（工商管理专业论文）BL公司的采购与供应链管理.pdf

摘要 “质量是企业的立足之本，成本是企业的生存之道，而时间是企业的发展之 源”。围绕企业发展的二项要素，企业必须不断创新和调整，以适应不断变化的 内外部环境的要求。在制造业企业中，采购成本占企业总运营成本的5 0 7 0 。 统计数据显示，采购成本每降低1 ，企业利润将增加5 1 0 9 6 。因此，采购环节 的管理质量，已成为企业降低采购成本，提升运营效益的关键。b l 公司从2 0 0 1 年开始推行精确管理，逐步完善了内部业务流程和绩效考评体系，建立了公司的 核心竞争力，从而带来了公司的持续快速发展。在此过程中，b i 公司的采购成 本和规模逐年上升，渐有失控之势。因此，整合外部资源、加强供应链管理成为 b l 公司开拓国外市场，实施新的五年规划的关键。本文作者通过对b l 公司目前 的采购与供应链管理现状的分析，结合公司内外部环境及行业变化趋势，采取理 论联系实际的方法对b l 公司采购与供应链管理工作的创新进行了初步探讨。 全文共分五部分。第一部分首先介绍了采购与供应链管理工作研究的意义、 国内外采购与供应链管理研究的现状及进展和本课题研究的内容。第二部分对 b l 公司采购与供应链管理现状进行分析，主要从管理程序、业务流程、供应关 系等方面进行分析。第三部分指出了b l 公司采购与供应链管理创新的方向，首 先从总体框架上分析采购与供应链管理的发展趋势；其次分别从采购、质量等业 务流程方面进行创新研究。第四部分是b l 公司进行新的采购与供应链管理的实 施计划，包括实施范围、管理程序、实施计划和时间安排等。最后在第五部分中， 作者通过前面的研究，得出了本文研究的结论。 关键词 b l 公司采购与供应链管理 a b s t r a c t “q u a lit ym a k e sp r o d u c t sa c c e p t e db yo u rc iie n t s ，c o s tm a k e sc o m p a n y s u r v i v ei t sc o m p e t i t o r sa n de f f i c i e n c ym a k e sc o m p a n ya d v a n c e ”c o m p a n y m u s tc e n t i n u o u s l yi n n o v a t ea n da d j u s tt of i tt h ec h a n g i n gi n n e ra n do u t e r e n v i r o n m e n t a m o n gm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s ，p u r c h a 、ec o s ta c c o u n tf o r 5 0 一7 0 o fe n t e r p r i s e st o t a c o s t s t a t i s t i c ss he , w st h a t e v e r y1 r e d u c eo fp u r c h a s ec o s tb r i n g s5 1 0 i n c r e a s eo fp r o li t t h u s p u r c h a s e m a n a g e m e n t sq u a lit yb e c o m e st h ek e yp o i n t o fac o m p a n yt or e d u c e p u r c h a s ec o s ta n di n c r e a s ep r o f i t f r o m2 0 0 1 ，b lc o m p a n yp r a c t i c e d p r e c is i o nm a n a g e m e n ta n df o u n di n t e g r a li n n e rb u s jh e s sp r o c e d u r ea n d p e r f o r m a n c ee v a l u a t es y s t e m ， w h i c he s t a b l i s h e db l c o m p a n y 7 s c o r e c o m p e t e n c ea n d1 et dc o m p a n yt of a s tl a n e 1 f 1 t h i sc o u r s e 3 l c o m p a n y sp u r c h a s ec o s tr i s ey e a rb yy e a r ，a n ds h o w e dt e n d e n c yo fl o s i 。i g c o n t r o l ，t h u s ，s t r e n g t h e ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb e c o m e st h ek e yw o r k f o rb lc o m p a n yt od e v e ：o po v e r s e am a r k e t ，a n disv e r yi m p o r t a n tf u r a c h i e v i n gc o m p a n y sf i v 9 一y e a r s g o a l t h ea u t h o ra n a ly s i sb lc o m p a n y s c u r r e n tp u r c h a s i n ga n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tc o n d i ti o n ，c o n c e r n i n gt ，e i n n e ra n do u t e re n v i r o n m e n ta n du s i n gw a yo fc o m b i n a t i o no ft h e o r ya n d p r a c t i c e ，d i s c u s s e dt h ei n n o v a t i o no fb lc o m p a n y sp u l c h a s i n ga n ds u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t t h ea r t i c l ec a l lb ed i v i d e di n t o f i v ec h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e r p o i n t e do u tt h ei m p o r t a n c eo fp u r c h a s l n ga n ds u p p l ) c h a i nm a n a g e m e n t ， i n t r o d u c e dt h ec u r r e n ts t u d ys i t u a t i o no ff o r e i g ne x d o r t sa n di n t r o d u c e d t h et h e m eo ft h ea r t i c l e t h es e c o n dc h a p t e rs t u d i e dl h es i t u a t i o no fb l c o m p a n y sp u r c h a s i n ga n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt h r o u g ha n a l y z i n g m a n a g e m e n tp r o c e s s 、o p e r a t i o np r o c e s sa n dt h er e l al i o no fs u p p l ya n d d e m a n d ，t h et h i r dc h a p t e r p o i n t e do u tt h ei n n o v a t i o n ( j i r e c t i o n f i r s t l y t h ea u t h o ra n a l y z e dt h ed e v e l o pt r e n do fp u r c h a s i n ga n ds u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ：s e c o n d l yt h ea u t h o rm a d ei n n o v a t i o ns tu d yi np u r c h a s i n g p r o c e s sa n dq u a l i t yp r o c e s s t h ef o u r t hc h a p t e rg i 、e st h ep l a no fb l c o m p a n y sp u r c h a s i n ga n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ji l c l u d i n gm a n a g e m e n t p r o c e s s 、p l a na n ds c h e d u l e ，e t c a tl a s t ，t h r o u g ht h ea b o v es t u d y ，t h e a u t h o rg i y e st h ec o n c l u s i o ni nt h ef i t hc h a p t e r k e yw o r d s ：b lc o m p a n y ，p u r c h a s i n ga n ds u p p l yc h a i n tm a n a g c m e n 前言 随着中国经济的稳定强劲的增长，越来越多的跨国公司涌入中尉。企业管理 者面对竞争如何取胜? 靠产品、技术、人员、品质、服务等等，这些都不再是企 业的竞争优势的核心，供应链的竞争才是重中之重! 因为采购不再是企业之间简 单的买卖关系，而是一个战略问题。不运用战略的供应商关系管理，企业会遭遇 重大失败。 中国企业目前应用供应链管理面临的问题很多，包括采购成本的有效控制 企业间的合作意愿淡漠；怎样利用市场机制整合供应链资源能力薄弱；如何进行 供应商绩效管理；应当通过什么机制形成供应链协同效应并实现供应链成员企业 共赢效果，以及利用哪些信息技术和开发怎样的信息系统为供应链管理服务等方 面缺少经验和实际的基础。 本文是基于供应链管理思想对采购与供应链管理进行研究，主要关注新的采 购与供应链管理模式在实际应用中战略认识上的合理性、流程上的可操作性、技 术上的可行性探讨。希望能对b l 公司以及其它公司的采购与供应链管理起到一 定的指导作用。 1 采购与供应链管理的意义与现状 1 1 研究采购与供应链管理的意义 1 1 1 b l 公司战略发展规划的需要 2 0 0 4 年b l 公司经过一年的整顿与提升，完善了业务流程和绩效考评体系， 逐步建立起核心竞争优势。全年销售收入达到5 5 亿元，净利润2 8 0 0 万元，在 国内制冷行业中综合排名第二。2 0 0 5 年b l 公司确定的战略主题是改进与突破。 改进就是通过流程改进和项目改进，进一步细化精确管理，全面提高 作质量、 产品质量，进一步缩小b l 产品与国际一流企业的质量差距；突破就魁把产品创 新与营销创新有机结合，有效地突破新的目标市场，保证公司的经营可持续成长。 2 0 0 5 年b l 公司确定的战略目标是销售收入达到6 亿元，净利润3 0 0 0 万元。 2 0 0 5 年工作重点之一就是细化对供应商和战略供应商的管理及考核办法，坚持 “高标准、公平公正、优中选优”的原则，树立双赢理念，评选出首批战略供应 商。完善内部信息化管理，整合雒瓤盗源、加强供应链的管理正成为b l 公司战 略规划落实的重要一步。 1 1 ，2 解决公司目前存在的管理问题的需要 由于各制造单元单独行使采购职能，采购量过于分散，没有形成批量，供应 商的服务质量和价格因量而异；大宗原材料如钢材没有批量优势，只能和一些经 销商打交道，没有和钢厂建立直接联系，价格和供货期得不到很好的f 染障。同一 供应商如阀门、电机等要同时和b l 公司的多个制造单元发生业务关系，每个制 造单元均要按不同比例扣压一部分质保金，付款条件不好令供应商满崽度较低； 没有充分利用信息化技术，质量信息未能及时处理，对供应链的绩效评价不够科 学理想。 。数据出自b l 公司2 0 0 4 年搜审计报告 1 1 3 公司应对日趋激烈的市场竞争压力的需要 随着中国经济的稳定强劲的增长，越来越多的跨刚公司纷纷在国内投资建厂 或设立办事处，占领市场，竞争越加激烈，客户对服务和产品的交货期愈加严格， 采购不f 嘻是企业之间简单的买卖关系，而是一个战略问题，这就要求b l 及其供 应商建) _ e 快速反馈系统，缩短供应链的运转时间。 1 2 国内外采购与供应链管理现状及进展 从2 0 世纪6 0 年代中期到1 9 9 9 年的物料管理时期，采购的作用是显著的。 主要是通过争相竟价强调了多元化并很少将供应商看作是一个可以创造价值的 伙伴。买方与供应商保持一臂之遥。价格竞争是决定供应合同的主要因素。 到2 0 0 0 年时，新的采购方式反映了企业经营的重点已转向注重质量和供应 商的作用。与供应商的关系已经从保持一定距离变为更紧密的合作。与供应商相 关的采购战略包括供应商的发展与完善、供应商在设计阶段就参与意见、评价供 应商的名功能团队、诜择综合性的供应商、总成本供应商的挑选、长期的供应商 联系、i 钱略成本管理与互联网和共享数据库的链接。采购行为已剧烈转变，以支 持新时期的追求。供应链是客观存在的，但供应链管理( s c m ，s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ) 的研究是个自2 0 世纪8 0 年代后期使用和风靡起来的术语，近几 年才在国内逐渐进行的，目前理论上还没有形成一个权威的定义。我国2 0 0 1 年 发布实施的国家标准物流术语( g b t 1 8 3 5 4 2 0 0 1 ) 中对供应链的定义是：生 产及流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形 成的网链结构。而供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的 商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 根据上述定义，一个企业应当设计出如何通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购外购件开始，经过半制成品、产品，由销售网络把产品送到消费者手 中使将供应商、制造商、分销商、零售商壹到最终用，、连成一个整体的供应网络 结构模型。从交易实体来划分，可分为制造商为核心的制造业供应链和以零售商 为核心的零售业供应链。 “同家标硝物流术语( g b i1 8 3 5 4 2 0 0 1 ) 供应链管理的发胜大致分为三个阶段。 第一阶段( 1 9 8 0 1 9 8 9 ) 。这段时划供应链管理还处于萌芽阶段，供应链的整 个链条各相关成员之间的合作显得非常重要。 第二阶段( 1 9 9 0 一1 9 9 5 ) 。这段时期供应链管理处于形成阶段，供应链各成员 之问有时存在利益冲突，导致整个供应i 链管理绩效不高，并削弱了整个供应链的 竞争力。在这一阶段，问题主要出在信息流传递时发生信息曲解现象，以及顾客 的不满意现象。 第三阶段( 1 9 9 6 年至今) 。这段时期供应链管理处于强调建立合作伙伴关系。 目前，我国企业在供应链管理方面还比较落后，多处于第一、第二阶段。因此， 供应链管理的研究对我国企业有非常重要的现实意义。 1 3 本课题研究的内容 本文s m 研究的范围是外购件的供应商与b l 公司之间信息流、物流、资金流 同步协调，实现稳定、高效、柔性的供应目标。如图1 。 供商 本论文研究的范围 未l | 诰 图1 供应链结构 s c m 是一种集成的管理思想和方法，它是以同步化、集成化生产计划为指导， 以各种信息技术为支持，对供应链中信息流、物流、资金流等进行计划、组织、 协调和控制的战略。它的目标是通过贸易伙伴之间的密切合作，以最小的成本和 费用提供最大的价值和最好的服务。 s c m 由供应商管理( s ) 、企业资源管理( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ， e r p ) 、客户关系管理( c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，c r m ) 三个系统组 成，包括计划、采购、制造和配送等几个过程， 对于制造企业来说，s c m 的价值在于提供了一种最有效率的方式来整合企业 内外部的价值链，客户是整个价值链的起点，了解客户需求，在最适当的时机为 客户提供适当的服务和产品是企业在激烈竞i ，的市场中保持竞争优势的关键。而 供应商是这个价值链的另一端，是s c m 的基础，是s c m 商效运转的前提，是企业 节约成本的关键，是客户满意的基础，s m 的成功与否直接关系到企业能否在最 适当时机为客户提供适当的产品和服务。 从整个供应链来看，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信 息流的端点，即任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求 的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度，所以有必要对供应商环节 进行研究。 论文的研究目的是针对b l 公司目前的采购与供应链管理现状进行调查分 析，寻求一条简捷、有效、适用的管理模式，以减少操作中的盲目性、片面性， 结合供应链的发展方向，对b l 公司的供应链管理进行科学合理的规划和实施绩 效评价，通过对供应商的管理达到对企业节省成本、提高效率、增强企业竞争力 的根本目的。 论文研究的意义在于通过对内完善供应商的管理办法，评选出首批战略供应 商，通过科学合理的绩效考核方式，充分调动供应商的积极性，共同建立差异化 市场竞争优势，实现双方持续稳健发展，优势互补以达到双赢的发展战略。 4 2 b l 公司的采购与供应链管理现状分析 2 1b l 公司概述 2 1 1b l 公司简介 b l 集团有限公司是以制冷、空调设备制造及制冷空调成套工程设汁、安装 调试、技术咨询服务为主业的国有大型集团企业，国家一级企业，在全国制冷空 调行业首家取得挪威船级社( d n v ) 颁发的i s 0 9 0 0 1 ：9 4 质量体系认可汪书。 主要产品有： 工业制冷食品冷冻、冷藏真空冻干果蔬气调保鲜系列成套设备 中央空调系列成套设备 工业锅炉铸件高压氧舱 塑料型材与轻钢建材系列产品 b l 集团一贯重视产品质量，公司产品获“中国机械名牌”称号，其中1 2 5 系列活塞式制冷压缩机获“国优银奖”。公司成立了成套工程有限公司( 钢结构 制造、安装二级资质) 。在全国各大城市设有2 0 个销售分公司、办事处及1 0 0 多 个销售服务部，一整套完善的营销体系，可为用户提供从技术咨询、工程设计到 设备成套、安装调试、技术培训的一条龙服务。 b l 集团公司坚持深化改革与科学管理相结合，已完成了对其核心企业的股 份制改造，b 】公司于1 9 9 8 年5 月在深圳交易所上市，并通过兼、卞、收购、联合、 重塑资本结构，已从单一的生产经营走向资本运营。同时，积极实施“利用外资， 引进技术，对企业进行多枝嫁接改造”的外向带动战略，成立多个中外合资公司， 生产的制冷空调产品以一流技术和卓越的品质在国内外市场上占有重要位置。 近年来，b l 人在建设各种成套工程时，不仅为人类的生活，文化提供应商 便和舒适，还积极致力于人类共同的课题一地球环境的保护，追求社会、企业、 个人利益的和谐一致。 面向二十一世纪，b l 人以科技为先导，把不断提升人类生活质量为己任。 尽一切可行力量向人们需求的各个领域拓展、延伸。 近两年公司采取细分市场，积极研发新产品，提高产品档次入手，获得了巨 大成功，销售收入逐年攀卅，从2 0 0 3 年主机1 5 0 0 台，辅机2 0 0 0 台，销售收入 4 亿元：到2 0 0 4 年主机2 0 0 0 台，辅机2 5 0 0 台，销售收入5 ，5 亿元。主营业务 收入和利润较上年分别增长3 7 、3 0 铲。 随着w t o 的加入，国际制冷巨头纷纷在国内投资建厂或设立办事处，大批高 校、民营企业也争先进入市场，竞争愈加激烈。 因此，b l 公司2 0 0 5 乌i 制订了采取一系列战略措施：对外采取突破战略，对 国际品牌，以约克为标杆企业，与之比速度；国内与大连冰山比持续竞争力；在 公司内部采取质量改进战略，积极完善质量信息系统，细化对供应商和战略供应 商的管理及考核办法，坚持“高标准、公平公正、优中选优”的原则，栩立双赢 理念，评选出首砒战略供j 电商。 2 1 2b l 公司采购与供应链管理的组织结构 b l 公司采取分权式采购组织，分散制采购制度。具体的采购业务包括采购 合同的签定、采购质量的控制等由各制造单元的采购部门负责，为有效的实施监 督制约，控制腐败，把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行，采 购价格的控制和对外付款妇财务部指导控制，供应商的日常管理由生产制造部负 责。( 见附页一) 2 1 3 采购与供应链管理的业务流程 1 、采购业务： b l 公司程序文件规定所有常规外购件必须在公司下发的合格供应商明细中 实施采购活动。 ( 1 ) 、供应商评定 、供应商评定的原则 a 符合公司采购所要求的质量； b 供应商具有足够的保证质量的生产能力，能够严格按照期限供货： c 供应商具有保证所供物资质量稳定性的能力，已经建立了相应的质量管 埋体系： i l l 公- d1 1 】公告信息 6 d 符合蹦家九关的质量法律法规的要求； e ，供应渤物资价格在公司现阶段可以接受范围内； f 供应商有能力按照公司要求实施质量改进工作。 ( 2 ) 、供应商f 匀选点及评估方式 、产品开发邝( 负责技术) 、成本物价科( 价格) 、物资采购碓门( 采购、 付款) 、管理部( 质保体系) 应多渠道搜集信息，按择优、择廉、择近的选点原 则，向生产制造部提出选点建议，如已经进行样品试用，还需填写样品质量跟踪 评议表。 、生产制造部根据选点建议进行登记备案，并通过电话等联系方式同供应 商接触，由供应商索要企业简介、法人营业执照、产品生产许可证、资质证书、 代理协议、产品价格表、产品样本、质量认证等材料，并填写供应商质量保证能 力调查表。 、生产制造部整理好供应商材料后，负责组织公司管理部、产品开发部、 成本物价科、采购部门等人员组成质量保证能力调查小组，对供应商进行评估， 根据供应商提供产品的质量特性，评估可采取多种方式。 方式一、现场调查：组织质量保证能力调查小组进行现场调查、评价，主要 内容是按质量保证能力调查表的内容进行审核实施，重点是供应商的生产能力、 新产品开发能力、售后服务等。 力式二、问卷调查，主要由物资采购部门对潜在的供应商进行发函调查，发 函调查的内容按质量保证能力调查表的内容实施。 方式三、国际、国内公认的知名品牌。 、质量保证能力调查小组按供应商评定的原则，择优、择廉、择近，进行 公平合理的筛选，原则上同种产品保留两家，通过初评的供应商由i 部使用部门 采购员同供应商签定质量保证协议，一式三份，内部使用部门、供心商、生产科 各保雷f 一份。由生产制造部组织大家填写评估意见，必要时附评估争项报告，经 部门长审核后，报总经理批准。对达不到公司要求的，评估为不合格的供应商通 过电话告知，资料恕不退还。 ( 3 ) 、供应商的定点 、经审批后确定的合格供应商，填写许可供应商登记表，负贵将该供应商 n a s , q 可供应商，并编制合格供应商明细表，明细表应包括企业名称、主要产品、 联系电话、联系人、内部使用部门、属性、类别，其中属性分为原材料、配套件、 辅料、外协加工，类别则根据质量特性重要性分级表分为关键( a ) 、重要( b ) 、 一般( c ) 以受控文件的形式下发到各相关部门。 、质量特性重要性分级原则：关键( a ) ：如果超过规定的特性值要求，直 接影响产品安全性或产品整机功能丧失；重要( b ) ：如果超过规定的特性值要求， 将造成产品部分功能逐渐丧失；一般( c ) ：如果超过规定的特性值要求，产品功 能不会造成明显丧失。 、原则上对同种外购件的供应商要至少要建立2 家，对电机、钢管等明显 供大于求的大宗配套产品，每年初组织进行议标确定价格，结合上年末对各供应 商考核结果签定采购协议书：对其他物资仍按h 价原则进行定点采购。 、新产品样机试制时，外购件必须在产品开发部指定的厂家购买指定的规 格型号，以确保样机的性能。开始批量投产后，产品设计人员必须进行把详细技 术要求及性能参数转给物资使用部门，由物资拜购部门按供应商的选点办法实 施。 ( 4 ) 、供应商的控制与定期评估 、供应商的控制采取“质量否决权”制度，不论是初选点供应商和已定点 供应商，发现其供货质量不能满足公司质量要求且不能及时整改，生产制造部做 出停止供应商关系的决定。 、为了保证对供应商进行有效控制，使供应商连续不断地提供合格的产品， 采购部门每对供应商所供产品的质量状况进行统计和分析，每季度将统计分析情 况报生产制造部、管理部。 、如定点供应商提供的产品质量波动较大或存在较严重质量问题或出现连 续不合格或出现多次重复发生的质量问题，不论是在进货检验时、产品使用时、 还是在定期评定中发现，发现部门应及时填写质量信息反馈单，向生产制造部和 供应商进行反馈并要求供应商进行整改。 、定期评定应包括：产品质量、交货进度、服务质量等方面。其中质量保 证体系由管理部进行评定，产品质量由各采购单元进行平定：交货进度由各采购 单元进行评定：服务质量由使刚闻莉i 售后服务部门进行评定；供货价格由财务 部根掘市场情况随时进行评定：找他方l f | ! i 的评定和综合评定由生产制造部负责。 、在定期评价和多次通知仍习i 整改的属不合格的供应商，生产制造部可根 据情节做出限期整【曳和取消定点合同的建议，经公司领导审核，报，：j 经理批准后 执行。 、因供应商产品质量造成损失或引起用广，投诉、索赔、其损k 费用由供应 商承担，采购单元负责向供应商提出索赔。 ( 5 ) 、物资采购定价 、对外购产品价格实行价格与结算相分离的原则形成制约机制。 、采购单元在提出外购产品价格意见时，必须依据材料定额和工事定额， 利用询价、比价和发包的形式，并本着货比三家，择优择廉的原则确定外购产 品价格意见，经财务部审核，报价格委员会批准后执行。 、采购价格l b 各采购单元负责建立有效的价格控制体系，从匍价、比价、 招标、采购、结算等环节进行管理和控制，财务部负责定期监督检查。 、采购单元需在新的供应商采购时，先采购样品，对样品进行质量确认， 合格后将样品的评审结果及供应商有关材料报生产制造部，经生，。制造部认可 后，方可小批量采购。 ( 6 ) 、采购 、采购单元按照合格供应商明细表实施采购，采购员要建立外购物资台帐。 采购员必须建立采购台帐，采购台帐的内容至少应包括：采购物资名称、订货时 间、订货数量、合同到货时间、实到时间、到货时间、到货数量、合格入库数、 现有库存、储备定额、采购价格、供货单位。 、2 0 0 2 年b l 公司和青岛新星计算机工程中心联合开发了一套m r p i i 系统， 包括制造信息管理系统，主要为生产管理系统提供基础数据；生产i 于理系统，对 生产过程进行跟踪和控制，并实现定额领发料；采岣管理系统，通过生产计划生 成采购计划，确保按计划和需求采购。该系统目前还没有全面推广只在一个主 肌厂试运行。 、物资采购：e 作必须具有充分的采购文件，使采购人员明确忻采购物资的 觇定要求，按采购文件进行采购，采购文件包括采购计划、产品图杼、技术标准、 检验要求等。 、采购员负责按物资采购计划和物资采购文件与供应商签订合同或协议 ( 包括传真) 。 ( 7 ) 、结算 、物资到厂后由分管保管负责 爱照计划组织报检，合格后办理入库手续。 、采购员将供应商发票和入库即核实无误后，办理付款申请，由财务部统 一对外付款。 2 、质量检验控制 外购件质量由各制造单元检查科负责检验控制，采取到货抽检的方式进行。 根据检验结果办理入库或退回手续，检查记录每季度返给生产制造部一份，生产 制造部作为供应商的考核依据。 对于质量和交货期进行事后把关，公司很难参与供应商的生产过程和有关质 量控制活动，相互之间的工作是不透l 蚴狩，只能对质量和交货期进行事后把关， 造成浪费。 新产品的急骤增多，使得必要的检验手段、检测仪器、央具、检验标准不全， 导致品检水平、能力不高，使不合格物料因把关不严流入生产中。 3 、物料管理、库存管理 在一般情况下，由供应商负责将外购件送到b l 公司，保管员要参照月份采 购计划进行验收，托运单和实收物品的数量要相符，检验合格后办理入库手续， 保管员必须将入库物品的入库日期、规格型号、数量、供货厂家、金额等分别记 入帐、卡的相应栏臼中，并累计库存j 连，做到日清、月结、季盘点。 保管员应依据生产作业领料单实行限额发料，物品发放按先进先出原则，发 放后保管员应立即记帐、记卡，保持帐、卡、物的一致。 保管员应根据库存量的变动情况，将低于安全储备量的物品及时向计划员报 告，以避免物资出现短缺，影响生产需要。 目前，客户要求的交货周期偏短，而b l 产品的关键外购件的加工、运输时 问较长，因此，外购件库存管理采取- 1 定量的安全库存，作为对抗不确定因素的 一。种保险措施。 2 1 4 现有供应链的考察分析 b l 公司现有供应商约2 0 0 家，提供1 0 0 0 多种物料。供小i 商主要有以f ，l 种： 一是提供原材料的，家；二是提供配毒：件的厂家；三是提供外协加工的厂家；四 是提供辅料的厂家。以下对现有供应崩进行分类统计。如_ 卜图2 、图3 。 0 图2 供应商按物资属性分类 图3 供应商按属性分类 通过比较2 0 0 5 年下发的合格供应商明细表，发现：现有供应商中仅有4 8 通过1 5 0 9 0 0 0 质量认证，质量管理的水平达不到b l 公司的质量要求。在经常出 现问题的供应商中，普遍存在企业规模小、质量管理不完善、员工质量素质低， 缺乏必要的质量控制手段等。同一种物料普遍存在2 家以上的供应商。 2 2b l 公司目前采购与供应链管理存在的问题的分析 2 2 18 l 公司现有供应关系的认识 基于二对b l 公司上述现状，可以得到b 1 公司目前与供应商的关系仅是一种基 于合同性的利益对立、互不信任的关系。见下表1 ( 根据b l 公司实际情况整理) 表l 供应双方对供应关系的认识 乩公司对供j 母关系的认识供应商对供应关系的认识 压低价格，降低成本 获取更高的利润，以产品的成本和价格体现盈利 降低库存水平降低库存水平 获得数量折扣 灵活的供货周期，屉好批量大 严格而精确的 i 货周期宽松的质量标准要求 严格的赝f 击检验，停留在品检水平对附加的服务希望收费 扣留一定 匕例厩保金，根据费金状况调整付款比例预付款或货到付款 从表中看，这种关系将造成： l 、信息私有，不共享。为了获得更好的采购价格，公司尽量保留私有信愚。 同时供j 电商1 ：芏参加竞争的过程中也尽量隐瞒自己的信息。这样，双方都不能7 i 效 地进行信息共享，进行协同。 2 、响应客户需求能力迟钝。客户的差异性需求导致近期非标产品较多，原 材料市场价格变化不定，由于缺乏及时的信息沟通，公司不能及时将市场变化的 信息传递给供应商，供应商的生产备货及库存情况也不能及时反馈给公司，势必 造成整个供应链一方面库存增加( 或积压在乩公司，或积压在供应商) ，另一- 方 面又由于供应不能配套，影响生产，供需之间对外部用户的响应没有同步进行， 缺乏应付市场需求变化的能力。 2 2 2 采购环节存在的问题 1 、采购周期或采购提前期长，由于国内部分配套件的水平与国际先进水平 存在一定的差距，存在着一定比例的国外采购，难以控制供应商的行为，导致采 购周期长，安全库存量高。 2 、繁杂的文档工作、不合理的处理流程。和供应商的业务往来仍进行着大 量烦琐的文档工作，使得采购人员还必须投入大量时间与精力做文本工作，转移 了其工作重点，造成企业资源的浪费。 3 、采购与供应商管理滞后：现有的采购过程是典型的非信息对称博弈过程， 采购员为了能够从多个竞争性的供应商中选择个最佳的供应商，往往会保留私 有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对 采购不利，因此就尽量保留私有信息，而供应商电在和其他供应商竞争中隐瞒自 己的信息，这样，采购供应双方都不进行有效的信息沟通，构成非信息对称的博 弈过程。 4 、现有采购活动通常面向物料，关注个别具体的事务处理，而不关心j 关 键供应商发展关系，采购员很少关心或参与新产品研究与开发、采购成本的分析 等活动，也忽视了供应商对产品设计的专业化创新能力的参与和贡献。 5 、采购人员直接负责的工作面广，存在着腐败的机会。如签定合同、办理 让步手续、接受发票、办理入库手续、具体办瑙! 付款业务等。 6 、由于各制造单元单独行使采购职能，同种物资存在2 家以上供应商，采 购量过于分散，没有形成批量，供应商的服务质巷和价格因量而异，价格能相差 1 5 左右，主要指一些通用物资如标准件，电线、焊材、工具等； 7 、夫宗原材料如钢材没有批量优势，不能t j l 起厂家足够重视，目前各制造 i2 il 元根掘自己的特点和一些经销商打交道，价格和供货期得不到钺好的保障。 8 、同一供应商如北京金f = l 创，要同时和b l 公司的多个制造单，l 发生业务关 系，不但造成供应商各种费用增加，而日每个制造单元均存在压款，付款条件不 t f 令供应商合作意愿、服务大打折扣。 2 2 3 来料质量管理环节存在的问题 1 、从来料质量管理的层面看，b l 公司仍处于传统的质量管理艇式中，对物 蚪质量通常采取事后控制方式进行，即由产品专职检验人员，通过件种检验标准 付来料进行检验把关。它不能彻底排除过程中不断出现的这样那杼帕质量闷题， l 贝量控制难度大。当批量生产、生产速度大大加快后，物料的批量 = | 】数量越来越 夫时，人工检验就根本无法有效进行，使得质量部门把大量的精力花费在品检工 作中，而忽视了对供应商质量过程、物料的质量源头的控制：注重了符合性标准 的质量指标，而无法快速回应客户的差异性需求变化，即满足性标准；注重了内 部质量的严格把关，而忽视了将质量控制拓展至供应商生产过程q 的质量保证、 质量预防上，出现问题时，没有很好的结合实际仔细和供应商一起探讨研究，只 造一味的让供应商承担责任，起不到纠正预防的作用，忽视了加强台作与交流， 1 ：利于质量的不断改善。 这种物料输入端的控制，是通过加强对供应商的质量检验控制求减少或防止 0 ：良品的输入，以使最终的产品生产、销售不会产生太大的偏差。毗这样的行为 、口不可避免地带来了如下问题，一旦出现检验把关失误，不良品每m 后传入一步， 邯可能造成更大的损失，因为不良品放大了其他配套原材料、人力的投入。这种 坡大的损失包括成本上的增加和管理系统的放大补救措施，成本j 的增加包括由 1 ：良品而导致的材料浪费和人力资源的浪费；管理系统上的放大一股指对后部系 统运作效率的影响，如不必要的鉴定成本和返： 等。 2 、从来料实物质量的层面看，企业的产品质量水平在一定程7 篮上说是由很 多供应商提供的物料质量水平综合决定的。在所有的质量问题中，供应商提供的 顾材料的质量好坏占有很大程度的影响，这一方面是因为企业外包做法的流行， 外购材料成本占产品成本比例达到6 0 7 0 ，并有不断上升的趋势：另一方面的 味因是随着产品复杂性日益提高，对外购件的质量要求也越来越i ：n 然而，从 1 1 公司产品质量引起的多起突发事件中分析，其中外购件质量阳题占很大的比 1 1 例，原材料质量低、零部件的一致性、可靠性、稳定性差，影响了整机产品的质 量，造成客户投诉、索赔，保修费刷、返修产品大量增加，在残酷的竞争市场中 失去应有的份额，继而压缩了供需双方的利润空间，甚至生产的停顿。受资源限 制，各制造单元的质量检验人员、入厂检验设备、仓储条件等参差不齐，对供应 商提供的实物质量的控制力较差。 由此看来，抓好来料的品质是全面质量管理的基础和根本点，是i s 0 9 0 0 0 质 量体系的关键内容之一，也是在供应商管理工作中自始至终的核心内容。 2 2 4 物料管理环节存在的问题 l 、“越墙模式”的物流管理造成物流的不畅国： 物流管理是为消除物品从供应商到需求者之间的场所间隔和时间间隔所进 行的物理性经济活动。 b l 公司的物流模式是一种“越墙模式”，b l 公司确定生产计划并将订单给供 应商，供应商根据订单进行物料生产，再运输到b l 公司。这种模式下，公司、 供应商双方分别基于各自对市场信息的分析预测，分别制定各自的经营事情和计 划，较为注重企业内部物流子系统的策划，不太注重供应双方物流配送的衔接， 每一个企业都涉及货物的内向接收、内部转运，向外出运和可能的退货事故等物 流环节。在不断竞争压力下，双方也都不断地增加投入以提高各自的物流服务水 平。 但是这种基于企业内部物流运转效率的模式，常常因为供需双方环节的行业 分割、地区分割以及企业实力等不平衡，造成供需双方环节的不顺畅，降低了物 流的效率。加上双方相互缺乏必要的沟通和呼应，无法及时了解有关物料在每一 个子系统库存和销售状况等完整信息，供需双方就象彼此被看不见的“墙”所阻 隔，每一堵墙内都出现着过量库存或断档库存，使物料在流通中过度损耗，而使 成本高居不f ，供应线路长、速度缓慢等。 2 、信息是对物料状态的描述，信息流是物流过程的流动影像，物流是信息 流的载体，信息流伴随物流又反过来控制和调节物流。在s m 中，通常在操作层 物流是显式的，而管理层则对信息流是显式的，仅当二者同步时，j 。可实现管理 层对操作层的透明管理。 “矮清r 对我闺企啦供j 岖链模式摊划的慰考t ip ：本r wew o r k s n e tc n 错误的观念以为物流只是公司生产的一种支持作用，是为了保证生r ，：过程连 续性问题，为辅助的功能部门，其需求信息和反馈信息都是逐级传递的，因此， 上游供应商不能及时地掌握市场信息，因而对信息反馈速度比较慢，从而导致需 求信息的扭曲。 2 2 5 库存管理中存在的问题 库存“湖泊现象” ，掩盖了很多问题：库存是对抗不确定性的一种保险措 施，在公司的生产组织过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原材料、 零部件的库存来克服。主要根据经验进行简单统计，决定安全库存量。 2 2 6 对现有采购与供应链管理方面所存在问题的总结 通过以上分析，结合国内其它企业的实际情况和相关理论的学习，可以看到 b l 公司在供应商管理方面存在一些不足，现小结如下： 1 、缺乏一套立足长远、科学的、全局性s m 策略，导致备管理部门、制造单 元管理环节脱节、信息与物流不同步、有效预防措施不到位，形成阻碍企业持续 快速发展的“瓶颈”。 2 、缺乏科学的、完善的、动态的来料质量管理程序，对供应商提供的产品 没有建立一个完整的质量分析档案，入库前的合格率、装配过程中发现的不合格 率、三包期内出见的问题等等没有全面系统的汇总在一起，只是独一二的、片面的 进行了统计，形成了一个个信息孤岛，目前属于事后把关式的来料质量控制手段， 对供应商品质只提出了最基本的质量体系保证，而没有一套完善的不断持续改进 的程序，由f 大部分相同规格外购件同时由两家不同的供应商提供，产品装配单 上只记录了部分关键件的信息，大部分部件没有记录信息，因此出现问题后很难 分清是哪家供应商的产品，不能及时反映和控制、消除潜在的质量问题，也不能 及时分析产生质量问题的原因，并导致大量的人力、物力和财力，成为公司有效 执行s m 的“瓶颈”。 。束华现代物沈和供心链管理，第2 6 7 负，经济管理版剖 1 5 3 、缺乏有效的s m 过程管理与控制办法。尽管公司制订了相关的程序文件， 但具体的指标没有进行详细的分解与量化，缺乏客观的评价指标；由于采取了分 权式采购组织，各管理部门独立考核，分割了管理过程的整体指标，致使最终过 程的效益差，不能对供应商进行科学合理的绩效考评，成为提高管理水平和管理 效率的“瓶颈”。 4 、对s m 的信息流不够重视，信息渠道不健全、流畅。信息技术仅作为应用 手段，而没有建立全面、开放性的供应商管理应用平台。 5 、由于采取了分散制采购制度，各制造单元各自为政，同种物料产生了相 对过多的存贫，分散了采购数量，降低了与卖方的谈判力量，很，i 获得同样的价 格转让与服务，结果对公司方面增加了供应商的数量，造成了采购作业成本升高、 效率降低，检查费用增加，资金占用加大，资源浪费严重；给供肌商带来了应收 帐款加大，运输成本增加，沟通困难的负面影响，成为达到双赢f7 “瓶颈”。 6 、由于采取了付款与采购相分离的原则，在目前企业资金不是十分充足的 前提下，经常出现供应商排队等候付款的情况。 6 3 b l 公司采购与供应链管理创新的具体方案 3 1 对新的供应商管理模式的总体思路 3 1 1 机械制造企业供应商管理模式的基本发展趋势 1 、供应商管理的环境认识： 随着经济全球化和消费需求的不断变化，以及信息技术的飞速发展和应用， 企业面i 临的竞争压力岛趋激烈。尤其从9 0 年代后期，一方面以数字化和信息化 为特征的信息技术的飞速发展，加速7 n 造技术创新速度和新产品开发节奏，提 高了制造业自身素质与水平，促进了制造业资源在全球范围内的流动和优化配 置，加速t s u 造业全球化的进程。特别是信息技术融入制造业的产品，使之功能、 结构、质量、性能、性价比效益等发生质的变化，并创造出一批新产品、新产业。 另一方面，市场需求变化又要求高质量的产品和优质的服务，使得企业普遍感到 单靠自身的力量己难以维持和赢得稳定的竞争优势，只有改变原来的竞争观念， 走合作竞争战略，走技术联盟，供应一体化办法来争取竞争优势。具体分析如下： ( 1 ) 、全球化经营趋势加快了对供应商等的外部资源管理的迫切要求。单 个企业依靠自己的资源迸行自我调整的速度赶不上市