（工商管理专业论文）D公司产品开发管理研究.pdf

摘要 p h a s er e v i e wp r o c e s s ( 阶段审核流程) 是一个被普遍应用于产品开发 和生命周期管理的管理流程。通过对开发过程和整个产品生命周期进行阶段划 分，设置每个阶段的关键任务和退出目标，p r p 将复杂的开发过程化繁为简， 在开发的各个时期清楚地确立了关键里程碑和相关目标，使得受到许多不确定 因素影响的产品目标能够在不同时期都得到体现，提高了开发过程中决策的科 学性，降低了风险，最终达到对整个开发过程，包括周期、成本和质量等关键 指标的控制和管理。 本文通过研究p c 行业内的领先的，有着独特的经营模式的d 公司，分析 讨论p r p 的建立、使用和演变。文章主要分四个部分。第一部分介绍公司背 景、经营模式和主要产品线，阐明其产品开发管理流程建立的基础和运用的环 境。同时分析d 公司所在市场环境，以研究产品开发管理流程建立和演变的外 部条件。第二部分详细介绍d 公司建立p h a s er e v i e wp r o c e s s 产品开发流程 以及流程在具体运用过程中的演变。除了对p r p 各阶段和组织架构进行阐述， 更详细分析了p r p l 0 转变到p r p 2 0 的必要性，并解析p r p 2 0 的所带来的变化 及其原因。第三部分以一款投影仪的开发为具体实例，以具体产品的开发实施 过程对p r p 的执行和管理过程进行阐述，并对执行结果进行分析。第四部分对 p r p 的特点进行总结，对其在d 公司的实施效果进行评价。 本文在对p r p 流程本身进行阐述的同时，结合d 公司目前面临的挑战和困 难，侧重分析产品开发作为重要的管理流程，在公司转型过程中，如何配合新 的公司战略对开发过程的管理进行调整，保持生命力，提高效率，更好地为公 司发展服务。 关键词：产品开发；阶段审核；生命周期 a b s t r a c t p h a s er e v i e wp r o c e s s ( v r v ) i sc o m m o n l yu s e di np r o d u c td e v e l o p m e n ta n dl i f e c y c l em a n a g e m e n t p r pd i v i d e sw h o l ep r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s sa n dp r o d u c tl i f e c y c l ei n t od i f f e r e n tp h a s e s ，a l s od e f i n e sc r i t i c a lt a s k sa n de x i tc r i t e r i af o re a c ha n d e v e r yp h a s e t h e r e f o r e , p r ps i m p l i f i e sp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s sb ys e t t i n g m i l e s t o n e sa n dt a r g e t sf o re a c hp h a s e t a r g e to fp r o d u c t , w h i c hi sa f f e c t e db ym a n y u n c e r t a i n t i e s ，i sc o n v e r t e da n dr e f l e c t e di no b j e c t i v e so fd i f f e r e n tp h a s e s b yt h e s e m e a n s ，p r pm a k e sd e c i s i o nm a k i n gd u r i n gp r o d u c td e v e l o p m e n tm o r es y s t e m a t i ca n d l o w e rt h er i s k s e v e n t u a l l y , p r ph e l pt oa c h i e v ec o n t r o la n dm a n a g e m e n to fw h o l e d e v e l o p m e n tp r o c e s sa n di t sc r i t i c a lt a r g e t sl i k es c h e d u l e , c o s ta n dq u a l i t y b ys t u d y i n gdc o m p a n y , o n eo ft o pp l a y e r si np ci n d u s t r yw h i c hi sf a m o u sf o r i t su n i q u eo p e r a t i o nm o d e l ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e sh o wp r pi ss e tu p ，i m p l e m e n t e da n d r e - i n n o v a t e d a r t i c l ec o n s i s t so f4s e c t i o n s s e c t i o no n ei n t r o d u c e sc o m p a n y b a c k g r o u n d ，o p e r a t i o nm o d e la n dm a j o rp r o d u c tl i n e s 删ss h o w sf o u n d a t i o na n d i m p l e m e n t a t i o nc o n d i t i o n so fdc o m p a n y sp r o d u c td e v e l o p m e n tm a n a g e m e n t p r o c e s s w ew i l la l s oa n a l y z i n gdc o m p a n y sm a r k e te n v i r o n m e n tt od e s c r i b e e x t e r n a lc o n d i t i o n sf o rp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s s s e c t i o nt w oi n t e n s i v e l yd e s c r i b e sh o wd c o m p a n yc r e a t e dp r pa n dh o wp r pi s r e - i n n o v a t e dd u r i n gi m p l e m e a a t a t i o n i tn o to n l ye a c hp r pp h a s ea n dt h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r es u p p o r t i n gp r p ，a l s oa n a l y z ew h yi t sn e c e s s a r yt om o v ef r o mp r p1 0t o p r p 2 0 a n dc h a n g e sb r o u g h tb yp r p 2 o s e c t i o n 田 l 溉u s e so n en e wp r o j e c t o r 嚣s p e c i f i ce x a m p l et od e s c r i b ed e t a i lp r p i m p l e m e n t a t i o na n dm a n a g e m e n t , a n da l s oa n a l y z et h er e s u l t s e c t i o nf o u ri ss u m m a r ya n dc o n c l u s i o no f h o wp r pp e r f o r m si nd c o m p a n y w 1 l i l ed e s c r i b i n gt h ep r o c e s so fp r p ，t h i sa r t i c l ef o c u so nt h er e s e a r c ht h a th o w p r p a d a p t sc h a n g eo fc o m p a n ys t r a t e g i e s b ya n a l y z i n gc u r r e n tc h a l l e n g ea n d d i f f i c u l t i e sdc o m p a n yi sf a c i n g , a r t i c l es h o w sh o wt oa d j u s tp r o d u c td e v e l o p m e n t p r o c e s st ok e e pi t se f f i c i e n c ya n dp r o v i d eb e t t e rs u p p o r tt ob u s i n e s sd e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：p r o d u c td e v e l o p m e n t ；p h a s er e v i e wp r o c e s s ；l c y c l e 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究 成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果， 均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生 的权利和责任。 声明人( 签名) ： 年月 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： 日期：年月日 日期：年月 日 第一章绪论 第一章绪论 1 1论文研究背景及研究内容 改革开发以来，中国的经济取得了举世瞩目的高速发展。丰富并且廉价的 劳动力资源、低廉的成本结构吸引着大量的投资，逐步把中国变成“世界的制 造工厂一。目前我们国家的竞争优势主要来自于在制造行业的成本优势。然 而，在进入二十一世纪后，这种竞争优势在一点点被削弱，甚至在某些领域逐 渐丧失。 这种竞争力的危机主要表现在两个方面。一方面，发达国家通过技术和专 利壁垒，压缩制造行业的盈利空间；另一方面，其他发展中国家，如越南和东 欧国家，的崛起对我国的低成本优势提出挑战。随着更低成本的“制造工厂一 的出现，国际资本已经开始将某些人力密集型的产业从中国转移到其他国家进 行。 所以目前我国很多产业都面临着如何改变仅仅以成本作为唯一优势，提升 并实现竞争力质的转变。技术创新和产品开发无疑是答案之一。这其中，是否 拥有完善和有效的产品开发管理是至关重要。从长远来看，产品优势的唯一也 是持久来源就是公司具有比竞争对手更完善的产品开发流程。1 我国企业目前对产品开发的重视程度还有待提高。企业为快速赚取利润， 没有建立完善的开发管理制度。形成了由于开发能力弱依赖发达国家公司提供 技术，由于依赖导致开发能力越来越弱的恶性循环。 d 公司是p c 行业的项尖企业。在公司的发展过程中，产品开发管理也经 历了从杂乱到有序管理的过程。当前d 公司面临巨大竞争压力，公司对发展战 略做出重大调整，产品开发同样也面临如何适应公司经营模式变迁的挑战。 本文通过对d 公司产品开发管理流程建立、使用和转变进行研究，逐步阐 述p h a s er e v i e wp r o c e s s 及其特点。希望对我国企业的产品研发能够有所启 发。 论文主要通过四个部分进行阐述。 1m i c h a e l e - m c g r a t h ，s e t t i n gt h ep a c e i np r o d u c td e v e l o p m e n t m , b u t t e r w o r t h - h e i n e m a n n ，j u l y19 9 6 1 d 公司产品开发管理研究 第一部分介绍d 公司背景、经营理念和主要产品线，并对d 公司所在市场 环境、行业特点和企业发展战略进行分析。研究公司在目前的转型期开拓新兴 国家和消费者市场的必要性。阐明其产品生命周期管理流程建立的基础和运用 的环境，研究产品开发管理流程建立和演变的外部条件。 文章第二部分详细介绍p h a s er e v i e wp r o c e s s 产品开发流程及其演变。 首先结合s t a g e g a t ep r o c e s s 理论，介绍d 公司引入p r p 的背景。再阐述 p r p 的组织结构，特别是核心团队的组成和职责。然后分析各阶段目标、具体 任务、责任人和所涉及的关键文档，包括产品开发的重要里程碑及其相应要 求。接着分析p 巾1 o 转变到p r p 2 0 的必要性，并解析p r p 2 0 的所带来的变化 及其原因。 文章第三部分以一款投影仪的开发为具体实例，结合p r p 对产品在开发过 程中的定义、计划、研制和发布工作开展分析。以具体产品的开发实施过程对 p r p 的执行和管理过程进行阐述，并对执行结果进行分析。 文章第四部分对p r p 的特点进行总结，对其实施效果进行评价。分析了其 成功之处，如严格的目标管理，灵活的流程管理等。同时也对p r p 实施的经验 教训进行总结，特别是结合公司进军消费市场和新兴市场的发展战略，讨论 p r p 如何在满足灵活多变的产品需求的同时，进一步缩短开发周期、降低开发 成本。 1 。2论文意义及创新 本篇论文希望通过对业界领先的p c 企业相关流程的阐述和分析，探讨产 品开发和生命周期管理的特点，特别是在激烈竞争和变革环境下如何提升产品 开发管理的效率，对公司的战略变革提供更好的支撑。 论文的创新点主要在于以d 公司为案例背景，分析产品开发和生命周期管 理。虽然在d 公司进入中国后，媒体和管理机构经常发表对于d 公司的报道和 研究，但多数仅限于探讨其生产、销售和库存管理，对其产品生命周期管理的 研究并不多见。 论文对d 公司产品开发和生命周期管理流程的管理要素进行提炼，没有过 分描述繁复的流程定义和具体的执行活动，而是着重分析和阐述流程本身作为 管理工具所具有的特点，譬如剖析其分阶段的管理模式和跨部门的组织结构。 2 第一章绪论 另外，论文不仅总结了d 公司产品生命周期管理流程的特点，更着重研究 在公司经营面临挑战，生产和销售模式需要进行重大战略变革时，产品开发管 理本身如何进行检讨和应对。探讨产品开发如何不断检验流程的有效性，针对 市场环境、产品结构和公司策略的变化进行调整。系统性地去除流程中无法创 造价值的步骤和要求，在保证严格目标管理和正确决策的基础上，提高流程的 灵活度，创建一个可“伸缩”的流程制度。从而可以对不同类型的产品，包括 完全自主开发的高端存储器，或完全由o d m 供应商设计和产品外设产品，都 能够进行有效管理，降低开发成本，加速产品上市。 3 d 公司产品开发管理研究 第二章d 公司市场环境和产品结构分析 2 1d 公司概况 d 公司成立于1 9 8 4 年。d 公司以设计、生产和销售家用以及办公室电脑 而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设 备、网络设备等。d 公司的其他产品还包括了p d a 、软件、打印机等电脑周边 产品。 d 公司创立之后一直贯彻直接面对终端用户安排销售和生产的策略。客户 可以通过电话和因特网按需求定制电脑，向d 公司直接订购。d 公司组织其供 应商建立起电脑配件供应链网络，在自己的工厂按单最后组装电脑，并向客户 直接发货。 d 公司的模式帮助公司提高运营效率，控制生产和销售成本。用户定制、 直接下单的模式吸引企业客户和较成熟市场的家庭电脑客户。这也使d 公司取 得较大成功。在创立不n - 十年后，2 0 0 1 年d 公司首次成为全球市场占有率 最高的计算机厂商。并在1 9 9 2 年进入全球财富5 0 0 强( f o r f u n e5 0 0 ) ，2 0 0 7 年d 公司在5 0 0 强中名列第3 4 。 从2 0 0 5 年开始，d 公司的经营状况开始出现停滞，市场份额被竞争对手 侵蚀，2 0 0 6 年第三季度更是让出了全球p c 市场第一的位置。由于股票市场对 公司未来发展的忧虑，d 公司股票价格也持续下跌。 2 0 0 7 年，d 公司宣布对公司组织和策略进行重组。在推出一系列针对消 费者的笔记本电脑和高配置台式机产品的同时，d 公司首次进入零售和渠道销 售市场。 2 2d 公司市场环境分柝 2 2 1p c 行业分析 d 公司所在的p c 市场竞争激烈。根据国际著名的信息产业研究公司1 1 3 1 3 的报告，d 公司、联想和惠普三家就占据了全球p c 市场超过4 0 的市场份 4 第二章d 公司市场环境和产品结构分析 额，而市场占有率第一名和第二名之间的差距很少超过5 ( 2 0 0 7 年第三季度 i d c 全球p c 市场份额捧行) 。 6 0 ，0 0 0 5 0 。0 0 0 4 0 ，0 0 0 3 0 ，0 0 0 2 0 ，0 0 0 1 0 ，0 0 0 出货量( - t 台) 图1 计算机厂商全球年出货量 资料来源：i i ) cw wp ct r a c k e r1 2 0 0 0 年一2 6 年) d 公司在2 0 0 1 年起，一直占据市场份额第一的位置。但随着消费者市场 和美国以外新兴市场的快速增长，p c 生产和材料成本的进一步降低，在其他竞 争对手的奋起直追下，d 公司在2 0 0 6 年第三季度失去全球第一的位置。参加 图1 计算机厂商全球年出货量。 下面结合针对d 公司所处行业和市场中的分析，讨论d 公司产品开发管理 的发展背景和演变历程。 2 2 2市场优势 d 公司拥有的市场优势之一是规模。从2 0 0 0 年以来d 公司一直位列全球 p c 销售前三名。在全球最大的p c 市场美国更是一直保持领先地位。巨大的生 产和销售规模使得d 公司在选择供应商、控制研发和生产成本上拥有较大优 势。 市场优势之二是d 公司的服务和销售的“直接( d i r e c t ) 模式。在其销 售和服务过程中，d 公司能够保持和客户的直接接触，从而掌握第一手客户资 5 d 公司产品开发管理研究 料，包括客户对产品的需求和反馈。如果d 公司能够充分挖掘、分析所获得的 客户信息，并及时将其应用到产品的设计和开发当中，必然会对产品的成功有 很大帮助。 d 公司的市场优势之三是其“直接 模式在产品生产中带来的成本优势。 “直接 模式在生产中的具体表现就是按单生产和零库存供应链管理。d 公司 通过有机整合供应商资源，在工厂里针对客户订单进行整机的装配和发送。这 一模式在技术不断更新换代、原材料价格快速变化的p c 行业曾经给d 公司带 来巨大成本优势，保证d 公司能够以极具竞争力的价格打败竞争对手。但随着 竞争对手对本身模式的调整，比如完善o d m 支持和管理，d 公司这一优势已 经越来越不明显。特别是在d 公司进入渠道和零售市场后，按单生产和工厂装 配的模式更是很难提供具有竞争力的成本优势。 2 2 3市场劣势 d 公司通过电话和因特网的“直接 销售模式因为简单、高效，而受到大 企业、政府和行业客户的广泛欢迎。但是当d 公司在美国和中国的一线城市， 这一类p c 成熟市场的发展达到瓶颈，寻求在其他市场的突破时，“直接 模 式的局限性变表露出来。 惠普重新回到全球p c 第一的位置，很重要的一个因素是其在美国之外， 特别是中国和印度等新兴市场，销售量的增长。新兴市场因特网和支付体系还 不完善，客户对品牌信任度低，倾向通过本地供应商或亲自体验后再购买。 “直接 销售模式在新兴市场就很难发挥优势。 消费者市场是目前p c 市场增长的另一重要因素。联想在中国的成功便是 来自于对消费者市场的把握和控制。d 公司现有产品比较侧重企业用户。对消 费类p c 的研发一直落后与竞争对手。 2 2 4市场机会 随着全球以中国、印度、巴西和俄罗斯为代表的新兴市场的崛起，能否抢 占新兴市场直接影响p c 厂商在新一轮竞争中的成败。根据美国高盛集团 ( d r e a m i n gw i t hb r i c s ：t h ep a t ht o2 0 5 0 的报告，2 0 4 0 年之前，中国将成 6 第= $ d * d m * 十“# 目n 析 为世界最大的经济体，日j 度的经济总量将就超过1 3 本，俄罗斯和巴西则将超过 意大利、法国和德国。 2 0 1 2 年中国、印度、巴西和俄罗斯，也就足所谓的b r i c ，四个国家的 p c 销售量占全世界销量的比例将为3 2 。而1 9 9 5 年为7 ，刚过去的2 0 0 7 年是2 4 。陶2 清楚地显示出b r i c 四国p c 销量占全球比例的变化情况。 图2 全球按地区p c 销量 全险销售量 资料来源：同际数据集团( d c 圈3 则列出日前d 公司销售收入的地理分布。美洲市场目前仍是d 公司 销售收入的最大来源。在新兴市场集中的亚洲太平洋、欧洲、中东和非洲区 域，d 公司的市场份额还低于竞争对手。尤其是成长最为迅速的中国、印度、 巴西和俄罗斯，目前的销售收入只占公司总收入的8 。 d 一f 开艘管4 研究 欧洲、r 东 和非洲市场 图3 d 公司销售收入地理分巾 p 1 确 资料来潦td 公目2 0 0 7 年年报 美洲市场 d 公刊销售i | 5 入集中于美洲市场，而当前黄国经济停滞不前，p c 市场需 求饱和。过于依赖美洲市场已经成为是d 公司的进一步成长的障碍。相比之 下，新并市场的崛起为d 公司提供的巨大的发展空间。能否超越竞争对手，在 市场快速增长的时候抢得较大的杯羹，将直接决定d 公司未来的发展。 d 公司的第二个市场机会是p c 的消费者市场。d 公司目前主要通过互联 网和电话的直接销售模式，对注重亲手体验的p c 的家庭和个人用户缺乏亲和 力。强调用户定制的订购方式也对缺乏电脑知识的初级用户缺乏吸引力。反观 d 公司的竞争对手消费市场的收入一直足公司收入的重要来源。图4 足美国 零售市场和渠道市场p c 销售备厂商所占的份额。不难看出，在主要针对消费 者的渠道和零售市场，d 公司的竞争对手们占据着绝对的优势。同时也不难发 现，r 据这些市场的厂商都在全球p c 排名前列。这也进步证明了“得消费 者得天下”的市场态势。 第= 章d o q | i “境，口结构n 析 图42 0 0 6 年第二季度美国p c 零售和渠道市场份额 l er l o h p g8 150 u 雕 崮此，调整销售模式，进军零售和渠道市场，提高来自家庭和个人圳户的 销售收入无疑是d 公司成长的黄台机会。 2 2 6 市场威胁 d 公刊l f l | 临的最大威胁是全球p c 市场的竞争对手。2 0 0 0 年以后全球p c 市场风云变幻，并购、重组、c e o 更迭此起彼伏。各大厂商都在竭尽全力发展 壮大，超越对手。 惠普在c e oh e r d 的领导下，优化组织结构，削减运营成本，展现出强大 的发展能力。2 0 0 6 年第三季度更是夺 | i l 全球p c 市场的龙头地位。a c c e r 以其 灵活多变和积极进取的管理著称。成功并购g a t e w a y 晶著地提升了a c c e r 在欧 洲和美国市场的竞争力。2 0 0 7 年a c c e r 已经超越了联想，向惠普和d 公司发 出挑战。联想2 0 0 5 年收购i b m ，迅速提升了自己在全球p c 市场的地位。之后 更是聘请了多位d 公司之前的高级管理人员，打造全球化的管理团队，进步 增强企业的竞争力。联想在亚太，特别是中国市场，占据着绝对优势。d 公司 要提高新兴市场的市场份额，必然要直接面对联想的竞争。 d 公司的第二大威胁来自公司模式和架构的转变。进入零售市场，引入渠 道销售模式对d 公卅的未来发展至关重要。d 公刊在这些领域缺乏经验和必要 的人员和组织结构漫置。另一方面，肖直销模式、零售模式和渠道模式同时共 存时，如何协调业务流程和运作方式上的尊异，防止和减少不同模式之间的冲 突，对d 公司而；是很大的挑战。 9 1 一露 d 公司产品开发管理研究 以产品开发为例，能否准确把握、甚至引导消费者的需求，推出适合家庭 和个人用户的产品对取得消费者市场的成功至关重要。一直以来，d 公司的客 户群中，企业、政府和专业用户占据着较大的比例。由此也形成目前d 公司产 品在设计和功能方面比较偏向商业用户，缺乏针对家庭和个人用户喜好和使用 习惯的开发。如何调整产品开发策略和方式，满足消费者市场的要求，是d 公 司需要马上解决的问题之一。 综上所述，d 公司凭借其独特的模式，快速发展并进入p c 行业的领先地 位。但随着市场竞争的加剧和市场环境的变化，d 公司遭遇发展瓶颈，甚至被 不断创新、变革的竞争对手赶上甚至超越。p c 的普及和大众化使得消费者市场 和新兴国家市场成为p c 销售的重要增长机会，也为d 公司突破瓶颈，进一步 发展壮大带来机遇。d 公司必须在保持自己在企业和成熟市场的竞争优势的同 时，努力抢占新兴市场和消费者市场。但是在新的市场机会面前，简单地复制 既有的直接模式已经无法满足客户的要求。d 公司必须根据市场的特点，采用 与之相适应的产品开发、生产和销售模式，才有可能最终取得成功。 2 3 d 公司产品结构 2 3 1产品结构变化 d 公司销售量快速增长的原因之一也来自于p c 产品线的逐步建立和完 善。d 公司创建初期的核心产品是台式电脑。1 9 9 5 年台式电脑收入在公司总收 入中的比例高达8 7 。随着公司发展，d 公司很快进入并加大在笔记本电脑和 企业计算机产品的开发。并很快在这两个产品线取得较大成功。 目前d 公司已经从最初只生产单一的台式电脑发展到拥有台式机、笔记 本、工作站、服务器完整p c 产品线，并且能够针对商务客户和个人用户不同 需求提供不同系列的产品。从2 0 0 1 年开始，为保持市场占有率第一的位置， 应对竞争对手的步步紧逼，d 公司一方面加快现有产品架构下的产品更新，另 一方面也不断尝试进入新的产品领域，扩充产品线： 2 0 0 1 年，推出p o w e r c o n n e c t 品牌的网络交换机 2 0 0 2 年，推出刀片式服务器和投影仪 1 0 第= 章d 公司市场环境和产品结构分析 2 0 0 3 年，进入打印机市场，推出面向企业和个人用户的激光和喷墨打印 机 2 0 0 5 年，推出针对个人游戏玩家的高度台式机品牌x p s 2 0 0 6 年，在台式机、笔记本和服务器中采用a m d 处理嚣 虽然笔记本电脑、服务器、存储器和网络产品在公司收入中的比重逐年增 加。但d 公司还是一直未能扭转以台式机为主的产品收入结构。从圈5 可以看 出，2 0 0 6 年公司台式机产品的收入( 3 8 ) 相当于笔记本电脑和服务器等企业 产品的总和。 圈5d 公司年收入各产品线所占比例 19 9 51 竹71 9 9 61 9 驰1 9 9 92 0 0 02 t 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 52 0 0 6 台 机- 服务、存储* 和h 斛_ 笔t 卓电脑服务、轼件和外设 壹料素薄：d 目年报 而伴随p c 技术的更新发展，笔记本电脑在显示性能、计算能力和用户操 作界面都得到巨大的发展，甚至超过普通台式电脑。笔记本电脑的价格也随着 配件成本的降低也直线下降。在加上笔记本电脑本身具有的方便携带、节省使 用空间等特点，p c 市场呈现出台式机市场萎缩，逐渐被笔记本电脑取代的趋 势。 同时，相对于其他产品线，台式机的利润率较低。台式机产品占较大比重 无疑对公司营利能力没有任何帮助。图6 以2 0 0 4 年的销售收入为例将d 公司 的销售收入组成和主要竞争对手进行相比，d 公司的销售收入主要集中于利润 率较低的产品。随着p c 市场竞争i f 益激烈，这势必削弱d 公司的竞争力并制 约d 公司的成长。因此d 公司应在保持台式机和笔记本电脑产品线竞争优势的 呲哪矾哪姗撕蹦至薹蚴 d or q 产* 麓管月 兜 时，侧重拓展服务器、外设和增值服务的产品丌芨，提高产品竞争力。在计 划未来产品架构时，要调整产品重心，加大对笔记本电脑、服务器存储器和外 设产品的开发。 图62 0 0 4 年销售收八组成比例对比 巴墨= ，口口互皿 o “ 、蒋4 ， ”圈 赞料来源：d 公司，i b m 和h 陀0 0 4 年m 务年搬 2 3 2 现有产品结构介绍 23 2 1 服务器 d 公司1 9 9 6 年开始涉足服务器市场。从2 0 0 1 年开始，d 公司一直保持 x 8 6 架构的p c 服务器美国市场占有率第一。2 0 0 4 年和2 0 0 5 年，d 公i 】服务 器在中国的市场份额吐l 超过其他竞争对手。 目前d 公司的服务器产品已经形成从高端的，部署于数据中心运行集群应 用的刀片式服务器、多处理器机架式服务器，到低端的，符合小型越1 k 或分支 机构使用的工作组型塔式服务器的完整系列。 以服务器产品为主的企业l 盯场无疑是d 公司未来发展的重要领域之 。d 公司的企业p c 战略强调“简化r r 管理”。产品设计注重提供对对业界标准化 的企业r r 管理方案的软硬件支持。围绕“简化i t 管理”的概念，服务器和其 他企业计算机产品的设计强调产品的稳定性、町管理性和容错性。近年来，随 着用户环保观念的增强和对电脑产品相关问题的关注，比如人型数据中心的能 源消耗问题等，d 公司在产品设计中也加入环保相关的指标，比如每瓦特性能 比等，并制定环保材料路线圈，计划在产品中逐步减少和停用对环境有害的物 质。 2 墨岛 一 第二章0 公司市场环境和产品结构分析 2 3 2 2 存储器 存储产品包括外部存储，磁带备份产品，网络附加存储，光纤通道，存储 区域网络和机架式解决方案。和服务器产品一样，存储器产品要求具有高度稳 定性和快速的数据吞吐和处理性能，同时因为存储系统价格昂贵，客户往往无 法一步到位，完成完整系统的投资建设，因此存储系统要求有灵活的可扩展 性，需要能够在不影响正常使用的情况下对系统进行升级扩展。相对于硬件设 备，数据是客户更为重要的资产，因此存储设备在灾难或系统故障情况下必须 具有完全数据恢复功能。 由于存储产品的特殊性，业界少数几家专业存储器公司把持着这一系列产 品的关键专利技术，并在新技术开发和新产品研发方面处于领先地位。除自主 开发的p o w e r v a u l t 存储产品外，d 公司采用联盟策略，与存储市场龙头老大 e m c 在2 0 0 1 年签署战略伙伴协议，结合e m c 在产品研发和性能方面的优 势，以d e l lle m c 品牌在d 公司的销售网络中销售e m c 存储产品。 2 3 2 3 工作站 工作站以及移动工作站适合专业人士运行复杂应用时对卓越性能的需要， 例如三维计算机辅助设计、数码内容创作、软件开发和财务，经济建模等。 针对上述需求，工作站往往配置高性能处理器、高端显卡和高速高容量硬 盘。另一方面，工作站产品必须与设计、计算领域领先的软件供应商的应用保 持兼容。通常工作站硬件系统都必须取得这些独立软件供应商的认证，才能保 证其应用的平稳运行。因此在新工作站产品的研发阶段，就必须与主要软件供 应商保持沟通，听取他们对产品规格和性能的意见，并让他们参与产品的测 试，争取在新产品推出市场的同时，取得所有主流软件的认证。 2 3 2 4 笔记本电脑 d 公司笔记本电脑产品线针对不同的目标客户分为四个系列。l a t i t u d e 系 列笔记本电脑可以满足企业和机构用户对性能、便携性、灵活性等方面的需 求。产品特点是采用可靠、成熟的硬件技术，产品更新周期稳定，对商务用户 特别需要的联网、远程管理、身份认证和资料加密保护等功能提供全面支持。 1 3 d 公司产品开发管理研究 v o s t r o 是d 公司在2 0 0 7 年针对只有十几个雇员的小型企业用户新增加的 产品系列。小型企业资源有限，对l t 设备费用控制较严，而且通常没有专门的 l t 管理人员。v o s t r o 通过对产品功能的取舍，在控制产品成本的同时，尽量提 高产品的性能价格比。比如v o s t r o 减少成本较高的网络或远程管理控制功能， 但针对小型企业的环境，更注重产品的易用性和可靠性。 i n s p i r o n 系列笔记本电脑主要面向那些希望以较低的价格获得高性能计算 机系统的用户，特别是家庭用户。相比台式机，笔记本电脑由于经常需要随身 携带的关系，和用户个人联系更为紧密。因此，i n s p i r o n 的设计除了满足大多 数用户日常的电脑使用需要外，也关注产品的个性化功能。比如新款i n s p i r o n 就提供8 种颜色供客户选择。 x p s 系列是为高端客户量身定做的高端产品。目标客户是希望尽快享用最 新技术，追求高性能的多媒体和游戏功能的用户。x p s 的设计都采用最新的高 性能部件，如最宽大的显示屏、最快的处理器、最大容量的硬盘和支持最新游 戏的显示卡等。同时机型的外观设计也强调时尚和高贵。 2 3 2 5 台式机电脑 台式机一直是d 公司的优势产品和最大收入来源。 和笔记本电脑相对应，客户可以在d 公司的四个台式机产品系列 o p t i p l e x 、v o s t r o 、i n s p i r o n 和x p s 中选择。o p t i p l e x 台式机适合那些在网络 环境中需要高可靠性，稳定性，可管理型和易服务性系统的企业及机构。和 l a t i t u d e 产品一样，o p t i p l e x 通常采用可靠、成熟的硬件技术，并注重产品的 联网和可管理特性。相比其他台式机产品系列，o p t i p l e x 具有较长的产品生命 周期。 v o s t r o 台式机和v o s t r o 笔记本电脑定位一致，是d 公司针对只有十几个 雇员的小型企业用户的台式机产品。产品设计也是强调性价比，为客户的i t 投 资提供较高的回报。 i n s p i r o n 机型主要针对普通家庭和个人用户。i n s p i r o n 台式机机箱紧凑， 配合居家家具摆放。机型的功能设置专注于满足个人用户通常对电脑的使用要 求，如上网、娱乐等。 1 4 第二章d 公司市场环境和产品结构分析 与x p s 笔记本电脑一致，x p s 台式机定位为高端台式机产品。针对高端 客户的需求，x p s 紧密跟踪最新技术发展，通过产品升级换代，保证x p s 在 产品性能方面绝对的领先地位。 2 3 2 - 6 打印机 d 公司的打印机产品包括针对家庭用户和小型企业的喷墨打印机、黑白激 光打印机和针对大型企业的，具有无线联网功能的多功能彩色激光网络打印 机。 d 公司开发的打印机耗材提醒功能会提示客户到d 公司网站购买墨盒和碳 粉。目前耗材的销售收入已经占到打印机总体销售收入的4 0 。 2 0 0 5 年，d 公司卖出第一百万台打印机。市场占有率在美国排名第二。 不过相比全球打印机市场龙头老大惠普公司，d 公司还有很长的路需要追赶。 后者在19 8 0 年，d 公司成立之前，就开始生产打印机，目前市场占有率超过 5 0 。 2 3 2 7 显示设备 d 公司提供自有品牌的外设产品以打印机、显示器、投影仪为主。 d 公司显示器目前以1 6 的市场占有率位居全球第一液晶显示器更是以 超过2 0 的占有率超过其他竞争对手。d 公司在显示器方面的市场优势主要来 自于和台式机捆绑销售的显示器。d 公司全球第一的台式机市场占有率极大带 动了显示器的销售。在客户单独购买显示器的零售市场，d 公司仍然落后于三 星和惠普。随着台式机市场的萎缩，d 公司在显示产品方面的收入也受到巨大 的挑战。因此显示器产品的开发策略在保持目前产品竞争力的同时，也要考虑 如何开发出符合甚至针对零售市场要求的产品。 d 公司目前销售5 种自有品牌的投影仪。产品主要面向主流商务用户。 2 0 0 6 年第四季度，d 公司在全球投影仪市场排名第十二位。目前投影仪的产品 开发主要利用o d m 模式，联合业界领先的供应商进行。 2 3 2 8 网络产品 1 5 d 公司产品开发管理研究 d 公司的网络产品主要是网络交换机。网络交换机为中型和小型网络提供 电脑和服务器的连接。产品定位是以较低的价格为客户提供了企业级的性能和 可靠性。 综合来看，d 公司的产品结构反映了公司竞争策略的变化。最明显的表现 就是台式机和笔记本电脑从原来简单划分为商用和家用系列，增添了针对细分 客户市场的v o s t r o 和x p s 系列，并进一步统一了台式机和笔记本的品牌名 称。此外，d 公司也改变了针对消费者用户的产品线命名。由以前强调产品的 差异，按台式机和笔记本设立品牌名称，改变为强调客户群的差异，为普通和 高端用户设立不同品牌。这种划分有利于产品开发设计更好地反映不同客户的 需求。表1 列出了d 公司客户端产品结构的变化。 表1 产品结构调整 雯雯四日 二二卫匾堕塑二二 商业用户 i 台式机 l a t i t u d e i 笔记本o p t i p l e x 个人用户 i 台式机 d i m e n s i o n i 笔记本i n s p i r o n - k 中犁食、i l ，用户小犁仑、l p 用户 i 台式机 o p t i p l e x v o s t r o i 笔记本 l a t i t u dev o s t r o 个人用户高端用户 i 台式机 i n s p i r o n x p s i 笔记本 i n s p i r o n x p s 1 6 第三章d 公司产品开发流程 第三章d 公司产品开发流程 3 1d 公司产品开发存在的问题 d 公司的竞争力来自于他对效率的强调、设计和执行。以直销为主的销售 模式、以零库存为目标的供应链管理和以呼叫中心为核心的服务模式都是这种 追求效率，强调高效运营的企业理念的体现。随着产品线的扩展，销售量的增 加，跨国、跨地区销售、生产和服务中心的建立，公司规模不断扩大。这种增 长大大提高了管理和决策的复杂度和风险性。而与此同时，公司管理难度的增 加并不意味着对效率的要求的降低，反而因为p c 行业的激烈竞争，d 公司需 要更高的效率来维持和提高本身的竞争力。 产品开发作为公司整体管理的一部分，也相应体现了这种变化。d 公司目 前的产品开发流程( p r p ) 是在2 0 0 0 年左右才正式形成规范。在九十年代，d 公司在笔记本电脑的生产和开发上就一度陷入困境。新产品的发布一再拖延， 产品设计和质量问题频发。这其中，没有有效的产品开发管理流程是一个重要 的原因。这一时期d 公司产品开发管理存在的闯题主要有： 3 1 1 缺乏有效的开发过程阶段定义 主要表现在没有很好地定义和联接产品开发的各阶段，各阶段之间没有明 确的决策评审点。比如对计划阶段所要达到的结果没有明确定义，在没有明确 产品目标的情况下开始设计和开发，开发过程中不断修改产品目标，导致项目 返工或进度一再被拖延。另外，不同产品部门遵循的开发方式也有所不同，产 品开发被限制在按产品特性划分的部门内部进行，如台式机部门、服务器部门 等。不同部门间很难有沟通、交流和资源共享。同样的错误或失误在不同部门 不断重复。 3 1 2 缺乏决策评审点定义 主要表现在没有清晰定义决策条件和评审规则。尤其是项目没有设定明确 的中止条件，决策条件不清晰，个别项目一直到开发后期才发现产品规格已经 无法满足最新市场需求，当项目不得不取消时，大量投入已经发生，导致持续 资源浪费和公司成本增加。 7 d 公司产品开发管理研究 3 1 3缺乏系统和跨部门的协调 各个部门在开发过程中只强调部门内部纵向的需求和进度，缺乏整体概 念。部门之间的冲突导致产品无法及时上市，甚至影响最终产品性能和质量。 产品设计在很大程度上只考虑产品功能，而没有考虑产品的可安装性、可 服务性、可靠性、外观、环境的操作特性等其他因素，导致产品返工或后续服 务成本高昂。开发过程中，除了工程部门，如服务和生产部门等其他部门的意 见和建议很难得到表达和采纳。 3 1 4 缺乏集中的文档管理 主要表现在缺乏统一的文档标准和方便、严格的文档审阅、分享机制。开 发文档大多以m so f f i c e 文件形式存放在共享服务器上，没有有效的组织和安 全审核机制。导致开发过程记录遗失，部门之间、产品之间无法分享经验总 厶量 ；日。 在对产品开发过程中存在的问题进行分析、检讨后，2 0 0 0 年后d 公司建 立阶段审核流程( p h a s er e v i e wp r o c e s s ) ，简称p r p ，作为d 公司产品开发 的指导流程。 3 2 s t a g e g a t e 流程 d 公司的产品开发流程是在s t a g e g a t e 流程基础上，结合公司的实际要 求和组织架构发展起来的。 s t a g e - g a t e 流程是麦克马斯特大学商学院的b o bc o o p e r 教授在1 9 8 8 年 提出的。今天，这一流程已经作为一种基本概念被广泛应用到企业的产品构 思、开发和发布过程中。根据新产品开发非赢利组织p d m a ( p r o d u c t d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o