（工商管理专业论文）绩效管理在武钢钢材产品质量检查中应用的研究.pdf

iii 摘 要 绩效管理是通过员工绩效目标的设定和考核反馈和认可等方面的管理使员工 了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系 从而促进员工充分发挥自身潜能的 管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效从而提高组织整体绩效的手段绩 效管理体系的建立发展与实施是达成以上目标的决定性因素建设绩效管理系统 促使公司完善基础管理制度和管理工具并得到有力执行通过提升公司管理水平 保持公司“输入 转化 输出”的顺畅进行和良性循环最终改进绩效达成公司经 营目标 本文致力于探讨绩效管理思想的应用特别是结合武钢产品质量检查的现状提 出了钢材产品质量检查三个关键绩效指标工作质量工作数量工作态度的评价方 法首先综述了绩效管理的概念绩效计划管理绩效绩效考核和奖励绩效等四个 环节探讨了目前对绩效工资持有两种相反的观点以及绩效管理制度的两个方向 其次分析了武钢钢材产品质量检查的现状指出了武钢发展战略对质量检查工 作高效科学准确的要求论述了建立绩效管理体系应处理好的关系 最后从绩效计划绩效辅导绩效评估与绩效应用等方面阐述了建立钢材产品 质量检查绩效管理体系的过程和方法针对 pdca 循环的各个环节总结出操作经验 关键词绩效管理 关键绩效指标 质量检查 员工绩效 iv abstract performance management is a concept of management which involves making the staff understand the relationship between their job performance and development with the business of the company and hence help themselves to develop their own potential by means of control, such as: performance object setting and examination, feedback and recognition. it can also be explained as a kind of ways that update the whole performance of the organization by mean of realizing their personal achievement. the key factors to realize the goal are the setting, developing and establishing of the performance management system. it will enhance the completion of basic management rules and tools. the firmly practice of it will update the management level and keep the whole company run smoothly along “input-transformation-output”, then the management target is reached with the performance improved. the paper is mainly focused on the application of the thought of performance management, especially connected with the quality inspection of wisco. three key performance indicators on the evaluation about the iron and steel products quality inspection are put out in the paper, they are: job quality, job quantity and the attitude to job. first of all, the concept and its four parts being performance plan, management performance, performance check and performance of encouragement are narrated comprehensively, then two vice-versa views about the present performance salary and two directions of performance management system are investigated. secondly, with the analysis to the presentation of quality inspection of wisco, a higher efficiency, more scientific, more accurate quality inspection is needed according to the developing strategy of wisco and some relationship should be coordinated with the setting of performance management system. in the end, from the four aspects of performance plan, performance guide, performance assessment and application of the system, the process and method of constructing the performance management system on the product quality inspection, is related, and the operation experience according to every step in the pdca is concluded. key words: performance management key performance indicators quality inspection personal performance 1 绪 论 随着经济的全球化和信息时代的到来 世界各国企业都面临着越来越激烈的国内 和国际市场竞争 为了提高自己的竞争能力和适应能力许多企业都在探索提高生产 力和改善组织绩效的有效途径组织结构调整组织裁员组织扁平化组织分散化 成为当代组织变革的主流趋势但是实践证明尽管上述的组织结构调整措施能够 减少成本它们并不一定能改善绩效不论是在哪一水平评价绩效和如何界定绩效 它们只是提供了一个改善绩效的机会 真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的 改变也就是说要建立学习型组织形成有利于调动员工积极性鼓励创新进行 团队合作的组织文化和工作气氛在这一背景下研究者拓展了绩效的内涵并在总 结绩效评价不足的基础上于二十世纪七十年代后期提出了绩效管理的概念八 十年代后半期和九十年代早期随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视绩 效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程因为绩效管理是一种提高组 织员工的绩效和开发团队个体的潜能使组织不断获得成功的管理思想和具有战略 意义的整合的管理方法通过绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展促 进形成一个更加绩效导向的企业文化激励员工使他们的工作更加投入促使员工 开发自身的潜能提高他们的工作满意感增强团队凝聚力改善团队绩效通过不 断的工作沟通和交流发展员工与管理者之间的建设性的开放的关系给员工提供 表达自己的工作愿望和期望的机会 2 1 绩效管理综述 1.1 绩效管理 绩效是指企业职工在工作中的行为表现及结果对组织而言绩效是工作任务 在数量质量及效率等方面完成的情况对职工个人来说则是上级和同事对自己工 作状况的评价绩效管理是指为实现组织发展战略和目标采用科学的方法通过对 个体和群体的行为表现工作业绩以及综合素质的全面监测考核分析和评价充 分调动职工的主动性和创造性不断改善职工和组织行为提高职工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 实质上是上级与职工之间就工作职责和提高工作绩效问题持 续进行沟通的过程绩效管理所涵盖的内容很多它所要解决的问题主要包括如何 确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正 确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对 目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的绩效不太一样在 绩效管理中绩效首先是一种结果即做了什么其次是过程即是用什么样的行为 做的第三是绩效本身的素质因此绩效考核只是绩效管理的一个环节 1.2 绩效管理过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动 绩效管理的最终目标是充分开发和 利用每个员工的资源来提高组织绩效 即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目 的近年来很多学者对绩效管理进行了大量的理论和实证研究曾先后帮助一些企 业成功地建立了绩效管理系统并取得了较好的经济和社会效益他们认为有效的 绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程一个绩效管理过程的结束是 另一个绩效管理过程的开始具体包括绩效计划管理绩效绩效考核和奖励绩效四 个环节1 1绩效计划 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程 由于绩效 3 包括结果绩效和行为绩效两个部分因此绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的 结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能 即确定工作目标和发展目 标2 2管理绩效 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段也是常常被忽视的一个过程3 在绩效管理实践中管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标顺利 地在规定时间内完成工作任务管理绩效主要采用以下几种形式辅导咨询 进 展回顾自我监控 3绩效考核 绩效考核是对员工一段时间的工作绩效目标等进行考核是前段时间的工作总 结同时考核结果为相关人事决策晋升解雇加薪奖金等提供依据工作绩 效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核季考核半年考核和年度考核 4奖励绩效 一般的讲 无论是结果绩效还是行为绩效只要达到或超过了绩效考核期开始时 确定的绩效标准都应该给予奖励但是奖励的方式不一定都与钱有关而且奖 励只有符合下列两个条件时才具有激励作用一为被奖励者重视二与被奖励者 付出的努力和取得的绩效相一致由于人的需要是千差万别的对一个人具有较大激 励作用的事情对另一个人来说也许会毫无激励作用因此有效的奖励系统应能反 映不同员工的需要通常的奖励方式有绩效工资表扬晋升个人奖金团队奖 金奖品特殊津贴等当前人们对绩效工资持有两种相反的观点一种是支持 另一种是反对在引进绩效工资系统时应考虑这些不同的观点4 1支持绩效工资的观点 heneman1992的报告指出许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关 也就是说绩效评定的分数高绩效工资的增加额也高公司能够把绩效工资与过去 的绩效联系起来但是heneman1992又进一步指出工资与绩效的相关程度 不高因为除了绩效外其他因素也可能影响绩效工资的确定况且这些研究 并没有谈到工资的激励作用5 4 2反对绩效工资的观点 绩效工资是一种激励因素吗它能够改善绩效吗此类问题是非常难于回答的 因为动机和绩效受许多因素的影响二者还相互影响6kanfer1995某种干预 如绩效工资与特定结果之间不一定存在相关即使发现了相关也不一定就是因 果关系fletcher & williams1992对管理人员的调查表明在对组织 hr 和直线 管理人员的访谈中人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法大多数人觉得管理层 的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感或者是对组织的忠诚或者是 来自同事的压力相反也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素 7 thompson1993对三个组织的员工调查后总结到在实践中并没有看到人们经 常谈到的绩效工资的益处第一绩效工资没有激励作用即使对绩效评定高的人 相反却很有可能挫伤员工的积极性第二几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩 效者也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织第三即使在已经实施三 年多的情况下员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度最 后员工对绩效工资是否公平不清楚 8 1.3 建立有效的绩效管理制度 企业目前的绩效管理制度有两个方向一是目标管理另一是职能管理 1目标管理 目标管理的做法是在前一年年底或当年年初把年度目标订出来建立有效的 目标管理需建立 ssmart 的检测原则9ssmart 的原则如下s-stretch 每项目 标需要使自己在能力范围内再多做一点若说达到一般目标是 100 分那延展的满分 就是 110 到 130 分s-specific 每项目标的制订一定是特定的而不是一个笼统概 略性的m-measurable 每项目标必须要用量化的指针来订定a-achievable 所有的目 标虽是比能力范围再多一点但一定要是能达得到的r-relevant 每项目标必须与其 直接报告主管的目标相结合t-time bound 每项目标设定好除了要能量化评估外 还要在限定的时间内完成 2职能管理 5 职能管理的做法是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作 时所需具备的职能职能是指要完成每项工作所需的面向定义每个工作所需的职 能需按照不同的工作说明书来做亦可用问卷调查法或访谈法来做除了职能导 向外绩效管理制度也可以选择性的结合三百六十度回馈使原本的单向评估变成 多向评估 原本的定点评估 变成多点评估使绩效管理制度的功能深度化 广度化 360回馈亦在弥补并辅助管理制度上的某些盲点 绩效管理制度的两个方向适用的对象不一样总体来说目标管理应用成功例子 更多一些武钢产品质量检查绩效管理是建立在武汉钢铁集团公司的发展战略基础 上改变过去那种对绩效的判断通常是主观的凭印象和武断的情况避免不同管理 者的评定不能比较反馈延迟从而使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫 折感 或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而不满的情形重复出现 实践证明 提高绩效的有效途径是进行绩效管理因此武钢钢材产品质量检查绩效管理从现状 出发 采取目标管理结合 360 度考评的方法建立一套提高组织员工的绩效和开发团 队个体的潜能使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方 法 6 2 武钢钢材产品质量检查现状分析 2.1 武钢技术质量部概况 武汉钢铁集团公司技术质量部 2002 年由原技术部和质量检验中心整合形成主 要职能包括生产工艺管理科技管理工序管理产品质量检查管理化检验管理 原料管理等技术质量部作为武钢集团公司核心竞争力的重要组成部分承担着集团 公司钢铁主线的质量监督把关职能产品质量检查工作的状况如何直接关系到武钢 入厂原燃料的质量成本以及铁系统的主要经济技术指标的优化直接关系到出厂产 品能否满足市场和用户要求并尽量减少因质量异议给公司带来的信誉损失和经济损 失直接关系到钢铁主线生产组织的顺利进行同时承担着质量指标工艺纪律 包装质量产品质量认证进出口商检等公司管理职能是公司质量方针质量目标 和精品名牌战略的执行者实践者现有职工 1400 人一线岗位 89 个下辖站 室车间 22 个设职能部门 15 个 2.2 武钢钢材产品质量检查现状分析 90 年代初我国钢铁工业进入快速发展时期钢材产量不断增加但结构性矛 盾突出同时国内外钢材市场竞争加剧冶金行业经济效益严重下滑国内一些钢 铁企业纷纷通过上规模增加产量来提高效益增强竞争力在这种背景下武钢提 出了实施精品名牌战略的发展思路从 1993 年起 武钢瞄准国际钢铁行业先进水平 自筹资金 350 亿元对炼铁炼钢轧钢等实施了一系列高起点高水平低投入高 产出的技术改造同时加大了对新产品开发的力度近十来武钢在国内率先开发了 一系列具有世界先进水平的桥梁钢管线钢容器钢汽车用钢集装箱用钢电子 用钢以及耐火耐候钢等许多产品替代了进口填补了国内空白通过十年的产品结 构调整和优化武钢双高高附加值高技术含量产品比例由 90 年代初的 20% 升至目前的 52%新产品的产量和数量也不断突破从 90 年代初的 1.2 万吨到现在 的年产量 100 万吨以上 对这些产品的质量保证能力直接关系到武钢的市场美誉度和 7 竞争力随着武钢产品的不断升级换代对产品质量的要求越来越高质量检查把关 的难度也越来越大 另一方面武钢为了应对经济全球化以及新一轮信息技术革命的挑战在全集团 范围内对原来的生产流程进行了重新设计和再造 并以信息化为推动力对业务流程进 行整合于 2001 年投资 2 亿多元开发整体产销资讯系统 并于 2003 年 1 月 1 日成功 上线投运按照 erp 系统的管理模式开发建立以市场为导向合同为主轴的产销 整合管理和追踪实现产销一体化整体产销资讯系统对于武钢这个传统钢铁企业而 言会在深层次上导致目前各类岗位的变革实现精简高效和扁平化管理技术质 量部在武钢整体产销资讯系统具有基础平台和桥梁地位 它贯穿产品销售 生产组织 出货储运成本核算及售后服务的全过程 产品质检放行作为技术质量系统的主要内容 之一其运作效率将直接影响到整体运行速度与此同时武钢十五发展规划到 2006 年将达到 1400 万吨生产规模产量增长 80%以上因此产品质量检查高效的要 求愈来愈突出 与此相反产品表面质量检查设备和技术仍是空白出厂产品质量监督把关仍然 完全依靠眼看手量的传统方式这与武钢现代化的钢铁生产线不相适应尤 其是随着武钢产量不断增加生产节奏逐步加快市场和用户要求更加苛刻这种沿 袭几十年的检查方式所带来的质检与生产之间的矛盾和问题会更加突出 不适应武钢 十五期间更大规模的社会化大生产所需 另外人力资源投入存在不足这种投入不足体现在投入人力资源的数量偏小 质量偏低结构单一自 1995年以来仅引进 26 名属正规院校大学毕业生未引进 一名急需的计算机和外语专业人才大部分来自退伍军人轮换工及其他加上原质 检中心收入水平与主体厂有较大差距 大学毕业生进少出多以及原质检中心历史上分 分合合带来的历史原因人力资源状况并不理想目前质检战线 1400多名职工中 正规院校大学毕业生仅有 73 名还有个别文盲半文盲职工原燃料检查系统的焦 化站炼铁站武东站等无名正规院校大学毕业生热轧站轧板站二炼钢站等 存在职工年龄偏大现象 职工素质从总体上看 当前青年职工的文化素质 身体素质 智能素质普遍来说都要比老一代职工提高了 青工中 90%都已获得或即将获得大专以 8 上文凭广大职工尤其是青年职工的学习意识增强了然而青年职工的思想素质 道德素质业务素质在某些方面不如老一代职工诚然这是与市场环境社会环境 的影响分不开的市场经济唤醒并强化了人们的物质欲望职工更加讲求实惠把实 现自身价值与追求实在的物质利益紧密相连我们应该看到这种思想认识客观上会 产生双重效应一方面它为当前和今后企业改革提供了思想基础及重要动力另一 方面又会因过分地讲究实惠而孕育着本位主义只重视个人利益眼前利益和局部 利益而忽视集体利益长远利益和全局利益 再次武钢钢材产品质量检查工作由于产品品种多断面复杂检查项目和程 序千头万绪以重轨为例检查内容涉及到表面尺寸外形淬火性能支数平 衡打印描油包装近 30 项每项都有严格而细致的要求每项都需要眼过手到 而把关的工具和手段是样板卡尺和目视判断与高标准严要求快节奏的生产实 际相比要滞后就目前而言确保出厂产品的百分百合格在很大程度上依赖于检查 员的责任心和业务素质 首先 质量检查工作为群体性作业同一岗位多人负责 即 工作任务共同负责风险共担利益共享这样对个人工作业绩缺乏量化指标和有效 的衡量依据另外质量检查工作的性质决定了工作干得越多出差错得可能性越 大与此相反由于处于同一工作岗位在薪酬上的差别不大这在一定程度上抑制 了职工工作的积极性最后近年来在武钢不断减员增效压力下检查岗位人员 2003 年同比 2000 年减少了 25%在管理上长期以来形成了以约束职工的行为为目 的以经济责任制为基础以考核为主要手段的管理方法没有完善的绩效评估无 法对职工的行为进行实时监控无法对职工的贡献作出准确合理公正的评价无 法为职工的培训需求提供依据也就无法为职工制定自己的职业生涯规划提供合理 客观的数据依据从而打击了职工工作的积极性损害了职工的创造性 因此建立健全质检工作评价机制有一个合理科学的评价机制是坚持生产与 质量检查相互统一的具体体现在产品质量检查中启动了绩效考核管理制度本着提 高技术质量部整体业绩为目的从员工个人业绩出发对员工个体和部门整体进行考 核的业绩管理从而提高管理水平 9 2.3 建立绩效管理体系应处理好的几个关系 在企业绩效管理体系的建立完善和发展过程中需要处理好以下几个方面的关 系 1绩效管理与人力资源管理 在探索建立绩效管理制度的过程中由于绩效管理与战略性的人力资源管理的 选育用留等环节尤其是“用”的环节有密切的关系很多企业直觉地将绩效 管理作为人力资源管理的一个部分交由人力资源管理部门负责这种作法在实践中 会造成很多问题使绩效管理流于形式还可能会在部门之间员工之间产生很多矛 盾产生问题的根源是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价绩效评价仅是对 员工工作结果的考核是绩效管理的一个部分而不是全部绩效管理是企业将战略转 化为行动的过程是战略管理的一个重要构成要素其深层的目标是基于企业的发 展战略通过员工与其主管持续动态的沟通明确员工的工作任务及绩效目标并 确定对员工工作结果的衡量办法在过程中影响员工的行为从而实现公司的目标 并使员工得到发展 2绩效管理的考核办法 绩效管理体系中考核方法的选择是一个关键而又敏感的问题在武钢由于已 经形成了一定的绩效考评的文化 诸如纵向考评 横向考评 自我考评等方式和方法 可从容地进行但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业机械的套用上述办法 很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏或者成为填表游戏并不能真 正发挥提高绩效的作用还可能使员工与主管之间产生矛盾影响员工的工作热情 因此绩效考核办法的设计应根据企业的文化管理者的素质等因素慎重考虑武钢 的做法是考核办法的选择保证员工的充分参与并纳入到绩效沟通的过程中这样做 的好处是员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对而是齐心协力提高 工作业绩从而减少了员工的戒备心理同时员工在沟通中已经明确其绩效目标 并认可了考核办法因此考核只是对工作的一个总结考核结果也不会出乎意料使 得考核过程在融洽和谐的气氛中进行 10 3绩效管理与激励体系 绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用 但是绩效不应 仅与工资和奖金挂钩这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资应使激 励的手段多样化如员工个人能力的发展承担更多的工作责任获得职位的提升 以及获得公开的精神奖励等 11 3 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤 也是实施绩效管理系统的主要平台 和关键手段通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制能有机地将股东 的利益和员工的个人利益整合在一起其价值已经被国内外众多公司所认同和接受 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表它是双方在明晰责 权利的基础上签订的一个内部协议绩效计划的设计从公司最高层开始将绩效目 标层层分解到各级子公司及部门最终落实到个人对于各子公司而言这个步骤即 为经营业绩计划过程而对于员工而言则为绩效计划过程 因此绩效计划作为绩效管理的一种有力工具它体现了上下级之间承诺的绩效 指标的严肃性使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上确保公 司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现 有利于在公司内部创造一种突出绩效 的企业文化 3.1 员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者之间进行充分沟通明确关键绩效指标 工作目标及相应的权重 参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩 效指标的目标指标及挑战指标并以此作为决定被评估人浮动薪酬奖惩升迁的基 础同时绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划以保证员工绩效目标的实 现主要流程如下 12 图 3-1 员工绩效计划制定流程 3.2 员工绩效计划的制定流程 3.2.1 职位工作职责界定 职位工作职责界定是设定关键绩效指标做好绩效计划设计的前提和基础职位 工作职责界定主要是通过工作分析的方法对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果 用简炼而准确的语言进行书面描述武钢技术质量部产品检查岗位职 责是由人力资源部门依据 iso9000 体系文件编制的岗位工作标准来界定的 3.2.2 设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划职位工作职责的描述为被评估者制 定可衡量的能够量化的具有代表性的关键绩效指标这项工作由各级经理根据直 接下级的关键职责结合本部门的关键绩效指标与被考核人沟通确定被考核人的关 关键职责界定 确定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 确定指标值 检查内部一致性 制定能力发展计划 13 键绩效指标 1关键绩效指标kpi基本概念 kpi关键绩效指标是 key performance indicators 的英文简写是管理中计 划 执行 评价中评价不可分割的一部分反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据和指标kpi 是指标不是目标但是能够借此确定目标或行为标准是绩效 指标不是能力或态度指标是关键绩效指标不是一般所指的绩效指标 具体来看 kpi 有助于 1 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 2 监测与业绩目标有关的运作过程 3 及时发现潜在的问题发现需要改进的领域并反馈给相应部门/个人 4 kpi 输出是绩效评价的基础和依据 当公司部门乃至职位确定了明晰的 kpi 体系后可以 1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来 2 对于管理者而言阶段性地对部门/个人的 kpi 输出进行评价和控制可 引导正确的目标发展 3 集中测量公司所需要的行为 4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估 kpi 所具备的特点决定了 kpi 在组织中举足轻重的意义首先作为公司战 略目标的分解kpi 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行其次 kpi 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识确保各层各类人员 努力方向的一致性第三kpi 为绩效管理提供了透明客观可衡量的基础第 四作为关键经营活动的绩效的反映kpi 帮助各职位员工集中精力处理对公司战 略有最大驱动力的方面第五通过定期计算和回顾 kpi 执行结果管理人员能清 晰了解经营领域中的关键绩效参数并及时诊断存在的问题采取行动予以改进 2关键绩效指标kpi设计的基本方法 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 是绩效计划的重要 14 组成部分它来自于对公司战略目标的分解这首先意味着作为衡量各职位工作绩 效的指标关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标当关键绩效 指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时 它所衡量的职位便以实现公司 战略目标的相关部分作为自身的主要职责 如果 kpi 与公司战略目标脱离 则它所衡 量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧 kpi 来自于对公司战略目 标的分解其第二层含义在于kpi 是对公司战略目标的进一步细化和发展公司战 略目标是长期的指导性的概括性的而各职位的关键绩效指标内容丰富针对职 位而设置着眼于考核当年的工作绩效具有可衡量性因此关键绩效指标是对真 正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘 是公司战略对每个职位工作绩效要求的 具体体现最后一层含义在于关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整当 公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因 综合作用的结果这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分也是关键绩效指标 所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果剔除他人或环境 造成的其它方面影响例如销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标 准 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果 其中市场总规模则是不可控变量 在这种情况下两者相比市场份额更体现了职位绩效的核心内容更适于作为关键 绩效指标 kpi 是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作 内容都涉及不同的方面 高层管理人员的工作任务更复杂 但 kpi 只对其中对公司整 体战略目标影响较大对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量 依据公司级的 kpi 逐步分解到部门 进而分解到部门 再由部门分解到各个职位 依次采用层层分解互为支持的方法确定各部门各职位的关键业绩指标并用定 量或定性的指标确定下来如图 3-2 15 战 略 目 标 kpi 宏 观 组 织主 要 业 务 流 程 支 持 性 kpi 微 观 组 织细 化 的 流 程 业 绩 衡 量 指 标 更 微 观 的 组 织更 细 化 的 流 程 图 3-2 kpi 指标提取总示意图 武钢集团公司创建国际一流钢铁企业的发展目标和低成本差异化的实施战略可 以分解为制造流程产品研发和技术创新流程出货销售流程用户服务流程等几个 主要支持性业务流程如图 3-3这些流程与技术质量部业务流程横向结合产生 图 3-3 战略目标分解鱼骨图方式 技术质量部业绩衡量指标即不断提高产品实物质量业务流程高效准确产品质 量和服务满足客户要求等 kpi 进一步分解到产品质量检查职位就体现为检查员的工 作质量工作数量和工作态度如图 3-43-5 it支持 制造优势 客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产 利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率 市场竞争力 市场形象 营销网络 国际一流钢铁企业 市场规模 16 图 3-4 战略目标与流程分解 图 3-5 kpi 细化到产品质量检查职位 3.2.3 kpi的衡量方法 1在实际工作中 kpi 的应用 在 kpi 体系的建立过程中尤其是在制定职位的关键业绩指标时需要明确的是 差异 化低 成本 战略 生 产 制 造优势 产 品 研 发 和 技 术创新 大 力 开 拓市场 用 户 服 务 产 品 质 量检验 工 艺 技 术管理 科 技 管 理 产 品 实 物 质 量 不 断 提 高 客 户 投 诉率低 技术质量 部职能 产 品 检 查 高 效 准确 钢材产 品质量 检查 工作 质量 工作 数量 工作 态度 17 建立起 kpi 体系并不是工作目标的全部更重要的是在 kpi 的建立过程各部门 各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论达成共识运用绩效管理的思想和方法来 明确各部门和各个职位的关键贡献并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标 在实际工作中围绕 kpi 开展工作不断进行阶段性的绩效改进达到激励引导目标 实现和工作改进的目的避免无效劳动 首先kpi 是关键业绩指标不是目标但可以借此确定目标kpi 是反映一个 部门或员工关键业绩贡献的评价指标即衡量业绩贡献的多少从另一个角度看是 衡量目标实现的程度公司阶段性目标或工作中的重点不同相应各个部门的目标也 随之发生变化 在阶段性业绩的衡量上重点也不同 因此关键业绩指标 kpi 存在阶段 性 可变性或权重的可变性 涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 kpi 直接分 解得到的 越到基层部门 kpi 就越难与职位直接相联 但是应对部门关键业绩指标有 贡献不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化一旦各部门或 职位的 kpi 明确后 相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确 结合所 在部门的工作目标每个人的工作重点也就是清楚的即每个人对所在部门的目标完 成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了避免了一些无效的对目标达成没有意义的 工作部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 kpi部门的 kpi 来自公司的 kpi这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展 其次kpi 的衡量办法的制定最好采取全员参与的方式让每一位职工都投入 到办法的制定工作中这样一来使职工对关键绩效标准有更好的理解二来可以提 高职工的工作积极性通过 kpi 的讨论通过沟通明确部门目标与员工目标的一致 性这比考核本身更重要 第三定量的 kpi 可以通过数据来体现 定性的 kpi 则需通过对事实的描述来体 现阶段性绩效改进考核的过程以一个月为例kpi 已经确定月初部门经理根 据公司的目标围绕本部门的 kpi 制定工作目标计划 目标应该是 smart的 具体的 可以量化的可以实现的与公司的目标是一致的阶段性的并根据目标的侧重 点来进行轻重缓急的排序明确相应的权重根据本部门的目标计划和职位的 kpi 将目标分解落实到具体责任人人经理与目标执行的责任人进行沟通在目标上达成 共识目标执行的责任人在计划执行的过程中部门经理与执行责任人进行沟通辅 18 导了解执行人的工作方式方法指正执行过程中与目标的偏差以便朝着正确的 目标发展同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据便于工作过程的辅导在 月工作总结时 部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作 进行总结部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结这样部门明确所关注要达成的目标员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作部门工作的焦点也就聚焦起来了在进行绩效 改进考核时部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情 况进行充分的面对面的沟通根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据指出员 工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方 同时在沟通中形成员工下一阶段 的工作目标这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定引导员工朝着部门 的目标发展同时在工作方式方法业绩等方面的改进也有利于员工素质能力 的提高 一般来说 对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果 目标是否实现来进行 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程 2衡量钢材产品质量检查 kpi 针对钢材产品质量检查的三个关键绩效 第一步将产品检查的工作内容细分为表 面质量检查规格尺寸检查性能及支数平衡三个主项分配到具体人负责如表 3-1检查员对每天的工作内容签章认可作为追溯工作质量的依据 表 3-1 质量检查台帐 一旦出现质量异议或工作差错直接追溯到个人而不是像过去由整个小组共同 承担对每月的工作质量情况按照工作质量考评细则评定分数由管理人员填写 武钢技术质量部职工工作质量考评表见附表一反馈给个人 第二步工作数量的衡量办法在班组内展开广泛讨论焦点集中在按检查量 还是按 检查有效时间 上鉴于检查工作的特殊性 确保产品质量合格是第一目标 过于追求检查数量会导致忽视质量的可能另外检查量与检查工作的难度和强度并 日 期 班 别 炉号 废品原因及支数 检查员签章 表面 尺寸 支数 19 不成正比 多数情况下 生产质量状况越差检查难度和强度越大 花费的时间越多 而检查量越少因此最终将检查工作的有效时间作为衡量工作数量的依据由各班组 针对各自的实际情况制定操作办法由检查组组长负责评估组员的检查时间 以某检查组绩效管理办法为例将正常工作日的工作时间计算成分值每 2 小时 1 分出勤 1 分每正常工作日共计 5 分若当班无生产任务给予出勤分公休 年休代休等正常休假未发生实质性作业按出勤分计算本组无生产任务顶替 其它岗位工作给予 56 分 承担临时性工作加 12 分组内所有人员的工作分按月加 权平均核定奖金 按照经济人假设最求个人利益最大化职工会尽量争取最多的工作时间如 若生产计划安排本班无型钢生产任务 最好的选择是顶替到其它岗位 其次为休公假 最差为拿出勤分工作量考评表见附表二 第三步确定工作态度考评方案工作态度没有直接的量化指标采用的是 360 度考评法360 度考评就是全方位考评除了职工的直接上级评定之外还要接受下 级同级及至客户的评价各个方面的评价占有不同的权重综合得分就是最后的绩 效成绩组织在建立 360 度绩效考核系统时可以采取了一些防范措施以确保考核 的质量与准确性 1匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 但主管人员的考核除 外 评估时评分者不能互通消息或知道彼此评分结果主管可能例外因他要作最 后总结 2加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作 让他们明白自己运用考核尺 度是否恰当结果是否可靠以及其他人员又是如何进行考核的 每个评分者最后会得到一份综合評分报告 令評分者知道自己的評分与他人的差 別並有机会检讨自己評分标准 3防止舞弊行为 20 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的 会做出不恰当的过高或过 低的评价团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价主管人员就必须检 查那些明显不恰当的评价 4采用统计程序 组织设立制度避免评分者故意给高分或低分影响评估结果正确性举例用 统计学去审核结果准确性例如在所有评分者中有超过 5%的结果与中位数相差 40%便要重新再做评估而且运用加权平均方法综合处理所有评价识别和 量化偏见查出与年龄性别等有关的歧视或偏爱 5权重 表 3-2 360 度考评权重分布表 评价人 同级 工作对象 管理人员 直接上级 权重 30% 20% 20% 30% 3 . 2 . 4 k p i权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分通过对每个被评估者职位性质工作特点 及对经营业务的控制和影响等因素的分析 确定每类及每项指标在整个指标体系中的 重要程度赋予相应的权重以达到考核的科学合理 下表是在结合上述原则和方法基础上提出的一个不同层次人员关键绩效指标的 分配表 表 3-3 各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配表 内容及权重 考核对象 工作质量 工作数量 工作态度 中层管理人员班长 70 10 20 基层管理人员组长 60 25% 15 检查员 50 40 10 21 3.2.5 确定关键绩效指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准 是 确保绩效管理体系公平客观性的关键环节 绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核 的每一项内容而设立包括关键绩效指标的目标指标挑战目标以及工作目标完成 效果的衡量标准它由评估者和被评估者双方共同商定确立 引用多家公司经验将关键绩效指标的指标值设计为两个一是目标指标二是 挑战指标 目标指标是指正好完成公司对该职位工作的期望时 职位应达到的绩效指标完成 标准通常反映在正常市场环境中正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表 现挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值因此挑战性 目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望 理论上讲无论是目标指标还是挑战指标均应由评估者和被评估者来协商确 定指标值要在听取评估者和被评估者意见后按管理权限审定指标值每年核定一 次指标一经确定一般不作调整如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整由被评 估者向评估者提出书面申请并按规定程序审批未获批准的仍以原指标值为准 个人绩效分值=(kpii绩效分值kpii权重)kpi 总权重 个人年绩效分达到 60 分以上完成目标指标90 分以上完成挑战指标 表 3-4 个人绩效等级表 d 60 分以下 c 6080 分 b 8090 分 a 90100 分 需要改进 该员工在该岗位或 任务的多个相关绩 效领域都未能达到 所须的绩效标准, 需做出较大的改进 基本合格 该员工在该岗位或 任务的绩效领域能 够完成大部分绩效 目标但仍有明显 的改进需要 胜任 该员工完成了该岗 位或任务的所有绩 效目标达到相关 的绩效标准胜任 该岗位或任务的一 般要求 优异 该员工完成了该岗 位或任务的所有绩 效目标 其工作方式 和成果的水平都超 过了对该岗位的一 般标准和要求 22 3 . 2 . 6 指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步要从横向纵向两个方面检查设计是否维 持了统一的标准从横向上检查相同单位职务的关键绩效指标与工作目标设定的 选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上根据公司战略及业务计划职位工作 职责描述检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解能 否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现 3 . 2 . 7 制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标设定了相关的工作目标之后经理和员工就员工如何达 到绩效目标进行讨论确定员工应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标并 根据具体的目标设定相应的发展行动方案 表 3-4 员工目标完成情况定性评价及改进计划表 优点 完成情 况定性 评价 不足 绩效改 进计划 有待改进之处 改进提高的措施方 法 评估期 1 2 3 4 5 被考核者 被考核者 目标确 认签名 考核者 考核确 认签名 考核者 23 4 绩效辅导 4.1 工作中的辅导 作为上级指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一而且指导必须是经常 性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导 通过经常不断的指导能 确保员工从一开始就能把工作做正确 这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解 决的时间同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望 1常用的辅导类型 通常指导可以分为三类 1具体指示对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工常常需 要给予较具体指示型的指导将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情 况 2方向引导对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大