（工商管理专业论文）A公司卫浴事业部绩效体系现状诊断与改革方案.pdf

i 摘摘 要要 本论文以建筑陶瓷流通企业为研究对象，通过信息的收集和问卷调查等手 段，找出和分析该企业的绩效管理体系存在的问题，并从企业的现实情况出发， 运用绩效管理相关理论，探讨为该企业设计和构建科学合理、与本企业发展阶段 相匹配的绩效管理体系。期望以此吸引与留住企业的人才，并促使其将他们拥有 的知识、技能及创造力真正地转化为企业的核心竞争能力，最终实现企业与员工 利益的平衡和最大化。 论文主要分为以下四个部分： 第一章介绍了 a 公司的概况，包括该公司的行业背景、公司大体情况和原有 的绩效管理体系状况。 第二章描述了诊断 a 公司绩效管理体系问题的方法和过程， 并对调查结果进行分析，指出 a 公司绩效管理体系存在的问题和原因。第三章运 用绩效管理相关理论对 a 公司卫浴事业部的绩效改革提出建设性方案，其中包括 改革的思路、原则和具体实施方法和方案。最后对本次研究做了一个总结，对实 施中可能遇到的问题进行了讨论，并指出本次研究的不足。 关键词关键词：绩效；绩效管理体系；绩效管理改 ii abstract this thesis, having the architectural ceramics enterprise as its research target, is trying to find out and analyze the problems existed in the enterprises performance management system by collecting information, data and as questionnaires. moreover, based on the actuality of the enterprise, this essay will also use performance management related theory to help the enterprise design and build a scientific performance management system that well match its actual development process, by which the talents would be attracted and sustained in the enterprise and their knowledge, skills and creativity would be truly integrated into the core competitiveness of the enterprise, finally balancing and maximizing the mutual benefits between the employees and the employers. this essay explains itself from the following aspects： the first chapter was an introduction of company a, including the business background, general information and the current performance management system situation of the enterprise; the chapter details the method and the process by which the enterprises current performance management problems are diagnosed and analyzes the survey results, pointing out the real existing problems and reasons; in the third chapter, the performance management related theory will be used to propose a constructive solution on the xx departments reform, including the ideas for reform, principles and specific implementation guidelines and solutions. in the end, a research summary will be made to discuss the potential problems might arise during the implementation process and the defects in the research will be stated clearly. key words: performance, performance management system, performance management reform 前 言 前 言 在当前完善社会主义市场经济体制的过程中，企业改革中原有的人事行政管 理模式影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有 一定的差距。当企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使 之和企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前企业改革的状况进 一步探索。 人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力 资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有 效的人力资源管理。具体来说，绩效考核是人员任用的依据；绩效考核是员工工 作调动和职务升降的依据；绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。 著名管理大师德鲁克曾说；“如果你不能评价，你就无法管理。” 绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可 或缺的重要环节。然而，绩效考核的成效却不能令人满意。企业的员工常常抱怨 考核不公平、考核结果难以兑现；参与绩效考核的管理人员也常把它戏称为“鸡 肋”，不考不行，而忙乱中进行的考核，费时费力又费钱，考核过程和考核结果 难以达到预期目的。 然而，要想吸引、激励和保留企业的人才，企业必须要有一套科学、合理的 人力资源管理体系，良好、有效的绩效管理体系更是必不可少。 本论文以建筑陶瓷流通企业 a 公司绩效管理体系为研究对象，依据绩效管理 有关理论，在对 a 公司及其卫浴事业部的绩效管理体系进行调查、了解、分析的 基础上，发现其性质、特点及存在的问题，并以建设性报告分析方式，提供一系 列的改革建议，以期望为该企业和其他类似的建筑陶瓷流通企业绩效管理改革提 供一些建设性解决方案。 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 导师签名：导师签名： 年年 月月 日日 1 第一章第一章 a 公司概况公司概况 第一节 行业背景介绍 a 公司是一家以建筑陶瓷销售为主的民营股份制企业。该企业的发展与 我国房地产市场的发展息息相关，下面简单介绍一下该公司所处的产业链及 行业背景情况： 一、 我国房地产市场一、 我国房地产市场1的概况的概况 从 1988 年开始，在深圳和广州开始搞商品房开发的试点，在这以前，国内 只有房地产开发，没有商品房开发，事业单位或者企业单位造房子主要是用于内 部职工福利分配的，政府造房子也是用于福利分配，没有房地产市场。由于当时 搞试点比较成功后来就小范围的开始试点开发。 1992 年邓小平南巡深圳视察后发现特区搞市场经济建设之后城市的面貌有 翻天覆地的变化， 其中房地产开发非常成功， 认为开发区的经验值得向全国推广， 于是他就吹响了中国房地产开发的号角，由沿海城市一带开始展开，特别是在海 南、北海、广州、深圳等这些大城市，但好景不长，海南的房地产市场形成了严 重的泡沫。 1993 年朱镕基总理到海南视察， 发现海南的房地产市场已经失控， 主要是土 地市场迅速形成了非常严重的泡沫。于是朱镕基总理一声令下：停止银行贷款。 银根收紧后使刚刚起来的房地产市场立马遭到重创，造成的结果是 1993 年下半 年到 1998 年上半年，中国的房地产市场始终波澜不兴。 1998 年对中国房地产业来说是关键的一年， 分水岭就是上半年和下半年， 很 多开发商在 1998 年上半年都熬不下去了，把土地纷纷卖掉推出市场。但是到了 1998 年下半年，在 6 月份左右，政策面开始发生变化，为了摆脱亚洲金融危机 为中国经济低增长的影响，出台了一系列的刺激房地产发展的政策，主要一个是 取消福利分房，也就是意味着所有人要取得住房，都要到市场上去买房，通过市 1中华人民共和国国家统计局网站（）数据。 2 场来解决住房问题，这种政策使得有效需求在短期内爆发，并大幅快速上升。这 政策的第一效应就是“赶末班车” ，凡是有钱的单位纷纷购买现房，把当时卖不 掉的现房一扫而空。这时的房改政策提供了巨大的有效需求，而金融政策和税收 政策又创造出巨大的有效需求。不断地降低利率，还有按揭门槛降低，当时首付 只要 30%、20%，有的银行甚至提出零首付。还有价格政策，在这之前商品房的 价格受到物价局的管制，不能随便涨价，是限价的。但是在这时候取消了这些管 制，为后来开发商涨价提供了可能，这以后开发商自己喜欢怎么定就怎么定开始 乱涨价。于是 1999 年至 2003 年为中国房地产业高速增长期。2003 年到达高峰， 暴露出房价过高、结构不合理的问题，导致严重的社会矛盾，房地产业成为社会 关注的焦点。2004 年开始实施宏观调控，主要特征是收紧土地与信贷两个闸门， 以调控供给为主。 2005 年中央进一步加大宏观调控力度， 主要特征是供给与需求双向调控， 以 调控需求为主。从 2005 年下半年开始到 2006 年，成交量开始上升，但是好景不 长，因为当长三角地区的房地产市场在下雪的时候，北京、深圳、广州这些城市 却是一片艳阳天，房价涨的很快，就像以前的长三角，结果导致 3 月份调控的政 策又进一步加强。 2005 年以来， 全国各地的房价都在持续上涨， 中央三令五申要求地方政府配 合平抑房价，并陆续出台了“国八条” 、 “国六条”等抑制房价增长的调控措施， 但是各地房价是且调且涨，并没有达到中央平抑房价目标。 2006 年的宏观调控主要特征是以调整房地产产品结构为主。 2房地产正在发 生一系列的转变： 由卖方市场向买方市场转变、 由以投资主导向以消费主导转变、 由短期投资向中长期投资转变、由以土地为中心向以产品为中心转变、由以增量 市场为主向以存量市场为主转变、由普涨普跌现象向有涨有跌现象转变、由笼统 市场向细分市场转变。 2008 年 8、9 月份，受国际金融危机影响，房地产市场的寒冬也随着提前到 来，对于过度扩张，融资渠道不通畅的房地产企业，这个冬天既寒冷又漫长。但 是，原本应该冷却的房地产市场，受国家经济刺激政策尤其是货币政策的影响， 经过短暂的休整之后，房地产市场提前结束调整，从 2009 年 5 月开始，又开始 2董超，任泽平，邢伟， 房地产价格分析与预测2006 年 11 月。 3 了新一轮的疯涨。部分城市房屋销量同比上涨 50%以上，量价均创新高。 总的来说，我国房地产市场在过去十年可谓是一路高歌猛进，政府的不断调 控政策对火热发展的房地产市场收效甚微。时至 2010，政府一再申明要遏制房 价过快上涨，从文字中理解，意在让房价上涨幅度减缓，而不是从根本上解决房 地产现有问题。广大国民所期待房价的下跌，也许只是一个美好的梦。 2010 年 4 月 17 日,国务院又发出关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的 通知,提出十条举措,被称为房地产“新国十条”。对二套房贷和三套房贷出台 了严格的管控措施，部分城市房价也因此出现了一些波动，但时至今日，收效甚 微，博弈仍在进行中，房地产在未来是否仍将持续“节节高”的趋势，还需对政 府的下一步行动拭目以待。 二、 我国建筑陶瓷发展概况二、 我国建筑陶瓷发展概况 鲍杰军曾说： “在某种程度上，中国建陶行业的发展模式就是中国制造经济 发展模式的缩影” 。也可以说是我国新型工业化道路的历程写真。 追本溯源，中国自古就被称作“china”，成为举世公认的陶瓷发祥地。但 在建筑陶瓷领域，中国却长期落后于意大利等强国。 建筑陶瓷的发展，与我国房地产市场的发展一脉相承，改革开放的大环境 以及房地产市场的改革，为我国建筑陶瓷企业的发展提供了前所未有的商机，形 成了建陶行业的辉煌二十年，其形成大致经历了三个阶段： 第一阶段是从改革开放以来直至上世纪 90 年代初期，在这一阶段，建陶企 业主要由传统陶瓷企业转型、外来企业以及一些小型的乡镇企业组成，国企是这 一阶段中国建陶行业的主导者，在 90 年代前后盛极一时的佛陶集团是其中的突 出代表。此外，在沿海地带的传统陶瓷产区如广东佛山、山东淄博以及福建晋江 等地区陆续产生了数量众多的乡镇企业，不过这些乡镇企业的规模普遍较小，未 能取得行业的主导地位，民营企业在这一阶段后期也开始萌芽，但尚属于经济成 分的补充形式。 第二阶段是从 90 年代中期到新世纪初期， 这也是中国建筑陶瓷产业突飞猛 进高速发展的十年， 乘着房地产业迅猛发展的东风， 建筑陶瓷企业发展盛极一时。 通过这一阶段，民营建陶企业彻底取代国企与乡镇企业成为行业的绝对主导者， 4 国企与乡镇企业基本上转制或退出。 第三阶段是近年来国内的规模型企业明显加快了发展扩张的步伐。新中源 是最早实施跨区域投资战略的企业之一，随后，东鹏、信益、唯美等一批规模型 企业都在近两年加快了跨区域经营的步伐。 经过多年的积累和发展， 目前在广东、 华东已经形成了一批具有较大经营规模与较强品牌影响力的骨干企业， 年销量在 5 亿元人民币以上的建陶生产企业约有数十家。 拥有 13 亿人口的大国，当之无愧也成为全球最大的瓷砖消费国，2006 年， 中国的瓷砖消费总量为 35 亿平方米，占全球消费总量的 41.3%。如今，我国城 镇化进程进一步加快，对建陶的需求也将进一步提升。 从行业背景的情况来看， a 公司作为建筑陶瓷流通企业， 随着我国城镇化的 进一步加快和房地产市场的迅猛发展，必然面临着行业发展的良好机遇，但也面 临着适应行业发展、规范化经营、精细化管理的巨大挑战，如何利用机会、把握 时机，应对环境变化带来的挑战，也是 a 公司进行绩效改革、进一步规范化运作 的原因之一。 第二节 a 公司简介 一、一、a 公司总体情况公司总体情况 a 公司是一家建筑陶瓷流通型民营股份制企业，2001 年，正值国内房地产 市场迅猛发展之际，公司在形势一片大好的环境下成立。以地区总代理的形式， 代理销售国产高端建陶产品。公司成立之初，正值建陶销售渠道由混沌状态向规 范化经营管理转变的探索过程中。市场经营开始由最早直接摆库房看样，摆地摊 销售的粗放型销售模式渐变为厂家注重代理商、经销商培养、管理的销售模式， 再到后来的大展厅里琳琅满目的展示。 在创业者的共同努力下， 经过近十年努力， 公司由创业初期的十几人、年销售额几百万元，迅速成长为一家代理多个国内高 端建陶品牌，年销售额 4 个多亿的专业建陶流通企业，形成了较规范的集团化运 作，在行业内已初具知名度和竞争力。时至 2009 年，公司成立了北京、天津、 石家庄、太原、包头、张家口煤业等分公司，以北京为中心，辐射华北，开始集 团化运作。建立了直营店、超市、家装、分销、工程、团购、小区、网销多渠道、 5 完备的销售网络。形成了销售、物流配送、售后服务一体化的运作模式。随着公 司的不断壮大，员工也由十几人急增为五百多人，业务量的剧增，人员的扩张， 同时也给公司的管理带来了巨大的挑战。虽然公司一直在管理方面不断的改革， 创新，包括事业部制的成功运作，但是包括人力资源管理等方面仍然存在较大的 问题。 a 公司的卫浴事业部是公司最重要的销售单元， 全年近 40%的销量和利润都 由卫浴事业部完成。该事业部由公司的创始人之一、现第二大股东操盘，所经营 品牌已历时近十年，连续多年获得区域代理销售第一。现由助理、品牌会计、内 勤人员及八个业务部门组成，共计 180 多人。从一定程度上来讲，卫浴事业部的 研究结果，可以代表对 a 公司的整体评定，卫浴事业部的考核方案也可以应用到 a 公司其他事业部的考核中去。 二、公司组织机构及人员构成二、公司组织机构及人员构成 a 公司按照现代企业管理制度建立了扁平化的组织机构， 根据公司发展需要 建立了事业部制，如图所示： 图 1-1 a 公司的组织结构图 公司现有员工 593 人，其构成如下： 股东会 总经理 副总经理 品牌事业部 分公司 财务部 总经办 销售服务部 信息部 市场部 物流部 直营部 超市部 家装部 分销部 工程部 网销部 小区团购 售后服务 6 北京公司 379 人、天津公司 89 人、石家庄公司 40 人、太原公司 34 人、包 头公司 22 人、张家口公司 29 人，如图 1-2 所示： 各公司人数比例 天津公司, 89, 15% 太原公司, 34, 6% 石家庄公司, 40, 7% 包头公司, 22, 4% 张家口公司, 29, 5% 北京公司, 379, 63% 北京公司 天津公司 太原公司 石家庄公司 包头公司 张家口公司 图 1-2 各分公司人数比例 其人员按照职能分，销售人员 391 人，职能部门 202 人，如图 1-3 所示： 销售人员 66% 职能部门 34% 销售人员 职能部门 图 1-3 公司销售人员与保障人员比例 从学历来看，本科及以上学历 33 人、大专学历 171 人、中专、中技、高中 学历 295 人、初中及以下学历 94 人，如图 1-4 所示： 7 中专、高中, 295, 49% 初中及以下, 94, 16% 本科及以上, 33, 6% 大专, 171, 29% 本科及以上 大专 中专、高中 初中及以下 图 1-4 公司人员学历比例 从员工年龄段来看，40-50 岁 38 人、30-40 岁 127 人、30 岁以下 428 人， 如图 1-5 所示： 38 127 428 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 40-50岁30-40岁30岁以下 系列1 图 1-5 公司各年龄段人数 总体来看，集团公司人员构成以北京公司最为庞大，而卫浴事业部员工几 乎占到北京公司人数的一半。公司作为专业的建陶流通企业，销售人员数量占到 近三分之二，中专、高中学历人员占到近 50%，初中及以下学历占 16%，文化水 平总体来看偏低， 从整个行业来看， 也基本如此。 因为业务人员、 店面销售人员、 物流及售后服务人员学历的要求不是很严格，但人数比例却很大，为数不多的本 科及以上学历人员， 多为管理层和职能部门工作人员。 从公司人员的年龄段来看， 30 岁以下人员占到总人数的 72%，可见公司的人员构成是相当年轻化的，这与店 8 面销售人员年轻化的要求密切相关。 由于整个公司团队学历水平的偏低和低龄化 （有相当一部分是 80 年代中后期出生的员工） ， 对公司人力资源管理工作来说也 是一个巨大的挑战。 第三节 a 公司现有绩效考核体系状况 一、人力资源管理体系总体状况一、人力资源管理体系总体状况 a 公司的人力资源管理归属于总经办，由公司副总直接负责。北京公司设有 人力资源部，负责北京公司人力资源管理和各个分公司的人力资源统筹管理工 作，各分公司则由行政人员兼管人力资源的基础性工作。公司人力资源管理的基 础已经形成：如规范有效的员工档案管理、系统的各岗位任职资格和详细的岗位 说明书，在招聘、入职、离职、调动、日常新员工培训、兼职促销人员管理、员 工档案管理方面都有详细的工作流程。现有人力资源管理包括年度人力资源规 划、员工的招募与选拔、公司商学院及年度培训计划、年度各部门考核方案、公 司员工的考勤及考核管理办法、 公司薪酬体系及奖惩执行细则。 单从制度上来看， 已经具备了现代人力资源管理的雏形，各项制度基本健全。但是，各项制度的内 容都比较简单，没有详细的实施细则。而很多制度往往流于形式，如员工的招聘 制度中明确规定了入职的条件、资格，试用、转正、离职等管理办法，但是由于 人员的供给不足而经常不了了之，有时甚至不得不把明知不合适的人员暂时凑 数。薪酬上没有严格执行工资晋级制度，员工一年半载难得提升工资，往往怨声 较多，而且薪酬的激励性也较差。同时，总部对各分公司人员的管控力度不够， 除了了解各分公司总人数，各部门人员构成外，甚至在人员的流动，合理配备上 都未能掌控。公司虽然开始应用人力资源管理软件，但是除了档案和人员名单管 理外，由于缺少其他模块的完整性运作，薪酬核算仍然沿用人工计算，核发。关 于绩效考核中存在的问题，下面将有详细的介绍。 总体来讲，a 公司在人力资源管理方面有一定的基础，但是基本停留在传统 的人事管理阶段，离系统的现代人力资源管理还有很大的差距。 9 二、绩效考核体系现状二、绩效考核体系现状 在绩效管理方面，公司有着一套较合理的考核方案，但主要是针对业务人 员，每年年初各事业部和分公司都会制定自己的年度考核方案，但是却存在较大 的问题。公司员工不清楚公司对自己的考核内容、标准、指标体系。具体有如下 几方面： 1、考核主观性太大，由此造成了公司的薪酬与员工绩效脱钩，并且经常出 现同工不同酬的现象，影响了员工的工作积极性 。主要表现在：其一，公司作 为流通企业，一直以来以业绩为导向，公司的标语也是以卖产品为己任。因此， 重点对销售人员进行考核，而不注重其他内部管理人员和后勤服务人员的考核， 现行的职能部门考核方案仍为主管考核制，每月根据主管的印象，报批一定额度 绩效奖金。从而使得公司内部人员感到公司对其不够重视，虽然工作中付出了不 少，但是没有明确的评价和考核指标，往往感觉自己的工作业绩为公司所忽视， 付出了却没有得到公司的认可，导致部分岗位离职率高，流动性大。其二、现有 的考核方案，制定和执行者甚至没有透彻的了解，有些形同虚设。 2、考核结构存在缺陷，主要是绩效考核方案的指标不够全面地反映企业整 体的绩效和员工个人的绩效。主要原因在于：其一、考核方案的制定和考核过程 缺乏全员参与。其二、考核过程缺乏沟通和反馈，员工对考核的目的、内容尚不 了解，特别是职能部门的员工，不知道自己的奖金是从哪个角度评定的。其三、 考核结果对中高层具有激励性，但是对基层销售人员的激励作用不大，对后勤等 服务人员来说几乎没有什么激励作用。 3、销售指标的设定不科学。销售指标往往是事业部和分公司的高层领导说 了算，指标制定者怕每月任务过高或过低，经常在月初连月度的销售任务都不能 下达，销售人员不知道自己达到什么程度就可以得到多少，从而出现了根据月度 销售情况定任务的现象，等到了月中或即将月底，看看销售趋势，预计本月 3销 售情况，从而制定出销售任务，严重影响了销售人员的工作积极性。 3 l 公司的绩效考核现状分析及方案设计 中国人力资源开发网-中国人力资源开发和管 理门户 10 第二章 a 公司绩效问题诊断与分析 第二章 a 公司绩效问题诊断与分析 一、a 公司绩效问题诊断研究的方法和过程 一、a 公司绩效问题诊断研究的方法和过程 绩效问题的诊断方法有资料收集（主要是手头掌握的第一手资料）、问卷 调查、主要目标人面谈等方法。资料收集的时间是从 2009 年 11 月到 2010 年 1 月，查阅、整理了 a 公司的内部管理资料、管理制度、员工手册等。问卷调查是 对 a 公司的员工进行绩效考核满意度调查， 调查问卷是利用该公司调整旧绩效考 核方案、建立新考核方案的契机并结合该公司的实际情况进行部分调整而得出 的，具体的a 公司绩效考核满意度调查问卷见附录一。本次调查采用抽样调 查，之所以选择抽样是因为问卷的问题比较多，相对比较复杂，需要有耐心和认 真的态度。抽样的方法是用的非概率抽样技术中的判断抽样。为了此次调查能够 反映 a 公司卫浴事业部各个层级员工的意见和心声， 选取了不同工种和不同入职 时段的员工，本次调查共收回有效问卷 36 份，其中接受调查的有高层管理人员、 中层经理、一线员工等，具体人员构成情况如图 2-1 所示。调查的时间是 2010 年 2 月 3 日至 5 日，3 日发问卷，5 日收回。调查结果由公司人力资源部进行统 计分析，调查问卷交由 a 公司人力资源部保存。 问卷调查人员结构图 普通员工, 29, 80% 中层主管, 5, 14% 高层管理人员, 2, 6% 高层管理人员 中层主管 普通员工 图 2-1 问卷调查人员结构图 11 二、a 公司的绩效问题分析与诊断 二、a 公司的绩效问题分析与诊断 根据对本次绩效调查结果的整理分析，以及与公司部分高层领导的沟通交 流，对公司的绩效管理体系现状进行分析，发现 a 公司现有绩效管理体系主要存 在如下问题： （一） 、绩效考核中目标设定和分解存在问题 德鲁克的目标管理理论认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的 实现者同时也是目标的制定者。 首先， 他们必须一起确定企业的航标， 即总目标， 然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能 部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主 人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。 从 a 公司以往的绩效管理来看，在绩效目标的设定时，往往只是领导层对任 务的划分，然后根据公司大概的发展规划制定相应的年度运营方案，没有能够充 分的让任务执行者参与到目标的制定中来。在新的绩效管理方案撰写过程中，充 分调动了目标实现者的积极性，自下而上搜集、采纳意见，然后从公司战略目标 出发，与相关目标实现者一起从公司战略目标出发，结合具体岗位实际情况，制 定合理目标任务和考核指标。 从掌握的 a 公司人力资源管理资料来看，在其绩效考核中，最大的问题应该 是细化的不够， 没能根据各个部门不同岗位和所对应的不同客户群制定相应的考 核策略。虽然，a 公司一直在实施考核，尤其是公司的核心业务部门，销量的达 标与否直接关系到业务人员的去留，但是，考核一直是一刀切，细化程度不够， 比如家装销售渠道，该部门有业务人员数名，各自维护一家家装公司，但是公司 没有根据该家装公司的实力及市场占有份额给业务人员制定相应的提成点数， 而 是所有该区域的家装销售渠道都为同样的提成比例，对促销品和常规销售的产 品，也没有明确界定提成比例，经常混为一谈，在其他销售部门中，类似的问题 也存在，而且只是单一的从销售额的完成来衡量一个业务人员的业绩，对于利润 额、 回款及其他的客户管理等方面几乎忽略， 往往形成业务人员仅仅追求销售额， 而从长远来看却是损害了公司的战略发展和利益。 在对 a 公司绩效管理现状的调查中，被调查人员在回答“绩效考核与公司战 略目标实现有关系吗”这一问题时，如图 2-2 所示，有 77%的员工认为现有绩效 12 考核与公司战略发展关系密切程度一般或没什么关系。 这个问题反映了公司现有 绩效考核在分解和落实公司年度目标和任务时存在的问题， 考核不是从公司战略 目标（公司级年度业绩指标）到部门级业绩指标最终到每个员工的考核指标来制 定，而是对业务部门制定一定的业绩标准，对其他部门则是由直接上级主观的判 断来评定。 公司战略与绩效考核关系调查结果公司战略与绩效考核关系调查结果 关系密切程度一 般, 21, 58% 关系非常密切, 2, 6% 关系比较密切, 6, 17% 没什么关系, 7, 19% 关系非常密切 关系比较密切 关系密切程度一般 没什么关系 图 2-2 公司战略与现有绩效考核关系调查结果 在回答“您认为现有的绩效考核指标符合您的岗位要求吗”时，如图 2-3 所示，有 44%的人回答绩效考核与岗位要求不太符合，有 17%的人回答很不符合， 其实在回答不太符合与很不符合的人员里，有近 90%是职能部门员工；在回答比 较符合和很符合的人员里，则有近 90%为业务部门员工。 绩效考核指标与岗位的符合性绩效考核指标与岗位的符合性 比较符合, 12, 33% 很符合, 2, 6% 比较不符合, 16, 44% 很不符合, 6, 17% 很符合 比较符合 比较不符合 很不符合 图 2-3 绩效考核指标与岗位的符合性 在回答“你觉得自己的绩效考核结果合理吗”时，如图 2-4 所示，有 50%的 人回答比较合理与很合理，而正好另外 50%认为比较不合理或非常不合理。 13 绩效考核结果是否合理绩效考核结果是否合理 比较不合理, 12, 33% 非常不合理, 6, 17% 很合理, 3, 8% 比较合理, 15, 42% 很合理 比较合理 比较不合理 非常不合理 图 2-4 绩效考核结果的合理性 从统计分析来看， 近三分之二的员工认为绩效考核指标与岗位要求不太符合 或很不符合，如此高比例的职员不认同现有绩效考核体系，主要是没有以岗位的 不同全面制订合理的考核管理体系，业务部门因由业绩的要求，考核的实施比较 容易，也比较合理，与岗位的要求也比较相符。但是，在其他的职能部门中，采 用主管考核制时，只凭借主管的印象给予一定的绩效工资，由于没有客观评价岗 位的指标，比如办公室职员，天天琐事，忙的团团转，但是主管却觉得工作没什 么大的贡献，没什么技术含量，随便给点钱就得了，造成员工觉得公司考核与岗 位要求不符的认识。由图 2-4 看得出，采用主管考核制，一半员工觉得考核结果 不合理。 （二） 、绩效考核方案的制定缺少员工的参与 在回答 “您清楚公司的绩效考核指标是如何制定的吗？” 时， 如图 2-5 所示， 有 77%的员工回答不太清楚或很不清楚。 很清楚, 2, 6% 比较清楚, 6, 17% 不太清楚, 20, 55% 很不清楚, 8, 22% 很清楚 比较清楚 不太清楚 很不清楚 图 2-5 公司绩效考核指标制定调查 14 在回答“过去公司考核者是否有过绩效面谈？”时，如图 2-6 所示，有高 达 83%的人说没有或不知道绩效面谈是什么。 没有, 20, 55% 不清楚绩效面 谈, 10, 28% 有, 6, 17% 有 没有 不清楚绩效面谈 图 2-6 公司绩效面谈调查 从以上的调查结果来看，a 公司的绩效管理极其不健全，为考核而考核，以 考核为目的，而非以考核为手段。无论是绩效考核的制定还是最终考核方案的落 实，大多只是公司高层的决断，中低层员工知之甚少甚至毫不知情。在考核中， 考核部门与被考核者充当了裁判员与运动员的角色， 而非我们所期望的教练与运 动员的角色。77%的员工不知道自己的考核指标，不知道自己做到什么程度会有 好的绩效工资，不知道自己努力的方向和要达到的标准。可见，在绩效考核前没 有充分与员工沟通，调动全员的参与，没有做好绩效培训方面的工作。绩效考核 后，也不是积极及时的组织绩效分析和绩效面谈，发现问题，解决问题，弥补不 足，以便进一步提升公司的业务能力，83%的员工没有绩效面谈或根本不知道什 么是绩效面谈，缺少绩效面谈，也就失去了考核最重要的意义和目的。绩效考核 的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应 该放在如何改善绩效而不是划清责任。 遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人 们的惯性思维， 当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上， 那么， 最后的结果都是归错于外， 作为企业员工谁都没有责任， 最后客户被凉在了一边， 当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚 也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。 (三)、现有绩效管理体系不能激发和调动员工积极性 在回答： “您认为根据现有的指标进行考核，能反映出您的真实工作效率 15 吗?”时， 如图 2-7 所示， 61%的被调查者认为不是很能反映或者根本就反映不了， 仅有 8%的被调查者认为能够正确反映真实的工作效率。 不是很能反映, 16, 44% 反映不了, 6, 17% 能够正确反映, 3, 8% 能够部分反映, 11, 31% 能够正确反映 能够部分反映 不是很能反映 反映不了 图 2-7 绩效指标与真实工作效率调查表 在回答： “您觉得现有绩效考核制度能否调动工作积极性”时，如图 2-8 所 示， 认为现有绩效考核制度对调动工作积极性作用不大或者根本不能调动工作积 极性的 75%，只有 17%的被调查者认为能调动员工的积极性。 不能, 14, 39% 不确定, 3, 8% 作用不大, 13, 36% 能调动, 6, 17% 能调动 作用不大 不能 不确定 图 2-8 绩效考核制度能否调动职工积极性 从 a 公司现有的实际情况来看，业务部门相对较好，但是职能部门则没有 明确的考核项，考核指标也不明确，使得近三分之二的员工觉得现有考核指标与 真实的工作效率没有太大的关系。由于指标不明确，导致主管在考核时的主观随 意性很大。 在回答“在过去的一年中,绩效工资的发放”问题时，如图 2-9 所示，将近 一半的人认为只有些简单的考核，有 20%的人认为没有制度和依据。 16 没有制度和依 据, 8, 22% 不确定, 7, 19% 没有回答, 5, 14% 有简单的表格和 制度, 17, 45% 有简单的表格和制度 没有制度和依据 不确定 没有回答 图 2-9 考核与绩效工资的发放 尽管该公司在绩效考核中制定了目标考核制度，但由于执行不到位，实际上 还是沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大 小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平 性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。这样导致企 业的各类人员的工作积极性丧失，工作没有热情。在调查过程中有相当比例的员 工认为工作的目的只是为了挣份工资。 从 a 公司的现实情况来看，该公司实行的绩效考核方式仍然比较单一，对目 标的分解和指标的界定都不清晰，导致考核结果不被员工认可，不论是短期激励 还是长期激励都显不足，对业务部门的考核比较重视，也划定了一定的指标，但 是职能部门对考核的认同度很低，缺乏动力。 （四） 、高层管理人员缺乏绩效考核机制 经过调查，在该企业中,高层管理人员对薪资基本满意，但是缺乏动力。因 为在绩效管理中没有对高层的详细规定，年终很难评定高层的奖金，而他们大多 是老板的得力助手，为了不影响来年的公司业绩，老板往往会根据自己的考虑分 配一定量的年终奖， 从而导致企业业绩好， 高层管理人员不会因此获得太高收入, 另一方面,企业的业绩差，高层管理人员的收入也不低。这样的机制必然导致企 业的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性，长远的激励效果不够。 17 第三章 a 公司的绩效体系改革方案设计 第三章 a 公司的绩效体系改革方案设计 第一节 绩效改革目标与原则 一、绩效改革目标一、绩效改革目标 绩效改革的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步， 不仅是从中找 到不合格的员工， 更重要的是通过高效的绩效考核， 辨别出那些真正优秀的员工。 不单纯是为了考核而考核，为了钱而考核，而是为更高效的完成企业战略目标， 不断从发现的问题中得到提升与发展。不单纯是为了薪酬体系的规划设计，也是 为了提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，具体还包括 如下内容： 1、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010 年公司要达到五个亿的销售额，xx 事业部要完成 1.8 亿的销售额，该事业部有 八个销售部门，那么，分解之后就是每部门平均近 2500 万的销售指标。要完成 这个销售指标，每个部门销售人员将有各自的销售任务。事业部其他职能人员根 据事业部业绩目标，客户服务，岗位职责等确定关键业绩指标，每个人围绕公司 及事业部发展目标展开工作，否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就 难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的 行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。 2、通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效 管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通 过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效 档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员 工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当 然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只 18 有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个 奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调 整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不 断提高员工的职业能力和改进工作绩效， 提高员工在工作执行中的主动性和有效 性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。 4、通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上， 也就是说由企业与员工各取所需 共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的 认识、改进与发展。 5、为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement） ，包括对于绩效管 理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过 程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历 一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起 来，相应的考核文化和氛围才能成熟。 二、绩效改革的原则二、绩效改革的原则 1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的 作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工 作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的 考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序 及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对 来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真 19 实情况。 间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语， 不应当擅自修改。 这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所 在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机 能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开， 这是保证考绩民主的重要手段。 这样做， 一方面， 可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再 接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一 方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与 合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而 且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同 物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量 避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人， 否则就起不到考评的教育作 用。在反馈考