（工商管理专业论文）精益生产在延锋伟世通公司应用现状研究.pdf

0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱 精益生产n i 延锋 1 ；吐通公日 证用现状研究 摘要 丰田生产方式( t p s ) 在我国又称准时生产制( j i t ) 或精益生产方式( l p s ) ， 它是同本丰f 日汽车公司所创造的一种先进的特备适合于制造业的生产组织管理 方式。自诞生以来，其理念、思想和技术体系一直为全世界汽车企业学习和效仿， 是公认的汽车行业“消除浪费、降低成本、提高质量、快速响应、提高盈利”的 最佳管理模式。 本文采用实证研究的方法，通过精益生产在延锋伟世通公司实施的的描述， 对延锋伟世通公司精益生产创新所关注的四个方面进行的论述，提出了精益生产 创新应从改变成本及供应链价值，并结合信息技术、66 的应用着手，从而对精 益管理进行突破，并基于对实施精益创新的方法研究，进行精益创新所具备的组 织条件和技术保障进行了论述，并对进行精益创新的一般方法进行了论述。并通 过在延锋伟世通公司精益生产创新的两个最佳业务实践应用，论证了精益生产创 新是今后汽车零部件精益创新的一个发展趋势。 本论文是对延锋伟世通公司实施精益生产情况的实证研究。通过本论文的工 作，为中国汽车零部件企业进一步实施推广精益生产提供了参考和借鉴。 【关键词】精益生产丰田生产方式66汽车零部件工业i t 创新 【中图分类号】t u 7 1 3 3 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一精益生产订：延锋f l j 世通公d 应用现状研究 a b s t r a c t t h e p h i l o s o p h y , p r i n c i p l e sa n dt e c h n i q u e so fl e a np r o d u c t i o nh a v eb e e nw o r l d w i d e l yl e a r n e da n di m i t a t e ds i n c ei t sb i r t h i t i sw e l lk n o w nt h a tl e a np r o d u c t i o ni s t h eb e s tm a n a g e m e n ts y s t e mi na u t oi n d u s t r yt oe l i m i n a t et h em u d a , r e d u c et h ec o s t ， i m p r o v et h eq u a l i t y ，r e a c tq u i c k l ya n d i n c r e a s et h ep r o f i t t h e a r t i c l eu s e st h ee m p i r i c a ls t u d yt h em e t h o d ，t h ee l a b o r a t i o nw h i c ht ot h e l e a nm a n u f a c t u r ei n n o v a t i o nt h r o u g ht ol e a ni n n o v a t i o nt h e o r y sd e s c r i p t i o n ，f o c u s f o u rw a y ，p r o p o s e dt h el e a nm a n u f a c t u r ei n n o v a t i o ns h o u l df r o mt h ec h a n g ec o s ta n d t h es u p p l yc h a i nv a l u e ，a n d i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , 6 5a p p l y ，t h u st ot h el e a n m a n a g e m e n tc a r r i e so nt h eb r e a k t h r o u g h ，a n db a s e d o nt oi m p l e m e n t st h el e a n i n n o v a t i o nt h em e t h o ds t u d y , c a r r i e so nt h eo r g a n i z a t i o nc o n d i t i o nw h i c ha n dt h e t e c h n i c a ls u p p o r tt h el c a ni n n o v a t i o nh a sh a v ec a r r i e do nt h ee l a b o r a t i o n ，a n dt o c a r r i e do nt h e l e a ni n n o v a t i o nt h eg e n e r a lm e t h o dt oc a r r yo nt h ee l a b o r a t i o n a n dt h r o u g ht h el e a nm a n u f a c t u r ei n n o v a t i o n st w op r a c t i c ea p p l i c a t i o n ，h a s p r o v e nt h el e a ni n n o v a t i o ni st r e n do fd e v e l o p m e n t o fa u t o m o b i l ep r o d u c ti n d u s t r y t h ea r t i c l ei s i m p l e m e n t st h e l e a nm a n u f a c t u r es i t u a t i o nt ot h ec h i n e s e a u t o m o b i l ep r o d u c te n t e r p r i s et h ee m p i r i c a ls t u d y t h r o u g hp r e s e n tp a p e r sw o r k ， f u r t h e ri m p l e m e n t e dt h ep r o m o t e dl e a nm a n u f a c t u r ef o rt h ec h i n e s ea u t o m o b i l e p r o d u c ti n d u s t r yt op r o v i d e r e f e r e n c e k e yw o r d s l e a np r o d u c t i o n ，66 ，i n n o v a t i o n ，i t ， c l c ：t u 7 1 3 4 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一 精益生产n ! 延锋f 1 ；t i t 通公，dj 啦用现状研究 1 绪论 1 1 论文选题的背景和意义 随着汽车行业竞争的加剧，整车价格持续下降，o e m 不断向供应商转移经营 风险和成本压力，以欧美同为代表的汽车行业f 在逐步改善整车厂与供应商的关 系，在按订单制造和精益制造模式驱动下，要求供应商的运作更加精益和高效。 随着整车的增长，零部件行业发展迅速，但许多零部件企业发展到3 - 4 亿r m b 年营业额规模的时候便面临着赢利和增长突破的双重挑战，今天的中国汽车行业 发展对许多零部件企业来说市场空间巨大，关键是如何炼好内功，确保实现赢利 性成长。 中国汽车行业协会专家表示：虽然市场机会巨大，但是各个整车厂的核心供 应商将会越来越稳定，这意味着，缺乏核心竞争力的供应商将越来越难进入整车 厂的核心供应体系。无论是给国外o e m 配套还是给国内o e m 配套的零部件企业， 都面临着来自客户的对质量、成本和快速响应要求的挑战，挑战的背后实质上是 汽车零部件供应商需要思考如何建立客户导向的企业运作，改变企业的经营模 式，在系统支持下与客户的流程无缝对接，实现供应链的精益运作，供应商真正 成为o e m 的战略业务伙伴。 创新、精益和协同是今天汽车零部件行业的主旋律，首先，从行业业务运作 看，由于汽车零部件行业产品种类繁多、产品物料特点差异大和配套物流要求的 不同，汽车零部件行业有多种业务形态和制造模式，比如按订单制造、按订单装 配、按库存生产、重复生产、精益制造等，企业通常是根据不同物料的特点采取 不同的制造模式，因此汽车零部件必须在精益生产的理念下，进行多制造模式运 作的最佳实践探索。 其次，企业高效运作越来越离不开与客户、供应商的协同。今天的质量改善、 成本控制和快速反应很大程度上取决于供应链的协同情况。在这种情况下，汽车 行业供应链协同采用电子数据交换( e d i ) 、供应商门户解决方案，更好的支撑 供应链同步生产、同步物流，极大地提升供应链竞争力。 汽车行业供应链特点有其自身的特点，如汽车行业供应链可分为一级系统集 成商和二三线供应商，由于企业在产业链中所处的位置不同，配套业务运作特点 要求亦不同。比如发动机企业通常以系统化、模块化和总成方式直接给o e m 配套， 采取的生产方式通常是按订单制造和排序供货；而二三线供应商主要是以组件、 零部件方式给系统集成商供货，采取的生产方式通常是订单加预测的混合制造模 式。 5 精益乍产n ! 延锋仆世通公dj 艇用现状研究 进入2 li 址纪以后，尤i 足“入l l | = ”以后，伴随着l 盯场的“井喷”，中圆汽车 市场进入了允分竞争的时代。4 川j 场铋盼 火迷f f i 长的f , i j t l 、r ( 俐1 4 ) ，图1 5 反映 了- f 1f 卡_ f 汽i ：篇j ? j 之厶? 订? f e 界 r f f 杉f | 勺窆f 托。l 4# 镕【h i n a 如 舢耵v e 卫f k p r o d i j c t i 啊l 、o l 陋 - _ 一二 j ，a lp 一1 ；u ? ：一nb k i “、i 中q 删- i ：“a ：j 二? ：i ：c 。i ：0 l u f ：i i i 矗 刘 、，1 ：卜、二7 i lm t i 一小g l o b a lb 1 9 1 1 “ s o u r c t ( 。a a - j 、f 、f o l e , 2 a ；1o l o b a li m i a h tf 盯e c a t 图1 42 0 0 2 年以来中国轿车市场的年销鼍及( 单位：万辆) 中同汽车需求量存仝球排名 gl o b a lr a n k0 fv e h i c l ed e m a n d 甲，- 一粤一里甲 图1 5i _ f j 国汽车需求量在全球排名 市场彤辫分析j 舰捌 d i r e c t o ro f s l a t ei n f oc c n t c o c k p i t 延锋伟世通战略合作伙伴 ，- ：， 静攥鲫 图4 2 延锋伟世通公司核心产品及战略合作伙伴 一豢 g 剖酗 甜帅阻州，篡钏 肥妃撕 酸一 恻黑 精益0 ：广以延锋伟：通公川j 用脱状彬f 究 系统( 岔i j 内扳总成和i 、j 十l ：内饰) 、外饰系统( 龠涂装保险卡i ：和涂装fj 外装饰件) 、 鹰椅系统、安全系统、遮阳板及顶饰系统及汽乍f u f ，_ ，5 i i i 等。i ：要顾客有一l ：海 人众、i ：海通j j 、汽人众、尔风神龙、长安福特、北京现代、北京吉普、风 神汽，f i 、舟端、北京椭i t t 等。公；_ i - j 删柯【j 已的技术t j 心和模具q 心，目具有完 整的汽1 i 内、外饰系统产二呷i - i 歹f 发能力，并建立了国家认呵的汽咋i 内、外饰产品 实验室。19 9 7 q i 起，公刊分别通过第三方x 寸i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 、q s 9 0 0 0 、v d a 6 1 、 v d a 6 4 、i s 0 1 4 0 0 1 ：2 0 0 4 、o h s a s l 8 0 0 1 、i s o t s l 6 9 4 9 ：2 0 0 2 等国际管理体系的 认证。2 0 0 2 年，公司荣获一卜海市质量金奖企业和上海市用户满意企业称号，公 司产品被评为卜l 海市名牌产品和上海市用户满意产品。刚时，公卅被上海市政 府命名为一j ：海市文明单位。2 0 0 6 年被中国机械工业联合会授予的“现代化管理 食、i k ”。 图4 3 延锋伟世通销售增长示意图 在发展战略上，通过不断与国际不同产品系列的领头羊企业进行合资合作， “引进来、走出去”。通过提高企业的技术水平把企业做强，从单纯的零部件制 造向产品的开发跳跃，再向系统设计、模块供货发展；技术上做强，市场上做 大，立足上海本地市场，拓展全国市场，开辟海外市场，实现两个三级跳。 公司的目标是：“成为世界上最好的汽车零部件供应商，包括：质量、成本、 进度、功能。而实现这一目标的一个关键因素就是延锋伟世通能够不断地分析 产业环境并随之调整战略与策略并曙定不移的付诸实施。 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一 精益生产n ：延锋伟世通公d 应用现状研究 4 2 延锋伟世通公司精益生产现状研究 延锋伟世通从合资到现在，在推进精益生产的道路上经历了四个阶段的工 作： 第一阶段：9 4 年合资以前，延锋伟世通原名延锋汽车内饰件厂，那时产品相对 较为单一，员工人数1 5 0 0 人左右，生产企业分为四大生产车间，主要为桑塔纳 的座椅发泡、仪表板、遮阳板和方向盘。管理部门较多，现场管理以人为指挥为 主，通过生产协调会来运作，那时在现场管理上标准化的主要内容为”作业指导 书”。由于产品单一，设备均为引进设备，依赖客观的程度大于主观的管理，因 此现场对于作业指导书的遵守情况很不理想，关键的是那时公司内部对现场标准 化的理念较为薄弱，在现场管理中以完成生产任务为主要任务。归结此阶段，生 产现场标准化的工作尚处于萌芽状态。 第二阶段：9 4 年合资到2 0 0 0 年的6 年中，此阶段由于中国汽车行业的迅猛发 展，汽车生产商推出了大量的新车型，从上海大众的桑车2 0 0 0 型，到上海通用 的别克、g l 8 商务车，从一汽的捷达，北吉切诺基到神龙富康，车型一代比一代 先进，技术的要求一代比一代高。作为上汽的饰件的小型巨人，延锋伟世通在合 资后迅速迎来了发展的时机，各种新产品的投入在原来的基础上数倍增加，大量 的产品在新厂房中开始生产，新的保险杠厂落成投产，员工人数迅速增长、规模 迅速发展的时期，延锋伟世通的组织机构虽然经过了改革，但精益生产和标准化 工作依然未受到足够的重视，庞大的系统依然依靠人为管理，不同的生产车间运 行着不同的管理方式。从这时候起部分管理者开始思考管理中的问题，开始思考 如何消除工作中的不稳定因素。归纳第二阶段，应该是精益生产及标准化作业管 理的思考、探索阶段。 第三阶段：2 0 0 0 年底至2 0 0 5 年是延锋伟世通公司在推进标准化作业管理的大 力推进阶段，公司首先在生产制造系统开始启动标准化工作，启动从管理层开始。 为统一规范各级领导的管理行为、管理方法，公司逐步推出了一系列的管理程序， 起到了相当有效的效果。在同上海通用的交流过程中，延锋伟世通管理层深刻体 会到了将管理程序落实到生产现场的巨大效应，决定把标准化作业管理作为公司 推进的核心工作。为此，公司提出了”全员，全面，全程推进标准化”工作的号召。 从文件的编制开始，到管理干部的核查，使标准化工作逐步取得了成效，产品生 产制造中的不稳定因素开始减少、质量的水平迅速提升，使企业获得了一系列较 好的荣誉，其中具有代表性的是”2 0 0 2 年度上海市质量金奖第一名”。这一阶段， 应该是标准化的落实、发展及充分发挥管理效应的阶段。 第四阶段：2 0 0 6 年至今，延锋的精益管理进入了第四个阶段。随着2 0 0 5 年卓 越绩效评价准则( g b t 1 9 5 8 0 ) 的颁布实施，延锋伟世通及时制定标准导入计 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱 精益生产4 ：延锋伟i 址通公d f 遁用现状研究 划，组织培训，对照标准开展对企业的管理体系的自我评价，不断寻找差距，实 现持续改进。积极推行卓越绩效模式，按照卓越绩效评价准则的要求，用流 程化的分析方法，进一步完善包涵质量体系的y f v o s 业务运作系统，使之成为 指导公司同常运作的规范。并按准则的要求，建立业绩指标体系，对公司的 运作情况定期进行评审，提高公司及其各子公司的整体运行质量。在这过程中， 延锋获得了上海市和全国“实施卓越绩效管理先进企业”的光荣称号。目前萨积 极组织贯彻新修订版卓越绩效评价准则国家标准，按新修订版的要求，进一 步完善公司业务运作系统，提升体系的有效性，提高公司的产品质量和整体绩效。 2 0 0 5 年由于汽车行业从井喷行情跌落冰谷，汽车零部件跨国企业纷纷在华设厂， 延锋主要客户上海大众销售一蹶不振，都促使延锋伟世通在开源的同时，加大内 部精益管理的力度，不断进行精益理念的创新和实践，如对e r p 系统进行重新 定义和客户化，并结合i t 及质量系统，将精益管理形成一种常态管理机制进行 推进和跟踪，并将66 应用到精益生产过程中，并逐渐将系统化推进精益化管理 和创新这一制度形成一种文化和公司的体系。 延锋伟世通精益制造系统也逐渐形成一个整体的框架和具有了其的特点，其 实延锋伟世通的文化就是一个包容的文化，因此精益生产体系即借鉴了上海通用 的g m s 系统和上海大众s p s 体系的思想，又尝试了国外很多大的汽车零部件企 业开展精益生产的经验，并形成了自身具有独创性的精益生产管理系统。 4 3 延锋伟世通精益创新实践 4 3 1 精益创新的组织保障 延锋伟世通合资方众多，如法国彼欧、美国江森自控、美国伟世通、美国 百利得等公司都是世界非常著名的公司，由于产品结构的差异，人员和组织机构 的差异，导致各合资公司情况有所不同，因此各子公司或合资公司之间可以借鉴， 但不适宜互相照搬相互的持续改进推进模式，因此延锋伟世通公司总部，在推进 精益生产在整个集团公司内部推进精益生产时，要有所为，有所不为，即定义各 公司的精益生产考核指标，搭建各子公司之间和交流沟通平台，而不能将各公司 的运作模式予以改变，另外也要依据各公司的实际情况，循序渐进的引导各子公 司的精益生产及精益过程中的创新点进行稳步推进。 如延锋江森公司从一开始的时候就引入了j o h n s o nc o n t r o l 的体系( 电子公 司从一开始就引入了v i s t e o n 的体系) ，比较健全，而且经过这么多年的运转，大 的体系框架相对稳定。因此延锋伟世通在推进精益生产体系及创新时，采取了如 下的措施： 楷盏v t - ：f - d ! 延t 肇仆世通公州j 训刊现状研究 ( 1 ) 借鉴其他企业的最佧实践，l “持续改进部l 、j 以资询t e a m 的角色调研、 设计系统( 总的过私! 架构) 的总体架构，领导j z ：认定。并将“系统的改进” 和“管理评4 i 的牵头”放在持续改进改进部门，通过建：z 个灶彳r 力的持续改进 部门，夕纠孑精益生产和创新变成食、i k 的发展一鲫辫。 图4 4 ：延锋伟世通公司精益生产组织机构 p e m r f on m 捌a n e e _ l 誊臻趱游链溉一。 _ 。 jo m s t a n d i n g e n t e r p r i 瓣_ i ，鼍i 尧滚簸声黼瘸瓣努p e r f e c t p r o d u c t a n ds e r v i c e 。； 赫，。l 。o“i i i 。 。 巍鳓魏糍鬻纛垂魏 荔瓣尊剐聍妻缮疗凇罄躞 勰誊i f k 码e x 心。l c _ m 2 t n 一 驱动，m 虮。b l f j 一l c 嗽；t7 v o u fh e m 1 、h i l td o i n gy o t t r j n b f o u n d a t i o n ，商层的战略酃署需璎于公司的精细化加以落实；s t r a t e g y a s s i g n m e n to f t o pm a n a g e r sn e e dr e f i n e dm a n a g e m e n to fs u b s i d i a r i e st op u ti n t oe f f e c t ； 户层层分解，深入细微精益求精9 b r e a k d o w ni n t op i e c e s ，l o o ki n t od e t a i l s ， c o n t i n u et or e f i n e ： ，路人化雠分资源的价值；m a x i m i z e t h ev a l u eo f e a c hu n i t1 e s o u l c e ； 图4 5 ：延锋伟世通公司战略层面推进精益化管理 ( 2 ) 高层将精益生产和创新理念形成企业的战略和文化，并将精益乍产加 3 6 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一精益生产4 ：延锋伟世通公- d 胁用脱状研究 以延伸并形成一种企业文化。企业的愿景目标“成本世界上最好的零部件供应商， 包括质量、成本、进度。“正是企业对精益理念融入企业发展战略的最好诠释。 ( 3 ) 与全球战略合作伙伴的合作及知识的交流，互相取长补短，寻找精益 生产开展的瓶颈工序，并将精益生产的知识和手段沉淀和总结，并利用信息交流 平台及定期的例会制度进行交流和改进，并派人到这些公司进行培训学习精益生 产及持续创新的方法和实践操作，合资方也安排专家来公司进行指导和帮助。 ( 4 ) 成立跨部门持续改进小组，不断发现和改进r 常运作的问题，不断研 究新的方法和课题，在精益管理推进上进行突破。 以“顾客、社会和经济创造价值”为出发点作为公司的理念意味着企业的一 切过程都要考虑到顾客的需求、社会的责任和经济价值。精益生产推进是一个不 断学习、不断发现问题、不断改进，不断挑战原有流程，适应新的外部环境、 顾客，并将消除浪费降至最低为目的的一个螺旋向上不断创新的过程。 延锋伟世通公司在推进精益生产过程中，一些子公司和合资公司逐渐在应 用科学的方法对将精益生产在降低成本及提高生产效率及质量上面进行有意的 探索，并逐渐开发了一些精益生产与其它相关工具相结合从更高的理论和实践层 面将精益生产深入开展，并得到了有意的尝试和并对延锋伟世通公司精益体系进 行了很好的补充，为公司在对整个集团公司制定更高层次的精益生产战略及策略 提供了很好的实践基础，下面就就延锋伟世通公司推进的两个精益创新项目 ( y f p o 涂装线一车多挂6o 项目及c o c k p p i t 模块化供应项目上如何利用 精益生产理论与6o 管理及i t 技术、精益生产理论与e r p 及i t 技术相结合将精 益生产的理论向更高层次的拓展进行的实践研究。 4 3 26 6 在y f p o 涂装线一车多挂项目应用实践 4 321 项目背景： y f p o 公司2 0 0 8 年面临者非常严峻的环境，一方面公司合资成立不久，一 方面新项目非常多，客户产量提升很快，现有的生产能力不能满足客户的产量要 求，而新投资涂装线，一方面进度上不能满足要求，另一方面投资巨大，由于汽 车行业的不确定性，将会导致投资的巨大风险，因此在这一背景下，如何挖掘内 部产能，满足客户要求是本次项目重点解决的问题，传统的解决方法如增加工作 班次，增加劳动强度等都不能从根本上解决这一问题，因此在法国p o 公司专家 的支持下，公司成立涂装线能力提升改进小组，采用的的方法进行涂装线能力 的提升实践。 4 3 2 2 项目开展： 项目的开展严格按照6 0 的方法进行开展，即定义、测量、分析、改善、控 3 7 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一 精益生产拈延锋伟世通公i d l , v 用现状研究 制5 个步骤进行开展： ( 1 ) 定义 根据2 0 0 8 年度的产量预期，如果保持产品合格率、设备利用率以及涂装周 期不变，则初步估算全年开班数须达1 3 3 2 班次，j 下常情况下全年不休开班数也 只能达到1 0 9 5 班次( 按照一年3 6 5 天，每天3 班8 小时计算) 。如图4 1 所示 产品类型预期产置( 套)台格牵设备利用搴涂装周期时间( 秒) 涂装所需工时( 小时)所需开班数( 班次) s a n t a n a3 0 0 0 g p9 8 0 0 08 0 x9 0 x7 02 6 4 73 3 1 p a s s a t b 5 1 2 2 0 0 8 0 9 0 x 7 03 2 9 4 1 p o l ( ) g p 1 4 0 4 4 0 8 0 9 0 7 03 7 9 3 4 7 4 c r o s s p c i l 01 0 6 5 0 8 0 9 0 7 02 8 83 6 t o u r a n1 2 0 0 08 锻9 0 j 7 03 2 44 1 0 c t a v l a6 5 5 0 08 0 ，9 0 *7 01 7 6 92 2 l i o d e ly5 5 9 0 08 0 j 9 0 7 01 5 1 01 8 9 合计1 0 6 5 9 1 3 3 2 图4 2 涂装线班次需求计算 基于2 0 0 7 年的数据，由于开班率已经达到8 7 8 ( = 9 6 1 1 0 9 5 ) ，如果不进 行改善，则有2 3 7 个班次无法落实。 经过集体检讨并应用头脑风暴，形成如下图所示的鱼骨图。进一步的筛选 后确定一车多挂与涂装周期时问降低分别为重点攻关的两个方向，主要的依据是 法国合作方在这两个指标方面皆优于我们，在技术上也有相当丰富的积累。 在法国专家的建议下，考虑进行挂具的改造，将原先普遍的一车两挂改良 为一车多挂，通过柏拉图确认选择需求量最大的p o l o g p 进行试验。 p a x - e l x ) c h a - - - to f 产品类型 肺 - 一 止 矮 帑 图4 3p o l og p 产品柏拉图 为确保流程再造的有效性，在工程参数符合规格的前提下，特别规定流程改 造后必须达到2 0 0 7 年度的综合效率指标，即合格率、周期时间以及设备的稼动 率不能有显著降低具体的测量参数要求如下： 0 6 3 0 2 5 0 2 8 饯一精益生产红延锋伟世通公d 心用现状研究 图4 4p o l og p 测量参数 成立小组 国队成员人员姓名主妻负责事顷 项目倡导人 康峰格给予团队必要的人、财、物支援，推动项目顺利开展 团队负责人张明负责团队会议的召集及阶段性目标的评审 技术支挣r e 噩i负责新程序的编写及调试。以及机器人的参数调整 工艺工程师 来少成负责涂装工艺的调试及改善并反馈实际运行。隋况 质量工程师戴擐良负责监督检验作业与产品品质的最终确认 p o l o g p 项目经理戴继忠保持与客户的沟通，确保改善不影响客户需求的实现 设备工程师曹俊负责设备的维修保养 测试工程师 李权负责所有测试作业的执行及数据的收集整理 皿程师楚文婷负责监督流程不因新程序的导入而出现。瓶颈等问题 挂具开发工程师茅锋华负责配合新程序的导入开发出适宜的挂具 涂装区域主管越培进员责统计涂装件的上下件质量情况，并且反馈改善对于作业的影响 黑带 张文华负责项目的数据处理及准备阶段性的评审报告，确保改善有充分利用适当的方法及工具 图4 566 小组成员 ( 2 ) 测量 本次改善涉及到的测量设备主要有4 种，分别为显微镜膜厚测量仪、色差 仪、桔皮仪与光泽仪在改善之前即对测量设备进行执行m s a 针对显微镜测厚仪，进行g a u g er & r ( 标准) 检验，结果表明测量系统符 合适用的要求。 针对色差仪，进行g a u g er & r 检验，结果表明测量系统符合适用的要求。 针对桔皮仪，进行g a u g er & r 检验，结果表明测量系统符合适用于测量 3 9 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一精益生产4 ：延锋伟世通公一d 膨用j 见状研究 之要求 针对光泽仪，进行g a u g er & r 检验，结果表明测量系统符合适用的要求。 ( 3 ) 分析 由于现行喷涂应用程序在运行过程中有关枪动作，因此在周期时间不能延 长的情况下可以考虑通过利用这段时间来提高单位周期内的油漆流量。 在法国专家的技术支持下，针对p o l o g p 产品编写了两套喷涂程序，运行时 间控制在7 0 秒之内，两者都确保喷枪在整个喷涂过程中处于打开状态，区别在 于喷涂轨迹不同。分别确认两种状念下的下件合格状念。通过卡方检定发现两个 新程序表现有显著不同，通过比例检验确认适用新程序一次合格率会高6 5 左 右，因此考虑针对新程序一进行进一步的性能确认。 通过应用s p c 来监控应用p o l o g p 新程序一时喷枪油漆流量是否稳定，首 先确认试验期内油漆流量读数是否符合诈态分布，结果表明样本数据较好地符合 j 下念分布。 其次应用s p c ( x b a r - r 图) 来监控新程序一运行是否稳定，结果表明在一个 月( 2 0 0 7 10 2 4 一2 0 0 7 11 2 6 ) 没有发现异常点。 应用c p k & c p m 来评估制程能力，结果c p k 1 3 3 ，c p m 1 3 3 ，说明制程能力相 当出色，比较好地支持了新程序的运行。 应用s p c 来检验油漆膜厚，包括底漆、色漆以及清漆，是否稳定。首先通 过j 下态检定确认三者的数据皆符合正念分布假设。 应用s p c ( x b a r - r 图) 来检验三种膜厚制程是否稳定，结果表明没有侦测到 异常点。 应用c p k & c p m 来检验制程能力，除底漆外c p k 外其它所有参数皆小于1 3 3 的要求但皆大于1 0 0 ，表明制程有改善的空间与必要 ( 4 ) 改善 各i a s h a n 从2 0 0 8 1 2 1 全面使用新程序喷涂p o l o g p ，并且从油漆耗量、上 漆率、能耗以及产出规模等几个方面进行改善效果的确认。 根据双样本t 检定，p o l o g p 新程序的上漆率大约比其它同类产品高7 5 8 左右。 根据历史数据，应用回归分析，可以确定单车能耗与能耗费用以及走车数 之间的线性关系，通过简单的算术运算，可以得出单车能耗与走车数之间的关系 式。 由于现在一辆小车上挂有4 件产品产品，在保持周期时间、稼动率与合格 率基本不变的情况下，产出规模翻番。 基于2 0 0 7 年1 2 月份整月的监测结果没有发现任何异常，因此决定从2 0 0 8 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一 。 精益生，电柏：延锋仆世通公- d 心用现状研究 年1 月份起全面实施新的喷涂程序，并且循序向其它产品系列进行水平展开。 ( 5 ) 控制 针对新的喷涂程序更新控制计划、作业指导书、流程图等标准化文件，并 且将车多挂更新进涂装线的p e m e a 根据试验期之数据更新针对p o l o g p 油漆流量与膜厚的控制图 截止2 0 0 8 年6 月份底，周期时间、稼动率以及合格率3 个指标参数皆达到 改善之初设定的目标。 o n e - s a m p l et ：周期时间 t e g to flu=70v 皇 7 0 9 5 l o w e r， v a r i a b l ehh e a r ts i d e rs ei e a nb o u n dtp 周期时间1 7 76 7 6 4 7 11 2 4 0 80 0 9 3 36 7 4 9 2 9 2 5 2 31 0 0 0 o n e - s a l d l et ：稼动率 t e s to fr u = 0 8 、，s 0 8 9 5 u p p e r v a r i a b l e n l e a ns i d e rs em e a n b o u n dtp 稼动率 1 7 80 8 2 0 6 00 0 9 2 4 1 0 0 0 6 9 30 8 3 2 0 52 9 70 9 9 8 o n e - s a m p l et ：合格率 t e s to f _ u = 0 8v s 0 8 9 5 u p p e r v a r l a b l ehl e a ns d e vs ex e a nb o u n dt p 合格率1 7 80 8 7 6 2 70 0 4 5 5 70 0 0 3 4 20 8 8 1 9 2 2 2 3 31 0 0 0 图4 6p o l og p 合格率测试报告 4 323 项目总结 ( 1 ) 根据p o l o g p 的产量，可以计算出该项目的直接收益在2 0 0 8 年全年达到 3 6 0 余万元 ( 2 ) 如果不实现现有设备的产能扩充，我们全年预计会损失5 万套保险杠的订 单，按每套保险杠2 0 0 元计算，全年将损失1 0 0 0 万元的业务机会。如果考虑新 开涂装线，则需要至少投入一个亿，且建设周期一般为半年。因此也就无法快速 因应市场的变化，并且需要承担相当大的投资风险。 ( 3 ) 从新程序的开发及验证过程也确认到油漆膜厚的制程能力尚有欠缺，合格率 的波动也比较的大，同时设备的总体稼动率明显不高，因此后续需要从两个方面 来进行持续改善：一是要通过分离并控制关键流程输入变量来减少制程变异，二 是要通过快速换模技术来提高设备的稼动率。 4 l 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一精益生产4 i 延锋伟世通公d 应用现状研究 4 3 2 466 应用精益生产总结 在延锋伟世通公司内部第一次用6o 的理论和方法从质量控制到进行产能 提升方面功能进行拓展，给公司在利用6o 技术向精益生产的更深领域提供了 有力的实践，多种统计方法的应用也为精益生产的开展提供了科学的方法和决 策依据，并为这一方法形成系统并推广到公司内部提供了有益的实践。从该项 目的开展及顺利导入可以清楚地感觉到“改善如何简单，改变如此艰难”，从我 们r 常的生产约束性条件进行突破将取事半功倍的成效，但困难也往往在于我 们从来不会很关注流程的“潜力”，也不会有足够的“内驱力”来超越m 顷性”。市 场与客户需求的多样性以及不确定性在以后只会越来越增长，简单的卡h 放式扩 展或收缩无疑是刚性的，如何基于现有设备与人员创造出足够柔性与快速的生 产体系，无疑是打造企业核心竞争力的重要平台。六西格玛理应成为今后延锋 伟世通发展精益生产的一项重要战略目标。 4 3 3 模块供应及e r p 管理系统在延锋伟世通精益创新中的应用 4 3 3 1 模块供货介绍： 模块供货属于单件柔性化生产模式。生产流系统在e r p 系统扩展计划中进 行完善，以适应批量柔性化生产的业务需求。 总成模块的装配通常由整车厂自行完成，随着供应商能力的提高，越来越 多的整车厂将模块装配的业务外包给供应商完成。这也是现代汽车物流的一个新 特点。 目前，整个汽车供应链上的供应商有多个层级，类似延锋公司这样直接向整 车厂供货的供应商通常被称为0 级或者o 5 级( 主要是模块供货商或者系统供货 商) 。这类供应商的特点主要有： ( 1 ) 在客户需求端。整车厂通常通过英特网或者直接给零配件商安装整车厂 的客户端软件向零配件商发布要货信息。零配件商为了及时供货会在整车厂周围 建立工厂或者建立零配件成品仓库。不管是哪种方式，零配件商都需要一套信息 流管理系统，实现尽可能小的库存满足客户的需求，精益生产的要求也随之而来。 ( 2 ) 和客户的结算方式也是需要重点考虑的一个方面。整车厂与零配件商进 行结算的时间点不尽相同：有把零配件商发运点作为结算点的；有把整车厂产品 上线点作为结算的；有把整车厂产品下线作为结算点的等。零配件生产商需要准 确记录这些结算点的数量等相关信息，制定结算流程。 ( 3 ) 在零配件商生产工厂内部。需要尽可能减少各个环节的各种浪费，包括 减少不必要的生产、保持最小的原材料库存、降低最终产品的不合格率。同时， 整车厂为了在整车的召回中分析质量问题，要求零配件厂商能够提供其产品以及 4 2 0 6 3 0 2 5 0 2 8 钱一精益生产4 ：延锋伟世通公一d 心用现状研究 构成产品的关键零件的批序号，因此生产过程中还需要记录跟质量相关的一些信 息。 ( 4 ) 在零配件商的供应端。零配件商和他的供应商之间需要一个良好的信息 数据沟通平台，以便能够及时准确地把供货信息传递给供应商。零配件商对地理 位置比较近的供应商采用看板j i t 的拉动要货方式，具体信息通过建立好的平台 进行及时发布，这样可以为库存节约带来非常大的效果。随着中国汽车行业的迅 速发展，在获得难得的市场机遇的同时，延锋公司也面临着严峻的挑战。由于市 场竞争越来越激烈，汽车整车厂必须不断提高产品质量并降低价格，这就促使整 车厂不断地要求供应商降低价格，而且为了适应最终用户的特性化需求，整车厂 还要求缩短供应商的供货提前期并且要求模块供应商排序供货。对于这些需求， 传统的库存管理方法和原有的信息系统显然已经无法适应。面对这些挑战，作为 汽车整车厂的一级供应商，延锋公司只能通过不断降低自身库存，完善流程，加 快信息化建设以应对。 精益生产的解决方案。 4 332 模块化供货的实施 。模块供货是最复杂一种精益生产模式，要求按照整车的排序信息生产和供 应总成模块，实现总成模块的同步供货，成品零库存。模块供货属于单件柔性化 生产模式。生产流系统在e r p 系统扩展计划中进行完善，以适应批量柔性化生 产的业务需求。 传统的物料需求计划( m r p ) 能够较好地满足提前期较长的物料采购计划需 求，但是对于先进的精益生产模式下的生产和物料管理显得无能为力。因此延锋 伟世通在几年的摸索实践中已建立较为完善的模块供货精益生产业务系统，并按 照整车的排序信息生产和供应总成模块，实现总成模块的同步供货，成品零库存。 ( 1 ) 生产及物流拉动系统 生产及物流拉动系统是延锋公司实施精益生产的核心，也是解决延锋公司 面对的成本、产品质量和生产效率压力的关键。 在客户需求端，延锋公司实现了实时接收客户订单信息并自动生成生产装 配目视单的功能。只要客户有新的需求发出，系统会自动地把转换后的装配目视 单打印到相应生产线的第一道工序上，工人根据装配目视单进行生产，整个过程 不需要手工操作。 4 3 v e h i c t e s e q u e n c i n g b u 仃e r b e f o r ec h e c kc h 眵k - i n m o dl j i e c 0 n s ur t l p l 0 n ；x m lj 彩髦堑鹜些銎型玺型玺蠹垦童墼囊墼塾垄塾墼 。蕾f 一一：= 藿锺随 一_ 忑丽忑习洲e s s h i p m e n t l k _ _ - - - _ _ _ _ _ - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ - - - - - - - - - _ _ _ ， 厂弋”、 雕 o 、?，” 3 0 轧叩“甜3 船i 苎i 金赫 i l w + 诎。 r 1 。dd s u p p l i e r s ：m r p 芦审卜 l 甲 d dd ir e c t l yd e i i v e r y丫阱d l 啊“o s 乩叫鲫引叼驰“垤吖 阱 r i a - i 图4 7 延锋伟1 l ：! = 通模块化供货物流网 在生产过程中，对产品质量和生产效率的控制通过条码系统得到有效的解 决。为了实现下线产品零缺陷的目标，延锋公司采用p o k a y o k e 的准则，对关键 工序进行质量追溯，利用条码系统及时获得产品质量的相关信息，尽，早发现质量 问题。在物流拉动方面，在保留对提前期较长零件通过m r p 进行计划拉动物料 的同时，对更多的物料通过看板实现物料j i t 拉动，自动生成要货单。电子看板 的应用以及要货信息的自动生成都是对精益生产要求的有效改进，从生产物料的 扣减到空看板的生成、空看板触发要货单的生成都是系统自动实现。这样有效地 减少了管理人员，同时还提高了数据的准确性。 ( 2 ) 供应链可视化系统 供应链可视化平台可以分为两部分，一部分是供零配件生产商进行浏览的生 产管理可视化平台，主要是各生产线在制产品方面的相关信息；另，一部分是零配 件厂商的供应商浏览的可视化平台，主要是供应商供货的实时库存、采购需求和 收货等信息。平台是用j a v a 开发的，提供友好的w e b 界面和用户角色管理机制。 0 6 3 0 2 5 0 2 8 饯 一 屯k t b - n 艮l t ，”l 霉- t _ 零件毫供詹 、- ：o z 巾鹰! 二 r * m i 4 自n i ，爿k r q - 二上j e = t t # 既j 4 i 习：m 科：? 日q 。- i 冉sj 一罩目m 耗目：首ft i l l ，斟l 擤h 霄“e 一 | 喜f l 仲啦f 再三：t 日啊 ，叫：j 膏鼍t z 口f 上自_ t t i t 配! _ 印二日t “ 一讲z 粕e 日事渤坤 冉 l 一翻幔1 啦鲁呻 w4 ：4 * e p “。，一i l i 一。r 叠 l z 遗f t 1 l i 2 - ( i 一坤窑i 脯s t 5 如屺l ? 上礴幸r 薯 奎一事* 一：翻 ( 坤宝柄口t 疆n 色，府摩r 薯 # z 一 i j 衄 w 一- 幢土 ：瑚日a f p l l , z 鼍l 即纠 ，x “一w “f 罩* l 坤 j p h t 聋：日r 引 日t 唰t 嫡 由孵功礁日聃。目f 打管l h 二坤口缔雌，枇f r l 埘、f 蚝睁0 曩”l - h 坤童收e 雄酌铀昔嘲电n 曩屿伸叠口_ c d c 晡口越孓鲰* 7 舯t t t 摊m ：i 钿