（工商管理专业论文）a市电信公司运维管理模式研究.pdf

a thesis submitted in partail fulfillment of the requirements for the degree of mba the research of operation and maintenance management mode about a city telecom company canditate : yu min major : business administration supervisor : assoc. prof. wei siying huazhong university of science 而被管理者通过参 与指标设计，可以增加对履行指标的责任感，从而更有效地执行自己参与制定的指 标。部门通过指标分解，业务和岗位性质相结合，落实各岗位人员的责任。 a 市电信公司的 kpi 考核分为月度考核和年度考核。月度考核成绩由移动网、 固定网、数据互联网、基础网络等专业月度考核成绩和其他事项考核成绩组成，其 中其他事项在月度考核成绩总分中直接加减。年度考核和评比的成绩由月度考核成 绩和其他事项组成。年度评比以一年为一个评比周期，下年第一季度公布上年评比 结果。年度评比将根据综合运维年度考核成绩。发生以下情况之一的将取消年度评 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 比资格： （1）某专业发生严重故障（属于人为责任）、重大故障和重大通信事故，取消 该专业年度先进评比的资格。 （2）由于某专业工作过失，造成严重后果，给公司造成重大损失，取消该专业 年度先进评比的资格。 各个专业的考核都可以分为：扣分项目、加分项目等十多项考核的硬性指标， 按月考核各项指标得分情况作为网络运维管理考核的标准量化结果。 下面以移动网考核为例进行分析。移动网考核依托移动通信综合网管系统及电子 运维系统进行，网络运行质量考核将基于网管报表数据进行，管理考核以电子运维 系统的使用和网络优化中心的管理评估作为主要依据。考核内容分为网络质量、维 护管理、故障等部分，采用“日常考核抽测现场检查”相结合的形式进行考核。 对于运维工作有突出贡献的，还设立了特别加分项目，通信故障属于扣分项，具体 的 kpi 指标如表 2-1 所示。 表 2-1 移动网 kpi 考核项目 考核项目 考核形式 分值分配 主项 子项 日常 考核 抽测 现场 检查 日常考 核 专项检 查 合计 网络质量 gw 网网络运行质量指标 40 分 36 分 gw 网 cqt/dt 测试 维护管理 工单、指令等完成情况 60 分 100 分 54+10 分 局数据管理 网管及数据维护情况 作业计划完成情况 网络优化工作情况 故障管理 其他方面 故障 特别加分 合计 100 分 100 分 100 分 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 全年考核得分日常考核全年总得分 90现场检查得分 10全年无故障 奖励加分。 在网络质量的考核中，运行质量指标是从综合网管系统中直接提取的指标值， 数据准确、客观，有明确的目标值和零分值，g 网网络质量运行指标具体如表 2-2 所示。 表 2-2 g 网网络质量运行指标（节选） 网络 指标名称 目标值 零分值 满分 总部指标定义 g 网 系统接通率(含 用户行为) 93 80 6 交换系统接通率(含用户行为)*无线系 统接通率 话务掉话比 160 80 6 业务信道总话务量*60/ tch 掉话次数 业务信道分配 成功率 99 95 3 业务信道分配成功次数（不含切换）/ 业务信道分配请求次数（不含切换） *100% 寻呼成功率 93.82 82 3 寻呼响应次数/寻呼请求次数*100% 不良小区 gsm 不良小区得分解决不 良小区数 0.125-不良小区数 *0.25, 最高分为 0 分，最低分 为2 分。不良小区解决判断 条件为：本周存在，下周消失， 统计数据来自 gsm 综合网管 -20 在日常维护管理方面的考核主要是以电子运维系统为平台，任务工单、局数据 工单、电路调度单、作业计划、割接升级等均在电子运维平台完成。其中，局数据 工单、网管数据维护、作业计划等还定期进行现场检查，检查结果纳入月度考核， 具体如表 2-3 所示。 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 表 2-3 工单、指令完成情况的考核细则（节选） 类别 分 值 范围 加/扣分 方式 加/扣分点 工 单 、 指 令 等 完 成 情 况 及时性 -1 每次 指令不按要求时间执行 -0.5 每次 指令不根据要求按时反馈（包括割接后未按规范反馈 割接结果） 质量 -1 每次 工单、割接申请报告等未按规范要求填写 -1 每次 工单、割接申请报告等的反馈内容不符合要求或反馈 内容质量较差 -5 每次 网络调整和割接未按要求提交申请，包括未按网元割 接流程私自进行网元割接或将相关工程手续不完备的 网元割接入网运行的，私自进行软件版本升级或补丁 安装等 -1 每次 网络调整或割接后未按要求完成测试 （包括功能测试、 拨打测试及计费验证等）等工作 -3 每次 因网络调整或割接后未按要求完成测试等工作，造成 大量用户投诉、对用户使用造成不良影响的 2.3 a 市电信公司运维管理模式存在的问题市电信公司运维管理模式存在的问题 2.3.1 组织架构存在的问题组织架构存在的问题 目前 a 市电信公司的运维的设备有 msc server/mgw、tdm 交换机、bts、 bsc、node b、rnc、pcu、ip 前置机、scp、传输设备、动力配套设备等，组织 架构的划分以专业为主，主要存在以下问题： （1） 组织构架没有面向客户。 目前的运维管理模式主要是针对企业的内部情况， 更看重于网络与技术的维护，没有一套针对市场与客户的运维管理模式。运维人员 未参与产品的设计、开发，只提供售后的技术支撑，造成产品支撑不到位，客户的 满意度不高。这种运维模式显然是不能够满足客户与市场的要求的，更不能够在国 际化的竞争条件下生存。 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （2）专业未完全融合。由于 2008 年电信业的重组，a 市电信公司拥有了固定 网和移动的牌照，也拥有了固定和移动的设备。目前固定网和移动网的网络监控、 核心设备仍然未融合，存在一定的资源重叠。在 a 市电信公司网络不是很大的情况 下，存在两套的监控和核心设备维护人员，可以进行结构调整和优化空间，避免造 成维护资源浪费。 （3）缺乏对业务的支撑。 在原有的组织架构中没有面对市场、客户的科室。市场的支撑由各个科室的各 个相关专业共同完成，导致业务响应的速度慢，公司业务部门和客户满意度不高。 需要设立响应的科室和岗位加强对业务的支撑和新业务开发的技术支持。 （4）个别科室设置过大。维护设备多而杂，室内专业比较混乱，各个专业之间 关联性不大，不利于考核、管理。 a 市电信公司应该在目前的网络运维组织架构中加入市场业务模块和客户网络 服务模块，并相应增加相应的岗位，由多专业多点支撑市场向一点支撑与内部协调 的运维机制转变，同时注重对大客户与集团客户的服务支撑。对维护的技术人员进 行定期或不定期的培训，招聘优秀的运维人才，尽快实现运维人员的技术转型，减 少维护人员不足技术不高的现状。 2.3.2 业务流程存在的问题业务流程存在的问题 目前 a 市电信公司的关键业务流程是以传统的运维管理理念为基础，未考虑到 3g 业务引入后，市场、网络方面的变化。在目前电信市场竞争格局下，电信企业应 遵循“以客户为中心，以市场为导向”的理念，注重建设、运维、经营的整体配合， 追求流程的高效和对客户的及时响应。a 市电信公司的业务流程在实际实施过程中 体现了一些不足之处，主要表现在： （1）市场敏感度不够。在传统的运维模式管理下，运维人员专注于网络和设备 的维护，很少或没有参与企业的营销工作，也很少涉及到营销管理的相关流程。目 前电信业的发展要求企业提高对用户的一体化服务能力，为用户提供一揽子的服务， 这就需要更多的部门和人员参与企业营销工作。技术人员从技术角度出发，提供更 多、更贴近用户需求的技术方案。a 市电信公司在与公司营销部门的融合还不够， 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 对市场的敏感度不高。 （2）信息化支撑力度不够。各个专业网管系统之间没有集中联网，使基础数据 与业务数据不能及时与其他专业的网络进行共享，各个专业有各自的系统，如移动 网有移动网的电子运维系统，固定网有固定网的电子运维系统。部门间联网的系统 就更少。也没有单独一个部门能够了解整个流程处理过程，造成了部门经验积累难， 经验分享更难。 （3）流程不能体现运维的核心竞争力。目前 a 市的业务流程主要是以保证运维 网络运行质量为主，不能满足用户个性化需求内容的创新与应用。 流程处理的结论：增加以客户为中心的流程，以适用现代运维管理的转变；流 程结构存在优化空间，从具体流程的具体表现形式到涉及的部门和专业等各个方面 均存在优化空间；信息化支撑的力度欠缺。如果从本质上进行分析的话就是业务流 程没有面向客户，运维人员的服务意识淡薄。 2.3.3 kpi 考核存在的问题考核存在的问题 1）维护人员市场服务意识弱 企业对于部门与员工的考核多侧重于网络与技术方向上，对于客户服务的意识 淡薄，考核指标与企业的实际效益联系度不高，定性考核指标过多。例如对网络考 核的 kpi 指标完成良好，但是客户的网络投诉数量不断的攀升，对客户业务保障缺 乏处理措施。 2）网络指标较少，不能全面反映网络的运行质量，用户满意度相关指标很少 运维总体的考核项目上分为网络质量指标和维护管理指标。受传统电信运维模 式的影响，在 kpi 指标中，不管是得分还是扣分指标基本上都是面向网络质量，只 有部分参考项目有涉及到面向客户的指标。虽然在运维管理绩效指标中有客户方面 的指标，例如工单的处理时长，但是以网络质量为主的考核指标占有了总指标的绝 对比重，基本上超过了八成的指标倾向于网络质量，造成了服务与客户满意度等面 向客户的指标所占的比重太低。 在这种情况下，网络质量方面指标的压力势必很大，管理者很有可能会把绝大 部分精力甚至全部精力放在网络质量指标上，而忽视了客户相关的指标，导致了部 19 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 门之间的协调不一致，造成了技术部门与市场部门之间的矛盾，出现技术支撑无法 跟上业务和市场发展速度的现象，从而在总体上降低了公司的效率。 经过上述的分析研究，a 市电信公司移动网络运维管理的考核指标过于倾向网 络质量，虽有局部面向客户，但是权重不均。导致了运维人员对于客户的淡漠，缺 乏对于网络质量的重视，缺少服务意识，缺少效益观念。信息化的到来，it 业的发 展，3g 网络的开通，客户终端也越来越复杂，业务需求也越来越广泛，对于增值业 务也要求越来越高，相应对于服务质量的要求也有很大的提升。如果运维部门与人 员只关心单纯的 kpi 指标，对于市场与客户的观念未有所改变，将会在竞争中失去 自己的竞争力。因此，电信运营商要想真正实现自身的发展，就必须提高自身的整 个企业的运营理念，整合营销能力，营销工作也要尽可能多的纳入各个部门。同时 kpi 指标也应该有所调整，建立面向客户的网络运维模式。 总而言之，a 市电信公司的运维管理模式基本上还处于现代化运维管理模式的 初期探索阶段，运维组织结构主要以被动模式为主，网络运行的自动化程度也不高， 没有真正意义上的面对市场的运维管理体系与模式。面对着通信新时代的到来，电 信行业的运维管理要求必然会更高，a 市电信公司的运维管理也将面临更大的挑战， 为了应对这种挑战，a 市电信公司应该把运维管理的主要精力集中于市场与客户的 感知上。 20 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 a 市电信公司运维管理模式的优化市电信公司运维管理模式的优化 根据对 a 市电信公司运维管理的一系列分析，结合公司发展和经营目标，我们 认为其运维管理模式的定位应该考虑以下原则： 1）生产组织结构的建立要面向客户的需求 组织架构与人员的建设主要考虑到运维模式的需求与业务的具体需求。对网络 维护管理策略考虑五个方面进行：市场业务支撑，客户网络服务，网络规划，网络 建设及网络维护优化。网络运维管理以面向客户综合型维护管理，每个方面的建设 都需要服务于网络运维管理的总体策略和目标。 2）业务流程的建立要以效益为本，以响应客户需求为纲 在国内外强势的竞争环境下，电信运营商只有坚持以市场为向导，以客户为中 心，同时注重建设、运维和经营等业务的配合，快速进行企业的流程再造，才能实 现业务的效率与提高客户的感知。 3）网络运维考核指标也要面向客户 传统的硬性网络与技术指标显然不适应现代电信行业的发展需求，现代的环 境要求运营商从客户的满意度入手，考核也是一个综合的过程，不仅仅考查网络 运行、业务使用、设备利用、设备故障率等，而且应该把客户的反馈纳入到考核 中来，并且应该作为一项重要的考核指标，对网络服务考核指标也应该最大化的 细化。 3.1 组织架构的优化组织架构的优化 运维服务模式是公司运营支撑的重要组成部分，是公司生产的支撑平台，为业 务的发展提供必要手段。通过运维组织架构的优化，提高公司的维护水平，增强公 司的竞争能力，适应新的电信市场发展。 1）组织架构优化的原则 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因 21 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织架构进行进一步 的优化。组织架构的优化，必须考虑公司内部和外部两方面的因素。 （1）组织架构的优化时要做到：适应、适时和适才 适应：是指组织架构的优化需要适应公司的战略发展和管理科学。公司的规模、 产品的市场份额是否产生了内部的调整需求，主要表现在以下几个方面的不协调和 不适应：公司随着规模的扩容，人手的增加，公司的效率增长速度不匹配，公司内 部各部门间沟通不顺畅，协调工作经常需要上级协调；原有部门、岗位与企业发展 不匹配，部门领导、岗位员工工作无目标，工作态度消极。 适时：公司是否处于调整的最佳时机；企业的管理人员、岗位员工是否具备相 应的素质；组织调整的过渡时间是否会对生产经营产生负面的影响，打乱原有正常 的生产秩序；是否具备调整的条件，对调整后的结果是否已经预先评估；调整能否 快速提高管理水平、经营业绩等等。 适才：是否有适当机构和人才实施优化调整；能否挖掘出公司所需要的人才， 组织调整后是否能最大限度的发挥人才的作用，是否能提供人才发展的空间，激励 人才的机制，挽留人才的制度。 （2）分工要清晰，有利于考核和协调 改进现有的不协调的组织关系，规避可能出现的摩擦关系，优化可以达到部门 的职能清晰、权利责任到位，便于进行评价和考核，部门与部门间的联系紧密、工 作程序协调，公司的各项管理制度能有效实施。 （3）部门、岗位的设置考虑员工的职业发展空间 优化组织架构时，要事实求是地设立部门和岗位，综合考虑已有人员的素质， 结合企业发展所需。在风险小的培养价值前提下，充分考虑部门、岗位、员工发展 相结合。“公司是员工发展的平台”的理念通过具体员工在任职上得到体现。 2）a 市电信公司运维组织架构优化的方法 针对以上分析的 a 市电信公司运维组织架构上存在的不足，根据以上优化的原 则，我们可对 a 市电信公司运维组织架构进行优化： （1）设置集团客户响应中心。为集团用户提供综合业务解决方案成为运营商业 22 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 务发展的趋势，而方案的提出需要运维等网络部门提供有力的技术支持。该中心对 口公司的集团客户部，专门为集团客户业务发展提供一揽子的技术支撑，包括：业 务开通前的技术评估和方案制作，业务开通后的维护、故障处理和技术支持。提高 了集团业务的响应速度。 （2）创建新型的区县建维中心。在区县分公司内设置新型的区县建维中心，主 要负责区县的工程建设、网络维护、资源管理等各项任务，将部分非核心业务下发 到区县分公司。由于 a 市的面积较为大，且地形复杂，高山很多。若全部的维护优 化任务由本部的维护部门处理，效率较为低下，故障处理时长将明显增加。区县建 维中心可以利用自身的优势，在故障抢修、设备巡检业、主关系、房屋租赁等方面 有更好的表现。区县建维中心的设立并不与“维护集中，管理集中”的运维理念向 违背，站在区县分公司的考虑，这也是集中管理模式的体现。设置的建维中心，集 中了本区县与网络相关的各项工作，从前期的工程规划、站点租赁、设备安装、设 备维护、优化，日常管理（租金、水电）等，统一了区县与运维之间的接口，响应 更加及时。 （3）引入代维公司。a 市电信公司结合自身的实际情况，采取了代维和自维相 结合的方式。网络核心设备如交换机、ip 承载网等实行自维，由自有维护人员维护 和管理；将技术水平要求较低、工作量大的工作委托外包的代维公司处理，如机房 巡检、传输干线巡检、管道的巡检、资源清查、故障抢修等。同时也安排代维公司 收集网络的基本信息，如天线角、驻波比等基础数据，为网络优化提供帮助。代维 公司的引入将本部门的员工从繁重的抢修、巡检等技术要求不高，劳动强度高的工 作中释放出来，专门从事核心网的网络维护和优化工作，利于员工技术水平的提高 和职业生涯的发展。 重新设计后的组织架构如图 3-1 所示。 23 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 3-1 优化调整后的组织架构 核心网维护与优化室：主要负责移动网、固网交换设备（包括 tdm 交换设备、 软交换设备）、智能网设备、分组设备的规划设计、工程建设、运行维护、网络优 化等工作。该室还负责运营商之间的互联互通工作。 无线优化室：主要负责基站、直放站、室内分布系统设备的维护和优化工作， 协助基站等设备验收、割接、巡检。负责无线网络质量技术分析，组织安排网络评 测，制定网络质量提升方案，处理网络故障。负责无线设备软件版本和补丁的入网 测试验证。 网管室：主要负责全网的网络监控，网络指标的监控，发现故障及时通知并跟 进相关专业人员处理，对网络故障进行分析。 基础网络室：主要包含传输、动力配套专业。传输专业负责本地传输和干线传 输的维护工作。监督代维单位完成光缆、管道的巡检、故障处理等。动力配套专业 负责局房和站点的动力设备、环境监控设备等配套设备的维护。负责对代维工作的 管理，网络成本控制。 集团客户响应中心：主要负责集团客户售前售中技术支持及售后服务支撑工作， 包括故障响应、网络分析、拓展服务、资源核查、技术支持等，负责接入网设备的 维护和优化。负责接入网号线资源的维护工作；负责家客业务的维护、故障处理工 作。 24 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 区县建维中心：主要负责区县的网络建设和维护工作。包括建设前期的基站选 址、站点租赁，基站、干线、接入间的维护、故障处理。日常的水电租金缴纳和区 县的成本控制。 a 市电信公司的运维组织架构，以专业为划分依据，在区县设置了混合专业的 建设维护中心，充分利用区县分公司的各项资源，提高网络资源利用率，降低故障 修复时长。这种设置能提高网络维护的质量，保证网络的安全，同时，更贴近市场 的发展，加快了新业务开放的速度，全面参与产品的规划、设计、开发、试验、维 护等整个过程。 3.2 业务流程的优化业务流程的优化 业务流程优化是指通过不断建立、完善、优化业务流程，从而保持公司竞争优 势的策略。在业务流程的设计和实施过程中，对业务流程要进行不断的修改，以便 取得更好的效果。流程的优化就是对现有业务流程的梳理、完善和改进的过程。流 程优化不仅是指做正确的事，而且包括正确地做这些事。为了解决公司面对新的环 境、新机遇，解决在以职能为中心的传统管理模式下产生的问题，应该对业务流程 进行优化整合，从本质上思考业务流程，重新设计、完善业务流程，以便在衡量绩 效的关键指标（如质量、速度、成本、服务）上取得重大改变。业务流程优化的主 要目的是：提高组织运作效率，降低整体运营成本；打破部门间壁垒，增强部门间 协作；管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作；确保企业策略得以有效地执 行，从而支撑企业战略的实现。 业务流程优化主要有两种方法，即全新设计法和系统化改造法。其中，系统化 改造法是以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化 等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开 始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一 般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为 主；而在外部经营环境处于剧烈波动时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远 25 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 发展而进行比较大幅度的改进工作。 1）a 市电信公司运维业务流程优化的原则 （1）构建流程为中心的战略构想 a 市电信公司首先要做到的一点就是一定要树立起流程至上的理念，打破传统 的职能分工的观念，要从本质上、从流程的角度来看待业务问题，把流程纳入到企 业的战略要点当中，真正体现以客户为中心的网络运维模式的战略构想。 （2）统一上层的认识 流程管理是对一个企业影响深远的变革，流程整合就是实现这个过程的步骤。 因此，在 a 市电信公司的管理层必须要达到一个共识：企业的流程管理必须全力支 持。只有得到企业的领导层的支持，流程管理才具有合法地位并顺利地在企业内部 得到有效地执行。 （3）重视企业文化 在现代化的市场竞争中，企业文化成为一个企业综合竞争实力的重要构成部分。 对于电信行业的运营商来说，企业文化对于一个企业的流程管理具有决定性的影响， 开放的创新型企业文化将会带给企业流程管理很大的成功，并能够使企业的发展迈 向一个新的台阶。 2）a 市电信公司运维业务流程优化的方法 以上的章节详细分析了 a 市电信公司应该逐步建立面向客户、面向市场的业 务流程优化的思路，并且也提出了相应的流程优化的方法论模型，这些基本上已 经完成了流程管理优化的环境准备工作，下面介绍 a 市电信公司流程优化的具体 措施： （1）根据流程优化的方法，在企业外部环境发生激烈变化时，适用流程优化中 的全新设计法。目前 a 市电信公司的外部环境发生了明显的变化，我们需要设计全 新的面向客户的业务流程：组建业务开通流程、响应支撑流程等面向客户服务的流 程。 业务开通流程，主要负责各类业务开通审批、调度、监督核查和考核工作，负 26 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 责做好业务开通数据的具体制作和专业管理，建立业务开通档案并定期进行业务数 据检查，做好业务开通管理工作。 响应支撑流程，负责向业务前端部门提供业务相关数据、业务售前、售后保障 以及客户支撑工作，还负责投诉处理等内容。响应支撑流程能更好支撑市场业务发 展，迅速反应市场及客户的需求。通过响应支撑流程，使运维部门从后台走到前台， 增加对客户、市场的分析，参与业务的设计、开发和测试，而不仅仅是业务的售后 技术支持。 （2）对现有的不合理的流程，通过系统化改造法进行优化。现网的业务流程优 化主要使用该方法， 因此现在以 a 市电信公司运维的关键业务流程gsm 无线网 络优化流程进行详细的分析与设计。 下面将以 gsm 无线网络优化流程为例，对流程的优化进行分析和研究。 网络优化是指对电信网进行有针对性的数据采集和分析，通过采取相应的技术 手段对网络的配置、参数、数据、路由、天馈等进行调整，实现网络资源配置的最 优化，提高网络运行质量、改善用户感受、使网络达到最佳运行状态。网络优化在 着力提升网络运行质量与网络运行指标的同时，以提升用户感知为基础，更加注重 于解决端到端的网络和业务上的问题、提高网络配置的合理性、提高网络资源利用 率、消除网络的隐患、降低网络运行的风险、提升端到端的网络和业务质量、增强 网络适应未来新技术新业务不断发展的能力。网络优化包括无线网络优化、交换网 络优化、传输网络优化等。gsm 无线网络优化主要是针对网络中存在的问题，调整 不同类型的参数设置，包括： 处理机参数、中继群设置参数、无线小区设计参数、 无线资源参数等。 为了说明无线网络优化的流程，我们先来介绍需要优化的设备在网络中的位置。 用户手机(ms)接收无线信号，通过无线网络 um 接口接入基站 bts，由 bts 接入基 站控制器 bsc，bsc 与交换机 msc/vlr 相连，进行语音的交换，实现通话。具体 如图 3-2 所示。 27 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 omc ms b t s bss abis 接口um 接口 b t s bsc hlr/auceirsc bss(1) （n） a接口 msc/vlr isdn pstn plmn pspdn 图 3-2 网络设备接口图 gsm 系统的无线部分具有很多的不确定因素，这些不确定因素对网络质量的影 响很大，也是影响用户使用感知的决定性因素。无线网络优化的流程是：系统运行 状态的评估，是否出现网络指标的恶化，局部网络性能是否明显低于网络平均水平， 存在优化的需求后，对系统运行数据进行采集、分类、汇总，根据系统运行情况判 定各项指标是否合理，不合理的情况下，进一步对问题进行定位，对相关的无线参 数进行优化和调整，达到满足网络要求，完成无线优化，具体如图 3-3 所示。 图 3-3 gsm 无线网络优化流程图 从上面的流程我们可以看到该流程只关注到无线部分，缺乏全程全网的概念， 28 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 存在以下的问题。 （1）优化面狭窄，未考虑全程全网的概念。从上面的流程可以看到该流程只涉 及了本专业的内容，未从全局的角度出发进行优化。如：出现指标异常的问题后， 不应局限在本专业进行优化，还应联合其他专业（交换、传输专业）进行解决，对 由于网络覆盖引起的问题还需要网络规划、建设部门配合优化。 （2）网络的增量问题。用户在不断地增长，网络在不断地变化。网络优化工作 需要合理调整网络资源，应对突发性大话务量的冲击，均衡话务，降低网络拥塞。 如：部分中小城市在春节期间由于有大量的打工人员返乡过节，话务量将出现急剧 增加，原有的网络话务分布将发生重大变化，乡镇的话务明显上升，而工业园基站 话务则出现下降趋势。这时，需要提前考虑网络的变化，统筹考虑全网基站的载波 分布，抽闲补忙。抽取话务量可能下降的基站载波到预计话务上升的基站。通过网 络优化提高设备利用率，提高频谱利用率和每信道话务量。 无线网络可以分为阶段性优化和日常优化工作。结合无线网络优化的内容与现 网的流程进行分析，优化工作需要注意以下几个方面的内容： （1）网络规划。网络规划是网络优化的重要环节，a 市电信公司的网络优化中 就缺少了这一环。合理的网络规划能减轻后期大量的网络优化工作。如：合理的频 率规划能有效降低系统干扰，合理的站址分布能加大网络覆盖，降低盲区。 （2）故障处理。设备故障或设备老化，将恶化网络的性能指标，及时排除这些 故障，也是日常网络优化的主要内容。这是问题定位后，系统优化的一个步骤。 （3）网络测试。利用各种各样测试设备和软件，通过分析无线电波传播和天馈 系统传输特性，同市时结合 dt、cqt 的测试和分析结果，对无线网络进行优化。网 络测试时系统运行状态评估的一个重要手段。 （4） 统计数据分析。 在优化人员具备相应的呼叫流程、 信道管理等基础知识后， 通过性能管理统计，观测和分析系统的统计结果，就可以掌握网络的运行质量并进 行问题定位。统计数据分析是优化的基础工作。 结合以上网络优化的主要内容，对 a 市电信公司的 gsm 网络优化过程进行优 化，优化后的流程如图 3-4 所示。 29 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 3-4 优化后的 gsm 无线网络优化流程图 3.3 kpi 考核的优化考核的优化 1）优化 kpi 考核的原则 a 市电信公司目前的 kpi 考核出现的问题是过分关注于网络质量，而对客户感 知度的指标评价太少。因此，在指标优化的设置中，要将客户满意度作为目标来制 定绩效管理，以此为切入点，建立以价值创造为核心，市场导向为机制，同时能够 统一公司经营者、部门经理与员工行为的绩效考核。具体的主要体现在以下四个方 面。 （1）坚持与企业的战略发展相结合的原则 在网络运维管理 kpi 考核中，要让运维工作人员明确公司的长远战略目标与近 期的工作目标，只有上下一心，才能最终确定考核指标能为企业的战略发展服务。 （2）坚持市场为导向的原则 在设计 kpi 考核的过程中，应该充分体现出市场的导向机制，将客户的感知作 为 kpi 考核指标分解的核心指标，将市场的竞争信息传递到企业的每个部门每个员 工，也要使每一个管理者与员工都能感受到运维服务的理念。 （3）坚持企业整体绩效与部门、员工个人绩效相结合的原则 只有把企业的绩效与部门、员工个人的绩效相挂钩，才能够调动起各个部门与 每个员工的积极性，实现整体与部分的统一，既有压力也有动力，提高运作效率， 30 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 实现企业的发展。 （4）坚持客观评价为主，减少主观评价的原则 考核的内容包括网络质量、网络服务等内容。考核指标通过网管系统统计的数 据，客观和量化。网络服务考核是维护任务完成情况的考核，也应该尽量通过量化 的形式，客观地呈现。从可行性角度出发，在设计 kpi 指标时，突出客户服务的重 要性，避免主观的评判性。 2）a 市电信公司运维业务 kpi 考核优化的方法 （1）从财务、运营绩效、用户满意、人才与创新等四个方面作为业务考核指标 优化设计总体框架，从而全面评价企业的运营状况，为网络管理考核指标优化设计 一个科学合理的尺度。 （2） 将企业战略目标转化网络运维管理的目标， 设计运维岗位的关键绩效指标， 明确各个岗位应该履行的岗位职责。通过目标和绩效分解，结合业务和岗位性质， 落实各部门、各岗位任职人的责任。 a 市电信公司网络 kpi 考核指标由月度和年度考核组成的模式没有改变，主要优 化的是具体的指标体系，增加了面对市场、面对客户的考核指标，具体如表 3-1 所示。 表 3-1 优化后的部分 kpi 考核指标（节选） 考核类型 指标考核内容 指标细则 优化考核 日常管理 关键指标 工作完成质量 参数与基础数据管理 低负荷小区比例 创新建议 创新建议 维护考核 集团客户维护质量评价 指标 业务故障中断恢复及时率 故障满意率 开通电路及时率 固网客户维护质量评价 指标 客户投诉率 客户升级投诉数 故障处理满意率 31 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 续表 3-1 优化后的部分 kpi 考核指标（节选） 考核类型 指标考核内容 指标细则 移网客户维护质量评价 指标 网络质量投诉率 断站率 故障修复时长 网络综合评价指标 固网长途交换网网络接通率 长途干线光缆百公里故障次数(中断次数) 宽带网络服务质量 宽带网内通信质量投诉率 宽带重复故障率 运维成本预算完成率 预算完成率 长支链整改 长支链整改 基础管理 作业计划执行情况 kpi 考核分为维护考核和优化考核两个类型，每类考核有不同的考核内容，囊括了 各个专业对网络、 用户的响应。 指标细则也进行了较大幅度的调整， 具体如表 3-2 所示。 表 3-2 优化指标-日常管理-关键指标（节选） 序号 专业 指标名称 目标值 1 g 无线 网络干扰水平得分 9.50 2 mr 数据达标率得分 9.40 3 无线参数准确率得分 4.99 4 质量差小区得分 9.40 5 w 网络掉话率 0.50% 6 w mqi 达标 每月 mqi 目标 7 w 无线 无线系统接通率 99% 8 cs 域语音掉话率 0.50% 9 系统间cs域切出成功率 （wcdma-gsm） 97% 10 w 问题小区比例 0.50% 11 w mqi 达标 每月 mqi 目标 12 核心网 交换系统接通率（2、3g 合计） 97.50% 13 附着成功率（2、3g 合计） 96% 14 2g pdp 激活成功率 99% 15 3g pdp 激活成功率 99% 16 综合 网优责任投诉率 2.6 单/万用户 32 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 a 市电信公司的 kpi 考核经过优化，网络质量指标更细，对网络运行情况考核 更加全面，也增加了对市场响应，客户感知方面的考核，客户满意度明显提升，为 公司的市场发展和新业务拓展打下坚实的基础。 33 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 a 市电信公司运维管理模式的实施市电信公司运维管理模式的实施 4.1 组织架构的建设组织架构的建设 在 a 市电信公司的组织架构建设的过程中我们注意了以下几个方面的问题。 （1）以专业划分维护人员。不同专业成立了不同的维护科室，个别细化的专业 根据技术和业务相关原则与其他专业进行合并，避免专业科室设置过于繁多。如核 心网优化室还兼顾了网络规划和建设的任务，即核心网设备相关的工作全部归属到 该室，有利于技术人员的维护和优化；互联互通专业是与其他运营商的协调，根据 业务相关原则也合并到该专业。 （2）组织架构的设置需要与市场、业务的衔接。对于保证客户随时随地的通信 需求，需要建立组织架构进行市场方面的衔接，保证客户对于业务使用的满意度， 为市场份额与市场销售作出有力的支撑。例如对于客户网络投诉专门设立一个部门， 受理客户投诉案件，同时与市场做好衔接，有利于减少客户投诉的受理时间，提高 客户投诉处理满意度等等。 电信运维管理根据需求可以分为四个层：现场作业层，网络监控层，运维支援 层和厂商支援层。第一层是现场作业层，主要负责基站和基础设备的巡检、故障处 理、硬件更换、资源普查、路测等工作，这部分工作所需的维护技能不高，主要由 代维公司负责。第二层是网络监控层，主要负责网络运行设备状态监控，指挥调度 跟踪故障处理，保证业务正常使用。对应了组织结构中的网管监控室，是运维的核 心技术人员。第三层是运维支援层，是对设备运行过程中出现的难点问题进行支援， 主要由网管外的各个科室组成，是运维的高级核心技术人员，第四层是厂商支援层， 有设备供应商对设备进行最终的技术支持。a 市电信公司优化后的运维组织结构是 与其相对应的，且根据网络技术发展的特点，组织架构逐步面向用户。该组织架构 在 a 市电信公司实施后，取得了一定的成效。 优化后的组织架构在 6 月份开始实施，引进了代维公司，新建了区县建维中心， 34 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 经过一段时间的磨合，7 月份开始各项指标有了较大的改善，如 7 月的基站故障处理 时长就有了明显的下降。我们可以从基站断站处理时长这个指标看到优化的效果。 其中 c 类站点（一般基站）的故障处理时长下降最明显。主要原因是 c 类站点都是 分布在郊区，多为高山站，路程比较遥远，优化流程后抢修人员从区县出发抢修比 原来从市区出发抢修要减少 1-2 个小时。a 类站点（vip 基站）是重要站点，基本上 分布在县城内，交通条件影响因素相比 c 类站点要小，故障修复时长减少没有 c 类 站点明显，具体变化情况如图 4-1 所示。 图 4-1 基站故障抢修时长图 组织架构优化后，能够集中处理的工作尽量集中于市公司集中处理，核心网络 由市公司直接集中维护，无线接入网采取区域集中维护模式。维护人员从繁重的现 场维护任务中释放出，集中精力从事核心维护、优化工作，维护人员的技术水平有 了明显的提高。同时，运维的各项工作明显改进，如抢修时长的大大缩短、集团中 心对集团业务响应速度的改善，客户满意度明显提升，运维的核心竞争力有了较大 的提高。 4.2 业务流程的实施业务流程的实施 在具体的业务流程实施过程中我们注意了以下几个方面。 （1）流程的优化需要持续进行；随着企业生产环境、战略目标的改变，业务流 程也需要做出相应的调整。日常工作中，根据流程的实际应用，也需要不断地提出 35 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 新的问题，不断地改进。如响应支撑流程，需要主动与客户服务部门联系，进行客 户满意度调查，结合客户要求而作相应的调整。流程的优化是长期的工作，不是优 化完成后就一直保持不变的。 （2）流程的使用，需要 it 技术支撑手段进行固化。先进的 it 技术对流程是有 利的技术支撑，充分利用原有的运维管理支撑系统，无法满足需求的条件下，考虑 新建部分系统以满足需求。a 市电信公司重新设计后中的响应支撑流程、新业务开 通流程、故障处理流程、网络升级及割接管理流程、运行调度流程是可以在原有的 电子运维系统上实现，还有部分流程如网络优化流程、网元预警流程、资源管理流 程未实现 it 支撑，需要进一步使用 it 手段进行固化。 （3）建立部门绩效与流程绩效的考核标准，保证业务流程实施的效率与效果。 a 市电信公司流程优化方案中我们组建了 2 个流程：新业务开通流程、响应支 撑流程。新的流程今年 3 月已经在 a 市电信公司实施，对业务的响应支撑明显加速， 我们可以从业务支撑工单的处理时长中可以看到，如图 4-2 所示。 图 4-2 业务支撑工单处理时长 4.3 kpi 考核考核的实施的实施 在 a 市电信公司的 kpi 考核实施的过程中我们注意了几个方面的问题。 36 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （1）每月对 kpi 考核结果进行公布。对考核中的部分主观评价指标进行说明， 如创新建议加分，该指标是个主观评分指标，如何对不同创新建议的评分，考虑的 是哪些方面的评价标准，需在 kpi 考核结果中尽量加以说明。考核结果的公布对考 核人员是一种激励和警示，在部门人员之间形成竞争，有利于提高生产率。 （2） 定期对 kpi 考核结果进行总结分析。 分析各个项目、 流程的考核执行情况， 对未完成的任务，分析原因，了解实际执行结果与目标的偏差，目标设置是否合理， 共同寻找完成任务的方法。对于已完成的指标，要总结经验，继续努力。 （3）kpi 考核指标中各个指标分别落实到专业和个人，个人薪酬与月度考核 指标挂钩。使得员工上下一心，共同努力完成预定目标，也利于员工的素质和技 术的提升。 a 市电信公司新的 kpi 考核从 2011 年 1 月开始实施，部门上下目标明确，网络 指标有了明显的提升，用户满意度不断提升。从客户投诉量的变化可以看到新 kpi 考核实施后的效果，如图 4-3 所示。 图 4-3 用户投诉率 a 市电信公司的用户投诉率指标一直居高不下，考核指标是 2.6 单/万用户，通 过本地的 kpi 考核优化，结合运维模式的其他调整，目前该指标已经降到了 2.48 单/ 万用户，已经达到了考核目标值。 37 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4.4 分析总结分析总结 从以上章节的分析中可以看出，优化后的 a 市电信公司运维管理模式是面向用 户型的，人员分类与岗位配置、考核指标与管理模式等正朝着面向用户型发展。在 运维管理模式优化的过程中，我们也遇到了很多的问题： （1）在组织架构调整方面。区县建维中心面临运维部、区县分公司的领导，在 业务发展的关键时期，该中心也参与了区县市场发展的任务，与其原有的职责不相 符。因此，必须进一步明确区县建维中心的职责和完善其考核机制，使其做好运维 技术部门与区县业务部门的接口工作。引入代维公司后，运维本部与代维公司需要 明确维护界面，故障处理流程、巡检流程等都需要进一步梳理，只有经过一段时间 的磨合，才能更一步提高代维的效率，提升维护质量。 （2）在流程优化方面。增加了响应支撑流程，运维技术人员参与了集团业务方 案设置等，避免集团拓展人员由于缺乏专业技术知识，对一些技术不能实现的业务 在客户面前承诺，造成事后失信于客户的情况出现。但是，由于与客户的沟通频繁， 客户在故障申报等流程上就会简化，直接找原有技术人员处理，原有技术人员离职 或调动时，延误故障处理，同时也不利于公司的故障管理。 （3）在 kpi 考核方面。增加了面向客户的指标，但是对于这些指标的数据提取 上存在一定的难度，如故障处理满意率的指标提取，需要客服部门对用户进行回访， 一般根据一定的比例进行回访，但是如果故障次数比较少，客户满意度指标的波动 情况就比较明显，未能准确反映该指标的真实情况，对运维人员的考核产生影响。 所以，a 市电信公司的运维模式在一些改革与调整中有很大改善，但是仍然需 要根据实际情况进行不断地调整，只有这种不断优化的面向用户型的网络运维管理 才能适应当前形势发展的需要。坚持一切从客户的需求出发，兼顾网络质量，使运 维管理走向市场，面向客户。 38 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 致致 谢谢 随着本论文的完成，三年的 mba 学习也即将结束