（工商管理专业论文）360度反馈及影响员工绩效改善的因素研究.pdf

提要 3 6 0 度反馈可能是2 0 世纪9 0 年代以来最引人注目的管理创新之一，它使得组织 员工可以从下属、同事以及内部和外部顾客那里获得反馈。3 6 0 度反馈最直接的目标 是提高个人的自我认识，以使其能够在绩效方面进行改进，并能与身边的同事友好相 处。现在有不少企业都采用了这种新的绩效考核工具，但有的企业并未能通过它使得 自己员工的工作绩效得到改善。本文从3 6 0 度反馈可以促进员工的工作绩效改善这个 前提出发，探讨可能会影响员工绩效改善的因素。在第一章中，全面的介绍了3 6 0 度反馈的基本情况，它的概念及以在一般情况下，实施3 6 0 度反馈的程序，并对3 6 0 度反馈作了一个简单的评价。接下来，介绍影响员工改善绩效的因素。本文主要分析 t 的是可能会影响员工对3 6 0 度反馈所采取的态度的因素，这些因素同时也会对员工产 生相关的行为改变意图有影响，从而可以判断员工是否会采取实际行动来改善自己的 工作绩效。这些因素包括：反馈与预期结果的一致性、员工对考核程序公平的知觉、 对于组织支持的知觉以及员工的个人特性。第三章则借用国内某企业接受调查的案例 对上面所提及的因素作进一步的分析，并根据调查结果得出结论：这些因素会对员工 在组织推行3 6 0 度反馈后工作绩效的改善有影响。在第四章中对企业推行3 6 0 度反馈 提出了建议。 关键词：3 6 0 度反馈绩效反馈绩效改善 a b s t r a c t 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c ki so n eo ft h en e wm a n a g e m e n ti d e a si nt h e19 9 0 s i tm a k e s i t sp o s s i b l et h a tt h ee m p l o y e e sc a l lg e tp e r f o r m a n c ef e e d b a c kf r o mh i ss u b o r d i n a t e s ， c o l l e a g u e sa n dc u s t o m e r si n s i d ea n do u t s i d e t h ed i r e c to b j e c t i v eo ft h e3 6 0 一d e g r e e f e e d b a c ki se n h a n c i n gp e r s o n ss e l f - k n o w l e d g e ，w h i c he a r lh e l pp e r s o ni m p r o v eh i s p e r f o r m a n c ea n dg e ta l o n gw e l lw i t hp e o p l ea r o u n dh i m m a n ye n t e r p r i s e sc a r r yo u tt h i s n e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt o o ln o w b u ts o m ee n t e r p r i s e sw h i c hc a r r i e do u ti tc o u l d n t m a k ei t se m p l o y e e s p e r f o r m a n c ei m p r o v i n g t h ea r t i c l es t u d yt h ep o s s i b l ef a c t o r sw h i c h p o s s i b l y a f f e c tp e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n ta c c o r d i n gt ot h ep r e c o n d i t i o nt h a tc a r r y i n go u t 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c kc a nm a k ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c ei m p r o v e i nt h ef i r s tp a r a g r a p h ， i n t r o d u c i n gt h ee s s e n t i a lc o n d i t i o no f3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k ，i t sd e f i n i t i o na n dh o wt oc a t t y o u t3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c ki na no r d i n a r ys i t u a t i o n t h e ns i m p l ye v a l u a t i n gi t n e x t ， i n t r o d u c i n gf a c t o r sa f f e c t i n ge m p l o y e e s p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t t h ea r t i c l em a i n l y a n a l y s i st h ep o s s i b l ef a c t o r sw h i c ha f f e c te m p l o y e e s a t t i t u d ef o r3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c ka n d t h e s ef a c t o r sa f f e c te m p l o y e e s i n t e n t i o ns i m u l t a n e o u s l y i tc a nb ed e c i d e db yt h e s ef a c t o r s w h e t h e re m p l o y e e sw i l lt a k ea c t u a la c t i o n st oi m p r o v et h e m s e l v e sp e r f o r m a n c eo rn o t t h e s ef a c t o r si n c l u d es e i f - o t h e ra g r e e m e n t ，p e r c e i v e dp r o c e s s f a i m e s s ，( p e r c e i v e d ) o r g a n i z a t i o n a ls u p p o r t ，p e r s o n a lc h a r a c t e r ，e t c i nt h et h i r dp a r a g r a p h ，c i t i n ga c a s ea n a l y s i s t h e s ef a c t o r sf u r t h e r , a n dd r a w i n gac o n c l u s i o nt h a tt h e s ef a c t o r sa f f e c te m p l o y e e s p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n ta f t e rc a r r y i n go u t3 6 0 d e g r e ef e e d b a c ki nt h ee n t e r p r i s e a t l a s t ，g i v e nt h ea d v i s ef o rp e r f o r m i n g3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c ki ne n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c k ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t i i 前言 “3 6 0 度反馈”是2 0 世纪九十年代末最能引起人们关注的管理创新方式之一， 据统计，目前约有2 5 的美国组织以开发和学习的目的，或是出于绩效评价的目的而 使用这种评价方法，雨其他的一些组织则将其纳入到自己的绩效考核体系中。 绩效考核最主要的功能是向员工提供其工作表现的反馈，反馈是激发员工工作潜 力的关键因素之一，它可以增进员工的工作满意和工作动机，所以选择一个好的绩效 评价方法对于企业来说非常的重要。在过去的数年中，企业组织一直在寻求一种更好 的绩效评价方法以代替原来传统的自上两上的评价方法，从而能够获得对于员工的更 为全面、客观的绩效反馈，在员工个人得到发展的同时，使组织自身也能得到更好的 发展。而3 6 0 度反馈出现正好符合了企业的需要。 3 6 0 度反馈植根于“全面质量管理”， “组织( 员工满意度) 调查”、“员工发 展反馈”、“绩效评价”、“多元评价系统”等，它是一种多元来源反馈( m u l t i s o u r c e f e e d b a c k ) 技术，被考核者接收到来自各种来源的反馈，它们包括被考核者的上司、 同级同事、下属和( 或) 内部客户、外部客户甚至本人。3 6 0 度反馈的多来源的信息 渠道比只有上司进行评价的方法更有可能发现问题；其评价结果拥有比较高的信度及 效度，员工比较愿意接受并且相信这样的评价结果，作为是否改变自身行为的参考依 据。由此可见，3 6 0 度反馈相对于传统单一来源的反馈而言，更有可能促进员工的自身 能力发展。尽管如此，有些实施3 6 0 度反馈的企业却没有使其员工的工作绩效有所改 善。 过去对3 6 0 度反馈的研究多是有关于什么是3 6 0 度反馈，如何实施3 6 0 度反馈， 关注实施的效率及正确性，对于评价系统的参与者的反应及造成这种反应的因素却探 讨较少。事实上，3 6 0 度反馈在企业应用过程中，参与者尤其是被考评者的态度对这种 评价工具的实施成功与否非常重要。本文将从这个方向出发，对3 6 0 度反馈进行阐述， 在此基础上讨论3 6 0 度反馈中可能影响绩效改善的有关因素：反馈与预期结果的一致 性、员工对考核捏序公平性的知傲、知觉组织支持及个人特质等，并引用案例对这些 可能的影响因素与绩效改善之间的关系作探讨分析。对企业使用3 6 0 度反馈法提出了 建议。 第一章概述 目前，3 6 0 度反馈方法在许多组织中得到了实行，越来越多的组织开始关注怎么 样合理地运用这种反馈以达到预期的目标。而对于影响员工绩效改善的因素分析，会 对组织运用这种方法以达到促进组织发展的目标有所帮助。在这一部分中笔者首先阐 述了本文的研究动机与目的，然后对3 6 0 度反馈的作了一个概述，包括它的定义、实 施过程及其作用和优缺点。 第一节本文的研究的动机与目的 在组织管理中，可能每隔1 0 年就会有一种管理创新出现，3 6 0 度反馈或许是1 9 9 0 年代最引人注目的管理创新之一。上百万人接收到各种来源的书面反馈，这些反馈来 源于上级、下属、同事以及内部和外部顾客，而其中的有些曾被认为是非传统的或不 可接受的。“现在约有2 0 至2 5 的美国组织或出于开发和学习的目的，或出于绩效 评价的目的在使用这种评价工具。而财富5 0 0 强公司每年要为这些反馈项目花费 数亿美元。”1 事实上，在过去的数十年里，企业组织一直都在寻求新的绩效方式，以 取代以前传统的绩效考核方式，3 6 0 度反馈的出现恰好符合了这种需要。 3 6 0 度反馈是一种多来源的反馈方法，也就是一种全方位的绩效反馈，它是由被 评价者的上级、同级、下级、本人或评价专家担任评价者，从各个角度对被评价评者 进行全方位评价，并在评价后给予反馈的一种绩效考核方法。它与“全面质量管理”、 “组织发展”、“绩效评价”等概念关系密切。3 6 0 度反馈通过多来源的评价信息评价 员工各方面的工作表现，相对传统单一的绩效反馈来说，有更高的可信度，被评价者 也较愿意接受评价的结果。 绩效考核的主要作用在于提供给员工有关其工作表现的反馈，对于员工来说，“绩 效反馈”是一个值得关心的重点，因为人人都想知道自己的工作表现如何，他人是怎 样看待自己的。绩效考核的反馈本身是对员工业绩的一个评定与认可，因此它具有激 1 ：人l ! 沃尔德曼李尼阿特沃特著魏娟译， 3 6 0 。度反馈方法与案例，人民邮i u 版礼，2 0 0 4 年1 0j r 】第1 版，d 2 。 l 励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。而在另一方面，它 可以通过传递给员工的信息，促使员工根据这些结果设定自己的改进、发展计划与目 标，进而改善工作绩效。“研究发现，反馈不仅可以提高自我感觉的准确性，还可以 使我们更清楚地知道他人是如何看待自己的行为的。如果一名领导者从来没有收 到过反馈，他的自我感觉可能就是不准确的，因此他就不可能进行必要的行为修 i f 。”2 而3 6 0 度反馈目的就在于通过增进员工的自我感觉从而提高个人能力。因此， 有效绩效反馈是改善员工工作表现的基本条件，3 6 0 度反馈系统应该说符合了这样的 要求。 3 6 0 度反馈相对于传统的绩效考核而言，能提供更为正确、客观的信息，员工对 于这样的反馈也会表现出更高的认可，进而改善自己行为的可能性会增加。目前，组 织对3 6 0 度反馈的研究多集中在如何发展与执行3 6 0 度反馈，在执行过程中会有哪些 问题，但对于员工在接受3 6 0 度反馈后是否会有相应的行为改变，3 6 0 度反馈是要怎 样才能更好的达到促进员工发展的目的等问题研究较少。事实上，组织进行绩效考核 的目的主要是希望员工在得到绩效反馈的结果后，能够采取行动来修正自己不利于组 织的行为，从而促进组织的发展，如果员工在得到这些反馈后不会有任何实质性的行 动的话，绩效考核就没有其存在的意义。对于员工个人来说，对于绩效反馈的不认可， 便不能形成一个对自己的更好的认知，对其个人发展也没有益处。单纯地提供反馈， 并不能保证每个个体均会产生绩效改善，有些因素，比如被评价者对考核方法的态度， 对整个实施过程公平性的认知，还有外在的组织环境等都会对被评价者产生行为改变 的意图，而后有实质性的行动产生很大的影响。尤其对3 6 0 度反馈来浣，这种考核方 法在推进行的过程中，所涉及到的人群较多，而且花费的时间和财力成本也较高，如 果在形成了反馈结果后，员工( 尤其是主管人员) 没有相应的改变，对于组织后续工 作的进行会有阻碍，对于提供反馈的评价者也会产生更大的消极影响。综上所述，本 文将就员工在接受3 6 0 度反馈后，影响他们对这种反馈的态度以及产生相应的行为改 变意图的因素进行探讨，为组织更好的推行3 6 0 度反馈提供一些建议。 2 ：大卫沃尔德曼李尼阿特沃特著魏娟详，3 6 0 。度反馈方法与案例，人民邮 乜出版社2 0 0 4 年i o 月第l 版，d 6 。 2 第二节3 6 0 度反馈的概述 一、3 6 0 度反馈的发展背景 早在1 9 世纪4 0 年代欧美国家的有些组织就开始利用类似3 6 0 度的评价方法对自 身的绩效、发展变化等进行评价。比如英国方面在4 0 年代初期所设立的评价中心对 其部队的战斗能力及士兵的选拔等进行的评价基本上就采用了这种评估方法。经过了 一段时间的发展，到了8 0 年代，3 6 0 度反馈趋于完善，成为不少跨国公司人力资源 评价与绩效考评的首选工具。 事实上，3 6 0 度馈方法在企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带 来的压力和企业经营环境的变化。2 0 世纪8 0 年代以来，由于全球化竞争压力，企业 都不得不抛弃老的产品和服务同时源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者 不断变化的需求，这要求企业加快建立职业经理人队伍；与此同时，管理者职权范隧 的扩大、扁平化结构、参与式管理、团队协作，特别是矩阵式管理的出现，使得管理 环境更加复杂，员工与企业之间的关系也在发生着前所未有的调整和变化。例如，在 企业中，知识性员工的不断增加需要采用参与式管理和更多的授权。关于客户服务受 到更多的关注、对质量品质的重视以及员工关注个人职业生涯规划等新管理念和管理 方式的客观要求。面对多变的经营和管理环境，企业必须调整其经营战略和组织结构， 这就对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地 开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工( 有时甚至包括外部客户和供 应商) 对管理过程的积极参与。 此外，根据相关的研究表明，在具有正式绩效考核系统的企业组织中，绝大数的 企业会以上级做为考评者，有些企业甚至会以上级作为唯一的反馈来源。然而上级在 进行考评时多依据个人的感觉和观察而定，并且他们还会因为工作时间和地点的原 因，不一定能对员工有足够的认识，所以员工在接到反馈结果时，常会将这种结果归 因于自己与上级之间的关系，而并非本身真实的工作表现。显而易见，这种单向绩效 考核方式已经越来越不再适应当今人力资源管理的需要。 因此，现在的组织企业需要一种更能全面、客观的反映员工绩效的反馈工具，而 3 6 0 度反馈工具正如符合了这种需要。它既是一个相关群体共同参与的过程，同时也 是一个帮助管理人员开发技能的过程。另一方面，从评价方法学的角度来看，3 6 0 度 绩效考评的产生和发展符合管理评价科学化的要求。人们发现个体的工作行为，即关 系绩效实际上能更好地预测成功。这时的考评结果即强调结果，也强调工作的过程的 个人努力程度，使得考评更能客观地反应员工的业绩和行为表现。 由于3 6 0 度绩效考评方法能够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行考评，现 在越来越多的国际知名大企业在使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等到相联系。 从全球的范围来看，更多的企业使用了3 6 0 度绩效考评的某些方面，即从与被考评者 相关的人群中找出最有相关性、最能了解其续效的人，一起来参加对其的绩效考评。 目前，中国的企业也开始关注3 6 0 度反馈，一些较为先进的企业已经丌始推行这种新 的管理工具。 二、3 6 0 度反馈的概念 “3 6 0 度反馈( 3 6 0 - - d e g r e ef e e d b a c k ) 也称为全视角考评( f u l l c i r c l e a p p r a i s a l ) 或多个考评者考评( m u l t i r a t e ra s s e s s m e n t ) 。就是由被考评者的上级、 同事、下级和( 或) 客户( 包括内部客户、外部客户) 以及被考评者本人担任考评者， 从多个角度对被考评者进行3 6 0 度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、 提高绩效等目的。3 6 0 度绩效考评在国内也被称为3 6 0 度绩效反馈评价、全方位反馈 评价或者多源反馈评价等”3 。 “3 6 0 度反馈法的其他名称还包括多角度反馈法、多 渠道反馈法、全方位评估和集体表现评估等。” 如图1 1 所示，在3 6 0 度反馈方法中，同级同事看到的面大约为9 0 度，部属下 级看到的面大约为1 8 0 度，顾客和外部人员评价的范围大约为2 7 0 度，而上级处于 3 6 0 度的位置，中间则是被考评者本人的自我评价。当然作为反馈来源的组成成员必 须熟悉被考评者，同时他们的意见和看法对于被考评者和组织来说具有重要的意义， 这样被考评者理所当然可以获得比传统评价方法更多更全面的信息。 。：孙健，3 6 0 度绩效考评，企业管理出版社，2 0 0 3 年4 月第1 版，p 2 7 。 4 ：理盘德幕普辛格安托内特路希亚著逸文译，( 3 6 0 度反馈的艺术和科学，中困财政经济出版社，2 0 0 5 年儿月第1 版p 6 。 4 图1 - 13 6 0 度评价示寇图 资料米源：f u m h a m ，a s t r i n g f i e l d ，p , ( 1 9 9 8 ) c o n g r a e n c ei n j o bp e r f o r m a n c e r a t i n g s ：as t u d yo f 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c ke x a m i n i n gs e l m a n a g e r , p e e r s ，a n dc o n s u l t a n t r a t i n g s h u m a nr e l a t i o n s ，5 1 ，p p 5 1 7 5 3 0 当组织要对管理者的工作绩效做正确的评价，下属( 被管理者) 由于能够很直接 的观察到管理者的行为，可以对管理者的管理行为提供参考信息。尤其是当某些领导 行为完全是针对于下属时，他们的评价就更有价值。因此，下属评价“对促进管理 者的发展和改进工作更有价值。”5 而“同事之间在日常工作中经常合作，相互了解全面、真实，可以反映出被考评 者的日常工作状态”5 ，所以客观性较强，同事也可以是一个很好的评价来源。 自我评价也即员工个人的自我评价，“是被评者本人对自己的工作表现进行反省 和评价。”7 自我评价是一种非常有用的工具，可以帮助提高员工的自我管理、自我提 高的能力。 除了上面所谈到的内部顾客，外部的客户也可以成为评价者，“反馈范围可以延 5 ：l t 阡叫编著，绩效管理，山东人民1 版社，2 0 0 4 年6 月第1 版，p 1 8 7 ， 。：孙健，( ( 3 6 0 度缋效考评，企业管理出版扎，2 0 0 3 年4 力第1 版，p 4 4 。 ：孙健， 3 6 0 度绩效考许，企业管理m 版社，2 0 0 3 年4 月第1 版，p 4 8 。 0 伸至其他人，如外部客户、委托人或供货商。”8 因此，除了传统的上级主管的评价以 外，下级评价、同事评价、自我评价以及外部顾客都可以给组织管理者提供有用的建 议和反馈，而综合这些评价信息来源的3 6 0 度反馈可以提供更为全面的信息，帮助管 理者与员工修正自己的行为，改善自己的绩效，促进个人的能力发展。但是，对于具 体的企业来说，究竟哪些评价信息来源对其是有价值的，应该根据实际情况加以选择， 不能随意照搬其他企业的做法。表卜l 列出了企业使用不同信息来源监督雇员行为活 动的频率。 表1 - 1 使用不同信息来源监督员工行为活动的颏率 绩效信息的来源 上级同事下级被评价者本人顾客 与任务有关的行为偶尔 经常 很少总是 经常 与任务有关的结果经常经常偶尔经常经常 与人际关系有关的行为偶尔经常经常总是经常 与人际关系有关的结果偶尔经常经常经常经常 资料来源：k m u r p h y j c l e v e l a n d ( 1 9 9 1 ) p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ：a n o r g a n i z a t i o n a lp e r s p e c t i v e ，a l l y n b a c o n 三、实施3 6 0 度反馈 。一般情况下，实施3 6 0 度反馈评价的过程包括： 第一阶段是准备阶段。 准备阶段的主要目的是使所有相关人员能正确理解企业实施3 6 0 度反馈的目的和 作用，进而建立起对该绩效考评方法的信任。对于推行该项方法的组织来说，首先必 须决定是否采用3 6 0 反馈评价模式，要进行需求分折和可行性分析，在确定实施该评 价模式后，就要开始进行问卷调查设计，这些问卷可以针对本企业的特殊要求来编制， 也可以向咨询公司购买成型的问卷，但一定要考虑到，不能简单搬用基于异国文化、 不同行业的问卷，最好做一些需求调查，再行决定采用什么评价问卷。可以针对最初 的问卷是行调查，选择合适的指标，修改项目内容，并进行可信度的检验，以保证随 5 ：迈史尔阿蚶斯特朗著张晓萍何昌邑等译，战略化人力资源方法，华夏出版社，2 0 0 4 年t 月始l 版，p 2 9 。 6 后的评价结果可以得到更好的认可。 第二阶段具体实施评价 3 6 0 度反馈评价的实施包括六个环节： l _ 组建3 6 0 度评估队伍。团队成员由组织中各层与部门的代表组成，应当注意的 是对于评价者的选择，无论是由被评价者自己选择还是由上级指定，都应得到被评价 者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。 2 ，对被选出的评价者要进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。 3 实旆3 6 0 度反馈评价。需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如，从问 卷开封、发放，宣读指导语到疑问解答的、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。 如果实施过程未能做好，则整个结果可能是无效的。 4 统计评分数据并报告结果。 5 ，对被评价者进行如何接受他人的反馈的训练，使他们对评价目的和方法的可靠 性的认同，并让他们认识到3 6 0 度反馈评价结果主要是用于为管理者、员工改进工作 和未来发展提供咨询建议的。 6 向被考评者提供反馈结果，反馈是评价工作的最后一步，也是整个评价工作中 最核心的部分。通过来自各方的反馈，可以让被评价者更加全面地了解自己。 7 组织管理部门针对反馈问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施。在评 价实施过程中企业的人力资源管理部门应当尽可能地起主导作用。 第三阶段效果评价 这里主要指现场评价和反馈工作完成后，需要进行的工作，主要包括二个步骤： 1 确认执行过程的安全性。由于3 6 0 度反馈评价中包括了下属、同事及其他们人 员的评价，要检查数据收集过程是否符合测试要求；此外，在数据处理时，还应当考 虑不同侧度评价准确性的差异。 2 评价应用效果，要客观评价应用这种方法的效果，组织可以借以检验系统运作 的结果是否与原来的目标相符，是否为被考评者、管理层和整个组织所肯定，并将所 得到的结果和信息进行总结作为不断完善整个评价系统的依据。 想要使3 6 0 度反馈在企业中顺利地实施并最终取得成功，必须要有员i f f ，尤其 是高层领导的广泛支持。同时，在反馈评价开始之前，必须对评价过程的参与者进行 相关的培训，使其对3 6 0 度反馈有一个较全面的了解，也可以增加对反馈结果的认可。 7 四、对3 6 0 度反馈的评价 3 6 0 度反馈系统由被评价者的上级、同事、下级和( 或) 内部客户、外部客户以 及本人担任评价者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，这样可以从多个角度来 反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠。 ( 一) 作用 1 促进个人与组织企业的发展。 3 6 0 度反馈可以通过绩效评价信息的反馈，让被评价者认识到自己的优缺点，以 便进行改进，从而引导他们形成发展规划。 “t o r n o w 认为，3 6 0 度反馈活动基于两 个关键的假设：第一，通过自我评价与他人对自己的评价所产生的差异的认识，可以 强化自我察觉；第二，强化自我察觉是管理者增进工作绩效的关键因素，是管理和领 导行为发展的基础。”9 l e p s i n g e r 和l u c i a ( 1 9 9 7 ) 在向人力资源经理人协会的成员们就3 6 0 度反馈法 在使用做调查时，有5 8 接受访问的企业人力资源部经理认为这种方法主要用在管理 机制和企业的发展上。组织可以通过正规的3 6 0 度反馈或者自下而上的反馈来强化管 理者的自我意识，组织文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部 和外部客户的需要来作出反应。这会使员工对组织信任水平提高并能加强管理者和他 们身边的人所进行的沟通，减少员工不满，提高客户满意度、培养团队合作精神，这 样既有利于员工的个人发展，同时又能推进组织的整体发展。 2 对员工的工作绩效进行评价 3 6 0 度反馈通过从不同方面向主管、部属、同事及顾客收集被评价者的信息，勾 勒出被考评者的整体形象，更为客观全面的反映出他的工作绩效。调查发现，约有 5 0 的企业将这种反馈方法用来对正式员工做工作绩效评估。企业也普通认为3 6 0 度 反馈比传统的反馈工具更能反映出工作绩效的实际成果。 3 实现组织目标 l e p s i n g e r 和l u c i a ( 1 9 9 7 ) 认为，企业在确定了目标后，“可以将3 6 0 度反馈 法作为一项重要的工具，以此来促成员工们改变原有的行为，使他们的工作表现更加 。：迈史尔。阿姆斯特朗著张晓萍何昌邑等译，战略化人力资源方法) ，华夏出版社，2 0 0 4 年1 月第l 版，p 3 1 。 8 符合转变之后的企业经营目标。”3 6 0 度反馈可以被看成是一种组织的介入策略，对 管理绩效的评价不应只作为管理者对组织有多大贡献的业绩指标，更可以作为评价其 领导行为是否与组织战略相符的指标。 事实上，随着企业加深对3 6 0 度反馈法的认识，以及越来越多的企业对它进行应 用，它还可以在其他很多方面有效地发挥作用。 ( 二) 优点 3 6 0 度反馈法有很多的优点： 1 它同传统的绩效评价方法相比具有更多的信息渠道，可以吸引更多不同角度的 评价者参与绩效评价过程。 2 与传统的绩效评价方法相比，员工更相信运用3 6 0 度反馈法所得到的反馈信 息。由于3 6 0 度反馈的评价信息的来源较为全面，员工们感觉到了更高的公平性及正 确性，同时获得了更有效益的信息。 3 采用3 6 0 度绩效评价系统，由于涉及的面更广，更能增强领导者对反馈的关注， 而这种关注能够带来许多长期的收益。 4 3 6 0 度绩效评价还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从 而促进组织中的团队建设。推行3 6 0 度反馈过程中的许多步骤都可以促进领导者和他 们的下级、同事、顾客以及上级之间的沟通，改善他们之间的沟通效果，从而在组织 中形成一种互助发展的氛围。 5 促进员工的个人发展，推动组织文化变革。 综上所述，“3 6 0 度反馈扩大了绩效考评者人数类型，易于使各类考绩者优势互 补，结论公正而全面。“1 无论是对个人发展、团队士气还是组织的整体绩效，它都 是一种优于传统自上而下的绩效考评方法。 ( 三) 缺点 尽管多数实施3 6 0 度反馈的组织都认为使用这一方法得到了很大的收益，这种绩 效考核工具还是存在有不少的缺点。 1 评价成本较大。推行3 6 0 度反馈的成本较高，从设计反馈工具、收集信息到 ：理盘德莱普辛格安托内特路希亚著逸义译， 3 6 0 度反馈的艺术柙科学中国财政经济出版社，2 0 0 5 年1 1 丹第1 版，p 1 7 。 1 ：陈维政余凯成程文空主编，人力资源管理j 开发高级教程，高等教育版社，2 0 0 4 年3 月第1 版，d 3 0 4 。 9 对参与者进行相应的培训，都需要投入大量的人力、物力和财力，而且整个周期也很 长。 2 适用范围较小。综合各方面的信息增加了系统的复杂性，所以3 6 0 度反馈方法 最好在较小的范围进行，对于一些拥有员工数量较多的大型企业，如果对每位员工进 行3 6 0 度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核， 这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。 3 因期望值的提高可能会对员工产生更不好的影响。在推进3 6 0 度反馈后，更多 员工参与考核过程，有机会表达不满，他们希望组织能够采取措施进行纠正，这就导 致了期望值的提高，如果没有任何改进的话，员工会表现出来的不满可能会更大。 综上所述，“3 6 0 度反馈法实际上是为经理人们提供了一个绝好的机会，使他们 可以了解到公司的老板和同事、自己的顶头上司、工作团队的其他成员、公司内部和 外部的客户，以及供应商们会如何看待自己的行为表现。能够了解这些信息，就能够 对周围的实际情况获得客观清醒的认识，从而避免可能铸成的大错。但是，3 6 0 度反馈的执行，必须要改变过去传统的层级权威的思想框架，可能不容易马上被组织 成员所接受。因此，适当的沟通、培训及保护措施的采取，才能确保它的公平性与正 确性。另外，组织在推行3 6 0 度反馈时，不能简单地将3 6 0 度绩效反馈计划等同于传 统的绩效评价，要将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争 优势方面。同时，组织还要清晰地界定使用该计划的目的及其执行细节，对参与者进 行相应的评价，这样才能发挥3 6 0 度反馈的最大作用，促进组织和员工个人的发展。 ”：理煎德莱普辛格安托内特路希亚著逸文泽， 年1 1 月第1 版，p 3 。 ( 3 6 0 度反馈的艺术和科学，中国财政绛济h 版社，2 0 0 5 l o 第二章影响员工绩效改善的因素 3 6 0 度反馈以可以获是更全面、更客观准确的信息评价员工的工作绩效的优点正 在为越来越多的企业使用，但在有些企业的推行过过程中，它并不能总是使被评价者 的绩效得到改善，这就违背了3 6 0 度反馈实施的初衷。本章将对影响员工绩效改善的 因素进行讨论。相关的研究表明，员工工作绩效的改善主要是在于他们对于绩效考核 结果的认可，有行为改变的意图才会有实际的改进行为。因此，可以假设被评价者对 3 6 0 度反馈的态度及产生的行为改变意图对于员工的绩效改善会有影响，下面，将分 别就可能会影响员工接收反馈结果的态度和行为改变意图的因素讨论。 第一节3 6 0 度反馈与绩效改善 一般来说，绩效考核最重要的目的在于促进员工的发展，通过绩效的反馈可以让 员工了解自己在工作上的具体表现与组织的要求是否相符，在他人眼里自己是一个怎 样的人，这样可以更好的加深对自己的理解，以引导员工改进绩效，促进发展。在传 统的自上而下单一的绩效评价系统中，上级尤其是直接上级是最主要的考评者，而在 实际中，上级真正观察到下级工作的时间其实很少。在很多情况下，除了一些具体指 标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。而且上级的评价常有重结 果而轻行为的倾向，会使员工过分追求短期硬指标，而忽视有利于长远目标实现的行 为。因此，上级给出的反馈往往可能是较为主观的，这使得员工会质疑这些反馈的正 确性，尤其在收到负面的反馈时，员工可能会将其归结于上级不喜欢自己，而不是自 己工作的表现不好。按常理，个体总是要先接受反馈才可能会有办法导致其正向的行 为反应，所以，员工在不认可来自上级主观的绩效反馈时，不太可能指望他们会利用 这些结果来改善自己的工作表现。因此，现在许多组织的绩效反馈常常只是走过场， 无法达到预期的效果。 由于传统绩效反馈方法的缺陷，近年来组织开始将与员工在工作时关系密切的 同事、下级以有外部客户纳入绩效考核过程中，也就是开始使用3 6 0 度反馈系统。相 对而言，员工对于多来源的反馈系统有较高的满意度，对其产生的反馈结果也会觉得 1 1 更加的公平、正确。也就是说，组织在运用3 6 0 度反馈后，员工较能接受其反馈结果， 继而提高了在此之后产生正向行为反应的机率。并且根据“目标设定理论”和“控制 理论”，当个体在接受他人的反馈时，会把这些反馈与自己的评价进行比较，如果有 差距的话会有动机设定目标，进行改进。与此同时，当组织在内部推行一个绩效反馈 系统时，也就会让员工意思到这些评价的项目是组织所关注的，员工应该加以改善。 因此，可以推论出，员工在接受3 6 0 度反馈结果后，会将反馈的结果作为自己改善工 作绩效的标准。 第二节反馈与预期结果的一致性 3 6 0 度反馈法提高员工技能的理论依据是自我感觉的概念，研究表明，“人们无 法准确地对自己进行评价或者至少人们对自己的评价不能与他人对自己的看法 保持一致。由于缺乏信息，加之个体倾向于隐瞒他人对自己的负面反馈，自 我感觉通常是不准确的。”而反馈可以提高自我感觉的准确性，了解他人如何看待 自己，从而知道需要进行什么样的行为改进。因此，必须要通过接受他人的反馈，不 断修正自我感觉，才能使自己有更大的提高与发展。在通常情况下，企业都希望员工 能利用他人的反馈来了解自己的优缺点，并进而针对缺点改进自己的工作表现。可是， 在不少研究中却发现“绩效反馈”并非对所有的员工都有正向的影响，有些员工在接 受反馈之后，不但没有改善甚至反而有降低，这表明，个体在接受反馈后的后续行为 反应上存在许多的个别差异。可见，只以他人的评价反馈来预测被评价者的行为是否 会改变，并不能解释所有的现象。 在一般情况下，个体需要通过反馈的过程来了解他人对自己知识、技能及特征的 看法，并将这些看法与自己本身的感觉进行比较看是否存在差异，更为重要的是，个 人可能会以此作为是否改变自己工作行为的依据或参考。但在获得反馈结果之前，个 人往往会依据过去的经验和期望，对自己可能得到的反馈结果进行预测。因此，3 6 0 度反馈在提供绩效反馈结果时( 在运用其他绩效考核工具时，也会出现相同的现象， ”：人。| j 。沃尔德曼李尼阿特沃特著魏娟译，3 6 0 。度反馈方法与案例，人民邮叱出版社2 0 0 4 年1 0 月第 l 版，口6 。 1 2 但3 6 0 度反馈的考评者相对来说更多，这种现象会反映的更为明显) ，个人除了会比 较自我评价与他人评价( 上级、同事、下级或外部顾客) 的结果，还会将他人评价与 自己内心所预期的结果加以比较，这时就可能会产生反馈与预期结果一致性的问题。 许多研究者指出，员工在接到绩效反馈结果后之所以会产生不同的反应，是因为他所 得到的结果与自己所预期的结果之间存在差距而造成的。 根据“自我一致性理论”( s e l f - c o n s i s t e n c yt h e o r y ) 的观点，员工会偏好与 自我评价一致的反馈结果，进而影响到他对于反馈的反应。“个体倾向于对负面反馈 打折扣或者使其合理化，这也会引起不准确的自我感觉。与负面反馈相比，正面反馈 通常被认为是准确且可以提供信息的，因而更容易被接受。”“但是“一些研究者发 现，当经理们收到负面反馈时，他们具有更强烈的变革意思，并付诸更多的努力去实 施变革。当负面信息由许多个人针对具体的行为以匿名的方式提供时，经理们更难对 此此打折扣或者予以否认，因此更有可能接受它。5 由此可见，反馈预期的差异会 影响到员工的满意度和后续的工作绩效。下面还可以通过目标设定理论和控制理论进 一步讨论有关自评他评一致性与行为改变意图之间的相互关系。 自评与他评一致性通常指的是自我评价与单纯的上级主管或者单纯的部属评价 之间的差异程度。过去与之相关的研究中，学者们大多运用统计方法，尝试获得客观 性的指标，如y a m m a r i n o 与a t w a t e r 将被考评者分成“高估者”、“低估者”及“一致 者”：然后又根据他人评价分数的高低进一步将“一致者”分为“一致高者”与“一 致低者”，从而形成了四种类别的分类模式： 高估者：被评价者的他评低予自己的自评； 低估者：被评价者的他评高于自己的自评； 一致高者：被评价者的他评与自评一致，两者都高； 一致低者：被评价者的他评与自评一致，两者都低。 同时他们还指出这四种类型对于个人、组织及人力资源管理上有相应的影响，并 提出下面的模式描述可能的影响，如图2 - 1 所示。 “：人即沃尔德曼 1 版，d 3 ”：大1 1 沃尔德曼 1 版，d 3 。 李尼阿特沃特著魏娟译，3 6 0 。度反馈方法与案例，人民邮 u f | 版补，2 0 0 4 年1 0 月鹅 李尼阿特沃特著魏娟译，( 3 6 0 。度反馈方法与案例，人民邮电 f ；版社，2 0 0 4 年1 0 月第 影响 土一 传记资料 个人特质 t 作经验 认知处理 情境 自评 自评他 评比较 他评 高估者 自评 他评 一致，高者 高自评= 高他评 一致低者 低自评；低他评 非常 负向 非常 正向 负向 高 低 高 誓嚣h 黼h 中自评c 他评r 1r 1 圈2 - 1 自评与他评一致性影响过程模式 资料来源：y a m m a r i n o ，j f a t _ a t e r ，e l ( 1 9 9 7 ) d om a n a g e rs e et h e m s e l v e sa so t h e r s e et h e m ? i m p l i c a t i o no f 、s e l f - o t h e rr a t i n ga g r e e m e n tf o rh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i c s , s p r i n 9 1 9 9 zp p 3 7 四种类型中，最常出现的是高估者。这些人倾向对他人的反馈产生负面的态度或 敌意，且无法看到自己的缺点，也比较容易与上司或同事产生冲突，最后导致个人与 组绩效下降。而“低估者”倾向表现较低的自我价值感与成就动机，对自己的潜能不 是很清楚，他们与组织绩效的关系较为复杂，有时可以促进绩效的提高，有时却会导 致负面的结果，比如他们对于升迁的期望较低。最理想的情况是“一致高者”，这些 人能了解自己在他人眼中的评价，乐于接受他人的正面反馈，愿意运用他人的反馈来 改变自己的行为，有良好的工作表现、领导能力及升迁机会，可以预测对组织绩效会 产生正面的效果。而就“一致低者”而言，这些人通常是低自我价值感，能力也不 佳，工作表现不好，升迁的机会也少，离职率高，也就很少改善自己的行为。当然， 被评价者可依此被分为高估者、低估者或一致者，但他们是否能真正相信并接受这样 的分类结果，进而影响对3 6 0 度反馈系统的态度，从而真正获得绩效改善，还要值得 商讨。根据心理学的研究，个体在接受到不同的刺激( 比如评价结果) 后，必须通过 1 4 认知的解释或选择，才能产生反应，因此，要进一步探讨行为改变可能性，还要看个 体对自评与他评之间差异的主观感觉，相信这更具有实务和学理上的意义。而这个主 观知觉，就是个体所感觉到的反馈结果与他自己的预期结果的两者之间的差异程度。 此外，“目标设定理论”( 由美国心理学教授洛克于1 9 6 7 年提出，他指出外来的 刺激( 奖励、沟通、监督的压力等) 都是通过目标来影响动机的，并且目标越明确， 同时又有相当的难度，取得的成绩可能就越大。如果员工对组织的发展目标不甚了解， 对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。) 认为，当组织执行绩效评价时，同时传达了一个重要的信息：考核的项目与行为是组 织所重视的目标，如果员工认同这一目标，并且当他人的评价结果又与自我评价不一 致时，员工会