（工商管理专业论文）CUS公司绩效管理研究.pdf

题目：c u s 公司绩效管理研究 专 业： 学员姓名： 导师姓名： 工商管理 郭家 张红芳 学员签名：薛复 导师弥彬粝 摘要 随着经济全球化、贸易自由化以及知识经济时代的来临，企业的绩效管理系 统作为战略决策和执行的重要支撑，对于企业整体的运营与管理具有举足轻重的 作用，并受到日益广泛的关注。为在激烈竞争中更好地满足市场需求，及时地快 速适应变化，不断提高企业战略执行和竞争力，建立科学的绩效管理系统对电信 运营企业来说至关重要。 本文以平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理理论为指导，从绩效管理的基 础理论出发，以完善绩效管理体系为重点，以电信运营企业为研究对象，以在激 烈竞争中如何更好地满足市场需求，不断提高企业战略执行力和核心竞争力，建 立科学的绩效管理系统为核心内容。结合电信运营企业c u s 公司绩效管理的现状 及问题，综合运用b s c 、k p i 、m b o 三项理论，提出了优化绩效管理系统的方法与 措施，同时就企业如何建立一套与战略目标相适应、与企业管理相配套，切实有 效推动和促进企业发展的绩效管理系统进行了探讨。 本文理论联系实际，通过对c u s 公司的研究，将绩效管理理论运用到企业的 实际工作中，旨在推动企业建立和完善规范的绩效管理体系。尽管本文主要是探 索具体企业的具体解决办法，但其解决问题的思路和方法，能够对存在类似问题 的企业以启示和参考。 【关键词】绩效管理平衡记分卡关键业绩指标目标管理 【研究类型】应用基础 t i t l e ：as t u d yo np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e s e a r c ho f c u sc o m p a n y 一 一 s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：g u oj i a t u t o r ：z h a n gh o n g f a n g a b s t r a c t 巧a w i t he c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t r a d el i b e r a l i z a t i o n ，a n dt h ea d v e n to f t h ek n o w l e d g e - b a s e de c o n o m ye r a ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sas u p p o r t s y s t e m o f d e c i s i o n - m a k i n ga n di m p l e m e n t i n gs t r a t e g y ，i t h a sa s i g n i f i c a n tf u n c t i o ni nt h eo p e r a t i o no fe n t e r p r i s e ，a n dh a sa r o u s e dg e n e r a l c o n c e r n t e l e c o mo p e r a t o r se n t e r p r i s e sm u s td e a lw i t ht h ec r u c i a li s s u e t h a te s t a b l i s hh i g h l ys c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mi no r d e r t or e s p o n dt om a r k e td e m a n di nat i m e l ym a n n e r ，a n di m p r o v ee f f e c t i v e o fs t r a t e g ye x e c u t i o nm e a n w h i l ef o u n dt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s t h i sp a p e rt a k e st h eb a l a n c es c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v ea s ag u i d e ，e m b a r k sf r o mt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b a s i c t h e o r y , t a k e c o n s u m m a t e st h ea c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n ts y s t e m a st h e k e yp o i n t ，t a k e t h et e l e c o m m u n i c a t i o n o p e r a t i o ne n t e r p r i s ea st h er e s e a r c ho b j e c t ，h o wb ys a t i s f i e st h em a r k e t d e m a n dw e l li nt h e f i e r c e c o m p e t i t i o n ，u n c e a s i n g l y e n h a n c e st h e i m p l e m e n t a t i o no ft h ee n t e r p r i s es t r a t e g ya n dt h ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y , e s t a b l i s has c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h ec o r e c o n t e n t c o m b i n i n g t e l e c o m m u n i c a t i o n o p e r a t i o ne n t e r p r i s e c u s c o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r e s e n ts i t u a t i o na n dt h eq u e s t i o n ，t h e s y n t h e s i s u t i l i z e sb s c ，k p i ，m b ot h r e et h e o r i e s ，t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo p t i m i z a t i o nm e t h o d sa n dm e a s u r e s ，s i m u l t a n e o u s l y , o nh o wt ob u i l dab u s i n e s sa n ds t r a t e g i co b j e c t i v e si nl i n ew i t h ，a n d i s u p p o r t i n ge n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，e f f e c t i v et of a c i l i t a t ea n dp r o m o t et h e d e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s w a sd i s c u s s e d b yc o n d u c t i n gac a s es t u d yf o rc u sc o m p a n y , t h i sd i s s e r t a t i o nh a s r e l a t e dt h ea b s t r a c tt h e o r yt op r a c t i c a lw o r k t h ei m p r o v e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw i l lf u r t h e ra c c e l e r a t et h ei m p r o v e m e n to fo v e r a l l p e r f o r m a n c e a l t h o u g ht h i ss t u d yo n l yg i v e sa d v i c e st o ap a r t i c u l a r c o m p a n y , i t sm e t h o d o l o g i e s f o rs e t t i n gu pa ne f f i c i e n t p e r f o r m a n c e s y s t e mc a nb eu s e db ym a n yo t h e rb u s i n e s s e sa s w e l l 【k e yw o r d s1p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h eb a l a n c es c o r e c a r dk e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e r e s e a r c ht y p e | a p p l i e df u n d a m e n t a l i l 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者躲盘益艚教师躲趁三遗 彩9 年肛月召日年f 二月f 汐日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：勃良 l 毋d 6 7 年，2 月留e l 1 导论 1 1 选题背景与意义 在经济全球化的今天，企业面临的市场竞争日益激烈，重视绩效管理的战略 意义是企业成败的关键因素之一。要想在激烈的竞争中生存、发展、壮大起来， 企业就必须获得和保持竞争优势，而绩效管理在创造和保持企业竞争优势方面， 发挥了不可替代的作用。因此，如何科学地进行绩效管理，成了每个企业都必须 面对的课题。 墨1 1 选题背景 经过二十余年的发展，我国已经成为世界最大规模的潜力市场，我国经济的 崛起成为世界性的商业机遇。但是随着贸易自由化、信息网络化的知识经济时代 和后工业社会的来临，生产资源目益匮乏、技术创新不断加速、产品生命周期不 断缩短、顾客需求瞬息万变、市场竞争环境日趋激烈、企业竞争压力愈加恶化。 为了在机遇和挑战中谋求可持续发展的道路，就要求我们的企业不断提高战略决 策能力与执行能力。企业的绩效管理系统不仅是确保实现战略目标、提高核心竞 争力的基础，而且是连接战略目标和日常经营活动的纽带。越来越多的事实表明， 绩效管理正受到各界广泛的关注，逐步成为理论界、咨询机构和各类企业关注的 焦点问题。 1 1 2 选题意义 科学的绩效管理是企业提高效益的关键所在，目前国内许多目光敏锐的企业 已经意识到绩效管理的重要性，纷纷从发达国家的优秀企业中引进了先进的绩效 管理方法。然而，在实践过程中许多企业的绩效管理并没有达到预期的效果。 之所以以电信运营企业作为研究对象，主要因为通信行业是朝阳产业，是推 动我国经济发展的中坚力量，较其他行业的企业其具备下列特点：第一，从传统 类型的国有企业脱胎而来，市场格局已由垄断经营转向垄断竞争，各大运营商均 面临并且感知较大的竞争压力。如何在日益竞争激烈的市场中占据优势，是每个 电信企业关心的焦点。第二、电信运营企业是以目标、战略为导向的企业。我国 各电信运营企业之间的竞争进入以企业战略为指导，提升企业运营绩效和实施企 业战略并重的新阶段。第三、在企业飞速发展的同时，其内部的绩效管理的改进 却进展缓慢。如何在保持企业稳定的前提下，建立套符合现代电信企业发展要 求的绩效管理体系，是各个运营商面临的一项紧迫而重要的任务。第四、电信运 营企业提供的产品与服务的模式符合学习型企业的特征，对其的研究具有一定的 先进性和代表性。 本文结合通信行业的行业特点，从电信运营企业c u s 公司绩效管理的现状入 手，在调查公司绩效管理现状的基础上，运用相关理论分析存在的问题、剖析深 层的原因，针对公司症结提出绩效管理优化的方法和改进的措施，不仅完善了 c u s 公司的绩效管理系统，而且为实现公司的战略目标奠定了基础。同时也为如 何在企业中建立并运行绩效管理系统提供了思路，对于正在积极探索改善组织绩 效的电信运营企业，具有普遍的指导借鉴意义。 1 。2 研究内容与方法 本文对c u s 公司绩效管理系统进行研究，采用理论与实践相结合的方法， 分析其发生问题的症结，有针对性的提出解决问题的办法。依据c u s 公司的实 际情况，综合运用平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理等理论，优化改进绩效 管理系统，将企业战略目标落实到每个岗位和每个人，通过完善的绩效管理流程、 有力的实施保障措施，确保企业目标的实现。 本文以客观事实为依据，采取理论分析、实证分析、比较分析等方法，突出 适应性、可行性和可操作性。在对c u s 公司的绩效管理存在问题的诊断、绩效流 程的完善、绩效系统的优化等方面，运用绩效管理的相关理论、技术和方法，全 面系统的进行理论分析。在资料收集方面，通过调查研究把所搜集的大量翔实的 第一手资料，按照统计学的原理进行分析处理，并将得到的结果进行验证。确保 新的绩效管理方案既有绩效管理理论的指导，又能解决企业的实际问题。 1 3 研究的思路与框架 本文以目标管理( m b o ) 为导向，以战略目标和竞争需要为基础，以绩效指标 的设定为出发点，在c u s 公司绩效管理模式的设计过程中，应用平衡记分卡 ( b s c ) 构建企业绩效管理的框架体系，通过关键绩效指标( k p d 把企业的战 略目标分解为具体的可操作的工作目标，制定出定量化或行为化的绩效指标，利 用绩效管理机制充分调动员工的积极性和创造力，激发组织的活力，从而优化 c u s 公司的绩效管理系统，充分发挥绩效管理对实现组织战略目标的支撑作用。 本文主要分为七个部分，第一部分是选题背景与意义，以及研究内容、方法、 2 思路的介绍。第二部分是本文写作的理论基础部分，从绩效谈起，阐述绩效管理 的内涵，论述平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理等理论的概念和特性，提出 了本文研究的理论基础。第三部分针对c u s 公司的绩效管理现状，通过公司基本 情况的介绍，从公司、部门、员工三个不同层面，对公司绩效管理现状进行分析 诊断，指出其存在的诸多问题，为c u s 公司绩效管理的优化设计做好铺垫。第四 部分是本文的重点，探讨了c u s 公司绩效管理优化方案的设计过程，内容包括新 方案的优化思路和应该注意的操作环节：如何应用平衡记分卡构建c u s 公司绩效 指标的框架体系；如何在平衡记分卡基础上构建各部门的k p i ；如何设定员工的 k p i 指标。第五部分是c u s 公司绩效管理优化方案的实施保障。通过强化管理流 程的循环性，完善管理实施的环节，注重绩效辅导的应用三个方面的论述，阐明 了实施新方案时应注意的问题。第六部分对新建立的绩效管理方案进行评估，并 在此基础上汇总管理层、员工对方案的评价，总结新方案需要改进的地方。第七 部分就本文的结论进行总结，并阐明了有待进一步研究的问题。 本文的框架结构如下图l 一1 所示。 3 4 绩效管理理论概述 c u s 公司绩效管理现状及问题述 1 绩效管理的内涵 八1 c u s 公司简介 2 平衡记分卡 。 2 c u s 公司绩效管理的现状 3 关键绩效指标 3 c u s 公司绩效管理中存在的问题 4 目标管理 5 本文研究的理论 基础 弋 7 c u s 公司绩效管理优化方案的设计 1 c u s 公司绩效管理方案的优化思路 2 应用平衡记分卡构建公司绩效指标体系 3 在平衡记分卡基础上构建部门的k p i 4 设定员工的k p i li 弋夕 c u s 公司绩效管理优化方案的实施保障 1 强化管理流程的循环性 2 完善管理实施的环节 3 注重绩效辅导的应用 l1 弋夕 c u s 公司绩效管理优化方案的评估 1 管理层对新方案的评价。 2 员工对新方案的评价。 3 新方案需要改进的地方。 ll 弋夕 本文结论 图l l 本文的结构框架 1 4 本文的主要贡献 本文针对c u s 公司的绩效管理体系现状和问题，综合运用绩效管理的相关理 论，并基于电信运营企业的行业特点，深入挖掘其提高战略执行能力和核心竞争 力的指标和要素，为c u s 公司设计了一套全新的绩效管理方案。主要贡献如下： 第一、通过大量的问卷调查、座谈访谈、观察研究等形式，获取了第一手资 料。以这些资料为基础，分析总结出的问题具备真实性、可信性，为查找分析 c u s 公司绩效管理失败的原因，奠定了客观真实的基础。 第二、本文没有盲目效仿其他成功企业的绩效管理方式，而是结合c u s 公司 的实际情况“量体裁衣，提出了综合应用平衡记分卡、关键绩效指标、目标管 理三项理论，根据企业自身的特点，设计了一套科学的、实用的绩效管理体系， 使得c u s 公司的绩效管理状况得以改善。 第三、在绩效管理的优化方案设计过程中，依据c u s 公司的现状，注重各个环节 的相关性，给出了具体的操作流程与实施步骤。新的方案具有很强的操作性、实 用性，对其它类似的企业，具有一定启示和借鉴。 5 2 绩效管理理论概述 绩效管理理论自2 0 世纪7 0 年代产生开始，逐渐发展成为企业管理理论研 究的重点。到目前为止，学者们研究出了多种绩效管理的理论，这些绩效管理理 论各有其优缺点，如何选择合适的理论作为本文研究的基础，就要求对各种管理 理论有一个全面的认识，接下来就目前几种最流行的理论进行逐一分析。 2 1 绩效管理的基本内涵 绩效管理的定义，关键在于对“绩效含义的界定，目前学术界对绩效有多 种多样的定义。比较主流的方式是将绩效的概念从以下三个角度来解释： 从工作结果的角度来定义，绩效是由特定的工作职能或活动所产生的结 果。简单的说，绩效就是产出，是员工工作行为导致的最终效果。以产出作为绩 效，虽然这种观点是评估组织，部门和员工行为有效性的重要途径，但是也有其 片面性。因为工作的结果依赖于在工作过程中采取的行为，如果管理者只注重结 果而忽视导致结果的行为，就无法进行“对症下药”式的管理，更谈不上从根本 上扭转不良业绩和维持优秀业绩了。 从行为的角度来定义2 1 ，绩效不是行为的结果，而是个人或系统的所作所为。 以组织或个人的行为作为绩效来进行评价，虽然可以及时的获得被评价者的活动 信息，在工作过程中不断督导受评者，但是由于缺少了目标的激励，员工的工作 就会变得盲目，导致工作结果与公司的战略目标相差甚远。 从综合的角度来说“1 ，绩效是人们所做的同组织目标相关的，可观测的，具 有可评价要素的行为，以及这些行为的产出或结果。这是目前认同度最高的观点。 行为是产生结果的直接原因，而结果又是评估行为有效性的一种方法。因而，将 绩效定义为行为和结果的统一体具有更广泛的意义。 绩效管理就是对绩效实现过程中各种要素的管理，是基于企业战略基础之上 的一种管理活动。绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程 中绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将 两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。 一j 绩效管理基本内涵是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效 成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标 的一种管理活动。绩效管理包括组织目标引导和绩效考评两个层次。正确、清晰 6 的战略目标能引导组织中的每个人向着一致和正确的方向前进，能最大限度地调 动和鼓舞个人的士气，能让个人有明确的努力方向，满足个人自我实现的需要。 公平、公正、公开的绩效考评，能改善考核与被考核两者之间的关系，分析被考 核者的优势与不足，进而制定相应的改进计划，使其朝更高的绩效目标迈进。 绩效具有三个层次：组织的绩效，部门的绩效，员工的绩效。对组织和部门 而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效 就是上级、下级以及同事对其工作行为和产出的综合评价。就三者之间的关系而 言：组织的绩效是各部门绩效的整合，而部门绩效又来源于各个员工的创造合力。 所以，员工绩效是各个层次绩效的基础，而组织若想取得满意的绩效，就必须从 根本上提升各个员工的绩效。 管理者通过绩效管理把企业的战略目标，转化为可衡量的绩效指标，使其能 够得以贯彻和落实。首先，将绩效指标分解到各个业务单元，并且进一步分解到 每个员工。然后，通过经营管理活动对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和 提蒜最后，从下到上，使所有员工的行为、任务、业绩都为支撑企业战略、实 现企业战略，保证企业战略服务，从根本上保证了企业绩效的整体提高。企业的 核心竞争力从而随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业目标与绩效管 理的关系如图2 1 所示。 资 金 人 贝 技 术 信 息 支 持 图2 - 1 企业目标与绩效管理 资料来源：迈克尔，阿姆斯特郎战略化人力资源方法华夏出版社，2 0 0 4 7 2 。2 平衡记分卡( b s c ：t h eb ala n c e ds c o r e c a r d ) 平衡记分卡 ( b s c ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 最初源于1 9 9 0 年美国诺顿 研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法 研究计划。该计划的目的在于找 出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变 为“行动”。美国哈佛商学院的领导力开发课程教授卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和 复兴方案国际咨询企业总裁诺顿( d a v i dn o r t o n ) 针对传统的财务评价的缺陷， 经过对绩效测评方面处于领先地位的1 2 家企业为期一年的项目研究，提出了平 衡记分卡这一划时代的战略管理绩效评价工具的概念和框架，发表于1 9 9 2 年 1 2 月哈佛商业评论的平衡记分卡一一绩效测评一文中“1 。起步初期的 平衡记分卡，是作为一种绩效评价的框架性方法，是对于传统的以财务指标为核 心的绩效评价方法的一种补充。随着企业界对于这种方法的应用，平衡记分卡在 企业战略制定和执行中有了新的作用。1 9 9 3 年，两位教授发表了平衡记分卡 的应用，进一步介绍了平衡记分卡在企业中的应用方法与应用情况。1 9 9 6 年又 发表了用平衡记分卡作为战略管理系统，进一步完善了平衡记分卡方法，建 立了以它为核心的战略管理系统。此后两人又出版了平衡记分卡：一种革命性 的评价和管理系统和平衡记分卡战略目标的转换等专著，使平衡记分 卡的理论与方法得以系统化。 平衡记分卡( b s c ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 是绩效管理的重要工具之一， 它能够把绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战略 的实现程度进行评价。它是一种战略性的绩效管理体系，将传统的财务指标分析 与非财务指标相结合来评价组织绩效，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及 决策信息。在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前向 指导与后向控制之间、组织的短期增长与长期发展之间寻求“平衡”，不仅使绩 效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标 为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过财务、客户、内部业务、 发展等四个各有侧重、互相影响的方面，来沟通企业目标、战略重点和企业经营 活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。平衡记分 卡的四个方面并不是相对独立的，而是存在着一定的因果关系。利润最大化是企 业追求的目标之一，所以财务是最终目的。在当今客户经济时代，如何获得和维 持客户是关系企业命运的重点，而要提高企业的利润，就必须以客户为中心，满 足客户需求，提高客户满意度。要满足客户，企业就必须加强内部环节的建设， 提高企业内部的工作效率，因此内部业务成为了满足客户需求的基础。要提高内 部工作效率，企业和员工就应该不断的学习和创新，谋求自身的发展。平衡记分 卡的核心思想就是通过这四个指标之间的相互驱动来实现组织的战略目标，形成 是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心 能力吲。 目前在国际上，有众多企业意识到引入平衡记分卡是最好的方法之一。据 g a r t n e rg r o u p 的调查显示：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有 7 0 的公司采用了平衡记分卡系统，平衡记分卡正被成千上万的企业用于加强自 己的战略执行能力。它被哈佛商学院评选为过去八十年里最具影响力的十大管理 思想之一。目前平衡记分卡也被我国大部分的企业接受并逐渐开始实施。 2 3 关键绩效指标( k pl ：k e yp e r f o r m a n c ejn dic a t o r ) 关键绩效指标“1 ( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，是围绕战略制订的， 是战略的量化表现形式。它是一种绩效考评体系，即抽出企业关键参数进行设置、 取样、计算、分析，将企业战略目标分解成可操作的工作目标，作为绩效管理的 基础。它要求企业上下都以这套指标体系作为统一行动标准，无论预测还是总结 都要以它为参照，从而保证企业最终目标的实现。k p i 很好地解决了绩效管理与 业务战略的匹配关系。 关键绩效指标的设计思路是：首先，通过基于战略的关键成功要素分析，确 定企业级k p i 。在专家的指导下，可以通过鱼骨分析法和头脑风暴法找出企业成 功的关键要素，由此确定企业级的关键绩效指标。然后，以企业级的k p i 和部 门职责为依据，确定部门级k p i 。对于那些不能被部门直接承担的企业级k p i ， 应该将这些指标进一步的分解才能分配到各个部门。企业的有些部门不能或很少 能承接企业k p i ，如办公室，人力资源部等，因此其部门k p i 更多的来源于部 门职责。最后，+ 各部门的主管根据企业k p i ，部门k p i ，职位职责和业务流程， 将部门关键绩效指标进一步分解为个人k p i ，确定个人k p i ，明确员工考核的要 素和依据。同时，在建立考核指标的时候，应该遵循s m a r t 7 1 原则，为各项考 9 核指标划分权重，设定考核指标和其考核标准。并且认真进行审核，确保其客观 性、全面性和可操作性，及时提供反馈和修正的信息。 作为当前绩效管理的一种实用工具，k p i 具有如下一些突出的特点：第一， k p i 来自于对公司战略目标自上而下的分解；第二，k p i 是对绩效构成中可控部 分的衡量；第三，k p i 是对重点关键活动的衡量，而非对所有操作过程的反映； 第四，k p i 是在充分沟通的基础上，组织上下的一致认同。第五，k p i 是可测量 的。 要从哪些方面对k p i 进行定义，才能达成绩效管理体系的正常推进呢? 对 k p i 定义的维度太少，可能无法清楚和全面地传达出k p i 的各种基础信息，很 容易使人们对k p i 的认知产生歧异和偏差。定义的维度太多，虽然人们对k p i 的认知和理解达成了一致，但需要指标管理部门花费大量的时间和精力来进行前 期的准备工作，增加管理成本，同时也会使整个指标体系显得非常复杂，因此要 结合企业的实际情况合理地选择k p i 维度。对k p i 指标的定义可以从下表2 - 1 中的几个方面进行，在实际选择时不一定都选择，可以结合实际制定本企业的 k p i 。 表2 - ik p i 指标定义表 指标名称指标编号 考核周期 计量单位 指标定义 设置目的 计算公式 相关说明 指标误差 数据输出相关部门考核方法 2 4 目标管理( m b o ：m a n a g e m e n tb yo b j e c t im e ) 目标管理( m b o ：m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 是2 0 世纪5 0 年代中期出现于 美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。1 9 5 4 年， 德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 r ： ， 、 之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须转化 一 、 为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的 总目标。 经过多年的发展，目标管理8 1 t 逐步定义为通过组织成员亲自参加工作目标 的制定，以“自我管理和“自我控制 为典型特征，使管理活动围绕和服务于 目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 目标管理的具体流程包括四个步骤： 第一步、建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整 的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的 目标之间形成一种“目的一手段 的关系。 第二步、制订目标。组织中的所有成员都参与决策，并为组织中的每一个 成员指定具体的目标，在制订目标时，尽量尊重目标制订者的愿望，使员工增强 责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。 第三步、确定时间范围并组织实施。要有明确的完成目标的时间范围，目标 既定，时间既定，管理者就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合 性管理。 第四步、对绩效进行评估并提供反馈。对各级目标的完成情况，定期进行检 查、评价，并听取员工的反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。对于绩效评 定的结果，不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应反映到人事考核上，作为晋级、 提升的依据。 目标管理存在着明确的工作目标，因而企业对员工的考核就更加客观、公正， 这样也就能够大大激发员的主观能动性，提高工作效率，收到事半功倍的管理效 果。 目标管理更多优点体现在：第一，目标管理体现了员工参与管理。员工不仅 是目标的实现者也是目标的制定者因而能实现员工之间合理的分工合作。企业 明确战略目标，对战略目标进行层层分解，逐步细化具体，通过上下协商制定出 各部门、各小组甚至各个岗位的目标，用战略目标指导具体目标，用具体目标保 证战略的实现，形成一个相辅相成的互动体系。第二、目标管理强调了目标与能 力的结合。道格拉斯麦格雷戈( d o u g l a sm c g r e g o r ) 的y 理论b 1 指出，员工有承 担责任的意愿，能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的。目标管理的宗旨 就在于满足员工的需求，实现企业目标与个人能力的合理结合。第三、目标管理 以“自我管理 和“自我控制为特征u o o 目标管理以结果性管理代替了以往 1 1 的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能 把工作做好、，而不仅仅是完成任务。第四、目标管理以结果导向为方针。传统的 管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态 度等定性因索的角度来考虑。而目标管理的基本思想是根据结果来衡量员工，对 员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更加真实地反映出员 工的工作能力。 但是事物总是具有两面性，目标管理自身也存在一些缺点和不足“，具体 可以概括为：第一、在具体目标确定之后，每个员工都关注自身目标的完成而忽 略相互协作的过程，这样以来就会滋长本位主义和急功近利的倾向。第二、过分 注重结果而缺乏必要的行为指导。目标管理虽然为各个岗位量身订做了工作目 标，但是它没有具体指出达到目标所应该采取的行为。第三、目标管理倾向于短 期目标的达成，这样可能导致员工为了达到短期目标而牺牲了长远目标。第四、 目标管理会造成管理成本的增加。目标的商定需要上下级的不断沟通，因此这是 一个需要耗费大量时间的过程。 2 5 理论的比较分析 平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理在理论方面的研究日益完善，在企业 中应用的成绩日益显著，各项理论在众多企业的成功实施，为我们提供了学习的 榜样和借鉴的经验。但是，每种理论都有其针对性和片面性，无法追求其方法的 全面性和完整性。 平衡记分卡( b s c ) 的优点是在绩效管理与企业战略目标紧密联系的基础上， 将传统的财务指标与非财务指标相结合来进行评价，使整个绩效管理系统在多个 方面达到平衡，构建了一套具体的指标框架体系；弱点是没有能进一步将绩效指 标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员，而且仅仅将焦点集中在财务、 客户、内部业务、发展四个方面来进行绩效管理，在一定程度上限制了识别关键 成功要素的范围。关键绩效指标( k p i ) 的优点是根据企业的总体战略思想制定出 支持战略目标的各项关键绩效指标，并将各指标分解为具体可操作的工作目标作 为考核内容；弱点是没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。 目标管理( m b o ) 的优点是在绩效管理上强调了个人工作与企业目标的一致性，体 现了员工参与管理，注重结果衡量；弱点是目标制定缺乏系统性，工作行为缺少 1 2 科学性。 本文以绩效管理的基本原理为基础，结合平衡记分卡、关键绩效指标、目标 管理各自理论的优缺点，提出了综合运用三项理论的概念。具体来说就是，以平 衡记分卡( b s c ) 构建企业绩效管理的框架体系，通过关键绩效指标( k p i ) 把企 业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标，制定出定量化或行为化的绩效指 标，建立以目标管理( m b o ) 为导向的绩效管理模式。 1 3 3o t i s 公司绩效管理的现状及问题 上一章概述了绩效管理的相关概念，奠定了设计绩效管理体系的理论基础。 本章将通过对c u s 公司基本情况的介绍，遵循发现问题分析问题解决问 题的逻辑思路和研究路径，从公司的实际情况出发，分析绩效管理的现状，发掘 内部存在的问题，为c u s 公司的绩效管理体系的重新设计打好基础。 3 1c u s 公司简介 c u s 公司成立于1 9 9 5 年4 月，它是中国联通在a 省c 地区的二级分支机构， 直属于中国联通a 省公司。c u s 公司是一家年轻而发展迅速的电信企业，自成立 以来始终坚持以“客户为中心，以技术为依托，以管理为基础，以人才为根本 的指导方针，有效地促进了公司各项业务的发展。目前，已在全市1 8 个县( 市) 设立了分公司，2 0 6 个乡镇均设有营业机构，拥有员工i 0 0 0 多人，是一支年轻、 精干、高效、具有“联通精神”的团队。 3 1 1 公司发展历程 中国联合通信有限公司( 简称中国联通) 是为了打破国内电信行业垄断经营 的局面，于1 9 9 4 年6 月1 8 日由国务院批准成立的一家大型国有电信运营企业。 中国联通成立以来，保持了高速发展的势头，2 0 0 0 年6 月在纽约和香港上市， 2 0 0 2 年1 0 月又在国内上市，成为目前国内较大的上市公司。中国联通秉承“建 立新机制，建设新网络，采用高技术，实现高增长，发展综合业务”的发展战略， 以移动通信、数据通信、国际通信为重点，抓住我国加入w t o 的历史机遇，乘势 而上，保持各项业务持续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移 动实力相当、各具特色的国际性电信运营商。 3 1 2 公司组织机构与人员状况 c u s 公司的管理模式以行业特点为背景，根据公司的运营需求而设立，具 体的组织结构如图3 - 1 所示： 1 4 图3 - 1c u s 公司组织结构图 c u s 公司员工的岗位构成如图3 2 所示，主要是以市场销售和客户服务人 员为主，其中客户服务人员的工作包括售前客户咨询处理、客户投诉处理、售后 服务等，这种员工岗位结构体现了中国联通c u s 公司通信服务行业的特点。 1 4 2 0 8 3 0 ；3 2 6 囹公司管理人员 圈工程维护人员 口市场销售人员 口客户服务人员 霾其1 = 也人员 图3 2c u s 公司员工岗位结构图 c u s 公司员工的知识结构具体的组成如图3 3 所示，具有本专科学历的人 才接近7 0 ，基本上体现了c u s 公司所处通信行业对于文化素质的要求。但是， 现有部分员工的学历是工作后通过继续教育提高的，其能力和素质与实际相差较 大，这也导致了c u s 公司员工综合素质还不是很高。 图3 3c u s 公司员工学历结构图 从图3 4 c u s 公司员工年龄结构来看，老龄的员工较少，大部分员工都是 4 5 岁以下年龄，这与中国联通成立时间晚于其他老牌电信运营商有关。这种员 工结构体现了公司的活力，形成了一定的竞争优势。 图3 4c u s 公司员工年龄结构图 3 1 3 公司经营状况及企业文化 随着国家经济的发展，电信体制经过近几年的分拆、重组，无论是传统业务 还是新业务，无论是宽带还是窄带，每项业务都有几家在经营，从c u s 公司所在 ； 地运营商经营电信业务情况( 表3 1 ) 可以看出。市场竞争的格局基本形成， 市场竞争异常激烈。 表3 - 1c u s 公司所在地运营商经营电信业务情况 固定电i p 电话业 数据通增值 移动通 电信运营商 小灵通业务 话业务务信业务业务信业务 网通有有有有无 有 电信 有有有 有 无有 移动无有有有有无 联通无有有句有无 铁通有有有有无 无 卫通无有 有 有无无 有限的通信市场需求，受到经济环境发展的制约，有限的通信需求增量，不 足以让几家运营商均衡发展，各运营商之间搞恶性竞争，价格大战此起彼伏。在 移动通信业务方面，上有移动公司对“高端 市场的绝对占有，下有小灵通的分 化蚕食，使c u s 公司腹背受敌，疲于奔命，只能凭借综合电信运营商的优势来拼 抢市场份额。在数据通信业务方面，各个运营商对用户的争夺更是异常激烈，特 别对大客户的争夺，更是不计成本降低销售价格，在该业务上公司目前只能保持 微利。因此c u s 公司只能在充分利用政府给予得价格优势的基础上，努力增强自 身的核心竞争力，以谋求生存和发展。 c u s 公司从政企合一的企业演变而来，企业文化存在明显的弊端。市场竞 争意识比较淡薄，尚存有“等客上门 的作风，服务不到位，办事效率较低；员 工过于依赖公司、求安逸不进取，“终身制”、“铁饭碗”、“平均主义一造成员工 的价值观念下降。这种缺乏紧迫感、危机感，创新意识淡薄的企业文化，依旧没 有从过去的传统观念中摆脱出来，传统的、陈旧的意识严重阻碍了公司的健康发 展，这势必贻误公司发展壮大的大好时机。转变思想观念、增强忧患意识、提高 经营技能，形成与公司发展相匹配的企业文化，是提升企业核心竞争力的前提条 件，是c u s 公司可持续发展的必要保证。 3 2c u s 公司绩效管理现状 ， ，c u s 公司自成立以来，对绩效管理十分重视，将其视为提高企业竞争优势， 确保企业高速发展的有力工具，在实际的经营管理中一直不断的努力改进，但是 一。 由于多种因素的限制，公司的绩效管理体系并没有达到预想的效果，严重制约了 、 ： 公司的发展。 3 2 1 公司层面的绩效考核 1 7 省公司对c u s 公司的绩效考核是建立在委托代理理论下，所有者对经营者监 督、控制的指导思想基础上的，目的是对企业的经营者的绩效进行考评，+ 并划分 出档次，并以此为依据进行奖惩。其绩效考核分为经营绩效考核和综合绩效考核， 具体如表3 2 所示。表中各项指标的权重由省公司依照总部的考核重点，结合电 信运营企业的行业特点，参考上一年度完成情况来制定的，以期能够反映c u s 公 司经营管理的状况，尽量体现绩效管理的科学性、系统性、真实性。在一个考核 年度内按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对c u s 公司 绩效考核的量化结果。 表3 - 9 c u s 公司的绩效考核表 经营绩效考核指标综合绩效考核指标 指标名称 权重 指标名称权重 利润完成率 4 0 9 6 业务发展完成率 2 2 市场发展与用户满意度 1 0 服务指标平均每户每月服务收入 1l 主营业务收入完 3 0 9 65 0 ( a r p u 值) 成率 用户欠费率 7 e b i t d a 率完成率 2 0 运行维护质网络运行指标 1 8 9 6 量指标 百元人工成本收 1 0 5 0 故障率指标 3 2 入 合计 1 0 0 合计 1 0 0 绩效考核结果计算公式： 绩效考核得分= 经营绩效考核得分木7 0 + 管理绩效考核得分术3 0 注：e b i t d a ：即利息、税项、折旧、摊销前收益，是用来考评企业现金流及 偿债能力的一个指标；a r p u 值：平均每户每月服务收入 从各项指标的权重可以看出，省公司绩效考核的原则，依旧是以财务指标为 重点，以收入和利润率等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对值的7 0 9 6 。