（工商管理专业论文）CK公司基于关键绩效指标的全面绩效管理研究.pdf

中文摘要 绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理能够给企 业的管理工作带来巨大的好处，帮助企业更好的实现经营发展目标，因此受到越 来越多的企业的重视。企业希望通过建立一套完善的绩效管理体系，将抽象的战 略有效地转化为具体的员工行动，以保证企业战略的顺利实施。在绩效管理的各 种方法和工具中，k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 被广为关注。 本文首先回顾了绩效管理的基本理论，介绍了当前企业应用较多的k p i 方法 的理念和实质。其次，通过分析c k 公司的绩效管理现状，指出了其中存在的问题。 接下来，以c k 公司为对象，研究了该公司在建立全面绩效管理体系前所做的准备 工作、全面绩效管理的基本思路和原则，详细介绍了该公司绩效管理方案的设计 和实施过程，并指出其创新之处。得出的结论是，以k p i 为核心，以岗位横向配 合指标和员工日常行为考核为补充的全面绩效管理体系是一种有效的绩效管理模 式。 本文的创新之处在于：通过对c k 公司绩效管理的研究，提出了在建立关键绩 效指标的考核的同时，。在绩效管理中引入体现组织效率的横向配合考核及员工行 为层面的日常行为考核，把传统的k p i 发展为全面的绩效管理模式。这可以为其 它企业的绩效管理提供一种参考。 关键词：绩效管理：全面绩效管理；关键绩效指标；横向协作指标；日常行为 指标 分类号：【请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s a l li n d i s p e n s a b l ed e m e n ti nam o d e r ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts y s t e m ，e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb r i n g sg r e a tb e n e f i t s t ot h e m a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s e a n dh e l p se n t e r p r i s et ob e t t e ra c h i e v eb u s i n e s s d e v e l o p m e n tg o a l s ，i ti st h e r e f o r es u b j e c tt o m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s a t t e n t i o n t h r o u g he s t a b l i s h i n gap e r f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , e n t e r p r i s eh o p e st h e a b s t r a c ts t r a t e g yw i l lb et r a n s l a t e di n t oe f f e c t i v ea c t i o nf o rs p e c i f i cs t a f ft o 睨l s u r et ：h c 锄o o t hi m p l e m e n t a t i o no ft h eb u s i n e s ss t r a t e g y i nav a r i e t yo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm e t h o d sa n dt o o l s ，k p ih a v e b e e nw i d e l y c o n c e r n e da b o u t t h i sa r t i c l ef i r s tr e v i e w st h eb a s i ct h e o r y o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , i n t r o d u c e st h ec o n c e p ta n ds u b s t a n c eo fk p lw i t hw i d er a n g eo fa p p l i c a t i o n si nc u r r e n t e n t e r p r i s e s s e c o n d l y , a f t e ra n a l y z i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t u s q u o ，t h e a r t i c l ep o i n t so u tt h ep r o b l e mo fc kc o m p a n y n e x t ，b ya n a l y z i n gc kc o m p a n yc a s e ， t h ea r t i c l es t u d i e st h ep r e p a r a t o r yw o r ka n dt h eb a s i cp r i n c i p l e s o fc p mi n t h i s c o m p a n y ，a n a l y z e st h ed e t a i l so ft h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a m d e s i 印a n di m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ，a n dp o i n t so u tt h ei n n o v a t i o n t h ec o n c l u s i o ni s t h a tac p ms y s t e mw i t hk p ia st h ec o r e ，p i ia n dw b i a ss u p p l e m e n t ，i sa ne f f e c t i v e 0 n e t h ei n n o v a t i o no ft h i s a r t i c l ei s ：t h r o u g ht h es t u d yo nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fc kc o m p a n y , t h e a r t i c l ep r o p o s e st h a ta f t e ri n t r o d u c i n gp i ir e f l e c t i n g t h eo r g a n i z a t i o n a le f f i c i e n c ya n dw b ir e f l e c t i n g t h eb e h a v i o ro ft h es t a f f i n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et r a d i t i o n a lk p ii sd e v e l o p e di n t oc p m t h i sc o u l db ea r e f e r e n c et oo t h e re n t e r p r i s e si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；c p m ( c o m p r e h e n s i v e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ) ； k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ；p i i ( p o s i t i o n i n t e r a c t i o n s i n d i c a t o r s ) ；w b i ( w o r kb e h a v i o ri n d i c a t o r s ) c l a s s n o 请输入分类号，以分号分隔。】 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 徭硒 ， 签字日期：z 钲夥年石月夕日 5 5 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 儡绷 签字嗍柳年多月7 日 导师签名：乜脚 签字日期：加口歹年易月日 敛谢 本论文的工作是在我的导师赵健梅副教授的悉心指导下完成的，赵健梅老师 严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年 来赵健梅老师对我的关心和指导 文海涛、周绍妮、孙敏等老师对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵 意见，在此表示衷心的感谢。同时，我还要感谢经管学院的老师对我的辛勤教诲， 感谢他们传授我知识和经验，为我答疑解惑。 在我学习和论文撰写过程中，李让、李维华、杨帆等同学和北京华恒智信公 司的赵磊、姚溯、杨丽娟、姜涛等同事给予我热情帮助，与我共享他们的经验， 在此向他们表达我的感激之情。 另外，也特别感谢我的父母，感谢我的妻子杜春燕和我的朋友，他们的理解 和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1导论 1 1 选题背景 现代企业经营管理的核心是追求价值最大化。随着我国市场经济体制的不断 完善和市场竞争的日益激烈，现代企业的经营管理模式正发生着历史性变革，企 业追求绩效提高、实现价值最大化的内在要求更趋强烈。新形势下如何提高企业 自身运营效益，满足客户和市场需求，研究绩效管理、建立更趋合理的绩效管理 体系显得尤为迫切。然而对我国大多数企业而言，由于责权利不明晰，历史遗留 问题多，虽然经过近十年的现代企业转型，绩效意识依然比较淡薄，在企业现有 的内部绩效评价体系中也存在一些问题，比如绩效目标短期化，长期战略目标与 短期经营目标不能协调一致：或是将绩效评价等同于绩效管理，认为绩效管理的目 的就是管理和约束员工：以及管理层和员工之间缺乏有效沟通，不能进一步调动员 工的积极性和工作效率等问题。而根据现代管理理论论证，绩效管理的最终目标 是通过了解员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升 和企业管理的改善。也就是说绩效管理的最终目标是为了员工和企业的共同成长。 因此，我国企业在目前与世界联系日益密切的环境下，必须建立与现代企业 发展管理相适应的绩效管理新体系。怎样使绩效指标的设立更为科学合理，关系 到企业经营管理目标的实现；而关键绩效指标的设立必须加以日常行为和工作协 作配合方能得以有效的实现；更一般意义上说，考核是管理的手段，实现企业经 营效益和员工个人能力的共同提升是全面绩效评价的目的所在。 作为传统国有企业转型而来的c k 公司，原来的绩效管理方案远远没有达到科 学化阶段，严重制约着企业的发展。如何通过改善员工、职能部门、中管层及高 管层的绩效，使c k 公司获得可持续的竞争优势成为企业亟待解决的重大课题。 本文的研究主要想达到以下目的：一是为企业员工、中层及高层管理者提供自 我评价的平台；二是提供组织了解管理人员、职能部门和普通员工工作状态的途 径；三是建立企业内部员工及部门之间的沟通桥梁；四是为企业中员工的任用、 升降、薪酬、培训等提供依据；五是提供激励的机制和手段；六是为实现组织战 略目标提供人力资源保障。希望通过本方案对c k 公司实施全面绩效管理实践的研 究，对其他企业促进企业提高管理水平、推进企业发展具有一定的借鉴意义。 1 2 研究方法及思路 本文通过对c k 公司管理部门的调查，采用发放调查问卷、访谈、参与该公司 绩效管理体系的构建以及绩效管理制度方案的制定和实施等形式，对绩效管理体 系进行深入了解和研究。同时，查阅该公司大量的绩效管理等文件，拜访c k 公司 的主要领导和各部门主要负责人、部分基层员工，对于绩效管理体系在理论和实 践上存在的问题进行详细分析，掌握第一手资料，使论文有的放矢。 1 3 论文框架结构 本文的研究思路是通过研究国内外关于建立绩效管理方案的理论，结合c k 公 司自身特点，对c k 公司现有的绩效管理模式进行了全面细致的分析，并提供了一 套新的绩效管理方案，从而提高员工、部门绩效，支撑企业持续健康发展。 首先，在导论部分介绍本文的研究背景、思路和结构介绍。 。 其次，在对国内外绩效管理文献进行研究的基础上阐述绩效管理的基本理论 和方法，阐述绩效管理对企业的意义。 第三，通过分析c k 公司原来绩效管理的现状，指出其绩效管理存在的问题。 第四，研究了c k 公司为新绩效管理方案实施所做的准备工作。 第五，运用绩效管理的先进理念，提出c k 公司基于k p i 的全面绩效管理方案 设计的基本思路和原则；通过重点对c k 公司基于k p i 的全面绩效管理方案的设计 和实施过程的研究，提出其创新之处。 最后，总结c k 公司全面绩效管理为其他企业管理实践的指导意义。 1 4 本文的主要创新 通过综合比较各种绩效管理的方法和工具，结合c k 公司的运营管理实际，针 对k p i 为核心的绩效管理进行扩充。作为企业发展战略方向和目标分解的关键绩 效指标，在企业发展过程中起着举足轻重的作用，是保证企业总体目标实现的前 提，所以本文亦作为研究和论述的重点。但是，关键绩效指标总体来说是属于目 标管理法的范畴，在绩效管理过程中如何保证绩效计划的科学制定和实施、保证 关键绩效指标之外的其他各项指标的顺利实现、保证过程的有序进行，本文提出 提高组织效率的横向协作考核指标和保证过程有效实现的日常行为考核指标，配 合关键绩效指标共同组成c k 公司的全面绩效管理体系。 2 2 理论综述 2 1 绩效管理的基本理论 1 、绩效管理的概念 对于任何一个企业而言，如何有效的调动企业与员工的积极性和创造潜力、 持续的提高他们的绩效水平是十分重要的。员工在工作中的极小表现是企业实现 其发展目标的最小要素，因此有必要对绩效进行明确的定义。 绩效( p e r f o r m a n c e ) ，也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种 活动所产生的成绩和成果1 我们通常说的企业绩效，是指企业管理活动的效果和 效率。其中，后者是为前者服务的。企业绩效包括两层含义，一个是组织绩效， 即组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，即个人是否按照规则工作。当然， 两者并不是彼此分割的，而是相互联系的。如图1 所示2 。而绩效管理作为一种管 理思想，涉及到企业文化、战略与计划、组织、人力资源等各个方面。目前，关 于绩效管理的观点主要有三种3 ： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的一种体系。这种观点认为，绩效管理由三个 过程组成：计划、改进和考核。这三个过程也可以应用于所选定的任何层次所进 行的绩效管理，如组织范围、经营单位、部门、团队乃至个人等层次。它的核心 在于确定企业的战略并加以实施，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等 方面的调整实施组织的战略目标，而个体因素虽然会受到整个系统变革的影响， 但却不是绩效管理要考虑的主要对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。这种观点将绩效管理看作一个周 期，认为要用计划、评估和反馈的循环过程来描述绩效管理。强调管理者与被管 理者应该对雇员的期望值问题上达成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投 入和参与，绩效激励是部门管理者的一项职责。绩效考察是管理者和被管理者共 同参与的活动，其责任不仅在管理者，被管理者也要承担相应的责任，而且，绩 效考察应该是一项不断进行的活动。它是一种在组织目标和框架内对雇员绩效的 管理活动，虽然也强调组织的重要性，但已经开始重视员工对绩效管理活动的参 1 彭剑锋，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 7 2 徐芳，团队绩效测评技术与实践，中国人民出版社，2 0 0 3 3 ( 英) 理查德- 威廉姆斯著，蓝天星翻译公司译，组织绩效管理，清华大学出版社，2 0 0 2 与和投入了。 ( 3 ) 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的体系。 这种观点可以看作以上两者的结合，认为有必要对各个层次的绩效进行管理。 在绩效管理这个综合体系中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理 是通过将各个员工或管理者的工作于整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公 司或组织的整体事业目标；另一方面由都强调以雇员为中心的参与，认为绩效管 理的中心目标是挖潜员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标语 企业战略结合在一起来提高公司的绩效。 投入转换( 过程)产出 图1 绩效矩阵 本文更倾向于第三种观点，即对各个层次的绩效进行综合管理。因为站在企 业整体的视角上看，绩效管理的目的是服务于企业战略目标的实现；而实际操作 起来，更多的是为了各个部门及各个岗位的员工的绩效的实现。 2 、绩效管理体系的构成 绩效管理体系由以下五个部分组成：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效 反馈以及评估结果的应用。 ( 1 ) 绩效计划：绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。各级管理 者和员工将组织的战略目标或任务进行分解，落实到相应的岗位上。绩效计划作 为绩效管理体系的一个构成要素和环节，其意义不单单是制定出最后的书面绩效 4 目标，强调的是这个阶段通过管理者和员工的互动式沟通在员工绩效管理目标上 达成共识。 ( 2 ) 绩效实施：绩效计划制定好之后，进入绩效实施阶段。在这一阶段，员 工根据已经制定好的绩效目标开展工作，管理者要对员工的工作进行指导和监督， 对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作情况对绩效计划进行适当的调整。 在这个过程中，要保持各直线经理和员工之间的持续绩效沟通，确保绩效管理计 划的顺利实现。要避免绩效计划只在制定和评价时应用，而忽视绩效计划在实施 过程中各绩效管理主体应有的作用 ( 3 ) 绩效评价：在绩效周期结束的时候，主管人员依据绩效计划阶段制定的 绩效管理目标和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对 被评价者的绩效目标完成情况进行评价、检查，判断被评价者是否达到了绩效计 划制定的目标要求。绩效评价可以根据实际情况和实际需要进行月度评价、季度 评价、半年评价和年度评价等。绩效评价一般包括工作结果的评价和工作行为的 评价两个部分。其中，工作结果的评价是对绩效评价周期内员工工作时限程度的 测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效计划阶段内制定对绩效管理目标， 来对其完成进行等级和分值评价；而工作行为评价则是针对员工在绩效评价周期 内表现出来的具体行为和态度来进行评价。 ( 4 ) 绩效反馈：是通过评价者和被评价者相互沟通的方式，反馈传递对被评 价者进行绩效评价的信息。因为绩效管理的目标是让被评估者改进绩效，不是单 纯为了进行扣罚，所以，如果评价结束就认为绩效管理完成，不将结果反馈给被 评价者，绩效管理就会失去其重要的激励、奖惩和培训开发的功能，促进沟通的 功能更无从发挥，这样的绩效管理便不能成为个完整的、现代的绩效管理系统。 ( 5 ) 绩效评价结果的应用：合理利用绩效评价结果，一方面可以激励绩效好 的员工，促使他们做出更好的绩效；另一方面也可以帮助那些绩效不好的员工， 为他们指明改进的方向，使他们获得培训和提高的机会，进而达到改进和提高绩 效的目的。绩效管理系统可以用图2 进行说明4 。 3 、绩效管理与绩效评价的差异 有些企业中的绩效管理被简化为定期的绩效评价，而传统的绩效评价( 或称 绩效评估、绩效考核等) 仅仅是定义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分。 在传统意义上，绩效评价就是考核和评价员工个人工作绩效的过程和手段；绩效 评价是企业管理人员所承担的一项管理职能，并由企业的人力资源职能部门负责 主要责任。对比绩效评价和绩效管理可以看到，绩效评价实质上反映的是过去的 4 胡君辰、宋源，绩效管理，四川人民出版社，2 0 0 8 绩效，而不是未来的绩效! 绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核工作所 形成的三位一体的系统。只有实行系统的绩效管理，才能带来未来绩效的提高， 提升企业的竞争优势，达到人力资源管理的目的。传统的绩效评价与绩效管理的 区别主要体现在以下几个方面： 图2 绩效管理体系的构成 ( 1 ) 人性观不同。传统的绩效评价的出发点都是把人当作实现企业目标的一 种手段，认为是人本身是存在惰性的，需要通过考评等手段促使员工达到绩效要 求。现代绩效管理的人性观则是以人为本的人性理念：人是最具价值的，实现人 本身的价值也是目标，通过个体目标的实现而实现组织的目标，组织目标和个体 目标是协调统一的。当企业利益和个人自身的利益趋于一致时，为了实现自身的 价值，人能在被激励的条件下自觉地发挥其创造性。 ( 2 ) 内容不同。绩效管理包含的内容更丰富，实施过程更加完善。传统的绩效 评价强调员工的绩效结果，只是绩效管理过程中的一个局部环节，并且只在特定 的时间进行，强调事后评价。而现代绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调绩 效信息的分析、员工的行为、绩效实施过程中的沟通和下一个周期的绩效改进。 绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，伴随着管理的全过程是持续不断的 6 进行，它强调的是事先的沟通、事中的协调和事后的反馈。 ( 3 ) 管理者和员工的参与方式不同。传统的绩效评价和现代绩效管理的参与者 在两种不同过程中参与方式不同。传统的绩效评价过程通常由管理层或人力资源 部门制定绩效计划和考评标准，员工们对目标不承担任何责任，人力资源管理部 门要花大量的时间监督绩效评价表的完成。各个直线经理和员工在整个过程中只 是被动的接受绩效评价的标准及目标。在现代绩效管理过程中，员工可以亲自参 与绩效管理各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，增 加了参与的主动性和积极性，并且认为各级直线经理而不是人力资源部门是绩效 管理的主体。 ( 4 ) 目的不同。绩效评价的作用主要是通过考评，掌握每个员工的工作情况， 以便于做出某些人力资源管理决策，如确定薪酬、晋升资格等。现代绩效管理除 了有绩效评价以上的作用外，绩效管理的结果更多的用于开发员工潜能、培养员 工技能，使员工认识到自己的成功之处和不足之处，并在此基础上帮助他们制定 职业生涯发展规划，以提高绩效。绩效管理已经和人力资源培训与开发等紧密联 系起来了，更为注重员工能力的培养，而不是只注重绩效成绩的大小它更深层 的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从每个人到各个部 门，共同朝着整体战略目标迈进。 ( 5 ) 效果不同。传统的绩效评价按照员工的业绩进行奖励和惩罚，因而考评过 程常常使员工感到紧张、产生反感，并且因为碍于情面或是害怕受到惩罚，使得 绩效评价结果无法全面客观的反映真实的情况。现代绩效管理的主要目的是用于 员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的 顾虑，从而客观地进行考评。考评之后，还要针对员工的情况对其考评结果进行 诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高绩效的目的。 ( 6 ) 侧重点不同。传统的绩效评价强调权威性，考评往往以下达命令的方式进 行，侧重于考评过程的执行和考评结果的判断。而现代绩效管理侧重于持续的沟 通和反馈，强调双向沟通。一方面，管理者需要了解员工工作的进展情况、潜在 的问题、年终的绩效等信息，才能制定更有效的绩效计划。另一方面，员工也需 要与绩效有关的信息，如工作的重要程度，提高绩效的方法等。管理者和员工在 沟通过程中的地位不断变换，互为发送信息者和接受信息者。绩效管理不能缺少 绩效评价这一环节，同时成功的绩效评价不仅取决于考评本身，它在很大程度上 也取决于整个绩效管理过程。随着管理理念向着人性化方向转变，企业中传统的 绩效评价也应该向着系统的绩效管理转变。两者的区别简单列表如下5 ： 5 胡君辰、宋源，绩效管理，四川人民出版社，2 0 0 8 7 绩效管理作为一种管理思想和方法论，代表着对企业绩效相关问题的系统思 考，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标 “绩效管理 这一概念在2 0 世纪7 0 年代提出至今虽然只有3 0 余年的历史，但从 企业管理发展的历史来看，企业对绩效管理的探讨和实践远远比“绩效管理 这 一概念提出来的要早。 表2 - 1 绩效评价和绩效管理的区别 区别绩效评价绩效管理 人性观人性恶人性善 内容事后评价事后评价+ 绩效改进 参与方式员工不参与管理者和员工共同参与 目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导 效果 不能真实反映客观情况 较能真实反映客观情况 侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈 2 2 绩效管理的实践与发展 国际上，绩效管理的实践和理论发展大体分为以下几个阶段： 1 、绩效管理探索阶段： 1 9 0 0 年初，杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法 ( r o i ) ，通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效；1 9 1 1 年泰勒科学管理原理一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生；1 9 2 0 年，g e o f f r e yc h a n d l e r 、h t h o m a sj o h n s o n 提出传统财务概念，即用现金流量、 资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产 为导向的工业时代；1 9 2 8 年，亚历山大沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个 财务比率用线性关系结合起来。 2 、绩效管理概念形成初期阶段： 1 9 8 0 ，r k a p l a n 和t j o h n s o n 首先在他们的著作中企业的迷惑：管理会 计的兴衰( r e l e v a n c el o s t ：t h er i s ea n df a l lo fm a n a g e m e n ta c c o u n t i n g ) 中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点，这促使了企业 在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效；1 9 8 0 年企业间竞争日益激 烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是 出现了质量控制( i s 0 9 0 0 0 t q m e f q m ) 、操作层无绩效度量等企业绩效管 理方法。 3 、绩效管理实践与发展阶段 1 9 8 9 年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，k e e g a n t 、e i l e r 、j o n e s 三个人提出了绩效度量矩阵的概念；1 9 9 1 年，l y n c hr 和c r o s sk 改善了绩效 度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度 量和报告技术( s m a r t 金字塔) ；1 9 9 2 年，k a p l a n 和n o r t o n 提出平衡计分卡概念； 1 9 9 0 年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理；1 9 9 5 年，彼得德鲁克在哈 佛商业评论发表的经理们真正需要的信息一文，提出了向信息要绩效的概 念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作；1 9 9 6 年，k a p l a n 和n o r t o n 将 平衡计分卡发展到重视战略和经营活动；2 0 0 1 年，n e e l y 、k e n n e r l e y 等人提出绩 效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、 流程、能力、利益关系人的贡献，企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估 指标。 我国从计划经济逐步走向市场经济的这3 0 多年来看，国内企业的绩效管理大 体经历了以下四个发展阶段： 1 、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基 本实行平均主义。只是对做出特殊贡献的人有特别奖励，对犯了重大过失则给予 惩罚，以有限的赏罚作为调剂，其他人都是一样的。 2 、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到企业管理中必 须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制，依据能力与贡献来确定报酬， 拉开收入分配的差距。但是这些企业往往缺乏理性管理的基础，人情化管理色彩 浓郁，考核凭个人的主观感觉，缺乏考核和评价的标准，考核结果和收入分配都 是企业老板一个人说了算。 3 、“德能勤绩评价阶段：这个阶段中，一些企业认识到考核应当综合考察 多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率 等。在一段时间内，中国很多企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤 绩 模式。但是这种考核模式存在很多的问题，如考核指标庞杂、统一划齐而没 有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出等等，结果，考核不能真正反映员 工的业绩，往往企业中的“老好人 、“庸人”的考核分数反而最高。 4 、“量化考核与目标考核 阶段：客观、量化的考核可以说是近年来很多企 业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善 的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。在此基础上，逐渐的把考 核与企业管理的企业结合起来，认识到企业绩效管理，而不是单纯的绩效考评的 重要性。 9 量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效管理多大程度 上是和企业的发展战略是一致并能支撑企业的战略? 是否存在个体绩效与部门绩 效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略 之间的脱节? 在这种量化或目标考核过程中，往往存在一个奇怪的现象：从个体 到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得 到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节， 个体的绩效及部门的绩效之和不等于企业的整体绩效( 或企业的战略) l 在多数人 看来，绩效管理只不过是人力资源管理的工具，是“控制、激励、约束、监督 的工具，但国际一流公司的实践却越来越清楚的表明，绩效管理越来越多的被用 作“战略实施的工具”。绩效管理非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指 标，然后层层分解，对这些任务目标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、 任务、业绩都在支撑企业战略。为保证战略同绩效的有机联系，更多的是采用以 下方法：一是，依据企业的战略研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企 业的k p i ( 关键绩效指标) 体系；二是，利用平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 这个管理工具进行企业战略的管理和企业内部的绩效管理的应用。 为解决近年来我国企业在绩效管理过程中出现的各种问题，我国的学者也进 行了不同程度的探索： 武欣认为绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反馈 面谈四个环节。目标管理和工作分析是绩效管理的两项基础活动。任何一套管理 体系都不可能适用于所有复杂的环境，因此，在实际运用绩效管理体系时还需要 结合实际的情境做出适应性的选择和调整。 倪源提出，战略绩效管理体系的构建，首先要建立战略导向的目标体系，在 总体战略的指挥下，各部门的目标明晰又共同聚焦服务于企业总体战略，有效地 协调了企业部门问的矛盾。把进行充分的绩效沟通作为战略导向绩效管理的一个 显著特征，并且必须建立正确的团队绩效理念在企业对团队进行绩效管理管理 过程中，必须首先确定团队的工作绩效，并在此基础上确定员工的个人绩效。最 终实现个人绩效为团队绩效服务，共同提升企业业绩。 张彩虹和凌文辁提出，基于渐进式创新战略的绩效管理坚持业绩导向与学习 导向、个人导向与团队导向相结合的原则，构建一种促进适当竞争和团队合作、 提高组织价值创造能力的柔性机制。 杨晶照等人认为，绩效管理应把创新导向与目标导向列为同等重要的位置， 在绩效目标中加入创新业绩目标，实现绩效管理的创新导向效应，把企业的创新 意识转化为员工的具体创新行动，以此形成创新业绩导向型的绩效管理模式。彭 剑锋在总结了中国企业绩效考评经历了平均主义思想下的赏罚调剂、主观评价、 1 0 德能勤绩评价以及量化与目标考核四个阶段后，指出国际一流公司的实践表明， 绩效考评非常大的作用在于将战略目标转化成为可衡量的指标，对这些指标加以 落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略 胡君辰等人针对诸如“对难以量化的工作如何评估 、“如何让员工在未来创 造更高的绩效”等问题，提出以“四化法为核心的绩效考评指标设计方法与m a r c u s b u k i n g h a m 和d o n a l d0 c 1 i f t o n “优势理论 结合起来的产物一发展式绩效评估 ( d e v e l o p i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，d p a ) ，并认为该理论的应用能产生“发展 员工、发展流程、发展文化 的三重效果。 2 3 绩效管理与人力资源管理 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力 资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理系统 理论，认真盘点涉及绩效管理的诸多要素。绩效管理是人力资源管理的有机组成 部分，它和选聘管理、薪酬管理、组织管理、培训管理等组成人力资源管理。绩 效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 1 、绩效管理与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。通过工作分析，确定企业某个具体岗位的 工作职责及其所提供的主要工作产出，并就此制定该职位进行评价的绩效指标。 根据不同部门及岗位的工作职责，确定其在企业中承担的任务目标，而任务目标 就是企业战略目标的分解，绩效管理通过对任务目标实现的程度来判断工作的好 坏及对企业的作用。企业战略分解后的关键绩效指标为我们提供了评价该职位任 职者的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。 2 、绩效管理与薪酬体系的关系 现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再象传统的工 资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理一3 p 模型， 就是以职位的价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬的一 个重要因素。通过绩效的不同来区分不同的薪酬分配是越来越多的企业采用的方 法。在不同的组织中、采用不同的薪酬体系，对不同的职位而言绩效所决定的薪 酬成分和比例有所区别，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩 效决定了薪酬中变动的部分，如绩效工资、奖金等。 3 、绩效管理与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理 和个性测验、行为性面谈以及情境模拟等技术。这些测评方法主要是针对“冰山 素质模型一理论指的“冰山以下部分一一“潜质”所进行的，侧重考察人的一些 价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未 来的情境中可能表现出来的行为和特征而绩效评价主要是针对人的“显质”进 行的，侧重考察人们己经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估从 现有员工的绩效管理与考核记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业 因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料来进行甄选，根据应聘者过去工 作中绩效评价情况来评判是否适合本企业及是否胜任某个岗位。 4 、绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中优势与不足，进而改进 和提高绩效，因此，培训开发是在绩效评价之后的重要工作。在绩效评价之后， 主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被 评估者共同找出工作中存在的弱项和绩效成绩不佳的原因，从而制定绩效改进计 划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计 整体的人力资源开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。所以，如果说 绩效管理是着眼于当前的绩效管理目标和计划的话，那么绩效管理目标评价之后 的人力资源培训及开发就是绩效管理之后的结果应用和提高，绩效管理是进行培 训和开发的重要基础和根据。 2 4 基于k p i 的绩效管理的理念和实质 l 、k p i 的含义 k p i ( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，即关键绩效指标，是指企业宏观战略 目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 检查指针6 。它是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标：是把企业的战略目标 分解为可操作的工作目标的工具。关键绩效指标是吸取了系统论的思想，它是一 种流程性、系统性和计划性绩效管理方式。关键绩效指标的建立有自身的特点， 下面我们从关键绩效指标的制定过程中来看它的特征： ( 1 ) 纵向分解。关键绩效指标将岗位、部门职能与企业愿景、战略相连接，既 有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层承诺，相互具有因 果关系。 6 彭剑锋，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 7 1 2 ( 2 ) 横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连 接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现 ( 3 ) 整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘 考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也 有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标 2 、k p i 与企业战略关系 k p i 是一种战略管理工具，企业战略可以通过k p i 实现。企业的策略与战略 是k p i 的主要来源。企业战略，形成企业的战略规划和目标，对目标的层层分解 就可以得到企业的、部门的、个人的k p i 。而个人目标的完成推动部门目标的完成， 部门目标的达成会推动企业战略的实现。在实践中，组织层面的战略非常清楚， 但通过分解落实到部门和个人时就会走了样，形成“上面说一套，下面做一套 ， 这就是所谓的“战略稀释”现象。k p i 的实施可以有效地防止这种现象。因为操作 关键绩效指标时遵循“p d c i 循环，即计划( p l a n ) 行动( d o ) 一检查分析 ( c h e c k ) 一一改进提高( i m p r o v e ) 。计划阶段就是要设计实施k p i 方案的过程。组 织内成员在实现目标过程中要不断地检查业绩进展情况，如果发生较大偏差就要 分析原因，找出问题，采取有效的措施对绩效目标进行改进，这就完成了一个循 环，保证k p i 对战略的支持。 3 、k p i 的理念和实质 美国哈佛大学著名的管理学家迈克尔波特认为企业每项生产经营活动都是 其创造价值的经营活动，那么企业所有的互不相同又互相关联的生产经营活动便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链的各项活动有着完全不同的 经济效果对竞争优势的确立有着不同的作用，即核心活动和非核心活动。核心活 动即企业的关键成功因素。企业要获得长足的竞争优势必须巩固和发展其核心活 动，从而行成企业持续稳定的竞争优势。k p i 的建设过程就是在企业战略的基础上， 找出企业成功的核心活动，即关键成功因素。通过对关键成功因素的分析和分解 就可以得到公司一级的k p i 。因此我们可以看出，基于k p i 的绩效管理已经超越了 一般绩效管理的范畴，它是一种战略整合并有效实施战略的工具，它是企业获得 持续竞争力的工具。 2 5 建立k p i 体系的方法概述 1 、k p i 设定的基本原则 在设计k p i 指标时候要遵循s m a r t 原则：s ( s p e c i f i c ) 是明确具体的，即关键绩 效指标的界定必须是清楚的；m ( m e a s u r a b l e ) 是可衡量的，即关键绩效指标是要可 1 3 量化的或者行为化的；a ( a t t a i n a b l e ) 是可达成或可实现的，即关键绩效指标的在 付出努力的情况下可以达到的或者在适度的时限内实现；r ( r e a l i s t i c ) 是现实的， 即关键绩效指标是可以证明和观察到的；t ( t i m e - b o u n d ) 是有时间限制的，即关键 绩效指标规定了在一定时间内完成的指标。 2 、k p i 的建立原则 ( 1 ) 战略性。所谓战略性是指它必须站在企业战略实施的高度，和企业的战略 致，支持企业战略的实施。以k p i 为基础的绩效管理体系能够在识别战略的基 础上，通过战略目标的层层分解，从而实现企业目标 ( 2 ) 系统性。基于k p i 的绩效管理模式的设计以企业的管理实践为基础，从公 司的全局出发，对公司的各个层级的员工进行一次全面的绩效评价设计。它是一 个开放的管理系统。 ( 3 ) 兼顾稳定和发展原则。绩效管理方案的设计是为了公司更好地发展，因此， 要在保证公司稳定的前提下，设计出具有前瞻性的绩效管理模式。 ( 4 ) 开放沟通性原则。由于此绩效管理模式的设计，既要涉及公司的战略，又 要涉及公司的最低层人员的具体工作：既要设计高层管理人员，又要涉及基层操 作人员，因此，设计过程中要与各层人员充分地沟通，开放各种沟通方式，比如 会议、小组讨论、意见箱等，保证在设计时要吸取各方意见，尽量做到根据企业 的实际情况量身定做。 ( 5 ) 差别性原则。在设计过程中，在保证系统性基础上对某些特殊部门和岗位 特殊对待原则，做到合理基础上的公平。 3 k p i 的设计步骤 企业发展战略是指企业为实现发展目标而制定的与竞争环境相互影响、相互 作用的计划，是组织满足其目标的重要手段。战略的目的就是为企业寻找未来立 足的生存空间。它指导了企业内部资源的配置的原则，明确了企业成长的路径和 共同努力的方向，也决定了组