（工商管理专业论文）c保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进.pdf

摘要 摘要 我国保险行业经历了高速发展后，形成了国内和国外多家公司竞争的市场 格局。在全球范围的激烈竞争当中，服务质量和顾客满意成为其竞争成败的关 键因素，因此，建立一套有效的客服人员绩效管理体系保证客服部门实现战略 目标成为了保险公司人力资源管理的工作重心。 本文通过阐述绩效管理基础理论，分析c 保险公司客服中心柜员绩效管理 体系存在的问题以及问题产生的原因，确定了需要改进绩效管理体系各环节不 合理和缺陷的地方的指导思想，提出了加强绩效计划环节的宣导和柜员参与度 以提高柜员对绩效管理的支持度、明确绩效实施执行者的职责以促进绩效实施 环节的绩效沟通和绩效辅导、改进绩效考核的方法以合理评估柜员的绩效表现、 合理进行绩效结果应用以达到激励柜员提高改进绩效的四条建议，最后还进行 了改进后的绩效管理体系运行结果预测，得出了合理可行的结论。 论文分为六个部分，第一章为绪论，在该章提出选题研究背景、目的意义， 本研究课题的研究内容和方法；第二章为绩效管理理论综述，为接下去的研究 提供理论基础；第三章研究c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系的现状，分 析目前柜员绩效管理体系存在的问题；第四章针对目前存在问题，提出了四点 改进建议；第五章利用经验数据对改进后的绩效管理体系的运行效果进行预测， 评估可行性。最后是结论部分，评价本文的成果，说明今后的研究方向。 本文试图通过对c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系的改进，来解决绩 效管理过程中所遇到的问题，最终达到实现部门绩效目标，提高部门管理水平 的目的。 关键词：客服中心柜员；绩效管理体系；改进 c h i n a f si n s u r a n e ei n d u s t r yh a se x 耐e n c e d r a p i dd e v c l 。p m e n t ，恤如删1 0 n 毗 d 。m e s t i ca n df o r e i 鹊c 。m p a n i e sc 。m p e t e i 1 1t h em a r k e t 1 n h e 舭r c e ，c o m p e t l 。：n 锄o n g g l 。b a l ，s e r v i c eq u a l i t y a n dc u s t o m e rs a t i s f a c 细砌k c y 觚：m 恤 吼l c = 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r d s ：c u s t o m e rs e r v i c ec e n t e rs t a f f ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ； i m p r o v e o c o n t e n t s c h a p t e r 1i n t r o d u c t i o n ”l s e c t i o nl 1 1 1 eb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo fat o p i c l s e c t i o n2t h ep u r p o s ea n dm e t h o d 2 s e c t i o n3 c o n t e n t sa n df r a m e w o r k 。：； c h a p t e r 2p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e v i e wo f r e l e v a n tt h e o r i e s 5 s e c t i o n 1n l cd e f i n i t i o no fp e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 5 s e c t i o n2p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o c e s s ! ； s e c t i o n3p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf u n c t i o na n dm e a n i n g 8 s e c t i o n4 硼1 em e t h o do f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 1o c h a p t e r3 c u r r e n tc u s t o m e r ss e r v i c ec e n t e rs t a f fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e md i a g n o s t i c 1 4 s e c t i o nlt h ec u s t o m e rs e r v i c ec e n t r eo v e r v i e w 1 4 s e c t i o n2m l ec u s t o m e rs e r v i c ec e n t e r 咖p e r f o r m a n c e 。 m a n a g e m e n ts t a t u s 16 s e c t i o n3t h ec u r r e n tc u s t o m e rs e r v i c ec e n t e rs t a f fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mp r o b l e m sa n da n a l y z e st h er e a s o n s 2 1 c h a p t e r 4c u s t o m e rs e r v i c ec e n t e rs u g g e s t i o n st oi m p r o v et h e p e r f o r m a n c eo ft h ee m p l o y e em a n a g e m e n ts y s t e m 2 5 s e c t i o n1 s t r e n g t h e n s ，n l cp e r f o r m a n c ep l a n sl i n k a w a r e n e s sa n d e m p l o y e ep a r t i c i p a t i o n 2 5 s e c t i o n2c l e a r1 1 l ep e r f o r m a n c ei m p l e m e n t i n ge x e c u t o r s d u t i e so f c o m m u n i c a t i o na n dc o a c h i n g 2 8 s e c t i o n3 1 r 1 1 ei m p r o v e m e n to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s 3 0 s e c t i o n4r e a s o n a b l e a p p l i c a t i o n p e r f o r m a n c e r e s u l t 3 3 c h a p t e r5 t h ei m p r o v e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr u n n i n g e f f e c tp r i d i c t e d 。3 8 s e c t i o n 1t h ei m p r o v e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s e sa p p l i c a t i o n p r o s p e c t 3 8 一一一 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 s e c t i o n2t h ei m p r o v e e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n s y s t e me v a l u a t i o n m e a s u r 3 9 c o n c l u s i o n s j 一4 2 r e f e r e n c e s 4 4 a c k n o w l e d g e m e n t s 4 5 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题研究背景和意义 一、选题研究背景 保险是人类在面对大自然和人类社会的种种风险过程中，建立起的一种行 之有效的风险防御体系。保险从个人、家庭生活到社会经济的各个层面，在抵 御风险、补偿损失、资金融通、稳定社会方面发挥了积极作用。“十一五”之时， 国务院发布了关于保险业改革发展的若干意见( 国发( 2 0 0 6 ) 2 3 号) ，将 保险从行业工作上升为国家战略，进一步提高了社会对发展保险业重要性的认 识，明确保险业发展的方向，为保险业改革发展营造良好的发展环境，促进了 保险业的更快发展。 随着国家经济的不断发展，人均g d p 逐年提高，人们的消费需求开始升级， 对养老保健、医疗卫生等改善生活质量的需求明显提高，保险业随之得到了迅 速的发展。2 0 1 0 年全国保费收入1 4 5 万亿元，增长约3 3 ，实现利润总额6 0 7 亿元，保险公司总资产达到5 万亿元。截至2 0 1 0 年底，中国保监会已经批准约 2 3 3 家保险公司、保险资产管理公司、保险中介机构等公司及分支机构的筹建、 设立、合并、开业，实业、银行等各路资本加速涌入保险市场，形成了国内和 国外多家公司竞争的市场格局。 c 保险公司前身于1 9 4 9 年成立，1 9 9 6 年分设为独立公司，2 0 0 3 年底在纽 约、香港上市，2 0 0 7 年回归a 股。c 公司业务规模不断壮大，2 0 0 9 年实现保 费收入2 9 5 0 亿元，占全国市场份额的3 6 2 。然而，在全球范围的激烈竞争当 中，国内产品同质化明显，市场争夺已近“白热化，服务质量和顾客满意成为 保险公司竞争成败的关键因素。要以优质服务实现顾客满意，作为直接接触客 户的一线客户服务中心柜员在其中发挥着重要作用，如何提高他们的素质和工 作效率，促使他们成为高绩效柜员，实现对客服中心柜员的有效管理就至关重 要，因此，建立一套有效的客服人员绩效管理体系也成为了保险公司人力资源 管理的工作重心。 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 为了适应市场竞争以及国内外市场监管的需要，自2 0 0 8 年起c 保险公司 进行了绩效激励体系改革，绩效激励体系的建立对公司员工起到了一定的激励 作用，但由于施行时间不长，绩效管理体系还有完善的空间。2 0 0 9 年公司又进 行了深化经营管理体系改革，促进管理结构进一步扁平化、实行分渠道独立预 算等，这一系列改革给公司内部管理带来了巨大的变化。客户服务条线的改革 作为其中的重要内容，客户服务中心加强了集中管理，各县支公司客户服务部 人员全部上收市级分公司，客户服务中心实行了独立核算，市级分公司要在新 形势下对上收后的所有客服人员进行有效管理就必须要建立与改革后经营管理 模式相适应的完善的绩效管理体系。 目前c 保险公司客户服务中心的绩效管理主要针对三种对象来开展，一是 针对各客户服务中心团队的绩效管理，二是针对各客户服务中心经理的绩效管 理，三是针对所有客户服务中心柜员的绩效管理。由于柜员是直接接触客户的 一线员工，对柜员进行有效的绩效管理，是对各客户服务中心团队和经理进行 有效绩效管理的基础，也是提高服务质量和客户满意的关键。同时笔者在工作 实践中发现c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系存在较多问题亟需进行解决 或完善，因此笔者定位本文仅针对客服中心柜员绩效管理体系进行研究，针对 其他两种对象的绩效管理暂不在本论文中深入探讨和研究。 二、研究意义 通过对客户服务中心现行的柜员绩效管理体系分析，经过深入思考提出改 进建议，通过改进与完善在客户服务中心建立起与企业愿景、发展战略、规划 和经营管理改革策略紧密结合、上下级协同、管理者与执行者有效沟通、干部 员工绩效能够被科学评估的完整的绩效管理体系，能够适应公司改革的需求， 提高客户服务中心的管控水平，激发客服柜员的积极性、实现柜员素质提升， 通过个人及部门绩效目标的实现，达到客户满意度的提高，打造公司客户服务 品牌，形成公司核心竞争力，使公司在市场竞争中占据优势。 第一章绪论 第二节研究的目的和方法 一、研究目的 本文研究的目的是通过对c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系各个环节 的改进，在c 保险公司客服中心建立完善的绩效管理体系，通过对客户服务中 心柜员进行有效的绩效管理，实现以下目的： ( 一) 通过目标分解，将部门绩效目标，分解到每个员工，提高员工实现 绩效目标的积极性，最终提高客户服务中心服务水平，使客户服务中心的发展 适应公司以及业务发展的需要； ( - - ) 使客户服务中心管理人员明确自己在实施绩效管理过程所担负重要 职责，充分履行职责，真正实现客服中心柜员绩效管理体系持续改进柜员绩效 的功能； ( 三) 调整绩效管理体系考核环节中不公平合理的地方，通过改进后的绩 效考核办法客观公正地评估客户服务中心柜员的绩效； ( 四) 通过绩效结果的应用，以合适的强度激励柜员提高绩效，进行岗位 调整、选拔人才、组织针对性培训等，充分发挥绩效管理体系的激励作用，达 到提升部门绩效，进而实现组织绩效的目的。 二、研究方法 l 、文献检索法 笔者通过检索国内外大量的文献资料，及时了解国内外绩效和绩效管理理 论的发展情况、掌握保险行业的行业特点和发展动向以及客服人员绩效管理现 状及发展趋势，为文章提供可靠的理论基础支撑。 2 、定性和定量相结合法 对客服中心柜员绩效管理体系定性的分析以及绩效考核各项指标定量的计 算相结合的办法，对客服中心绩效管理体系进行改进，对改进结果进行了模拟 试运算，实现了定性和定量两种办法的科学结合。 第三节研究内容和框架 文章主要的研究内容是运用绩效管理相关理论，对c 保险公司客户服务中 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 心柜员绩效管理体系存在的问题进行分析，针对存在的问题进行绩效绩效管理 体系的改进。 本文一共分为六个部分。第一章为绪论，在该章提出本研究选题背景、目 的意义，本研究课题的研究内容和方法；第二章为绩效管理理论综述，为接下 去的研究提供理论基础；第三章研究c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系的 现状，分析目前绩效管理体系存在的问题；第四章针对目前存在问题，提出改 进建议；第五章利用经验数据对改进后的绩效管理体系进行运行效果预测，检 验可行性。最后是结论部分，评价本文的成果，说明今后的研究方向。 4 第二章绩效管理相关理论综述 第二章绩效管理相关理论综述 第一节绩效与绩效管理定义 一、绩效的定义 绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，其中投入指的 是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与 质量方面的完成情况。绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。 绩效的三个层面之间是决定与制约的关系。首先，个人绩效水平决定着部 门的绩效水平，部门的绩效水平决定着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水 平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平。其次，部 门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也是相互制约的。 二、绩效管理的定义 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识 的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进柜员取得优异绩效的 管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效 水平。 第二节绩效管理的流程 按照系统论、控制论的观点，管理控制系统本身应该是一个封闭循环的环 状系统。因为只有封闭的环才是可靠的、可控的，也只有封闭循环的环状系统 才具有不断提升的功能。对于一个组织来说，要建立一个以持续发展为目标的 绩效管理系统，就必须要考虑系统的可靠性和有效性，就应该把系统设计成为 一个能够通过循环控制来促进上升的系统。 p d c a 循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明( w 、e 、d e m i n g ) 首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划( p l a n ) 、实施( d o ) 、检查( c h e c k ) 赵国军绩效管理方案设计与实施 m 北京：化学工业f j 版社，2 0 0 9 1 张进、韩夏筱绩效评估与管理【m 】北京：中国轻工业出版社，2 0 0 9 4 7 ，1 6 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 和处理( a c t i o n ) ，这四个阶段构成一个循环往复不断提高的过程。p d c a 循环 应用到绩效管理，即构成了绩效管理的流程，绩效管理可分为绩效计划( p ) 、 绩效实施( d ) 、绩效考核( c ) 和绩效结果应用( a ) 四个阶段。绩效管理循环 过程见图1 ： 图l ：绩效管理循环图 一、绩效计划 绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，它是绩效管理的起点。绩效计划 是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。企业的战略和目标 首先要分解为具体的任务或者目标，落实到各个部门和岗位上。绩效计划的制 定是一个自上而下的目标确定过程，从企业高层开始，将组织绩效目标层层分 解到各级下属机构及部门，最终落实到最基层的节点员工岗位，通过这一 过程将个人目标、部门目标与组织目标结合起来。 在绩效计划阶段要建立绩效指标体系、明确绩效指标涵义、确定绩效标准、 分配绩效指标权重、签订绩效协议书等。此环节需要员工的充分参与，才能使 每个员工明确自己的职责和任务，提高员工实现绩效的自觉性和积极性。 6 第二章绩效管理相关理论综述 二、绩效实施 绩效计划的实施过程就是一个绩效沟通的过程，也是一个过程控制的过程， 即管理者与下属共同追踪计划进展，找到影响计划完成的障碍和计划执行中出 现的问题，通过交流双方掌握的信息、采取有效的方法解决问题，以使绩效计 划得以顺利完成、绩效目标得以成功实现的过程。在整个绩效周期内，都需要 管理者对员工给予不断的辅导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是双 方追踪目标执行情况、找到影响绩效的障碍以及改进绩效所需信息的过程。绩 效实施过程管理主要包括两个方面的内容：一个是绩效沟通；另一个是被评估 者工作数据、资料、信息的收集分析。 三、绩效考核 绩效考核是绩效管理的重要环节，是指运用各种绩效考核方法，按照事先 约定的目标及其衡量标准，对部门或个人的绩效计划完成情况进行客观的评价 和考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。工作结果考核 是对考核周期内员工工作目标的实现程度的测量和评价，工作行为考核是对员 工在绩效周期内所表现出来的具体行为和态度的评价。在绩效实施过程中，所 收集到的能够描述被评估对象绩效表现的数据和事实，即可作为考核被评估对 象绩效结果的依据。 四、绩效结果应用 绩效考核完成以后，需要将绩效考核结果加以合理应用，与其他管理环节 相衔接，将考核结果应用于各种绩效激励措施，激励员工提高未来的绩效水平， 达到绩效管理的根本目的。 ( 一) 绩效反馈 绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，考评双方就考核中发现 的绩效不达标、行为不规范等考核结果进行交流，共同分析原因，找出影响绩 效的问题所在，作为下一阶段的改进重点。绩效反馈的主要形式有：书面报告、 绩效面谈、绩效分析会议、非正式反馈等等。 ( 二) 制定绩效改进计划 绩效管理最终的目的是实现员工或部门、组织的绩效改进。绩效改进是绩 效管理循环的输出结果和所要达到的最终目标，也是整个绩效管理流程的最后 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 一个环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估 结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的标准。而绩效管理认为这些只是 达成系统最终目标的手段，这个最终目标就是企业与员工绩效的持续改进和发 展。因此，绩效改进的目标是否完成，是绩效管理体系成败与否的判断标准。 ( 三) 组织培训 通过对绩效考核的结果分析，对员工欠缺的知识和能力方面进行针对性的 培训，有助于员工提高技能和素质，增强实现绩效目标的能力，最终促进团队 或部门绩效整体绩效的提高。 ( 四) 薪酬奖金分配 薪酬奖金分配是绩效激励最直接的手段，将绩效考核结果与薪酬奖金分配 挂钩，绩效结果好，绩效工资越高，奖金分配越多，绩效越差，绩效奖金越少， 能够鼓励员工不断追究高绩效。 ( 五) 职务晋升调整 员工能够持续获得高绩效或在各种岗位均能够实现高绩效，说明员工具有 晋级的潜力，绩效考核能够作为职务晋升选拔的重要依据。经过多次绩效考核 后，员工业绩始终不见有所改善，可能是员工本身能力不足，不能胜任工作， 则管理者可以考虑进行职务调整。 ( 六) 员工职业生涯发展 根据绩效考核结果，制定培训开发计划，开发员工潜能，能够帮助员工发 展和执行他们的职业生涯规划。 第三节绩效管理的功能和意义 绩效管理对组织人力资源管理活动有重要的参考价值，它通过绩效计划、 绩效实施、绩效考核、绩效结果应用四个环节的循环往复不断运用，使绩效管 理充分发挥作用，具备了一系列重要的功能。 一、绩效管理的功能 对企业而言，绩效管理具有以下四大功能。 8 第二章绩效管理相关理论综述 ( 一) 诊断功能 绩效管理可以采用科学的方法对组织进行诊断分析，及时发现组织中存在 的共性问题，为组织变革和组织发展提供重要的依据。 ( 二) 监测功能 绩效管理通过对资源的配置及其实际运行情况，进行及时的监督、测定和 考量，能够达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。 ( 三) 导向功能 各级主管充分发挥绩效管理的导向功能，不断改善组织氛围，通过积极主 动的绩效沟通和面谈，激励、诱导下属积极进取，促进员工与企业共同发展。 ( 四) 竞争功能 绩效管理通过薪酬奖励、晋升调配等制度激励绩效优秀的员工，批评或处 罚绩效不佳的员工，在组织中形成竞争氛围，有助于组织的发展和目标的实现。 对个人而言，绩效管理具有以下五大功能。 ( 一) 激励功能 绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与 成就感，有利于鼓励先进、鞭策落后，对每个员工的劳动行为进行有效的激励。 ( 二) 规范功能 绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范， 依据考核的结果进行晋升、奖惩、调配等，使企业的人力资源管理标准化。 ( 三) 发展功能 绩效管理一方面使组织根据考核结果，制定正确的培训计划，提高全体员 工素质；另一方面根据员工特点决定培养方法和使用方法，将个人与组织的发 展目标有效地结合起来。 ( 四) 控制功能 通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内， 还可以使员工按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。 ( 五) 沟通功能 考核结果出来以后，管理者将与员工谈话中说明考核结果，听取员工的申 诉和看法，为上下级提供了一个良好的沟通机会，增进相互间的理解。 9 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 二、绩效管理的意义 通过做好绩效管理工作，充分发挥绩效管理的功能，对于实现组织战略、 加强企业管理和提高其管理水平等具有积极而重要的意义，具体体现在以下几 个方面： ( 一) 保证组织战略目标的实现 绩效管理在战略的基础上建立科学合理的企业目标，层层分解到部门与员 工，促进管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，通过增强员工 和部门目标实现的能力，保证组织战略目标的最终实现。 ( - - ) 完善企业管理制度 绩效管理可以通过各个环节的运行，发现企业管理在目标制定的有效性、 职责设置的清晰度和有效性、工作流程的科学性、结果应用的合理性等方面的 问题，从而为企业完善管理制度找到方向。 ( 三) 持续改进绩效 绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效结果应用四个环节构 成的一个完整体系，它通过全员参与制定计划、事中、事后沟通反馈分析绩效 低下的原因，制定解决措施以及改进计划等步骤的循环来持续改进绩效。 ( 四) 提高管理水平能和员工素质 绩效管理要求部门主管制定工作计划，对员工的工作做出评价，与下属充 分沟通并帮助下属提高绩效，通过制度化方法规范每一位管理者的行为，有效 提升管理者管理技能，同时在管理者的帮助下提高员工的个人素质。 ( 五) 营造和谐、竞争的良好氛围 实施绩效管理可以激励员工充分发挥主观能动性，发掘员工内在潜力、才 能，对员工实际工作作出公正、合理的评价，为员工发展提供空间，在企业内 部营造和谐、竞争的良好氛围，增强企业凝聚力。 第四节绩效管理和绩效考核的方法 一、常见的绩效管理体系构建方法 随着人们对绩效、绩效考评以及绩效管理理论的研究和认识的逐步深入， 随着企业绩效管理实践的发展，绩效管理体系构建的方法也随之不断变化，目 l o 第二章绩效管理相关理论综述 前企业常用的绩效管理方法有：关键绩效指标法( k p i ) 、平衡计分卡( b s c ) 、 标杆超越法( b e n c h m a r k i n g ) 、目标管理法、3 6 0 度绩效反馈法等。 ( 一) 关键绩效指标法( k p i ) 企业关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标；是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具；是企业绩效管理的基础。 k p i 是现代企业中受到普遍重视的绩效考评工具，它架起了战略性目标与 具体绩效管理任务之间的桥梁，形成了一套以战略目标为核心的目标牵引系统。 设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将经历集中在对绩效有最大驱动 力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进 措施。 ( 二) 目标管理法( m b o ) “目标管理“( m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e ) 最早由美国著名管理学家彼得德 鲁克提出。在2 0 世纪5 0 年代出版的管理实践一书中，德鲁克首先提到了 “目标管理和自我控制”( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v ea n ds l e f - e o n t d o ) 的概念。目 标管理通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、 考核等企业自我控制手段来达到管理目的。 它强调“自我控制 和“自我调整 。害 鼓励全员参与、注重成果管理等。 ( 三) 平衡计分卡 平衡计分卡将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，从财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来考察企业的业绩，平衡了关于股 东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标，包 含了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的过程指标。 当前世界5 0 0 强企业有8 0 在应用平衡计分卡，它不仅仅是一个战术性或 经营性的衡量系统，还可以视为战略管理系统，它以战略为核心，将企业战略 在企业各个层面展开与落实。 张进、韩夏筱绩效评估与管理f m 】北京：中国轻工业出版社，2 0 0 9 4 7 ，1 1 1 付哑和许玉林绩效考核与绩效管理 m 北京：电子工业出版社，2 0 1 0 3 - 2 0 8 1 8 6 罗们特卡普兰大卫诺顿平衡计分卡一化战略为行动 m 广州：广东经济出版社，2 0 0 4 6 - 7 陈镭中国式绩效 m 上海：上海财经大学出版社，2 0 1 0 8 9 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 ( 四) 3 6 0 度绩效反馈法 3 6 0 度绩效反馈法( 3 6 0 d e g r e e f e e d b a c k ) 是通过采用不同的考核主体来对 被考核者进行评价，以获得对被考核者更为全面的认识。绩效考核主体包括直 接上级管理者，还包括员工本人、同事、直接下属等。3 6 0 度绩效反馈法可以 从各个角度了解个人的绩效，通过这种全面客观的考核，被评估者不仅可以获 得多角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处及 需要改进的方面，提高职业技能和素养，有利于今后的职业发展。 ( 五) 标杆管理法( b e n c h m a r k i n g ) 标杆管理也称为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化 等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以 卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。它强调卓 越的绩效，引导员工寻找最佳实践，通过向“行事最佳者 或“同业之最 学 习，借鉴先进模式和理念，进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营 模式，是一个模仿和创新的过程。 二、绩效考核环节常用的几种方法 除了绩效管理体系构建的方法外，在绩效考核过程中，人们还经常用到一 些具体的绩效考核方法。 绩效考核的方法可以有两种不同的分类： ( 一) 按相对性或绝对性划分 按照相对性或绝对性分，可以分为相对考核法和绝对考核法。 相对考核法主要包括简单排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法。 相对考核法主要是对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作的相 对优劣的评价结果。 绝对考核法是对每个员工自己的工作评价进行评估，而不是进行员工之间 的相互比较，主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法等。 ( 二) 按考核标准类型划分 按照考核标准的类型分，分为特征导向考核法、行为导向考核法和结果导 向考核法。 特征导向考核法主要是图尺量表法，主要针对员工的工作内容、责任及行 1 2 第二章绩效管理相关理论综述 为特征等进行考核，预先订立基准，列举不同工作绩效等级对应不同的分数段， 由考核者进行考核。 行为导向考核法主要包括行为锚定法和行为观察法、关键事件法等。行为 锚定法通过等级描述的方式，将员工特别优良或特别劣等绩效的叙述加以量化， 再由评估者根据个人特征进行评定。行为观察法是要求评估人在观察的基础上 将员工的工作行为同评价标准进行对照的考核方法。关键事件法即k p a ，是以 结果为导向，确定影响企业绩效的关键因素，利用一些从一线管理者或员工那 里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。固 结果导向考核法主要包括个人绩效合约法、产量衡量法等。个人绩效合约 法是个人绩效合约为基础进行绩效考核的方法，产量衡量法指纯粹通过产量来 衡量绩效的方法。 通过本章对绩效管理相关理论的阐述以及对国内外企业绩效管理实践的研 究，笔者发现很多企业对绩效管理和绩效考核方法的选择并不是单一的，往往； 是多种方法结合起来运用方能达到最佳的绩效管理效果，这在接下来对c 保险 公司客户服务中心绩效管理体系的分析中也同样可以看到。 c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 第三章客户服务中心柜员绩效管理体系诊断 第一节客户服务中心概况 一、客户服务中心地位、职能及经营策略 c 保险公司是地市级人寿保险公司，除市公司外下辖城区五个、县支九个 营业单位。c 保险公司客户服务中心是市公司的一个重要部门，担负着全市新 单处理、保单保全、理赔、投诉处理、回访管理、二线支持、为客户提供附加 值服务等职能。 2 0 0 9 年5 月实行了柜面上收改革，客户服务中心除了管理城区柜面之外， 还将县支公司的柜面从县支公司剥离出来，上收至市公司客户服务中心统一管 理。2 0 1 0 年进一步深化改革，实行了客服条线独立预算。客户服务中心经历了 从业务处理到管理再到经营的三次转变。 改革后，c 保险公司客户服务中心建立以客户需求为导向的经营战略，优 化服务环境，公开服务承诺，健全管理制度，推广服务标准，推行差异化、特 色化、个性化服务，打造高品质的客户服务平台，力图实现业务处理质量和效 率提高、风险管控能力提高、客户服务水平提高、客户满意度提高、客户投诉 率低的“四高一低 的局面。 二、组织结构 市公司客户服务中心下属四个城区客户服务中心( 城区柜面) 、九个县支客 户服务中心( 即县支公司柜面，原来属县支公司的一个部门，后上收市公司客 户服务中心直接管理) 以及市公司客户服务中心后台。市公司客户服务中心后 台内分为业务管理部、理赔部、柜面管理部和客户服务部，负责全市所有相关 业务管理，起到统辖管理的作用。 客户服务中心组织结构见图2 ： 1 4 第三章客户服务中心柜员绩效管理体系诊断 图2 ：客户服务中心组织结构图 三、柜员队伍情况 客户服务中心共设立岗位1 6 个，其中管理型岗位8 个，兼管理和处理型岗 位6 个，处理型岗位2 个。客户服务中心现有柜员1 6 5 人。 客户服务中心柜员基本情况分类表见表1 ： c 保险公司客服中心柜员绩效管理体系改进 表1 ：客户服务中心柜员基本情况分类表 按年龄分组按性别分组按学历分组 中专、高 2 9 岁及 3 0 - 3 43 5 - 3 94 0 一4 44 5 - 4 95 0 岁以 总计男女本科大专中及以 其以下岁岁岁岁 上 下 职工 1 6 51 1 21 91 5955 3 2 1 3 3 4 6 9 7 2 2 人数 占比1 0 0 6 7 9 0 1 1 5 0 9 1 0 5 5 0 3 0 0 3 o o 1 9 4 0 8 0 6 0 2 7 8 8 5 8 7 9 1 3 3 3 资料来源：作者统计整理 可以看出，c 保险公司客户服务中心柜员年龄结构偏轻，2 9 岁以下柜员占 了绝大部分，且以女性柜员为主，学历以大专居多。 第二节客户服务中心柜员绩效管理体系现状 一、客户服务中心柜员绩效管理主体和执行者 目前普遍认为客服中心柜员绩效管理的主体是客服中心经理室，中心经理 室从实现部门绩效、有效管理柜员的目的出发，根据人力资源部和上级职能部 门的要求，对客服中心全体柜员进行绩效管理。 柜员绩效管理的执行者是客服中心后台各部门主管、后台各岗位管理人员、 柜面管理岗和下属各客