间的关 系。 关键词：人力资源中小企业企业文化组织结构 塑塑q 3 耋盟噩 查盟坌旦塑厶出塑塑筻堡剖堑 a b s t r a c t t h i st h e s i s ，t h r o u l g ha n a l y s i so fh u m a nr e s o u r c es t a t u so fr u i b o c o m p a n y ，as m a l l s i z e ds e r v i c ee n t e r p r i s ea n dt h ei s s u e so nh u m a nr e s o u r c em a t t e r sd u r i n gi t sd e v e l o p m e n t p e r i o d ，s u g g e s t sp o s s i b l es o l u t i o n s i ta l s o l i a i s o n sw i t ht h ec u r r e n ts t a t u so fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n to fm i d d l ea n ds m a l ls i z e de n t e w r i s e s ，a n a l y z e si t sf e a t u r e sa n d p r o b l e m s ，a n dt r i e st op r o p o s et h a tc o u l db ed i v i d e di n t ot h r e el e v e l st oo p e r a t e ，t h a ti s c o r p o r a t ec u l t u r a l ，o r g a n i z a t i o na n de m p l o y e em a n a g e m e n t t h ef i r s tp a r to f t h et h e s i si n t r o d u c e st h ei n d u s t r yb a c k g r o u n da n dt h eb u s i n e s s d e v e l o p m e n t o fr u i b o t h es e c o n dp a r ta n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dd e v e l o p m e n to f i t sh u m a nr e s o u r c e sa c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y ss t r a t e g yc h a n g e t h et h i r dp a r tc o n c l u d e s t h ea d v a n t a g ea n d d i s a d v a n t a g eo f t h ec o m p a n y sh r m ，a n dp r o v i d e ss u g g e s t i o n s b a s e d o nt h ep r o b l e m s t h el a s tp a r ta n a l y z e st h ef e a t u r e sa n dp r o b l e m so f h r mo f m i d d l ea n d s m a l ls i z e de n t e r p r i s e si nc h m a ，a n d p r o p o s e s t om a n a g e t h r o u g h t h r e el e v e l so f c o r p o r a t e c u l t u r a l ，o r g a n i z a t i o n a n d e m p l o y e em a n a g e m e n t b a s e do nt h ek e yc a u s e so f t h e p r o b l e m s ， a n de l a b o r a t e st h ei n t e r r e l a t i o n s h i pa m o n gt h et h r e el e v e l s k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e s ，m i d d l ea n ds m a l l s i z e ds e l f - o w n e de n t e r p r i s e s ， c o r p o r a t ec u l t u r a l ，o r g a n i z a t i o n ! ! 丛! ! ! 耋盟速 查蔓垒鱼曲厶盘童监笪堡剑盘 绪言 睿博是一家小型的民营服务企业，张坚是睿博的总经理，也是一位白手起家的 年轻人。成立五年以来，员工人数从3 人发展到2 2 人，年营业额从一百万发展到一 千万，张坚经历了许多人力资源方面的风波和变革，并始终希望在人力资源管理方 面使企业的发展有所突破。张坚遇到的许多问题是我国许多中小企业家在发展过程 中都可能遇到的，也许，中小企业的管理者，即“老板”，可以从张坚的管理中得 到一些启示。 一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的中小企业，特别是在稳定经 济、吸纳就业、出口创汇和提供社会服务等方面，中小企业的作用是不可或缺的。 目前，我国中小企业总数约在1 0 0 0 万家左右，中小企业提供了7 5 的城镇就业机 会。中小企业富有活力，“船小好掉头”，适应性强，可根据市场变化及时调整产 品结构，改变生产经营方向，因此在产业结构调整升级过程中具有十分重要的意 义。随着我国经济体制改革的逐步深入，民营中小企业对我国国民经济的贡献越来 越大，成为我国经济体制改革顺利进行的重要保障。在我国整个工业化及相应的城 市化过程中，需要4 - 5 亿个非农业部门的就业岗位，而中小企业恰恰是吸纳农业劳 动力的最重要的领域。中小企业能否蓬勃发展，将直接决定我国现代化进程和社会 稳定问题。 中小企业的发展是社会发展的重要动力，而中小企业的发展的核心是人。人力 资源被称为是2 1 世纪第一大资源，如果忽略人力资源管理，中小企业的发展和壮大 将是可望而不可及的。吸引人才、留住人才，激发人才潜能是2 1 世纪企业发展的重 中之重，对于和市场、服务等智力密集型行业来说更是如此。知识经济时代与以往 的任何一个时代相比，它是全新的、全球性的、是千年智慧不足以应付的。中小企 业的领导也应该明白这样一个道理“思路决定出路。”中小企业在人力资源管理上 虽然有大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合自己的人力 资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，中小企业一样可以成为人力资源管理的 典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。 中小民营企业是指由私人投资经营的中小规模的企业。中国的中小民营企业在 法制、人才、资金三个方面都面临着比较险峻的大环境。中小民营企业的品牌因古 老的轻商文化而不容易得到认同。经营上主要面临市场、销售、财务和人事四大问 题。 q q 丛1 3 童盟迸童盟坌旦盟左童逦笪堡型堑 中小企业管理的核心是企业的“老板”，人力资源管理的根本是企业所有者剥 员工的态度。人力资源管理是通过在对人力资源素质进行管理，并综合使用企q p 的 各种资源，使组织目标得以实现最优，并使之能持续发展。人力资源管理也是一个 过程，是企业领导人在企业现有的基础上，设定一个发展的战略，并综合使用包括 人力资源在内的企业的各种资源达到这个目标的过程。 只有所有者放下“老板”的“架子”，端正对员工的态度并把制度作为维系运 营的衡量标准，才可能真正制定并实行科学的管理方法。本文试图通过剖析睿博公 司的人力资源管理，来找出中小企业在这方面的一些问题，并尝试着提出一些建 议。 2 q q 丛q 堑耋盟蘸查堕坌旦曲厶也壅涯筻型型蚯 l 睿博公司的简介 1 1 公司和行业的背景 睿博公司是一家从事设备租赁、会议服务、公关、设计的民营企业。主要为在 上海举行的各类活动、展览提供专业的设备、布置和相关服务。 这类专业服务供应商在九十年代初期在中国出现，主要为企业的市场推广活动 提供专业服务。当时一些国外大公司刚刚开始进入中国，带来了新的商业意识，提 出“产品+ 企业文化”的营销模式，而国内当时还没有专门提供相关设备和服务的 供应商，那些大公司为了作一场活动往往不得不从国外带入相关设备，一旦出现应 急状况也无法处理。而且，一般供应商也缺乏提供专业性的综合服务的经验，因为 这类大型活动的支持服务需要和其他多种行业提供的服务进行交叉，涉及的领域较 广，比如广告行业、后期制作、企业形象设计等等。于是，香港的笔克展览服务公 司( p i c 0 ) 就应一些关系客户的要求，相继在北京、上海、广州开设了分公司。 但是，这一行业的进入壁垒相对较低，初入行者只要有客户和一些流动资金， 就可以用“搬砖头”的方法开始营运；而利润率较高，一般设备租赁的利润率可达 到5 0 ，而展台搭建的利润率也可达到2 0 ，因此在2 0 0 0 年之后，这一行业开始 浮出水面，许多关联行业和有资金或技术背景的人纷纷入行，使这一行业的竞争日 趋激烈。 这一行业的另一显著特点是业内公司和相关服务的发展主要靠人来扩展和维 持，“人在关系在”，一旦建立起相互之间的信任，随着业务人员改换门庭，相关 业务往往也被带走；而且中国是人口大国，容易找到低成本的服务人员，有客户关 系后自立门庭比较容易，因此虽然当时只有一个超级大户笔克，但如今它的业务和 市场份额已经不断地被蚕食并缩小。 目前在上海，提供这类后勤支持服务的企业约有3 0 0 至4 0 0 家，市场总额约为 每年7 亿人民币，一类企业笔克和司马两家一年的营业额约分别为2 0 0 0 万至3 0 0 0 万人民币，二类企业包括睿博公司在内约有十家，每年营业额在8 0 0 万至1 0 0 0 万左 右，剩下的都属三类企业。全国来看，北京约占中国总业务量的7 0 ，上海约占2 0 ，其他地区主要是广州和成都共占1 0 。 睿博公司成立于1 9 9 7 年4 月，当时市场还没有进入充分竞争，因此发展较为 顺利。原名华丽公司上海分公司，营业范围限于设备租赁，注册资本5 0 万人民币。 ! ! 丛! 堑耋吐速 查盟坌宴曲厶盘塑塑笪型型堑 由张坚、何孙和总部在北京的华丽公司共同出资组成，华丽公司初期投资8 万元人 民币以购买些必须的设备。成立初期主要为酒店、大型活动提供相对专业的电器 设备和服务，如同声传译系统、电话会议系统、投影仪等等。 公司经历五年发展已经初具规模，目前公司年营业额已经将达到9 0 0 万人民 币。公司主要收入来自一些国际国内知名的大公司，如联想、柯达等等。金额达到 2 0 万以上的大项目是公司的主要业务，但项目越大，资金占用就越大，大公司的付 款周期一般为4 5 天至9 0 天，对睿博来说周期过长。但因睿博在同业中信用较好， 它的供应商也为它提供挂帐的便利，从一定程度上缓解了资金压力。一般来说，为 保证公司的安全性，睿博通常保证6 0 万人民币的流动资金。 公司取得的利润一般平均分作两种用途一投入新设备和股东分红，在保证股 东满意的前提下，谋求稳健的增长。举例来说，投资方北京华丽公司至今已经取得 总额达8 0 万的回报，公司的机器设备等固定资产总额已经达到2 0 0 万元。 营业额其中a v 租赁员工总数人工成本 1 9 9 7 年7 1 2 月1 3 5 万1 3 5 万5 人5 勇元7 、羊年 1 9 9 8 年3 8 0 万2 2 8 万1 0 人 2 0 万元年 1 9 9 9 钲6 0 0 万2 0 0 万2 6 人4 5 万元年 2 0 0 0 年7 0 0 万3 0 0 万2 0 人4 5 万元年 2 0 0 1 焦 9 0 0 万3 8 0 万1 7 人6 0 万元年 2 0 0 2 年1 - 6 月5 6 0 万1 8 0 万2 1 人3 0 万元半年 在过去5 年的时间里，公司因业务发展的要求和变化进行了三次较大的改革 第一次改革，营业范围扩大 第二次改革，形成前后向企业联盟 第三次改革，松散的合作形式 1 2 业务的发展和组成 公司成立之初，主要从事设备租赁。当时公司只有五名员工，利用北京华丽公 司的名气和设备，成立半年就达n t1 3 5 万元的营业额。但管理者张坚和何孙两人 充分地意识到了竞争危机：这一行业投入小、利润高、入行门槛低、客户忠诚度难 4 q q m q 堕垄堕邀 盎i 壁垒围曲盘堑逝笪型剖主丘 以保持。如果只局限于设备租赁业务，公司很快将陷入低价竞争的漩涡。于是提出 “主业带动副业“的战赂，在保持和发展原有业务的同时，积极寻找与原业务有关 的新的业务和突破口。 事实证明这一决策是正确的，利用原有的客户资源和在活动中建立起来的供应 商关系，公司找到了展览搭建这一新业务。这是公司业务的第一次改革。主要原因 是展台和视听设备在一场大型活动中经常是密不可分的，而且展览搭建往往是设备 租赁的上游业务。1 9 9 8 年3 月，公司正式扩大了营业范围，增加了展览搭建等业 务。这一决策可谓一箭双雕，除了满足市场需求外原来的单经营不能满足客户 需要、而且展览搭建往往是设备租赁的上游业务，还摆脱了一些信用较差的合作 者，重新整合公司业务。 因为这时公司招聘的员工主要以执行任务为主，还没有开拓业务的能力，所以 这一阶段的业务拓展以张坚为主，主要依靠他的个人能力展开，此后的一段时期达 到了公司“个人英雄”时代的顶峰，具有代表性的活动包括柯达股份公司开业典 礼、国际时装节、克林顿访华等。为了适应业务需要，此时公司开始分出项目部和 技术部两大部分，项目部主要负责展览搭建等业务，技术部主要负责设备租赁。 随着公司已经有了初步的积累，员工队伍也初步形成规模，睿博把设备租赁和 展览搭建这两类业务作为公司主业。但公司面对的市场越来越严峻，“时变法亦 变”，张坚仍然积极寻求其他的商机，目标是找到其他公司不具备或自己公司有相 对优势的新业务。 1 9 9 9 年底，为了提高业务的知识含量，以期增加服务的附加值和客户的依赖 度，公司的业务范围再次扩大，包括了从事设备租赁、会议服务、公关、设计等综 合业务。并且开始探索向业务上游发展的可能性，涉足展览业务并计划将其作为发 展重点。为了配合这一业务上的变化，公司也专门成立了设计部，骋用了一些专业 设计师。但因为员工素质等原因在业务开拓上仍旧以张坚为主，但逐渐形成项目 部要“找饭吃”，而技术部往往是“等饭吃”的格局。 2 0 0 0 年中，因为个人能力、精力终归有限，公司管理层意识到由“主业带动副 业”的策略继续进行将非常困难。于是决定进行第二次改革，和前后向的业务相关 企业合作，开展纵向联盟，这种合作形式可以对已有客户资源进行深度开发，并减 少投入、增加回报、避免风险。 5 q 塑q 麓鲞堕蓬鳖鹱公重塑厶盘囊叠鳖壁麴疆 2 0 0 0 年末，公司穰大项目和展览上的业务量越来越大、而客户在竟标初期对设 计的要求也越来越高，同时公司雇佣的几位设计师过于强调个燃化而非商业化，并 量对予掇酗的合理性也裕蠢不渍，终子纷纷薅职。为了突破设诗人员管毽蕊簸礞， 张氅进行了第三次改辇，与一位独立设计繇签约进行合律，爨寮溥提供场璁和支转 人员，独立设计师提供专业指导。设计任务按项目竟标情况进行分成，设计师有对 睿博的设计稿负责的义务，睿博对设计师个人取得的业务不加干涉也不提成。由于 设计师既可以有比较稳迩的来自睿博的业务。又可以凭借个人黢力取得额外收入， 嚣张鍪氇奏效速控翱了没诗帮疫奉遘毫又琴野警瑾弱聚验，掰蔽这祥豹缝台一袁簸 功遗游至今。 目前，通过多年的努力和业务整合，辔博的业务来源主要包括酒店、展览、齑 接客户、战略联盟四块，形成了一支综合能力较强的员工队伍，这些员工在公关、 业务i 姆逶等方露都有较好熊“单兵 乍战能力”。麸营业额方嚣来说，公司今年二半 年达到前所未寿静记录，总营监额这羁5 6 0 万大民币，毽七、八两个其跃入裁搿寒 有的低谷，整个八月营业颓仅5 万元，这一方面是因为竞争激烈，另一方面也和展 览会努的季节性相关。 按照公司管理层的设想，公司将来的发展方向是加强主业将企业发展成资 本獭集褰按寒塞囊蝥念濂，并量骰大骰耱。燹本主要菝靠足年袋戆积累、接零绞纛 几年来从事设备租赁、展览业务豹经验。将众业的发展重点放谯主办展览、销售摊 位瓣熟性较多、易于复制的业务上，而把平瓶设计、各类庆典游个性化产品的策划 和销傣放在次要位置因为个性化产品的缺点是点多、操作难、回报周期长、门槛 低、窝争激烈。 。6 q q m q 3 童! 堕逮 查墟坌至照厶盔堑监鳖型剖堑 2 睿博公司的人力资源管理状况 2 1 公司的人力资源管理发展 回顾过去，睿博的人力资源管理随着公司的发展也大致经过了三个阶段。 第一阶段，“帝王制”。在1 9 9 9 年5 月之前，公司一直是中央集权，“我说 啥就啥”，这主要因为当时公司的业务处于高速上升阶段，人数从5 人发展到2 0 人，年营业额从1 3 5 万迅速发展到6 0 0 万，管理者没有时间、没有经验、没有耐心 来领导员工，而只是一味地向前冲，以开拓更多的业务。此时业务结构比较简单， 展览搭建业务还没有全面展开，对员工的要求主要是执行。 1 9 9 9 年5 月，张坚因病休假，宣告了这一时代的结束。为了继续经营活动，公 司被迫由“个人英雄主义”向现代企业制度渐变，要求员工由被动接受指令向主动 寻求业务转变。因为之前公司员工在被动执行中学到不少业务知识，所以公司还能 正常运行。公司调整了结构，执行了部门负责制。 第二阶段，部门负责制。因为张坚病休，所以公司设立了技术部和业务部的主 管以维护日常运营，公司出现中层干部。但在9 9 年8 月公司出现危机，技术部在主 管带领下要整体哗变，跟随技术部的主管自己创业。这是公司成立以来最大的人事 危机，虽然在张坚的努力下，终于挽留住了两位关键人物，“保留了革命的火 种”，但宣告了分权努力的失败。为了避免类似情况的发生，张坚再次收权，并对 诸事严加看管。但部门负责制实际上仍在继续，随着公司业务的扩大，必须通过有 效分工来提高效率和明确职责，将业务部改名为项目部，并且渐渐地分出设计部、 礼品部等等。分工的明确也使张坚非常明了公司的主要弱点在于销售力量薄弱，客 户资源不稳定，并在2 0 0 0 年6 月和另外三家前后向的业务相关企业合作，开展纵向 联盟。 第三阶段，2 0 0 0 年3 月，张坚为了集中精力进行管理和公司战略的策划，摆脱 琐碎的日常业务，公司正式走向分权化。确立了项目负责人制度，改变原来的加班 工资制度而实行业务提成制。刚开始时，因为项目负责人有选择供应商的权力和对 项目成败负责的义务，曾出现了“捞回扣”、没责任心、失误频频还推卸责任等情 况。但坚持就是胜利，在对以上种种情况的原因经过仔细分析后，公司建立了一整 7 q q m ! 耋吐进 整蝗垒司曲厶出童煎筻型剖堑 套的规章制度例如指定经销商、制定同类服务参考价格等等，使员工的权力和义务 相符，逐步杜绝了这些现象。现在员工非常清楚自己必须承担的责任和与之相对应 的权利，逐渐树立了“为自己打工，而不是为老板打工“的主人翁精神，适应了相 关的心理压力和精神压力。在这一过程中出现了睿博第三次改革，张坚为了更好地 贯彻责权对应的原则，与一位独立设计师签约进行合作，解决了设计人员的薪酬问 题，并为公司未来的多元化发展提供了一种新的模式。 展望将来，张坚计划将走向期权期股制，以进一步明确责、权、利的关系。如 今他正从事业务结构的重新改组，将公司划分成3 个事业部并与相应整个部门的利 益挂钩，一个以大公司、大客户、展览为主，个以技术和租赁服务为主，另一个 以国内企业零售推广、促销活动等中低端业务为主。张坚计划将资源调度给有能 力、有干劲的人，培养人才骨干，使之与公司的长期规划配套、为新业务的发展提 供空间，但相应的监管、监控制度仍待确定。 回顾过去，张坚认为自己的企业正在从师傅型向法制型过渡，并希望最终发展 为文化型公司。因为薪资虽然重要但它的激励力量是有限的，企业和员工一定要有 共同的价值观才能吸引员工长期为公司奉献。 2 2 公司的人力资源管理的情况变化 以下就人力资源管理的六个方面具体分析睿博在人力资源管理上的变化 坦盟 公司创业初期，业务增长较快，员工队伍也迅速地从5 人发展到2 6 人。用人 之际、求贤若渴，所以员工队伍也良莠不齐，般通过报纸广告进行招募，而且对 员工的综合素质要求不高，提供比较低的薪金以降低企业成本。 随着公司的发展，设立了不同部门( 逐渐出现了技术部、项目部、设计部等) 以加强分工，睿博开始有针对性地挑选人才。公司在招聘中重视了“人力资源的招 聘”要为企业的发展战略准备人才的思想。比如为了加强业务拓展，专门招聘了有 销售能力的员工来进行市场开拓。 随着不断有人员进出。而且公司开始发展横向联盟、业务外包等，对员工的管 理能力、协调能力等综合素质要求越来越高，招聘时从原来以个人能力为重发展为 8 ! q 丛1 3 鲞盟盘查墟筮耍鲍厶左童遵蟹堡劐堑 个人能力和“协同作战”能力并重。而且为了吸引人才，设立了比较灵活的工资制 度，对有能力的员工给予比较高的薪水。 目前，睿博公司的员工来源越来越广，除了刚毕业的大学生不断投来应聘信之 外，有些世界5 0 0 强公司的员工因为厌倦了大公司的官僚，也想在小企、啦试试身 手，为自己创一番事业。不少老员工也纷纷来打听公司的情况，希望重新加盟。这 里有几方面的原因，一是因为公司逐渐在社会上闯出了名气，二是因为张坚不断推 出责权对应的新政策，三是因为现在找工作总体来说不容易。 因为考虑到公司业务的不断发展和人员队伍的动态变化，所以睿博现在通过报 纸广告的方式定期向社会招聘人才。主要作用有三点：一、可以接触到比较广泛的 人才信息，一旦需要可以择优录用：二、可以掌握人才市场的供需状况：三、因为 目前就业市场的情况，可以给现有的员工一些竞争的意识和压力。 培训与开发 公司的培训主要针对人数上占绝大多数的业务人员，而后勤支持部门、比如财 务等主要招聘有经验的员工。在业务人员的培训l 上一般采用师傅带徒弟的培训模 式，在工作中培训，在项目中发展。 公司曾经组织过多次集体培训，但因为处于服务性行业，员工围着客户转，经 常不能让所有人都参加。而且展览、设备行业缺乏专业老师，所以目前有师傅带徒 弟、自修和业余进修三种形式。为了鼓励员工学习，公司为员工报销与业务有关的 培训费用。相对来说自修和业余培训的结果都不甚理想，张坚曾经买了一些业务相 关的书籍发给员工自修，结果大部分都被束之高阁。 蕴刮剑廑 睿博在工资制度上的改革力度是最大的，也是比较富有成效的。创业之初，采 用“固定工资+ 奖金”的模式；后来改为“工资+ 奖金+ 加班工资”；为了遵循多 劳多得、按劳取酬的原则，后来改为“工资+ 提成”的办法，并实行了两年直到今 年七月但今年七月的业务量迅速萎缩，为了加大薪酬的激励作用，张坚从上而下， 对骨干员工采取逐个说服的办法，开始推行“6 7 固定工资+ 3 3 浮动工资+ 提 成”的做法。 9 ! q m q 3 耋盟透 查谴公司的厶左塑递萱型型堑 总体来说，工资制度的变化的激励作用是比较明显的。在经历了近两个月的淡 季之后，睿博终于拿到了一张象样的定单，两个项目组的负责人第一次为之“争 抢”。毕竟项目和自身利益的联系太紧密了。 邀励措旌 睿博主要采取的激励措施有以下几点： 1 、薪酬制度。员工收入包括底薪加浮动工资再加提成的薪酬模式，依据各种经 验数据给业务人员设定一定指标，完成给予全部的底薪和浮动工资，不完成则扣除 相应的浮动工资。另外，按照不同项目的获利情况，按一定比例给予提成。目的是 充分激励员工的能动性，对于对公司有特别贡献的员工，另外采取奖金奖励的形式 给予鼓励。这种奖励方法对目前我国中小企业员工来说，还是有相当大的激励作用 的。 2 、期权期股。公司至今只给予了一位员工期股，这为员工是公司技术部门的骨 干力量，在9 9 年技术部策划“哗变”时因为自身的素质和亲和力成为稳定队伍的关 键力量。而公司在给予期股后也一直遵守承诺，给这位员工带来了相当可观的收 益。 3 、内部竞赛。随着管理者的逐渐成熟，公司设立了两个项目组以相互制约和促 进，也形成了互相竞赛的局面，这种“借力打力”的方法有效地促进了员工的积极 性。 4 、明星员工。为了调动员工的积极性，近两年来，公司每年会组织一次集体旅 游，并在活动中颁布明星员工的奖，奖金不多，但对于得奖员工来说是一种骄傲和 激励，对其他员工也是一种榜样和促动。 组织结构 公司刚创立时是绝对的扁平式的结构、随着部门分工发展到直线职f i l l 0 ，目前 采用的是“矩阵式”的组织结构，在有项目时由各相关部门派出人员组成项目组操 作，一般一个项目需要三个人，分别为项目负责人( 得到项目的人，常常是项目部 的员工) ，项目助理( 可能来自技术部) 和项目监督( 通常是较高级的管理人 员) 。为了保证公司人力的合理调配、应付旺季时多个项目同时上马的情况，公司 1 0 - q q m l 3 耋盟速 查垫垒亟塑厶盘童塑管理剖辑 一般坚守“三人小组”的原则，在分配机制上也鼓励这种形式，如果有多个人员参 与的话，大家分得的利益就会受到影响。 睿博公司目前的组织结构图 企业文化 2 0 0 0 年，考虑到公司的长期规划、持续发展、员工士气等方面的原因，并受到 许多相关的管理理论和所接触的一些大公司的做法的启发，张坚决定从公司的文化 建设上寻求企业发展的突破1 3 。结合公司业务的特点和自己构画的公司发展的蓝 图，张坚提出了六个字企业文化：要为客户提供最现代的平台，就要“创新、务 实、奉献”。并在公司装修时，把这六个字刻成匾，放在办公室醒目的位置。张坚 希望通过这六个字，统一员工的价值观。 创新。展览设计需要创新，没有新的设计，就会失去老客户：业务拓展需要创 新，寻找新的业务、新的市场和新的客户。 务实。因为处于服务行业，所以对客户的每一个要求都要落到实处，在与顾客 的长期交往中，张坚深信质量和信誉是经营的根本。 奉献。这一条对于张坚和他的员工都是一种比较高的境界，根本在于“若愈取 之必先与之”的理念。 壁鲤鱼耋堕逮 查熊垒圄鲢壶塑塑笪堡麴扭 2 ，3 公司人力资源现状调查 公司目前共有员工2 2 人，以下是些基本数据的统计图表 从以上统计数据可以看出，公司这一两年招聘了很多员工，大多数员工都很 年轻，学历以中专为主，主要是男性员工，工作时间基本每周在5 0 小时以上，月收 入主要在i 0 0 0 到3 0 0 0 元之间，与管理层的差距较大。 通过对其中1 6 位员工的不记名的问卷调查，了解到以下情况( 表格内的数字代 表选择此项的人次) ： i ) 职业兴趣、现在是否从事自己有兴趣的工作、公司有没有能力帮助自己达到 职业目标。 1 2 i q 趔q 3 堂盟遂 查接垒司盟盘塑塑笪堡趔蚯 l 您认为现在的工作可以帮助您达到事业目标吗? 决不可能不能也许 能一定 682 2 您的工作能够为您带来? 很少 少一般 多很多 金钱ll o4l 专业技能 573 工作经历3i 02 人际关系 357 3 您希望工作能够为您带来? 很少少一般多很多 金钱 493 专业技能 267 工作经历 l 86 人际关系 l 87 结合公司情况的分析结果： i 发现金钱是目前多数人的工作目的，但现在并不满意。 2 专业技能是将来的谋生手段，有几位员工觉得并没有学到什么。 3 工作经历应该不是问题，可是有几位并不认为能够帮助自己，应该是几位老员工 的答案或者是认为民营企业的资历不够硬。 4 大多数人都在工作中培养起了自己的人际关系，毕竟是服务性行业嘛。 5 总的说来，员工在金钱、专业技能、工作经历和人际关系这几方面都有更高希 望。 i i ) 了解员工对自己的要求和努力方向，以及学习计划；对所从事行业的期望并联 系现状。 1 3 q q 幽耋盟遘鲎监坌旦鲍厶立童煎萱堡剖i 丘 4 您认为在达到您的事业目标前您还必须作什么? 很不重要不重要一般重要很重要 努力工作 61 0 多挣钱 262 学习深造 41 0 5 如果迸一步学习深造，您打算怎么作? 不可能也许一定 出国 1 1 l1 全脱产在国内学 371 半脱产在本地学 174 工作中学习 58 看情况 4 4 6 您觉得所从事的行业有前途吗? 没有 不知道一定 11 5 7 如果跳槽，您希望继续从事现在的工作吗? 不会也许肯定 1 2 4 8 如果跳槽，您希望下一份工资比起目前的工资 不一定 高2 0 高5 0 高1 0 0 l 118 6 1 4 - 业盥堕茎型盥l 一 查盟公司的厶出童遄筻型剖堑 结合公司情况的分析结果： 1 1 0 0 的员工认为需要努力工作，是一个充满战斗力的群体，而对学习深造的渴 望更达到近9 0 。 2 只有6 人次有明确计划，多数人需要组织适当引导。 3 绝对大多数看好这行业的前景。 4 虽然行业有前途，6 0 的员工认为从事这一行业可以帮助自己达到事业目标，但 多数人并不真正喜欢。 5 员工普遍认为目前工资太低。 i i i ) 了解工作氛围、共同愿景、企业文化、激励机制和保健机制，以及公司内部沟 通的情况。 9 您对目前的工作环境满意吗? 很不 不 一般是很是 老板 2 1 1 3 同事11 14 总体感觉 11 1 4 l o 您知道企业的下一个目标是什么吗? 不知道 大概知道非常明确 88 1 1 您的企业有企业文化吗? 有没有 如果有，您觉得怎么样? 很不 不 一般是很是 吸引我 41 02 说说丽已 43 l 和我无关 1611 1 5 _ q 趔塑耋盟速 查熊垒旦鲤厶力童遁置理型盟 1 2 您的公司对杰出的表现有奖励吗? l没有有时有一定有 f 97 1 3 您的公司每年固定增加工资吗? l 不知道不一定肯定 f 583 结合公司情况的分柝结果： 1 多数员工非常满意，不过据观察可以肯定有些人是敢怒不敢言。 2 5 0 的员工大概知道企业目标，原因最可能是一些人报着观望态度和新员工还不 是很熟悉企业情况。 3 ，虽然大家都知道有企业文化，但还是有一些员工不相信或者没有感受到，但从民 营企业来说，已经非常难能可贵了。 4 1 0 0 的员工都期待着物质奖励，平时的激励制度效果是明显的。 5 公司并没有铁饭碗的制度，一切基于实际表现：关于工资，员工之间是互相保密 的。 2 4 公司典型员工情况介绍 公司目前的组织结构中有两位员工是起关键作用的。一位是小郑，他是技术部 门的主管是目前公司除张坚外唯一握有公司股权的人；另一位是小张他虽然才 加入公司不久，但他去年为公司带来的业务量达到1 5 0 万人民币，占公司总营业额 的六分之一，电因此被评为2 0 0 1 年度的“明星员工“，获得一笔五位数的奖金。了 解这两位员工的情况，对于张坚稳定公司目前业务和计划将来的发展方向都非常重 要。 小郑因为期股的关系是公司获利最多的员工。从张坚的角度看，因为政策偏向 的原因，他的付出和得到并不对等。目前总体来说，比较安于现状，即便是实行新 的激励办法后，他负责的业绩也没有增长；而一旦张坚责问时，他会找出很多理由 1 g q 丛盟耋堕遂鸯蠖垒鱼煎盘童逦筻堡型监 搪塞。但估计个人创业的可能性不大，最可能是采用“骑墙”办法，即边正常上 班，一边在外打工。 小张是目前公司“最红”的人，是公司的业务拓展骨干。他刚一毕业就加入睿 博，社会关系比较简单单纯。他的心态和行动已经证明他是个有白发压力的人，在 业务上总是积极争取、开拓市场。但是因为从事项目经理这样缺乏个人技术的职 务，所以随着业务量的上升，他对公司整个平台( 包括技术、设计、后勤等) 的依 赖越来越大。一般来说，当骨干人员的价值实现受到许多因素制约的时候，他就要 反复衡量，他要走是否能获得更大的利益，有客观因素的制约就不容易离开。 睿博另外有一个员工也很典型，她叫小蔡，是公司的秘书。也算是公司的老员 工，曾经因为个人原因离开三年，然后再回来。回来后曾经表示对销售业务有兴 趣，张坚非常开明地给了她机会，但她尝试过后发觉个人能力不够，再继续从事秘 书工作。这样的尝试对于公司来说一举两得，如果成功，为公司增添了力量，如果 失败，她会相对安心；另方面，给其他员工作了榜样，表示公司对于员工学习进 取的积极态度。 2 5 公司人员的离职原因分析 睿博公司的员工更换较多，每年总有几个人，综合分析起来，基本上6 0 的员 工是被动离职的，因为个人能力不能符合公司和业务的要求，有些是不能忍受太大 的压力，另外4 0 的员工是主动离职，这一部分员工通常是看到了行业的潜力和羡 慕公司的业绩，而且个人也较有能力，这些关键员工的流失不仅使公司的正常运营 受到了影响，而且还会带走一些客户。以下就不同阶段的人员离职的原因作一分 析，希望可以发现矛盾激化的主要原因并可给我们一些借鉴。 老陈，曾经是公司技术部的负责人，有很强的专业技能和协调能力，在睿博的 待遇也相当高。但因利益驱动，希望在市场上多分一杯羹，所以自己开设公司。经 验：能力强的员工如果不能因势利导、创造让他发挥才能的环境、满足他的个人需 要，是难以留住的。 小陆，陪伴公司创业的老员工，看着公司一步步发展起来，但他比较容易受人 影响，在公司市场部和技术部分开办公的时候，因为张坚无法直接管理，而决心跟 随老陈跳槽。三个月后又与老陈再见，目前一边单干，一边为人打工。他走时的表 1 7 _ q q 丛! ! i 堂盟迸 壅壁垒围的厶2 2 童遇筻型型堑 现是工作懒散，经常犯低级错误，摆老员工的资格，要求更多待遇。经验：管理者 应在适当授权的同时，尽可能与所有员工多沟通接触，过分依赖中层干部( 如老 陈) 而放弃对底层员工的管理是十分危险的。 小蔡，低端员工，技校毕业，因为在公司原始积累时的“残酷剥削”即长时 间地工作而待遇很低，愤而离开公司。白手起家从事设备租赁，目前是所有离职员 工中做得最成功的，有些业务甚至超过睿博。据说是因为被激发出了极大的创业激 情。经验：不要看低任何员工，每个人都可能创造奇迹。 小黄，张坚偶然认识的一个年轻人，因为他表现的电脑方面的才能而让张坚欣 赏并“追求”，然而因为屡屡犯错，虽然被任命为项目负责人并作了很多项目，但 没有把客户发展起来。最终因财务问题，被公司辞退。经验：知人知面不知心，知 人难，千万不要因第一印象来判断员工的价值。 张阿姨，一位在公司工作多年的财务人员最近离开，主要原因是长期以来对分 配机制的不满。管理者认为她的个人能力比较有限，导致她每年获得的收入与她担 任的角色的重要性并不相符，而她的收入主要由主客观两方面决定，客观评价并不 受到当事人的认可，于是当出现一个可以爆发的机会时，她表现地非常坚决说多 呆三天就呆三天，一天不多留。经验：管理者对利益分配不满者要认真地做工作， 但不可能希望任何员工会长期忍受对利益分配的不满。 18 - q ! ! q 鲞鲢逮 查擅垒旦的厶左童遁筻堡剖篮 3 睿博公司人力资源管理的特点 3 1 睿博公司人力资源管理的成功之处 企业领导在公司的发展道路上起着至关重要的作用，睿博公司领导为公司制定 了蓝图：使睿博成为行业中最杰出的会展公司，在和国外同行合作中扩大自己的联 合力量和规模。我们可以从上面分析的情况总结出睿博公司在人力资源管理上有不 少闪光点，主要可以归纳为以下几条： 1 ) 人力资源的发展跟着企业战略的改变而变化。在几次的战略变革过程中，人 力资源的策略都相应地作出了调整。睿博综合运用了招聘、薪酬、企业文化等各种 方法，为战略调整积极地作好人力资源方面的准备。 2 ) 重视利益的合理分配。张坚数次进行薪酬制度改革，就是为了不断调整利益 分配，使之与员工的岗位、责任、贡献一一对应。开始重视对“人力资本”投资的 回报，比如小郑的期股，就是给予“人力资本”投资的一种效益回报。 3 ) 讲究效率和公平。张坚一直要求自己象创业企业一样管理薪酬，一方面他认 识到公正并不等于保持一致，另一方面他在推行薪酬制度改革时，也总是从“我” 作起，而且所有做法一旦决定就相当透明。 张坚在规划政策时较好地满足了员工迎接挑战的需要，而对他们渴求安稳的愿 望少做考虑。他的信念是“企业需要告诉员工，对所有人一视同仁是不公平的，因 为不同的人具有不同的需要，他们对企业的贡献也各不相同。” 4 ) 勇于突破和创新。公司在组织结构上几次大的变革，以适应实际情况的需 要，达到责权相符的结合，这需要管理层的想象力和勇气。公司在薪酬制度上也作 了很多突破，不断打破原来的平衡，以求创造更大的激励作用。 5 ) 决策速度快，执行力度大。作为一个以客户需要为导向的服务型企业，张坚 深深地了解凡事不能拖的道理。在人力资源管理方面，一旦有新的思路，一定要贯 彻到底，哪怕有员工要以离职威胁。这几年来，张坚已经在企业内树立了自己的绝 对威信。而领导者的威信对于一个企业来说是至关重要的。 6 ) 组织设计灵活。原来的组织部门分为业务部和技术部，是按职能区分的，现 在增加的礼品部是按照产品类型定位的，另外由业务部演变而来的项目部，下设一 1 9 - q q 丛! 堑堂盟逃查熊叁旦曲立童逝簦堡剖蚯 部负责展览，二部负责酒店，是按照目标客户区分的。多种标准的综合，充分体现 了中小企业一切从实际出发的现实态度。 另外，原来的设计部采用的是张坚直线管理，现在的设计部由合伙人设计师进 行管理，不但保证了质量，也降低了成本。 7 ) 建立互相支持与监督的平台。每个项目组都必须有三个人组成，即项目负责 ( 取得项目者) ，项目助理和项目监督( 由公司指派) ，一方面可以以一个正规的 队伍的形象为客户服务，另一方面，也可以对一些不符合公司利益的行为( 如与供 应商勾结，或转包给其他公司等等) 起到控制作用。 8 ) 推行企业文化，注重个人形象。睿博在中小企业中是较早开始进行企业文化 建设的。企业文化的建设为睿博在业内树立了好的名声，增加了公司的知名度和凝 聚力。张坚也为自己制定了几个字的标准：“执中致和，曲而后全。” 3 2 睿博公司入力资源管理的问题 吸引人才、留住人才，激发人才潜能是张坚一直挂在心头的问题，因为他认为 员工与客户一样是企业最重要的财富，如何留住老员工是他们一直反复思考、反复 琢磨的事。但同时，因为公司发展和人员流动的缘故，公司对新生力量的依靠也是 非常大的。有些新员工的能力很强，公司想委以重任，但如何平衡他们与老员工的 关系呢? 另外，张坚虽然有意思要招募一些能力极强的新员工，但他们往往对薪水 的要求太高，如果张坚一意孤行，可能会打破原先的薪资结构而招致员工的普遍不 满。 除以上张坚的担心之外，睿博目前的主要问题有以下四点： 1 ) 企业发展的不同阶段，人力资源管理应让员工了解变革的阶段和要求，人 力资源管理要跟上去，但睿博公司仍没有人力资源管理部门或专门从事这方面工作 的人。 2 ) 企业目标和企业文化，不但应让员工参加讨论，而且应让全体员工了解。但 在睿博公司里，员工在企业的发展目标和企业文化方面基本上没有发言权，而是以 比较被动消极的态度来接受。 3 ) 在组织结构方面，应以业务内容组成小组，而不能硬性规定“三人小组”为 唯一的形式。 - 2 m q 趔q ；耋吐遵 鲎缝坌鱼盐厶盘童遵筻理型监 4 ) 领导虽对培训较重视，但员工没有意识到进修的重要性，这样势必会影响到 企业未来的发展。 3 3 睿博公司人力资源管理的建议 针对目前的状况，为了迅速提高公司的人力资源状况，建议可以从以下三点入 手： ( 一) 明确发展目标，建立共同愿景。虽然市场变化太快，但是张坚积极拓展 的决，i h q b - 常坚定。应该把这种决心转化成可计量的短期和长期目标。并让员工明白 公司的发展计划和目标，这一1 7 1 标必须是经过努力可以实现的，并明确达到目标的 路径和每个人所需付出的努力，并勾画出达到目标后的蓝图。 另一方面，通过正式或非正式的沟通，了解员工的理想，使员工的发展目标和 公司的发展目标结合起来。培养员工的使命感。 ( 二) 提高组织效率，避免消极作风。如果所有的决笨都由管理者亲自完成， 那这个组织的效率必定有一个很低的极限。张坚需要确定一个合适自己的管理控制 跨度，即对自己进行业务汇报的中层干部的人数，并将日常业务等决策交给中层干 部。这样自己就会有更多的时间来和员工、和客户沟通。 同时，适当授权会激励员工的责任感。如果一味等待管理层的指示行动，时间 一长，员工就会养成消极的习惯。 ( 三) 激励员工自信，鼓励自我发展。员工是管理者最应该依靠的朋友，他们 了解业务的特点和客户的需求，重视并信任员工的意见，可以使管理者更好地把握 客户的信息，而不用把宝贵的时间浪费在收集资料或苦思对策上。 虽然有种种困难，公司还是应该建立鼓励员工自我发展的氛围，如果读书培训 显得比较难以推行的话，那么利用公司的自有资源进行培训也是好办法。比如，在 员工会议时让作销售的员工分享与客户打交道的经验，或让技术人员介绍一些新出 现的技术等等。总之，要培养和引导员工学习的兴趣。 公司已经有了发展的宏伟蓝图，可依靠现在的人力资源似乎难以实现，该怎么 办? 睿博在规划未来的时候，必须使人力资源计划和企业的战略规划相吻合，因为 不仅是管理者设定的战略规划影响着人力资源，而且战略规划也受人力资源的影 响。 - 2 1 q 趔q 3 1 堂吐进壹盟坌亘的厶出童遁筻型到堑 具体说来，睿博可从以下几点入手进行长期的人力资源管理： ( 一) 倡导企业文化。建立以企业文化为基础的绩效评估制度。虽然张坚策划 了企业文化并悬之墙上，但企业文化并不是挂在墙壁上就能发挥效应的，就像“好 好学习、天天向上”这八