（工商管理专业论文）CS集团员工绩效管理和考核体系研究与设计.pdf

摘要 大型集团化企业是当前我国经济发展的中流砥柱，也是在国内、 国际市场上与跨国集团竞争与合作的主力军。多元化经营战略是目前 诸多集团公司在竞争激烈的市场上求得生存、发展，增强国际竞争力 的一种重要战略选择。但集团监管力度较弱，员工绩效低，执行力差， 企业缺乏有效的员工激励与惩罚机制等是目前在许多多元化大型集 团公司的经营发展过程中显现出的相似的问题，难以确保集团总体战 略目标的实现。 绩效管理作为人力资源管理的重要模块，是保证企业执行力，实 现战略目标的重要一环。本文试图从战略型人力资源管理的角度，借 助现代人力资源管理及企业管理的相关理论，探讨如何在多元化大型 集团公司内部搭建一套有效的绩效管理和考核体系这一问题，从而发 挥绩效管理对企业实现战略目标的重要作用。本文以一家多元化大型 集团公司c s 集团为例，分析原有绩效管理和考核制度失效的原因， 并设计出更为科学、有效的绩效管理与考核体系。 本文正文共分五个部分：首先，介绍c s 集团的概况及经营管理 现状，通过对外部环境威胁与机会，以及内部经营管理现状的分析， 阐述了建立一套有效的绩效管理和考核体系，对于激励员工，实现企 业战略目标的重要意义；其次，围绕企业发展战略这一中心目标，系 统地阐述企业绩效管理和绩效考核的理论和考核方法、战略型人力资 源管理的职能作用，以及相关的激励理论和委托代理理论；第三，通 过对c s 集团原有绩效管理和绩效考核体系的分析，揭示原有考核体 系失效的相关因素；第四部分是本文的重点，对c s 集团绩效管理和 考核体系设计要达到的效果、设计思路与步骤、绩效考核体系的框架 设计及配套措施进行了深入的研究，并对技术性较强的绩效考核指标 体系的设计，以及该绩效管理和考核体系实施步骤进行了详实的介 绍。第五部分，对方案在c s 集团的实施进行效果评估，并提出改进 建议。 本文的创新之处在于站在战略的高度，运用战略型人力资源管理 理念和相关知识，设计出了多元化大型集团公司的绩效管理和考核体 系，期望通过科学有效的绩效管理和考核体系，建立有效的企业管控 机制、员工激励和处罚机制，提升员工工作绩效，从而最后达到提升 组织绩效，实现企业目标，为多元化大型集团公司的良性扩张式发展 及集团化管理提供新思路。 关键词：绩效管理和考核体系，大型集团公司 a b s t r a c t b i gc 0 1 1 e c t i v i z ee n t e r p r i s e sa r et h et o w e r o fs t r e n g t ho ft h ec h l n e s e e c o n o m yd e v e l o p m e n t f o rt h em o m e n t ，t h e ya r ea l s ot h em a i n f o r c e st h a t c o m p e t ea n dc o o p e r a t ew i t ht h em u l t i n a t i o n - e n t e r p r i s e s a th o m ea n dm t h eo v e r s e am a r k e t t h em u l t i d a l e s t r a t a g e mi s a ni m p 嘶a n ts t r a t e 9 1 c c h o i c ef o rm a n y 争o u p s t os u r v i v ea n dd e v e l o pi nt h ec o m p e t l t e m a r k e t ， a n d t ob u i l du pi n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o n b u t t h e r ea r es n l l s o m e s i m i l a rp r o b l e m se x i s t i n g i nt h em a n a g e m e n to p e r a t i o ni nm a n yb 1 9 c o l l e c t i v i z ee n t e r p r i s e s ，l i k e w e a k - c o n t r o l ，l o w e r - p e r f o r m a n c e ， w e a k e x e c u t i v ep o w e r ，a n d l a c ko f e f f e c t i v ei n s p i r i t i n g a n dp u 蛐1 n g m e c h a n i s me t c t h e s ep r o b l e m sc a nn o te n s u r e f o ra c h i e v et h es t r a t e g m a sa n i m p c i r t a n t m o d u l e o fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ， p e r f o 皿a n c em a n a g e m e n t i sak e yp a r tt h a tc a ng u a r a i l t e et h e e x e c u t l v e p o w e r ，a n da c h i e v e t h es t r a t e g i ca i m t h i sp a p e r i sf r o mt h ep o i n to fv 1 e w o fs t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，b yd i n to ft h er e l a t i v et h e o n e s o fm o d e mh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，【o d i s c u s sh o wt oe s t a b l i s h a ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a 衄g e m e n t a n q c h e c k i n gs y s t e mf o rb i gc o l l e c t i v i z ee n t e r p r i s e s t ob r i n gt h e 唧o r t a n t f u n c t i o no fp e 怕珊a n c em a n a g e m e n ti n t op l a y t h ep a p e r t a k e sc sg r o u p ， ab i gc o l l e c t i v i z ee n t e r p r i s ef o re x a m p l e ，a n a l y z i n g t h ec a u s e sw h yt h e o l dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc h e c k i n gs y s t e m i si n e f i e c t l v e ，a n d d e s i g nam o r es c i e n t i f i ca n d m o r ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n q c h e c k i n gs y s t e m t h ep a p e ri sd i v i d e di n t of i v ep a r t s n ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h eg e n e r a ls i t u a t i o no fc s g r o u p ，a n a l y s e s t h es i t u a t i o no ft h em a n a g e m e n t ，a n ds t a t e s t h a tas c i e l l t i f l ca n dm o r e 1 e f f e c t i v ep e r f ；d h n a n c em a n a g e m e n ta n dc h e c k i n gs y s t e mw i l lp l a ye f f e c t t oi n s p i r i te m p l o y e e sa n da c h i e v et h es t r a t e g i ca i m t h es e c o n dp a r te n c i r c l e st h ee n t e r p r i s ed e v e l o p i n gs t r a t e g y , h e p a p e re x p a t i a t e so n t h et h e o r i e sa n dm e t h o d so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dc h e c k t h et h e o r yo f t h e f u n c t i o no fs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，a n d t h et h e o r y o f i n s p i r i t m e n t a n dc o m m l s s l o n s y s t e m a t i c a l l y t h et h i r dp a r ta n a l y s e st h eo l dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n d c h e c k i n gs y s t e m ，o p e no u tt h ec a u s e s t h a tw h yi ti si n e f f e c t i v e - t h ef o u r t hp a r ti st h em a i np o i n to ft h ep a p e r , i tr e s e a r c h e sh o w t o e s t a b l i s ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc h e c k i n gs y s t e m ，i n c l u d i n g t h ep u r p o s e ，t h ep a t h w a y , a n dt h e m a t c hs t e p a n di ts t a t e sh o wt o d e s i g n i n gt h ek e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r i nt h el a s tp a r t ，i te v a l u a t e st h ee f f e c to ft h ep r o j e c tt h a t i sp u tm p r a c t i c ei nc sg r o u p ，a n dg i v e st h ei m p r o v i n g s u g g e s t i o nf o rt h ep r a c t i c e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc h e c k i n gs y s t e m b i g c o l l e c t i v i z ee n t e r p r i s e 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 年月日 第一章导论 第一节研究的目的和意义 大型集团化企业是当前我国经济发展的中流砥柱，也是在国内、 国际市场上与跨国集团竞争与合作的主力军。国家对企业集团的发展 政策上给予了积极的指导性意见，党的十六大提出“通过市场和政策 引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”。实施多元化经营 战略也是诸多集团公司在竞争激烈的市场上求得生存、发展，增强国 际竞争力的一种重要战略选择。 多元化经营战略对集团公司的发展起了巨大作用。适当多元化经 营，可以扩大经营领域、分散经营风险、稳定公司收益、降低交易成 本实现内部化优势等等。但不容忽视的是，许多多元化大型集团公司 在企业的经营发展过程中存在着相似的问题：由于经营过于宽泛， 业务总量较大，集团总部的监管力度较弱，难以确保集团总体战略目 标的实现；集团内部管理层级较多，执行力差、响应速度缓慢； 员工人数较多，由于无有效的员工激励与惩罚机制，大部分员工缺乏 工作激情，无积极进取的工作态度；员工工作绩效与集团战略目标 的达成无太大相关性，以上诸多问题将导致企业管理失控、盈利能力 下降、员工安于现状，人浮于事，企业不良资产增多，最终破产。而 这些情况在多元化大型集团公司中比较普遍，令人担忧。 上述现状，究其原因，主要原因之一便是在整个集团内部没有建 立起一套科学、有效的绩效管理和绩效考核体系，未能将企业战略目 标与员工个人绩效有机地结合起来，形成有效的激励与惩罚机制，从 而调动企业全体员工的工作积极性和工作效能，确保企业的目标得以 实现。 本文试图从战略型人力资源管理的角度，借助现代人力资源管 理、管理学以及经济学的相关理论，探讨如何在多元化大型集团公司 内部搭建一套有效的绩效管理和考核体系这一问题，从而发挥绩效管 理对企业实现战略目标的重要作用。本文围绕企业发展战略这一中心 目标，系统地阐述企业绩效管理和绩效考核的理论和考核方法、战略 型人力资源管理的职能作用，以及相关的激励理论和委托代理理论， 通过对笔者曾经工作过的c s 集团原有绩效管理和绩效考核体系的分 析，揭示原有考核体系失效的相关因素，并运用现代人力资源管理的 相关知识，设计出了多元化大型集团公司的绩效管理和考核体系，期 望通过新的绩效管理和考核体系，为c s 集团建立有效的企业管控机 制和员工激励和处罚机制，提升员工工作绩效，从而最后达到提升组 织绩效，实现企业战略目标，为多元化大型集团公司的良性扩张式发 展及集团化管理提供新思路。 第二节研究的c s 集团公司的简要介绍 c s 集团是西南地区最大的多元化业务综合性商业企业集团之 一，在西南乃至全国均享有良好的商誉及口碑。经过多年发展，c s 集团现拥有1 0 余家控股企业及多家分公司，涉及零售百货、汽车销 售、酒店经营、物业经营、物业管理、地产开发等行业。集团总资产 约2 0 亿元人民币，年主营业务收入约1 0 亿元人民币。 一、c s 集团组织结构 c s 集团有着较为完备的公司治理结构和组织架构设置，企业的 经营层包括集团总部以及集团下属多家经营单位。集团总部主要行使 监督、控制和为经营服务的职责，设置了较为完备的职能部门，涵盖 了财务管理、人力资源管理、信息管理、行政管理、营运管理、中央 采购、业务拓展等相关职能。集团下属各经营单位又下设相应的业务 部门和职能部门，管理层级较多。 二、人员状况 图卜1c s 集团组织架构图 c s 集团目前拥有在职员工2 0 0 0 余人，其中，普通员工约1 7 0 0 人左右，中层管理人员2 0 0 多人，分布在5 个城市。集团在职员工学 历结构，在基层员工中学历以高中及高中以下为主，合计占其基层总 数的6 6 3 3 ；主管级与中层管理级学历以大专居多，共计占其两级 总人数的4 1 2 6 ；从年龄结构看，全员平均年龄为3 3 岁，2 1 3 5 岁的员工占比6 0 左右，是一个较为年轻化、充满活力的团队。从另 一方面来说，近年来由于企业的扩张，招聘了较多的年轻员工，公司 的普通员工工作经验不足、专业技能尚需提高、缺乏工作激情、执行 力较差、进取意识不够，从而个人绩效提升缓慢；而管理层员工偏重 于业务型，相关的管理能力和管理技能未能得到有效地培养，整体管 理水平不高；仅有部分中、高层管理人员拥有高学历、高素质，勇于 承担责任，具备改革和挑战意识。 三、c s 集团战略目标 c s 集团目前处于快速发展阶段，计划未来三年至五年内，借助所 在城市“着力打造中央核心商务区 、“中央核心商业区”的发展战略， 集团秉承“为顾客创造价值、为社会创造财富、为员工创造机会”的 核心价值观，确定以下战略目标： 1 、公司将继续坚持和发展百货零售的主营业务，通过品牌升级， 服务升级，建立更时尚及高档次的现代百货形象； 1 、加快对存量土地资源的开发，使黄金地段土地资源的商业价 值得以充分体现； 2 、大力整合和重组其他附属业务，关注酒店经营和物业管理的 商业配套功能，强化利润增长的有效措施； 3 、在内部管理上加大变革力度，建立规范的管理和控制体系； 4 、对外加快拓展步伐，巩固市场份额； 5 、在未来的一年中，公司主营业务收入年增长率为2 5 左右， 力争实现营业收入1 6 亿元人民币。 第三节c s 集团公司经营及管理现状分析 一、外部环境机会和威胁分析 威胁：c s 集团的经营业务范围主要涉及零售百货、汽车销售、 酒店经营、物业经营管理等服务行业，而在这些领域恰好又是开放较 早，外资进入较早，市场发展较为充分的行业。近年来，外资加快了 发展步伐，使国内市场较早地进入了国际化竞争，面对外资企业先进 的管理理念、技术以及资金和品牌优势，市场竞争加剧，平均毛利率， 市场份额呈下滑态势。同时，由于传统服务业属于劳动密集型和资金 密集型行业，市场准入门槛较低，国内企业自身的核心竞争力不强， 只有加快发展步伐，增强自身的能力，提高经营管理水平和从业人员 的素质才能赢得自身的生存发展空间，否则原有的客户优势、网点优 势和本土文化优势都有可能很快丧失。 机会： 1 、中国政府需要通过居民消费的不断扩张促进经济的持续增 长，消费对g d p 增长的贡献7 年来首次超过投资，宏观层面持续增 长态势未变；从国内需求日益增长的背景看，居民收入水平的提高、 消费观念的变化和消费结构的升级。据国家统计局2 0 0 8 年1 月2 4 日 公布的统计数据显示，2 0 0 7 年全年社会消费品零售总额有望达到8 9 万亿元，实际增长1 2 9 ( 名义增长1 6 8 ) 。2 0 0 7 年社会消费品零售 总额绝对额增长一举突破1 万亿元大关； 2 、据不完全统计资料显示，中国目前的商业地产项目中，已建 成和在建中的超过1 0 万平方米的购物中心己超过3 0 0 个，而现代百 货店会当之无愧地成为大型购物中心中的核心业态与旗舰店，标志着 中国百货业进入新的黄金起点； 3 、随着中国城市化进程加快的发展，百货店为主力业态的商业 公司几乎都在所在城市的核心商圈中占有核心的地理位置。过去一 年，区域百货龙头的优势地位更加显著； 4 、根据c s 集团所在城市的发展规划，将在未来的三到五年，把 中心城区建设成为西部地区金融、贸易、信息和商务办公活动的高度 聚集区，提出了着力打造中央核心商务区、中央核心商业区，建设全 市现代服务业先导区的发展战略，良好的外部经济环境和外部条件为 公司的未来发展提供了有利保障。 二、内部经营管理现状分析 c s 集团公司企业规模较大，管理层级较多，员工人数多，客观 上造成了一定的管理难度。集团经营管理存在的主要问题简述如下： 1 、集团下属分、子公司较多，但各公司、各部门并没有科学的、 可量化的经营工作目标，集团未能将企业战略目标有效地分解到各岗 位，使各岗位人员没有清晰的可量化的工作目标，缺乏明确的工作方 向，公司总体经营业绩增长不明显； 2 、集团业务的迅速扩展和规模的不断扩大与目前的经营管理水 平不相适应，缺乏管理的规范化、程序化、制度化，失控隐患值得注 。新华网快讯，2 0 0 8 0 1 意。许多制度规范建设没有跟上，导致许多管理停留在“人治 上， 有失控的隐患； 3 、企业未能建立起有效的员工激励和处罚机制，虽然有绩效考 核制度，但未能真正起到奖优罚差的作用，员工工作缺乏热情，积极 性不高，表现出来安于现状，缺乏危机意识和负责的态度； 4 、企业管理水平，员工个人工作能力和工作绩效的提升缓慢， 基层员工不愿意也没有能力提高工作绩效，大部分中层管理员工更多 在执行上司的工作指令而未积极发挥管理作用，公司仅有少数中、高 层管理人员关注集团战略目标和加强管理方面的工作； 5 、上下级沟通不顺畅，企业高层的经营目标和管理思路无法全 面、及时地被执行层准确获悉，并主动促使目标的实现。员工不了解 工作要求和工作目标，员工执行力普遍较差； 6 、与集团的快速发展相适应的优秀管理人才储备不足，内部人 力资源优化配置机制不完善，公司内部的人员提拔和职位晋升缺乏明 确的考核标准和制度化的流程，无法按照统一的选拔标准进行客观、 公正地评估，同时进行合理的淘汰。 为实现战略目标，提升组织绩效，c s 集团公司希望建立一套科 学、高效的绩效管理和考核系统。要求通过新绩效管理系统的实施， 实现战略目标的分解落实、各单位经营和管理过程的监控，同时科学 准确地评价企业内各单位、各位员工的真实工作绩效，据此确定薪酬 分配、员工晋升和其它激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸 引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。 第四节研究思路与论文框架 本文从战略型人力资源管理的视角出发，运用绩效管理和绩效考 核的相关理论及方法，针对目前多元化大型集团公司在实施绩效考核 中的问题与现状，试图设计出一套有效的绩效管理和考核体系，以达 到更好地激励员工，实现企业的战略目标，解决企业经营和管理中的 某些问题。本文的论述分为五大部分，具体内容如下： 第一部分：导论 提出研究背景和研究对象，说明研究的目的和意义，介绍本文的 研究思路和内容。 第二部分：阐述绩效管理相关理论 论述绩效管理的相关理论，介绍绩效考核的方法，并阐述什么是 战略型人力资源管理，绩效考核在战略型人力资源管理中的作用等， 对支持问题解决方案的理论进行重点介绍。 第三部分：c s 集团公司绩效管理和考核体系现状及主要问题分 析 对c s 集团的绩效考核现状进行分析，重点分析它的评估体系的 有效性、考核指标的合理性，考核结果的应用等，提出问题，录求解 决方案。 第四部分：c s 集团公司绩效管理和考核体系设计 解决问题。设计出基于目标管理的绩效管理和绩效考核体系，并 对考核指标的设计和方案实施的配套措施进行说明。 第五部分：总结与建议 对论文研究成果在企业中实施效果的评估，并提出改进的建议。 本文的基本框架结构 理论准备 上 现状分析 三上 绩效体系设计 上土 i 绩效考核的配套方案 n 总结 图1 - 2 论文框架结构 第二章绩效管理和战略型人力资源管理 相关理论综述 第一节绩效管理系统理论与绩效考核方法 绩效管理与绩效考核 1 、绩效管理的基本概念 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国的企业都面临着 越来越激烈的国内和国际市场竞争，如何提高组织绩效，形成积极、 健康的组织文化，以增强企业的竞争力，成为了管理界讨论的话题。 在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的 基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念，到2 0 世纪8 0 年代后半期和9 0 年代早期，“绩效管理”逐渐成为一个被广 泛认可的人力资源管理过程。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为。绩效管理是制定目标与促使如何达成目标的管理过 程和方法。绩效管理的最终目的是通过激发每个员工的工作积极性和 主动性，使员工的业绩和素质得以不断提高，以此促进企业整体绩效 水平的提升，实现企业的发展目标。 2 、绩效管理对于组织战略的意义 绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，而将绩效管理与战 略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。绩效管理的根本目的在 于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是一方面通过员工个体 目标的实现推动部门目标的实现，从而带动企业整体战略和经营目标 的实现；另一方面，通过绩效管理的评估指标和绩效反馈过程对企业 进行竞争力的分析，找出差距，促进员工改进工作，最终达到培养企 。付亚和、许玉林绩效管理上海复旦大学出版社2 0 0 3 ，p 6 3 8 业的核心竞争力。 3 、绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理是一个持续沟通、改进的过程，在这个过程中，它不仅 强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果 的过程。在实际的工作中，绩效管理是员工和部门直线经理就绩效问 题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，直线经理与员工在 沟通的基础上，帮助员工订立绩效目标，然后通过行动过程中的沟通， 对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础 上，作为一段时间绩效的总结，部门经理通过科学的手段和工具对员 工的工作绩效进行考核，从中找出员工工作表现的不足之处，进而制 定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效 目标迈进。 可以看出，在整个过程中，绩效考核是绩效管理的一个绩效评价 环节。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的 考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度 和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。总而言之， 绩效考核是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给 予考核和评判，是整个绩效管理计划、监督、控制中的一种考核手段。 许多企业在实际操作过程中往往有意无意地将绩效考核当作了 绩效管理的全部，使得整个绩效管理难以发挥其促进企业目标的实 现，提升员工工作绩效的重要作用，而考核也缺乏应有的信度和效度。 因此，有必要简要地将两者进行区分： 1 、绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核只 是这个系统中的一个组成部分，一个环节，是一个阶段性的总结； 2 、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问 题，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战 略目标的实现，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，其着眼 点是对员工过去绩效的总结； 3 、绩效管理注重员工个人能力的培养，帮助直线经理与员工建 立绩效合作伙伴关系，而绩效考核则只注重成绩的大小，由于考核结 。付亚和、许玉林绩效管理上海复旦大学出版社2 0 0 3 ，p 2 8 9 果通常会与员工的个人利益( 收入、职位等) 挂钩，会使直线经理与 员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。 因此，绩效管理和绩效考核无论从概念上，还是从具体操作上， 都存在着一定的差异，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环 节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助 。 绩效管理与考核系统 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织 的整体绩效，从而实现组织的战略目标。绩效管理系统已成为战略 管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。 绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的组成部 分：目标与计划、沟通与辅导、检查与评价、反馈与面谈、结果应用， 而这恰好就是一个p d c a 的管理循环系统( 如下图所示) 。而绩效考 核就是这个系统中的关键环节，起到连接前后的桥梁和纽带作用。 图2 1 绩效管理系统 。付亚和、许玉林绩效管理上海复旦大学出版社2 0 0 3 ，6 4 6 5 1 0 1 、绩效计划 制定绩效计划和绩效目标的主要依据是企业战略目标，岗位工作 目标和工作职责。 绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被 管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工 作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管 理的基础。 在员工的绩效计划表中至少应包含以下内容： 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么? 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作目标的权重如何? 2 、绩效的实施与辅导 制定绩效计划后，在实施与管理的过程中管理者主要需要做两件 事：一是持续的绩效沟通和工作辅导，二是对工作表现的记录。 3 、绩效的检查与评价 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，由主管人员对 下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始 时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程 中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判 断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。 4 、绩效反馈面谈 绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，绩效考 核要达到预期的作用，反馈在所难免，主管人员还需要与下属进行一 次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的 完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。绩效面谈要注意面谈的 艺术。绩效面谈的内容要具体，结合被考核人在考核周期的行为和工 作表现，尽量列举实例，用数据说话，态度诚恳地帮助员工找出问题， 改进工作，让考核结果具有说服力。同时，考核人也要认真倾听被考 核者的争辩意见。 5 、绩效改进与结果应用 绩效改进是绩效管理系统的一个重要环节，传统绩效考核的目的 是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、 奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩 效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。 同时，评估的结果将结合企业的激励机制，在员工个人绩效奖金 的计发、岗位调动( 职位的升、降) 、员工培训与人力资源开发等方 面进行应用。 因此，企业的绩效管理需要将企业的远景、战略目标分解到组织 和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效激 励五个环环相扣的循环操作，真正建立起企业的绩效管理和考核体 系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过 程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法 和管理方式的改变的观念。 一个设计合理且有效的绩效管理和考核体系能将员工的工作目 标同部门的目标、企业的目标联系在一起，使管理者合理分配部门工 作，确保员工在清晰的目标指引下工作；在绩效实施过程中，促使管 理员对员工进行指导、培训和激励，以提高员工的工作能力和专业水 平；同时，通过完善的绩效管理体系的操作，使管理者明白实施绩效 管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，能在很大程度上 消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管 理环境。 绩效管理体系综合运用平衡计分卡理论、k p i 方法和目标管理理 论。一个有效的绩效管理系统应具备以下要求： 1 、战略一致性要求，即绩效管理应围绕企业战略目标来进行， 绩效考核指标保持与战略目标的一致。 2 、有效性要求，即绩效考核的结果与要考核的内容应该有很强 的相关程度。 3 、可信度和准确性要求，即绩效管理和考核的过程与结果均是 可靠的，评估准确。 4 、可接受性要求，即绩效管理和考核体系应与企业的经营管理 实际相适应的，具备可行性和可操作性，为广大管理者和员工所接受 的。 5 、明确性要求，即考核目标明确，考核标准清晰、准确。 三、绩效管理和考核方法 1 、平衡计分卡( b s c ) 平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 由美国著名的管 理大师罗伯特s 卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维p 诺 顿在总结了1 2 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，针 对新环境下的业绩评价问题而提出，是一个划时代的战略管理业绩评 价工具。 平衡计分卡不仅是一个绩效管理方法，同时也是一种战略实施工 具。它将企业的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上， 从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，它能够把 绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来。平衡计分卡提 供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值 和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。企业管理者以此将战略 目标转化成具体的目标和测评指标，从而建立起一套快速而全面地考 察企业业绩的考核指标体系。 平衡计分卡让管理者从以下4 个重要视角来审视企业，它在传统 考核财务指标的基础上，还通过一些驱动财务业绩的因素对财务指标 进行了补充。 客户视角( 客户如何看待我们) 客户关心的问题可以分为4 类：时间、质量、性能和服务、成 本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并 【美】毕意文、孙永玲，平衡计分卡中国战略实践机械工业出版社，2 0 0 3p 2 2 1 3 将目标转换成具体的衡量指标。 内部视角( 我们必须在何处追求卓越) 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的 内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户 满意度影响最大的业务流程。 学习与成长视角( 我们能否提高并创造价值) 公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只 有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企 业才能进入新的市场，增加收入和利润，才能发展壮大，从而增加股 东价值。 财务视角( 我们如何满足股东) 财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增 加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水 平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。 平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它是一个基于战 略的绩效考核系统，它有效地平衡了企业财务指标与非财务指标、领 先指标与滞后指标、短期目标与长期目标的关系。其核心思想是“通 过财务、客户、内部经营过程、学习与成长这四个指标之间相互驱动 的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效评估一绩效改进一战略实 施一战略修正的目标。但在其实施过程中的一个障碍就是如何实现 考核实体到考核个体的衔接，它所提出的方法模型很难适用于考核个 人。 同时，平衡计分卡在企业中的有效实施，还需要重点关注几下几 个方面： 1 ) 企业最高决策者和高级管理层需要参与平衡计分卡的整个运 用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个 项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。 。r o b e r t , s k a p r a nd c v i s i n gab a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o dt o b u s 血c s s s t r a t e g y p l 锄妇乎e v i e w ；h a r v a r d r c v i e w s c p t e m b e r - 0 c t o b c f 1 9 9 4 1 4 2 ) 指标的设计要注意纵向联结起来( 贯穿组织的各个级别) ， 还被横向联结起来( 横跨各部门的业务流程) 3 ) 明确的战略方案对经理人和员工实施战略将提供很大帮助， 高层管理人员明确了企业战略目标并以多种方式清晰的传达到了下 面的员工，使每个人知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什 么。 4 ) 关注内部管理和流程的改进，公司上下都把重点放在流程改 进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的 成功实施。 如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的战略执行 能力。它也在2 0 0 3 年1 月被哈佛商学院评选为过去8 0 年里最具影响 力的十大管理思想之一。 2 、关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) 是把企业 的战略目标分解为可运作的目标的工具，通过对实现组织目标的流程 或价值链的各种关键要素的界定，在此基础上衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标。它是用于沟通和评估被考核者绩效的定量化或行 为化的标准体系，目的是建立一种用以监测企业各层级任务目标执行 效果的机制。k p i 是连接个人绩效与组织目标的桥梁，企业关键绩效 指标考核方法可以使部门主管明确部门的主要责任，并明确部门人员 的业绩衡量指标，实现压力传递，责任到位。 1 ) 建立k p i 考核体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它 的落实需要全体员工的参与。 k p i 指标在架构层次上依次为：集团级或公司级，展开至公司辖 下部门级，再展开部门辖下小部门，甚至还展开至各岗位；从指标来 源方面看，部门级k p i 来源于公司战略目标、a s p 、部门职能中的日 常管理要项、业务流程中的重点改善项目，下级部门k p i 指标来源于 上级部门的指标分解展开承接；岗位的k p i 指标来源于部门k p l 分 配，j d 绩效表现项目等。其操作的基本思路如图2 2 所示：首先由 企业的战略目标演化为企业级关键绩效指标；其次，根据各部门的职 能划分，依据企业级关键绩效指标分解，建立部门级关键绩效指标； 再将部门关键绩效指标落实到具体岗位。 企业 k p i 部门 l o i 岗位 k p i 二= 二二二二二= = = = 层层分解 图2 - 2 关键绩效指标体系 2 ) 设计k p i 考核指标应考虑下述要点： 目标导向。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成 公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果k p i 与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实 现产生分歧。因此，k p i 必须依据企业目标、部门目标、岗位目标 等来进行确定。绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指 标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系。 作为关键经营活动的绩效的反映。k p i 是对重点经营活动的 衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不 同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但k p l 只对其中对公司 整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进 行衡量。同时，关键绩效指标所衡量的部分应尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 可操作性。明确工作的数量质量，对每一指标都必须给予明 确的定义。 强调输入和输出过程的控制和反馈。k p i 指标要优先考虑流程 的输入和输出状况，将过程视为一个整体，进行端点控制。 员工参与性和可接受性。k p i 指标的制定过程是由企业管理者 与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识， 因此，k p i 指标达成后将是被管理者和员工所认可，可接受的。 3 ) k p i 指标设计应遵循s m a r t 原则 制订关键绩效考核指标是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效 考核指标应遵循s m a r t 原则。 表2 - 1s m a r t 原则及说明 原则说明 s s p e c i f i c 绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面， 适度细化，切中特定的工作目标； ( 明确的、具体的) 绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量 m e a s u r a b l e 化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指 m 标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要 ( 可衡量的) 以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告 诉员工应该做什么，不应该做什么； a t t a i n a b l e绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、 a 可完成性，员工付出努力可以达到； ( 可实现的、可达到的) r e a l i s t i c r 绩效指标是可观察、可证明的； ( 现实的) t i m e b o u n d 绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩 t ( 有时限的) 效指标的期限。 基于战略和流程、本着s m a r t 原则建立k p i 体系并进行测评的 过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目 标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。 3 、目标管理( m b o ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，简称m b o ) 是1 9 5 4 年 由美国著名管理学家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 在管理的实践 ( t h ep r a c t i c eo fm a n a g e m e n t ) 提出的。其主要思想是：目标确定工作， 强调应通过目标对下级进行管理，当组织目标明确后，管理者必须将 其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核和奖惩。目标管理实质是一种以结果为 导向的管理方法，它将个人目标与组织目标结合起来，避免了员工整 天忙碌，但所做的事情却与组织目标脱节的可能。乔治欧迪伦定义 m b o 是：目标管理可以描述为在某一组织中，由上级和下级一起制 定共同的目标；该目标与每一个人的应有成果相联系，并规定他的主 要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价每一个成员