（工商管理专业论文）BL公司中层管理人员绩效考评方案再设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 绩效考评是人力资源管理的关键环节之一，它是根据一定的目的、程序，对照绩效 标准，采用科学的方法，对员工的工作绩效给予评定，促进员工提高能力与绩效，实现 组织战略目标的一种管理沟通活动。 在当前市场经济激烈竞争的条件下，人才、资本、核心技术和优秀的企业文化已成 为影响企业成功的重要因素。中层管理人员作为企业人才因素的核心，对改善企业的经 营绩效，建立企业的核心竞争优势，传承企业的文化和理念起着至关重要的作用。因此， 如何设计一套科学的适应企业发展需要的绩效考评方案，对中层管理人员绩效进行准确 的考评，是当前企业人力资源管理面临的一个全新而重大的课题。 本文以b l 公司为研究对象，沿着提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维脉络， 运用统计分析和实证研究相结合的研究方法，提出并分析了b l 公司现行绩效考评方案 存在的问题。通过对现代绩效考评理论的梳理，引入“平衡计分卡”框架对绩效考评指 标体系进行重新构建，设计出适应企业发展需要的中层管理人员绩效考评方案。本文力 图通过对b l 公司中层管理人员绩效考评方案的再造，实现对中层管理人员绩效进行客 观公正的评价，激励其不断完善自我，改进绩效，促进企业的整体业绩提升。 关键词：绩效考评；中层管理人员；人力资源管理；平衡计分卡 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 r e d e s i g n i n go np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f m i d d l em a n a g e r s i nb l c o m p a n y a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o p o s a li so n eo ft h ek e yl i n k so ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，i t sa c c o r d i n gt oc e r t a i np u r p o s e ，p r o c e d u r e ，c h e c ka g a i n s tt h er e s u l t ss t a n d a r d ， a d o p tt h em e t h o do fs c i e n c e ，g i v et o a s s e s st ot h ee m p l o y e e sw o r kr e s u l t s ，p r o m o t et h e e m p l o y e er a i s et h ea b i l i t ya n dr e s u l t s e s ，t h er e a l i z a t i o no r g a n i z e sak i n do fm a n a g e m e n t c o m m u n i c a t i o na c t i v i t yo fs t r a t e g i ct a r g e t u n d e rt h ec o n d i t i o no fc u r r e n tm a r k e te c o n o m yf i e r c ec o m p e t i t i o n ，t h et a l e n t e dp e r s o n ， c a p i m l ，t h ec o r et e c h n i q u ea n de x c e l l e n tc o r p o r a t ec u l t u r eh a sb e c o m ei m p o r t a n tf a c t o ro f a f f e c tt h eb u s i n e s se n t e r p r i s es u c c e s s t h ei n t e r m e d i a t em a n a g e ri st h ec o r eo ft h eb u s i n e s s e n t e r p r i s et a l e n t e dp e r s o n sf a c t o r ，s p r e a d i n gt h ec u l t u r ea n dp r i n c i p l e so fa c c e p tt h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e st or i s et og ot oc l o s et h ei m p o r t a n tf u n c t i o nt o w a r d si m p r o v i n gt h em a n a g e m e n t r e s u l t so ft h eb u s i n e s se m e r p r i s e ，t h ec o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo ft h ee s t a b l i s h m e n t b u s i n e s se n t e r p r i s e ，t h e r e f o r e ，h o wd e s i g nt h er e s u l t se x a m i n a t i o np r o je c tt h a tas e to f o r i e n t a t i o nb u s i n e s se m e r p r i s eo fs c i e n c ed e v e l o p st h ed e m a n d ，c a r r yo nt h ea c c u r a t e e x a m i n a t i o nt oi n t e r m e d i a t em a n a g e r sr e s u l t s ，i sa i la l ln e wb u ti m p o r t a n tt o p i ct h a tt h e c u r r e n tb u s i n e s se n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h j sp a p e rt a k eb lc o m p a n ya st h er e s e a r c ho b j e c t ，a l o n gt h ea n a l y s i sp r o b l e m ，t h e p r o b l e m s o l v i n gl o g i ct h i n k i n gg r a i n ，t h eu s a g es t a t i s t i c sa n a l y s i sa n dt h er e s e a r c hm e t h o d t h a ts u b s t a n t i a le v i d e n c es t u d i e st oc o m b i n et o g e t h e r ，p u tf o r w a r da n da n a l y z e dt h ec u r r e n t r e s u l t so fb lc o m p a n yt oe x a m i n et h ep r o b l e mo ft h ep r o j e c te x i s t e n c e p a s st oc o m bt ot h e m o d e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o p o s a lt h e o r i e s ，l e a dt og oi n t o ”t h eb a l a n c es c o r ec a r d ” f r a m et oe x a m i n et h ei n d e xs i g ns y s t e mt oc a r r yo nr e s e t t i n gu pt ot h er e s u l t s ，d e s i g nt h e i n t e r m e d i a t em a n a g e ro fa no r i e n t a t i o n b u s i n e s se n t e r p r i s ed e v e l o p m e n td e m a n dt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o p o s a lp r o j e c t t 1 1 i sp a p e rd i n td i a g r a mp a s s e st h ee v a l u a t i o nt o i n t e r m e d i a t em a n a g e r sr e s u l t so fb lc o m p a n ye x a m i n e st h ep r o j e c tt og i v ean e wl i f e ，t h e r e a l i z a t i o nc a r r i e so nt oi n t e r m e d i a t em a n a g e r sr e s u l t so b j e c t i v e l yt h ec a n d o r ，e n c o u r a g i n gi t c o n t i n u o u s l yp e r f e c tp e r f o r m a n c e ，i m p r o v et h er e s u l t s ，p r o m o t et h ew h o l ea c c o m p l i s h m e n to f t h eb u s i n e s s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o p o s a l ；m i d d l em a n a g e r s ；h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ；b a l a n c es c o r ec a r d i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题目：旦坠金鱼生屋篁堡厶亟缝教壶迁虚塞噩遮i 土 作者签名： 雪当生芝 日期：圣丝星年月上日 导师签名： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1研究背景及意义 面对当前新经济时代的竞争环境与挑战，企业生存发展不仅要靠技术和资金，更多 的是靠人力资源，因此必须要高度重视人力资源的作用，加强对人的管理。其关键是要 “在企业内部建立起竞争机制、激励机制与约束机制，促进企业的高效运营与良性发展。 而三大机制的建立均有赖于科学的考评系统【l j 。企业希望借助绩效考评建立一种科学 合理、具有激励性、竞争性的工资奖金制度；借助绩效考评裁减人员、优化组合；借助 绩效考评来制约与激励员工工作，挖掘内部潜力，提高经济效益。因此，绩效考评必然 成为人力资源管理的核心内容与重要环节，成为企业对员工进行薪酬调整、奖金分配、 职称评定、职位晋升、员工培训及任职动态配置的决策依据，是企业获取核心竞争力的 重要战略性举措。“从某种意义上说，积极有效的绩效考评体系，是员工积极性与满意 度的根源，考评方案设计的合理与否关系着企业全局的稳定和发展【2 】。 企业中层管理人员作为“企业的重要群体，是一个企业发展规划和当前工作任务贯 彻实施的组织者与执行者，起着承上启下的作用”【3 j 。一个企业办得是否成功，除了决 策者的英明与正确外，中层管理者起着至关重要的作用。绩效考评是企业进行有效管理 中层管理人员的主要途径之一，当前多数企业中层管理人员绩效考评在实行中存在着弊 端：绩效考评与企业发展战略相脱节，考评缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考评 指标脱离岗位职责、工作任务，绩效考评时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够， 未形成有效的反馈机制等等，使整个企业绩效考评形同虚设，达不到考评的预期目标， 甚至还导致不少中层管理人员流失。因此，如何设计一套科学、合理的绩效考评方案， 使企业的绩效考评系统更加合理和具有市场竞争性，吸引并留住企业发展需要的核心人 才，是企业长远发展战略的一项关键性工作，这也是本文选题的意义所在。 b l 公司作为一家成立近十五年的中央控股大型粮食流通企业，在企业经营环境发 生深刻变化的今天，企业迫切需要以良好的绩效考评体系吸引、稳定和不断开发中层管 理人员队伍，有效发挥中层管理者作用，提升企业的核心竞争力，加速企业发展，推进 现代企业管理制度的建立。而公司现行的以关键绩效指标为主的中层管理人员绩效考评 体系已明显无法满足企业现代管理的要求。正是在此情况下，本文力图通过对绩效考评 理论的梳理，在深刻剖析b l 公司绩效考评方案现存问题的基础上，重新设计一套科学 合理、符合企业发展需要的中层管理人员绩效考评方案，实现对中层管理人员绩效进行 客观公正的评价，激励其不断改进绩效，以实现企业又好又快发展。并在一定程度上避 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 免中高层管理人才的流失，使企业吸引人才、培养人才、开发人才、保留人才，为推动 企业提高人力资源管理水平，构建企业现代管理制度提供有力支撑。 1 2 论文的技术路线和研究方法 本文以调查研究与统计分析相结合，综合运用了定性与定量分析等多种方式方法， 理论密切联系实际，针对b l 公司中层管理人员绩效考评方面存在的问题，运用绩效考 评的最新理论模式一平衡计分卡指标体系框架，设计了中层管理人员绩效考评方案。论 文主要包含以下六个部分的内容： 第一部分，绪论。重点分析了中层管理人员绩效考评研究的理论价值及现实意义： 明确了论文研究的目的、内容框架、思路与方法。为论文研究奠定了基础前提。 第二部分，理论综述。本部分综述了绩效、绩效考评及其特点，比较了绩效考评的 方法，并对现代绩效考评指标体系进行了研究、梳理，为论文研究奠定了理论支持和经 验平台。 第三部分，现状描述、绩效考评运行状况调查与存在问题分析。介绍了b l 公司的 组织结构、人员结构及中层管理人员绩效考评现状：通过对调查问卷数据结果的统计分 析，提取出现行系统中存在的主要问题，并分析了所存问题的原因，为针对性地设计 b l 公司中层管理人员绩效考评方案提供了基础保障。 第四部分，设计制定解决方案。针对存在的问题，采用定性和定量相结合的方法， 研究设计了b l 公司中层管理人员绩效考评方案，包括：方案设计的目的、原则、思路， 指标体系构建、权重确定，考评标准设计等；通过对b l 公司企业关键成功因素分析， 并结合中层管理人员的岗位分析，提取了关键绩效指标体系，最后通过层次分析法 ( a h p ) 对权重赋值。该部分充分体现了理论与实践的结合，是论文的核心内容。 第五部分，实施保障措施。对b l 公司中层管理人员绩效考评方案实施保障措施进 行了探讨。 第六部分，结论。对本文的主要研究做了总结。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 本文的技术路线图如图1 1 所示： 僦目魄嫩 绩旃毓狸骈甥述 0 公司中嬲 员绩 效笥羁毗盼析 0 中黜 膨黼平海甑碰掰致绩毖乳种绩舫射黼棚 珊状存棚原附 i 公司中黜 员绩 效眷彩诌驿鞍计 1r i i 设计目的与原则 绩移莎纷取缘分析 绕凄射唰辆裤系 与主黼构建 绩效笥釉 1r 绩凑射恻瑚豹俯蚴 结论 图1 1 论文技术路线图 f i g 1 1 t h ec h a r to ft h ct h e s i st e c h n o l o g yw a y 一3 一 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 2 绩效考评理论综述 2 1绩效与绩效考评概述 2 1 1绩效的内涵 绩效，是指工作主体在一定时间与条件下完成某一种任务所取得的业绩、成效、效 果、效率和效益。近年来，随着人们对绩效问题研究的不断深入，对绩效的认识也就日 益深刻。国内外学者对于绩效有许多新的解释。从不同的层面上出发，将绩效划分为组 织层面的绩效、团队层面的绩效与个体层面的绩效。组织层面的绩效和团队层面的绩效， 是由实体形态的“效率 和价值形态的“效益 两个方面共同体现的。而个体层面的绩 效，由于研究者研究的角度不同，绩效的概念界定目前在理论界定义有三种：结果观、 行为观、潜力观。 结果观认为，绩效就是“完成工作任务”，就是“工作的产出”。如伯纳丁( b e m a d i n ) 认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意 感及所投资金的关系最为密切 4 1 。凯恩( k a n e ) 指出，绩效是一个人留下的东西，这 种东西与目的相对独立存在。与这种结果观相对的描述有：职责、关键结果领域、结果、 责任、任务及事务等。 行为观认为，“绩效具有多因性，员工的产出( 即结果) 并不一定是个体行为所致， 可能受到其他因素的影响，如受到环境、机会等不可控制因素的影响”【5 1 。其中工作绩 效模型，模型表达式为： p = ( s ，m ，e ，o ) ( 2 1 ) 其中，p 为绩效，s 为技能，m 为激励，e 为环境，o 为机会。此公式列出了影响 工作绩效的四种主要因素，即员工的技能、激励、环境与机会，其中前两者属于员工自 身的、主观性的影响因素，后两者属于客观性的影响因素，如图2 1 。 环境 卜一 一 激励 卜- + 绩效 机会l 一 一 技能 卜一 图2 1 绩效影响因素模型 f i g 2 1 t h er e s u l t si n f l u e n c ef a c t o rm o d e l 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 伯曼( b o r m a n ) 和莫特维多( m o t o w i d l o ) 更是在1 9 9 3 年提出了著名的“关系绩效 一任务绩效二维模型6 】。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作 性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡 献，或对组织所具有的价值。周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和 素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作 做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行 为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。 潜力观认为，绩效不仅仅是员工过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等 一并纳入绩效考评的范畴。潜力观是用发展的眼光看待员工的绩效，强调对未来的关注。 上述三种观点皆是站在不同的角度对员工的绩效所做的界定，事实上，组织背景不 同。组织发展时期不同、绩效考评的对象不同，绩效的含义也就不同。结果观、行为观 与潜力观都只对一定的适用对象具有解释力。如对体力劳动者或是进行事务性工作的人 员的绩效界定，应以结果观为主；对于一些管理人员，适用于行为观的定义；对于研发 人员则适用潜力观。现代绩效更强调动态性和综合性，即综合考虑各方面因素和采取权 变的原则界定个体绩效。 2 1 2 绩效考评的内涵 在人力资源领域，学者们从不同角度、不同侧重点对“绩效考评( p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ) 做了不同的描述。主要有重贡献的描述、将能力和贡献结合起来的描述、 重过程和目的的描述1 7 】。 r c 史密斯作为重贡献观点的代表，他认为绩效考评就是对绩效贡献的大小进 行排序。这种提法是以组织的目标为出发点，没有考虑组织内人员的能力、人员工作的 岗位对其能力发挥的影响等因素。 而e b 佛里坡认为，绩效考评是指对成员现任职务状况职务程度，以及担任更 高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、尽可能客观的评价。这种提法把能力因素 纳入个体考评之中，代表了将能力和贡献共同作为考评因子的观点。 持过程和目的绩效考评观点的典型代表人物松田宪二认为，绩效考评是人事管理系 统的组成部分，由考核者( 上司) 对被考核者( 下级) 的日常职务行为进行观察、记录， 并在事实的基础上，按照一定的目的机型评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的 目的。 由此可见，虽然众多学者对绩效考评的的概念界定各有千秋，但基本上都是建立在 绩效的三种观点：结果观、行为观和潜力观之上的。 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 ( 1 ) 绩效考评的内容 绩效考评的内容，是指绩效考评对象存在的时间形式和空间形式。在实际实践操作 中，根据人力资源管理的需要，绩效考评的内容包括员工的工作结果及影响员工工作结 果的行为、表现和素质特征等因素。即，在对员工进行绩效考评时同时关注两方面的内 容：一是员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) ”：二是员 工在工作过程中所表现出来的行为，即所谓的“周边绩效，或者关系绩效( c o n t e x t u a l p e r f o r m a n c e ) ”。在企业中，员工任务绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费 用以及为企业作出的其他贡献等，对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成 本、他人的反应等指标来进行考量评估，对于周边绩效的考评通常采用行为性的描述来 进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部 分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般 来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量：越是接近管理的职 位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。根据以上的观点，企业员工绩 效考评的内容，一般可以分解为业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考 评等五个部分。 2 2 绩效考评的方法 考评方法是绩效考评的具体方法与手段。各国学者和管理人员开发出了多种绩效考 评方法。从其管理的内容可以归纳为：基于职位要求的方法、基于员工比较的方法、基 于工作行为与结果的方法、基于战略管理的方法。 2 2 1基于职位要求的方法 基于职位要求的方法就是基于任职人的能力、技能以及价值观的等级评定来确定被 考评人的绩效水平。典型的方法有“行为锚定等级评价法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n g s c a l e s ，b a r s ，又译为行为尺度定量表) 、行为观察量表法( b e h a v i o r a lo b s e r v a t i o ns c a l e s ， b o s ) 、图尺度评价法( r a t i n gs c a l e sm e t h o d ) 等 峭j 。 ( 1 ) 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法是通过对特定行为特征进行统一的 标准规定，为考评者提供了一种可以有效避免偏差的方法。这种方法一般运用在那些结 果不易衡量和观察的职位上，考评者可以根据行为锚定等级评价法给予的标准来对员工 的能力、技能以及价值进行评价。建立行为锚定等级评价法的基本步骤包括：获取关键 行为；建立绩效评价因子；把体现各项因子的各种关键行为再进行分级；在上述行为归 类、分级的基础上用规范的词语进行描述性定义或者用代表频率的量词对各个等级进行 定义；把关键行为和关键事件与已定义好的绩效因子、等级进行排列组合。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 适用范围：从工作本身特点上看，行为锚定等级法适用于对工作行为的正确性或准 确性要求较高，而且结果难以用数量形式表现的工作；从绩效考评指标来看，适用于工 作能力、工作态度指标，不适合工作业绩指标。 ( 2 ) 行为观察量表法：行为观察量表法是通过工作分析或者资深人员的头脑风暴来 发现关键行为或关键事件，把本职位所需的关键行为或关键事件固定作为绩效考评的因 子，采用频率指标来衡量员工的绩效。这种方法一般适用于行为模式比较固定、简单的 职位。 ( 3 ) 图尺度评价法：图尺度评价法是一种更加简单、运用更加广泛的方法。其特点 是通过列举一些绩效评价因子，及跨越范围很宽的工作绩效等级( 从“不令人满意 到 “非常优异”) ，并把评价标准的界定权力授予主管人员，而不是对每一个等级给予详 细规定。 适用范围：由于图尺度考评法易学习掌握，所以在小型或大型企业的某一部门内进 行绩效考评时，往往可以被大量的使用。在绩效考评的开始阶段，主要是从简单的外在 行为方面对被考评者进行初步分析，以获取较为简单的考评结论，这时也时候采用图尺 度考评法。 2 2 2 基于员工比较的方法 为了克服考评主体的主观性、平均主义的问题，以更加客观公正的评价员工的绩效， 管理学家提出了基于员工比较的方法。该类方法主要有：平行比较法( p r a i r e dc o m p a r i a o n m e t h o d ) 、排序法( r a n k i n gm e t h o d ) 、强制分布法( f o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o d ) 。 ( 1 ) 平行比较法：平行比较法是把握某一特定的标准，考评者将每一员工与其他员 工进行平行比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多 少进行排序。这一方法的比较标准一般是员工考评者对员工比较笼统的整体印象而不是 具体的工作行为或成果。 ( 2 ) 强制分布法：强制分布法中需要考评者将工作小组中的成员分布到一种类似于 一个正态频率分布的有限数量的类型中去。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分 布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一 般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。在实践中，实行强制分布的企业通常 对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种正态分 布。强制分布的优点是可以克服考评者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员 工不分优劣的平均主义。 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 ( 3 ) 排序法：排序法就是把组织内的员工按照绩效优劣排列名次，从最优的一直排 到最后一名的绩效评定方法。这种方法需要的时间和成本很少，简便易行，一般适合于 员工数量比较少的考评需求。在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他的排序方 法。当然，这种方法的主要问题在于，当个人的业绩水平相近时难以进行比较排列。在 实行简单排序法的情况下，考评者将员工按照工作中的总体情况的优劣依次排序，如： 部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的在最后。 2 2 3 基于工作行为与结果的方法 基于工作行为与结果的方法是选择工作行为标准或者工作结果作为主要评价因子， 并且将标准尽可能进行量化，以解决主管人员衡量标准不一致问题的绩效评定方法。该 类方法主要有：关键事件法( c r i t i c a li n c i d e n tm e t h o d ) 、目标管理法( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e sm e t h o d ，m b o ) 、3 6 0 度考评法。 ( 1 ) 关键事件法：“关键事件法是指观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性 事实。它是由两个美国学者f l a n g a n 和b a r a 创立的，其包含三个重点：观察；书面记录 员工所做的事；有关工作成败的关键性事实。实践中通常采用s t a r 法 咿j ： 第一个s 是s i t u a t i o n ，即情境。这件事情发生时的情境是怎么样的? 第二个t 是t a r g e t ，即目标。为什么要做这件事情? 第三个a 是a c t i o n ，即行动。当时采取了什么行动? 第四个r 是r e s u l t ，即结果。 图2 2 关键事件s t a r 法 f i g 2 2k e ya f f a i r ss t a r m e t h o d 大连理工大学专业学位硕士学位论文 适用范围：从考评目的来看，关键事件法是对代表最有效、最无效绩效的关键实际 的考察，所以当以强化( 正强化或负强化) 员工行为考评目的时，更适合采用此方法； 从工作性质上看，对对于有详细操作规程的工作，不要求或很少要求创新的工作，适用 于使用关键事件法。一般认为，关键事件法不易于单独使用，应该与其他绩效考评方法 结合起来使用。 ( 2 ) 目标管理：目标管理，又叫成果管理。1 9 5 4 年管理学大师彼得德鲁克在管 理的实践中提出“每一项工作都必须为达到总目标而开展 ，首次提出了目标管理的 概念。目标管理法是将工作职责的达成目标进一步量化，定期对工作目标完成情况进行 讨论并进行最终的评价的一种绩效考核方法。目前，目标管理法已被广泛的应用到各个 企业之中。目标管理法的实施步骤：目标确定；执行计划；检查( 流程的重点) ；自我 调节；评价。 ( 3 ) 3 6 0 度考评法：3 6 0 度考评法是通过从主管、客户、同事、和下属那里获取有关 信息，来判断员工绩效的考评方法。由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些 因素，所以信息是从多方面收集的，克服了主管单一的主观性问题，使考评更加公平、 公正。并其该方法有效的加强了各部门之间的沟通，增进了整个企业内员工的相互了解， 促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。3 6 0 度考评法被i b m 、g e 等世界5 0 0 强企业广泛的采用。 ， 适用范围：尽管3 6 0 度考评法得到了广泛的应用，但并非所有的情况都适用这种方 法。由于3 6 0 度考评法主要出于促进个人发展的目的，因此在人员层次上要适合对中层 以上的管理人员使用。从行业和部门性质来看，对那些员工流动性大、竞争性强的行业 和部门，更适合采用3 6 0 度考评法。3 6 0 度考评对企业文化也有一定的要求，只有那些 具有开放性的企业文化的企业，员工能直言不讳、坦诚相待，并乐于接受批评，善于自 我管理，3 6 0 度考评法才能顺利实行并发挥其最大的作用。另外，3 6 0 度考评法要求以 工作分析为基础，能制定处客观的考评标准，从而为多方考评者做出客观的考评提供基 础。 2 2 4 基于战略管理的方法 目标管理法和关键绩效法在在战略管理的方法发展起来以后被赋予了战略管理的 理念和任务，成为与整个企业目标关联、促进企业目标逐级分解的方法。平衡计分卡 ( b a l a n c es c o r ec a r d ) 的绩效考评方法是一种典型的基于战略的管理的方法。 平衡计分卡是由卡普兰( k a p l a n ) 和诺顿( n o r t o n ) 创建的模式，它无疑是目标分 解法和关键绩效指标法的极致与抽象，它的目标被分解为财务、经营、客户、学习和发 一9 一 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 展四个方面，在每个方面都可以设定行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地 满足了企业战略平衡发展的要求。平衡计分卡本质上也是一种目标管理，是对m b o 、 k p i 指标体系的升华，被哈佛商业评论称为75 年来最伟大的管理工具，是迄今为 止比较科学的绩效管理方法。在实施平衡计分卡过程中，它被发现能克服阻碍战略实现 的障碍，是整合短期行为与长期战略的重要工具，又被称为战略经营时代的管理系统。 平衡计分卡战略框架，见图2 3 。 图2 3 平衡计分卡战略框架 f i g 2 3t h et r a t e g i cs t r u c t u r eo fb s c 2 3 现代绩效考评指标体系梳理 绩效考评指标在绩效考评中起着引导员工行为的作用，不正确的指标会误导员工的 行为。目前企业中应用较广泛的考评指标体系有：目标管理考评指标体系、关键绩效考 评指标体系、平衡计分卡考评指标体系。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 3 1目标管理绩效考评指标体系 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，简称m b o ) 是“由美国管理大师彼得德鲁 克在1 9 5 4 年提出来的，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依 据 【1 0 1 。在目标管理考评体系中对决定公司发展的关键领域都做出了短期和长期的考 虑，不仅有财务、市场地位、生产率、创新方面的指标，还包括管理人员的培养、工人 的工作态度及公共责任方面有形和无形的企业指标。 ( 1 ) 建立m b o 绩效考评指标体系的程序 目标管理绩效考评指标体系的建立主要有以下5 个步骤： 确定组织目标。根据组织远景和战略，确定年度的工作重点，并确定相应的组 织目标。 确定部门目标。由各部门主管和他们的上级共同制定本部门的目标。部门主管 的职责是要使自己管辖的部门对上级部门( 最后是对整个组织) 做出贡献。他必须知道 和了解组织的近期目标和长远规划，必须知道自己的职责是什么，企业期望他的是什么， 用什么来衡量他。 讨论部门目标，确定部门员工个人目标。部门主管就本部门目标与下属人员展开 讨论，并要求下属结合部门目标及自己的岗位职责分别制定自己的工作计划。 工作绩效评价。在这一阶段员工应定时汇报工作进展情况及工作中遇到的障碍， 寻求主管帮助和解决方法。另一方面主管应及时与员工沟通，检查工作，及时纠偏，同 时进行数据的收集和记录。考评期末，部门主管就每一位员工的工作成绩与他们事前商 定的预期目标加以比较。 提供反馈。部门主管按时召开绩效考评总结会议，总结考核期内的成功事例经验 和失败事例教训，找出绩效改进的要点并制定改进措施，一起来制定下一考评期的绩效 目标。 总之，目标管理既是一种管理原则，又是一种考评方法，还是一种激励措施。在西 方许多企业，目标管理已成为一种重要的管理制度。目前我国许多企业也已将目标管理 与企业经营结合起来，实现了许多以目标管理为核心的管理方法。 ( 2 ) m b o 的优点 目标管理在企业中受重视，是由于它具有许多明显的优点，主要有四点： 目标明确。确定明确、清楚的目标是实现目标管理的先决条件，员工明白自己努 力的方向、奋斗的目标。 高度的参与性。在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成为主动的 参与者，满足了员工自尊的需要，有利于激发员工的创新精神和积极性。 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 自我控制。目标管理的最大优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制 意味着更强的激励：一种做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格 的、要求更高的、更有效的内部控制。 鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是目标 管理的关键环节，在这个总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培 训才能实现预期的目标。目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法的基础。 ( 3 ) m b o 的缺点 目标管理考评指标体系中没有体现出孰轻孰重，对企业应该如何分配资源没有给 予明确的指导，容易使管理者、员工对自己的工作“眉毛胡子一把抓。 目标管理仅给出了绩效考评的原则和方法，指标设计中没有表现出公司竞争优势 及核心竞争力，尽管该方法在企业运作过程中的关键领域设计了指标，但是这些指标皆 为结果性指标，没有考虑绩效动因指标。 2 3 2 关键绩效考评指标体系 关键绩效指标体系( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 简称k p i ) 是将企业战略目标经过 层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持 续地取得高绩效。k p i 绩效考评实际上也是一种目标管理，它是对目标管理的改进和发 扬。k p i 可以使部f 7 # - 管明确部门的主要职责，从而分配自己有限的时间和公司宝贵的 资源，并以此为基础明确部门人员的衡量标准，建立明确的、切实可行的k p i 指标体系 是做好绩效考评的关键。 ( 1 ) 建立关键绩效考评指标体系的程序 寻找企业成功的关键模块或领域( 又称“k p i ”纬度) 。就是要获得优良的业绩 所必须的条件和要实现的目标，通常用鱼骨图来分析。 寻找企业成功关键领域，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功， 过去成功靠什么，过去成功有那些因素；第二，分析在过去那些成功要素中，哪些能够 使企业持续成功哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，研究企业要面向未 来，根据企业的战略规划分析未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。 找出关键成功要素c s ( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r ) 。关键成功要素是对企业的 成功起关键作用的某个模块的定性描述，是制定关键绩效指标的依据。 确定k p i 。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据k p i 考评 方法的要求和便于考核人员的实际操作，必须对众多指标进行筛选，最终确定k p i 。自 我控制。目标管理的最大优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制意味着更 大连理工大学专业学位硕士学位论文 强的激励：一种做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求 更高的、更有效的内部控制。 ( 2 ) k p i 体系的优点 除了具有目标管理指标体系的优点外，k p i 绩效考评体系在目标管理考评体系的 基础上前进了一大步，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员 工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和能力。k p i 实际上是对 公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，这些指标是对部门和个人工作起导向 作用的关键绩效指标体系。 k p i 体系设立的原理简单明了，员工容易理解，以k p i 为核心的绩效管理实施起 来容易被员工所接受。 ( 3 ) k p i 的局限性 k p i 指标体系没有明确指标设置如何具体地从各个方位全面、公正地平衡被考核 者长期和短期的工作绩效，指标之间没有明确内在联系。 k p i 绩效考评指标大多定位在部门及其内部个体绩效的结果上，指标体系忽视了 部门之间的相互配合以及与组织战略的关系，容易使职能部门强调自己专业的地位和贡 献，使部门主管眼光离开企业的目标，进而部门的努力变成一种离心的力量。 2 3 3 平衡计分卡绩效考评指标体系 平衡计分卡是“根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是由哈佛大学的 罗伯特卡普兰教授和波士顿咨询公司的顾问大卫诺顿共同研究提出来的。它从财务、 顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来考评企业的绩效。其核心是通过四个纬度 指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进、以及 实施战略的目标。平衡计分卡既包括财务指标，又通过顾客满意度、内部业务流程及员 工的学习与成长非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财 务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务指标都来源于企业 的战略，是对战略自上而下进行分解的结果”【1 1 1 。 ( 1 ) 平衡计分卡的特点 平衡计分卡之所以受到企业组织的欢迎，被世界知名大公司接受、采纳，正是由于 它有着其它绩效考评指标体系无可比拟的特点； 平衡计分卡中的考评指标来自公司的发展战略，平衡计分卡把组织的战略转换成 员工熟悉理解的语言和指标，将企业激动人心的远景和令人信服的战略与员工的工作行 为联系起来，将战略转化为绩效考评的目标、指标、标准和行动。 b l 公司中层管理人员绩效考评方案再设计 平衡计分卡阐述了公司的使命、核心价值观、远景与战略，进而将战略转换成四个 纬度各个层级的指标，保证了战略执行的有效性。 平衡计分卡中各个纬度的指标呈现因果关系，进而描绘企业组织的战略。卡普兰 和诺顿解释到：战略意味着企业组织从现有状况向着理想但不确定的未来远景迈进。因 为组织从未达到那个未来远景，所以，它所面临的道路包括了一系列相互联系的假设。 一张战略宏图可以详细地描绘这些因果关系，使它们更加直观、更具有可检测性。因果 关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。这些因果关系从驱动绩效的学习与成长 纬度指标一路到改善了的财务纬度绩效考评指标。平衡计分卡运用指标把企业战略文件 化，使得指标间的关系直观清楚，便于监督、验证和管理。图2 4 为平衡计分卡因果关 系链。 图2 4 平衡计分卡因果关系链 f i g 2 4r e l a t i o nc h a i no fb s c ( 2 ) 平衡计分卡同时包括结果指标( 滞后指标) 和前置指标( 动因指标) 滞后指标代表着行动的结果，前置指标则是导致或驱动滞后指标发生的那些指标。 例如：销售额、市场份额都可以视为滞后指标。那么是什么驱动这些滞后指标呢? 花在 顾客沟通上的时间可能驱动销售额；促销活动也可能导致销售额的增长；品牌效应可以 驱动市场份额。卡普兰和诺顿认为滞后指标是通用的核心结果指标，这些指标适用于任 何类型企业。如顾客纬度的滞后指标：市场份额、顾客保持率、顾客满意度、顾客获利 率。另一类指标是由公司价值定位衍生出来的特定指标。这些指标可以帮助高级管理层 设计出区别于竞争对手的竞争策略，并致力于创造竞争优势。它们根据公司的价值定位 大连理工大