（工商管理专业论文）A汽车经销商能力评价体系研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 | 曼曼皇曼鼍量鼍曼曼曼曼曼寰n = m m = | = m m m = m 昌m m m 昌 曼 摘要、 a 汽车有限公司是我国最早成立的中外合资汽车制造企业，它拥有4 5 0 多家分布 于全国各地的经销商。在当今汽车市场白热化竞争的时代，经销商网络的稳定运行和 持续发展是a 汽车公司稳居国内销售冠军宝座的基础和保障。经销商网络的稳固和发 展很大程度上得益于该公司在经销商管理方面拥有一套完善的经销商能力评价体系。 但是，目前a 汽车公司对其经销商的能力评价和考核只是企业内部的一种管理实践活 动，对外很少有公开发表的文章或资料介绍其相关内容。一方面的原因是：随着汽车 市场容量爆发式的增长以及用户结构的巨大变化，新的汽车营销理念和手段层出不穷， a 汽车的销售服务方式也在不断发生深刻变化，对经销商的管理和能力考评也是在不 断探索完善之中；另一方面，这些经销商能力考评活动是与厂商的商务政策和管理要 求紧密相关的，在行业内是秘而不宣的。 一 本文是将经销商评价作为一种管理工具进行研究的，更多关注了理论应用于实践 的转化，对评价流程、工具及方法的阐述较为深入。文中介绍了a 汽车公司在经销商 管理方面的考核、评价实践活动在不同时期的发展演变，系统剖析了经销商能力评价 体系的理论基础、构建思想、指标体系构成、指标纬度、评估策略和方法，明确了该 项活动对经销商能力提升所起到的促进作用，同时指出了该评价体系在运行中存在的 一些实际问题。并将该评价体系与a 汽车的经销商管理机制关联起来，分析了a 汽车 公司现有的经销商管理机制的不足和缺陷，同时也提出了具体的改进建议和改进方向。 关键词：经销商能力评价；汽车厂商；汽车经销商；平衡计分卡 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t aa u t o m o b i l ec o ，l t d i se s t a b l i s h e da st h ee a r l i e s t s i n o - f o r e i g nj o i n t a u t o m a n u f a c t u r i n gc o m p a n yi nc h i n a w h i c hh a sd i s t r i b u t e dm o r et h a n4 5 0d e a l e r sa c r o s st h e c o u n t r y w i t hi n t e n s ec o m p e t i t i o ni nt o d a y se r ao ft h ea u t o m o t i v em a r k e t ，d e a l e rn e t w o r k s n e e ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta n ds t a b l e o p e r a t i o nw h i c hi s c o n s i d e r e da sam o t o r s s f o u n d a t i o na n di n s u r a n c eo ft h eb e s ts a l e si nt h en a t i o n t h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta n d s t a b l eo p e r a t i o no fd e a l e rn e t w o r km o s t l yo w et h a tt h e c o m p a n yh a sac o m p r e h e n s i v e d e a l e r s a b i l i t ya s s e s s m e n ts y s t e m h o w e v e r , p r e s e n t l yt h ee v a l u a t i o na n da s s e s s m e n to f a b i l i t yf o ram o t o r s d e a l e r si sj u s ta ni n t e r n a lm a n a g e m e n tp r a c t i c e ，e x t e m a l l yf e wr e l e v a n t a r t i c l e sa n di n f o r m a t i o ni sp u b l i s h e d o n er e a s o n ：a st h ee x p l o s i v ec a p a c i t yo ft h ea u t o m a r k e t sg r o w t h ，g r e a tc h a n g e si nt h eu s e rg r o u pa n dt h en e wm o b i l em a r k e t i n gi d e a sa n d t o o l s ，aa u t o s a l e sa n ds e r v i c ea p p r o a c hh a sa l s og r e a t l yc h a n g e d ，d e a l e r 。sm a n a g e m e n ta n d a b i l i t ya s s e s s m e n th a v e b e e nc o n s t a n t l yi m p r o v i n g t h eo t h e rr e a s o n ：d e a l e r s a b i l i t y e v a l u a t i o na c t i v i t i e si s c l o s e l y r e l a t ew i t h m a n u f a c t o r y s t h eb u s i n e s s p o l i c y a n d m a n a g e m e n tr e q u i r e m e n t s ，i ti ss e c r e t i v ei nt h ei n d u s t r y t h ed e a l e re v a l u a t i o ni ss t u d i e da sam a n a g e m e n tt o o li nt h i sp a p e r , f o c u s i n gm o r et h e t r a n s f o r m i n g t h e o r yi n t op r a c t i c e e v a l u a t i o np r o c e s s e s ，t o o l sa n dm e t h o d sa r em o r e t h o r o u g h l yd e s c r i b e d t h i sp a p e ri n t r o d u c e s t h ee v o l u t i o no fam o b i l e m a n a g e m e n t a s s e s s m e n tt od e a l e r sa n de v a l u a t i o no fp r a c t i c ed e v e l o p m e n ti nd i f f e r e n tp e r i o d s s y s t e m a t i c a l l ya n a l y z e s t h e t h e o r yf o u n d a t i o n , i n d i c a t o rs y s t e m ，i n d i c a t o r sl a t i t u d e ， a s s e s s m e n ts t r a t e g i e sa n dm e t h o d so fd e a l e r s a b i l i t ya s s e s s m e n t ，c o n f i r m sd i s t r i b u t o ro f a s s e s s m e n tt op r o m o t ed e a l e r s a b i l i t ya n dp o i n t ss o m ep r o b l e m si nt h eo p e r a t i o no f a s s e s s m e n ts y s t e m b ya s s o c i a t i n gt h ee v a l u a t i o ns y s t e mw i t hm a n a g e m e n tm e c h a n i s mac a r d e a l e r , t h i sp a p e ra n a l y z e st h es h o r t c o m i n g sa n df l a w so ft h eam o t o r sd e a l e rm a n a g e m e n t s y s t e ma n ds u g g e s t ss p e c i f i cr e c o m m e n d a t i o n sa n di m p r o v e m e n td i r e c t i o n k e yw o r d s ：d e a l e rc a p a b i l i t ya u d i t m o t o rc o m p a n yc a rd e a l e rb s c 西南交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向 国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影 印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在两年解密后适用本授权书； 2 不保密留，使用本授权书。 ( 请在以上方框内打“扩) 学位论文作者签名：砗 7 缝，指导柳签名拙寸根l v 日期：加id 1 7 ；日期：炒- 多- 岁 西南交通大学硕士学位论文主要工作( 贡献) 声明 本人在学位论文中所做的主要工作或贡献如下： 1 将a 公司的经销商能力评价的实践活动做了梳理。 2 暗0 析了a 汽车公司经销商能力评价体系构建的理论基础和指标体系。 3 分析了该评价体系运行中存在的问题和不足之处。 4 根据该评价体系运行的结果，将经销商能力评价体系与a 汽车公司的经销商管 理机制进行关联分析，提出了相应的改进意见和建议。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成 果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰 写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明。 本人完全了解违反上述声明所引起的一切法律责任将由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：少f o ，手扛像 i b 与 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 研究背景 随着经济全球化趋势的增强，我国的汽车产业以前所未有的速度迅猛发展， 中国目前已经成为仅次于美国的世界第二大汽车市场。几乎所有的国际知名的汽 车品牌都已经进入了中国市场，并且将其视为重要的、潜力巨大的市场进行大力 开发，中国汽车市场的竞争也因此日趋激烈。 a 汽车有限公司作为中国最早成立的中外合资汽车制造企业，面对竞争激烈 的汽车市场，如何带领旗下4 5 0 多家经销商走出一条属于自己的胜利之路来 赢得客户、赢得市场，确保经销商网络和公司的持续发展战略得以实施，是a 汽车公司目前面临的极具挑战性的课题。 从1 9 9 8 年开始，4 s 店这一汽车经销模式至今在中国已经运行了1 2 个年头了， 截止2 0 0 9 年底全国各汽车品牌的4 s 店总数量已经发展到了8 0 0 0 多家。各汽车 品牌( 主要是合资品牌) 的经销商在厂商的严密监管和考核之下，其运营管理能 力也在逐步地提升。各汽车厂商对其经销商运营管理能力的考核、评定一直以来 都是厂商一手操作：自己制定标准，自己派人对其经销商进行能力考评，考评结 果与经销商的返利、评级挂钩。这种考评仅仅是各个汽车品牌厂商的一种管理实 践活动，很少有公开发表的资料或文章，因为这些考评标准中包含着各个汽车 品牌厂商的“商业秘密”商务政策、返利政策、营销策略及具体的对经销商 管理的绩效考核办法等，一旦公开或泄漏，会给竞争品牌以可乘之机，还有可能 会引发其经销商网络的震荡，同时也会对品牌自身也会产生很大的负面影响。这 种“不平等”的考评办法的弊端随着汽车市场迅猛发展和汽车经销商队伍的壮大 也日渐显露出来其真实性、公正性、有效性为广大经销商所质疑和诟病，各 品牌汽车厂商对其经销商的管理环节也滋生出了官僚、腐败现象，管理效率低下， 经销商怨声载道。汽车市场日益加剧的竞争将会迫使这些汽车厂商出于自身品牌 发展的需要而改变对经销商的考评操作。 鉴于这些原因，以a 汽车有限公司为首的汽车厂商( 目前主要是合资品牌) 开始聘请第三方专业的咨询公司和行业调查机构，采用更为专业、合理、科学的 考评办法( 体系) 对其网络经销商进行能力考核、评价，并藉此在经销商层面推 行本品牌的持续发展战略。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 大多数汽车经销商在经营管理方面，无论是销售还是服务环节，都十分缺 乏经验，运营管理能力普遍不高。因此，厂商的管理和相关的培训是必不可少的。 汽车经销商能力的提升很大程度上取决于汽车品牌厂商管理能力的优劣以及其 企业战略实施的情况。知名的一线汽车品牌有着深厚的企业文化、系统的管理体 系、先进的管理理念和管理手段，这些对其经销商来说都是有力的支持。而那些 非知名、非主流品牌( 特别是自主品牌) 的厂商在经销商管理方面，只能借鉴甚 至模仿那些一线汽车品牌厂商的做法。 a 汽车公司目前运行的经销商能力评价体系是基于平衡计分卡理论而构建 的，平衡计分卡作为战略实施的一种工具，已有众多的学者进行了研究和评述， 本文出于论述的需要，只在部分章节中对它做适当的介绍。 目前国内几家知名品牌的汽车公司开始推行平衡计分卡系统，最为突出的例 子就是经销商的考评体系，基本上都是采用平衡计分卡理念进行设计、构建的， 通过经销商考评体系的运行将厂商的战略落实到经销商层面，日系某个品牌还采 用了电子平衡计分卡系统。国内各品牌的汽车经销商( 4 s 店) 是一个仅有1 0 多 年发展历史的新生事物，如果不借助于一些先进的管理理论和管理工具，将无法 对经销商网络进行有效的管理和控制，在经销商层面推行厂商的持续发展战略更 是无从谈起。 本文对a 汽车公司在不同发展时期的经销商考核、评价实践活动进行了梳 理，重点剖析研究了a 汽车公司基于平衡计分卡理论构建的经销商能力评价体 系，详细地剖解展示这个评价系统的指标体系构成及其评价策略和评价方法。 1 2 研究内容 本文的研究内容是a 汽车公司的经销商能力评价体系，着重介绍这一体系 的理论基础、指标体系构成、指标体系的维度以及各维度评价指标在实际应用中 所采取的评价策略和方法，具体内容包括： 1 ) a 汽车公司及其经销商和经销商网络介绍。 2 ) a 汽车经销商能力状况的介绍。 3 ) a 汽车公司经销商能力评价体系的发展、演变。 4 ) 音l j 析a 汽车公司经销商能力评价体系，包括它的理论基础( b s c 、d b s c ) 、 指标体系结构、指标体系的维度、关键指标及其所对应细项指标的权重 和计算方法，同时也详细展示了各个维度的评价策略和方法。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 5 ) a 汽车公司经销商能力评价体系实际运行的效果与经销商管理机制的改 进。 1 3 研究方法与思路 展现那些将理论转化为工作实践当中可以应用的流程、工具、方法，对于理 论在实际工作中的运用是相当有意义的。基于本人参与a 汽车公司经销商能力 评价项目的开发、实施经验，来具体分析、研究这一评价体系的理论基础、指标 体系构成、评价策略和方法及其在实施当中存在的问题。 本文将运用案例研究的方法，将a 汽车公司的经销商能力评价体系的实际 应用作为研究重点，借鉴管理学的理论方法和成果，参照平衡计分卡理论体系的 基本构架，战略思想，对平衡计分卡理论在a 汽车公司的经销商能力评价体系 中的应用情况进行研究。 在研究思路上，首先对a 汽车公司在经销商能力评价实践活动的发展与演 变进行评述，明晰构建经销商能力评价体系的基本思路，然后介绍了评价体系的 理论基础和d b s c 理念，接下来详细剖析了该评价体系的指标体系结构、指标 体系的维度、关键指标及其所对应细项指标的权重和计算方法，并详细展示了各 个维度的评价策略和方法。最后，将该评价体系的运行效果与a 汽车公司的经 销商管理机制改进问题进行关联分析，来进一步阐述评价体系的作用。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第4 页 第2 章a 汽车经销商能力现状 2 1a 汽车公司简介 a 汽车有限公司( 本文简称为“a 汽车公司”) 成立于1 9 8 5 年，是国内 最早成立的中外合资汽车制造企业。公司占地面积2 9 0 万平方米，拥有四个整 车生产基地，目前具备年产6 0 多万辆整车的生产能力，是国内规模最大的现代 化轿车生产基地之一。公司目前拥有两大汽车品牌及基于这两大汽车品牌的9 个产品品牌系列。 作为改革开放后最早成立的生产轿车的合资企业，在探索我国轿车工业合资 经营的道路上，a 汽车公司迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技 术、滚动发展的道路，为我国汽车工业特别是上世纪9 0 年代中后期轿车工业的 快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同 时，公司开展了轿车国产化工作。这是一项跨地区、跨行业的宏大的系统工程， 是振兴我国轿车零部件工业壮举。轿车国产化工程带动了一大批配套企业的技术 进步，为我国的零部件配套生产达到国际水准打下了扎实的基础，为我国轿车工 业的蓬勃发展奠定了坚实的基础。 a 汽车公司“追求卓越永争第一 为核心价值观的企业文化反映出a 汽车 公司的卓越文化是源于历史的积淀，基于现实的努力，以及对未来不懈的追求。 a 汽车公司成功探索并创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式，以 不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”写进了企业的历史进程。 这种企业文化渗透于工作、流程、人才发展等各个方面，营造了良好的学习、创 新和员工积极参与的氛围，使公司成为名副其实的学习型企业。 在改革开放进程中，a 汽车公司发展迅猛，公司注册资本从成立时的1 6 亿 元人民币增加到目前的1 2 0 亿元人民币，总资产由3 5 亿元人民币增长到3 3 0 亿 元人民币。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大5 0 0 家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。在发展历程中， a 汽车公司创造了中国轿车工业的多项第一。作为中国改革开放后一个中外合作 成功的典范，a 汽车公司已成为世界了解中国的一个窗口。a 汽车公司2 0 0 9 年 的汽车销量位居全国第一，截至2 0 0 9 年底，a 汽车公司累计生产各类轿车突破 5 0 0 万辆，是国内保有量最大的轿车生产企业。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 2 2a 汽车经销商网络状况 从上世纪8 0 年代企业成立至今，a 汽车公司销售和售后服务业务经历了三 个阶段：一是初创阶段，二是联合经营分网管理阶段，三是2 0 0 5 年至今的并网 模块化管理。 下面的内容将对这三个阶段的经销商网络建设情况作较为详细的描述。 2 2 1 经销商网络的初创阶段 企业成立之初，中国尚处于计划经济时期，汽车还是计划调拨方式分配给相 关使用单位，那时还没有私人用车这一概念。因此，a 汽车公司在最初是没有特 约销售商的，更没有销售网络的形成。但是，售后服务网络体系在公司成立之初 就开始组建了，保证用户可以能享受到全面、快捷、方便的优质服务，只是网点 数量比较少而己，这样的情况基本持续到9 0 年代初期。 2 2 2 联合经营分网管理阶段 进入9 0 年代中后期，随着社会经济的快速发展，国内汽车销售逐步放开， 私人用户开始出现。在这一时期，a 汽车公司通过与国内各地物资系统的物资公 司、机电公司、汽车贸易公司按协定出资比例成立联营公司，这些联营公司除了 销售整车外，一般还经营a 汽车特约维修站为客户提供售后服务。时至今日， 在某些地方还可以看到有些a 汽车的经销商还挂着a 汽车某某联营公司的名称， 不过这些经销商的注册资本里早就没有a 汽车公司的成份了。在这一时期，除 了联营公司之外，还有一些销售商也加入到销售网络中，同时以北京的亚运村、 北方为代表的大型的汽车交易市场和亚飞为代表的汽车连锁销售商也开始广泛 出现。随着a 汽车销量的大幅度增加，a 汽车的特约维修站数量也开始增多。 在2 0 0 5 年之前，a 汽车整车销售与售后服务都是分属于不同的网络销 售网和售后服务网进行管理的。但是，随着市场竞争的发展，消费群体的逐渐成 熟，品牌效应越来越突出，仅仅解决购车问题还远远不能满足消费者的需要，a 汽车分网管理的弊端日渐突出。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 2 2 3 并网模块化管理阶段 从1 9 9 8 年开始，随着广州本田汽车和上海通用汽车销售、服务、备件、信 息反馈四位一体的4 s 店的大获成功，再加上2 0 0 2 2 0 0 3 年中国汽车市场的“井 喷 的刺激，使得曾经占据中国轿车市场半壁江山的a 汽车公司面对市场占有 率从5 0 以上下滑至1 8 的惨重局势，不得不重新规划销售和服务网，从2 0 0 3 年初开始扶植特约维修站开展整车销售业务，逐步向销售、服务一体化靠拢，同 时逐步从全国各地众多的联营公司撤出投资，开始向4 s 店模式发展。 2 0 0 5 年，a 汽车公司将销售网与服务网合二为一，推出了国内第一个将营 销与售后服务进行业务整合的服务品牌，纳入营销、售后服务、汽车金融、二手 车置换、原装附件、车主俱乐部六大内容，提供买车、用车、换车的全过程服务， 实现模块化管理。经过多年的发展和完善，截止2 0 0 9 年底，a 汽车公司旗下的 “四位一体”经销商( 4 s 店) 总计达到4 5 0 多家，形成了国内分布最广、网点 最密的轿车营销与售后服务网络。a 汽车公司的主动式关爱服务、主动营销模式、 精益化管理得到了广大客户和业界的一致肯定。 2 3a 汽车经销商能力状况 目前a 汽车经销商的能力状况以经销商的赢利能力来区分，基本上是三三 制三分之一的经销商盈利，三分之一的经销商亏损，三分之一的经销商盈亏 持平。 以经销商的背景来看：一类是由原来的a 汽车特约维修站发展起来的，规 模不大，经营品牌较单一。这类经销商做维修起家，员工素质普遍较低，经营上 以售后服务为主，整车销售业务一般，营业收入相对稳定，但是管理上比较保守、 落后；第二类是2 0 0 3 年第一轮汽车市场“井喷 之后新建的4 s 店，大多数经销 商虽然缺乏汽车行业经验，但是人员素质较高，对厂商的管理要求响应较快，能 与厂商的管理理念基本保持一致，销售能力较强，但是售后服务能力相对较弱， 受汽车市场变化影响较大，抗风险能力较差；第三类是具有企业集团背景的经销 商，经济实力较好，但是在汽车厂商和自身所属集团的夹缝中生存，处境较为尴 尬，经销商管理层的人员稳定性受集团公司干扰较大，随时都有调整的可能，企 业的运营管理也因此而不稳定。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第7 页 a 汽车公司的经销商可以说是良莠不齐、运营管理能力高低不一，但毕竟是 经过a 汽车公司多年的培育，与其他汽车品牌的经销商相比较，对品牌的忠诚 度还是很高的，持续发展的能力也优于其他汽车品牌经销商。但是，面对复杂的 市场竞争形势，a 汽车公司所推行的主动营销模式和精益化管理是这些经销商 们必须要努力完成的一项首要工作。 2 4 汽车厂商与经销商的矛盾 进入2 1 世纪，中国的车市如同坐上了过山车( 2 0 0 4 年、2 0 0 8 年的车市“寒 冬”及2 0 0 3 、2 0 0 9 年的车市异常火爆一井喷) ，忽冷忽热的急剧变化使得诸多 汽车厂商和芸芸经销商悲喜交加，这期间始终交织着两者之间的重重矛盾。两者 之间信息不对称、地位不平等是众所周知的问题，深入分析起来汽车厂商对其经 销商的能力考评问题是双方矛盾的焦点所在。 无论是知名的合资品牌还是在艰难挣扎的自主品牌，对他们的经销商都是有 考核，后者可能更看重的是销量和市场占有率，比较功利一些；而前者除了这些 指标外同时还在经销商层面推行持续发展的品牌战略甚至是一种价值观或者说 是一种企业文化。汽车厂商对经销商进行考评是必要的，但是如果超出了经销商 的承受限度，危机到他们的生存的话，问题和麻烦就接踵而至了。 如果严格按照汽车厂商的标准，经销商可能需要投入大量的人力物力和长时 间的工作，去完成对他们来说“艰巨”的考核任务，例如；经销商客户满意度调 查( 销售和售后两种) 、经销商能力考评、岗位能力认证、财务体系审核、售后 服务体系评价等等。所有这些考核的结果总会和经销商的利益关联起来，都是一 把把悬在经销商头上消减利润的剑。这些考核对经销商的影响归纳起来有两类： 一是影响返利，关系到赚多少的问题；二是影响评级，关系到未来生存的问题。 并且评级和返利之间还相互影响。以a 汽车公司的既往某年度的经销商星级评 定为例：6 星级待遇最高( 占经销商总数的4 ) ，单项奖金是5 星级经销商的 的1 5 倍，能力奖和形象奖都比低一级的经销商要高出2 0 5 0 ( 逐级递减) ；5 星级还好( 占经销商总数的9 ) ，单项奖是4 星级经销商的2 倍；4 星级尚可生 存( 占经销商总数的2 7 ) ，3 星级以下或评不上星级的，只好停业整顿甚至关 门。 经销商不愿意完全按照厂家的运营标准来执行，除了成本这个主要原因之 外，还因为大多数的经销商在管理运营方面的能力的确有限，无法满足厂商的管 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 理要求，毕竟国内的汽车4 s 店只有1 2 年的发展历史，不仅缺乏管理经验的积累， 专业人才队伍更是奇缺，再加上汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业， 导致汽车4 s 店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，互相挖墙脚，团队 极不稳定。尽管部分汽车厂商在对经销商人员( 特别是管理层员工) 培训方面也 投入了不少精力，但是面对目前这种局势，虽然不能说是杯水车薪，可是也没有 给经销商的人才匮乏局面带来根本性的改观。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 曼曼曼曼曼曼曼量曼詈皇暑曼鼍曼皇曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼鼍鼍! 曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼舅量舅鲁詈曼鼍曼皇曼皇皇曼鼍皇皇皇量曼皇：m = m = m = 。：| 曼曼曼鼍曼鼍皇曼曼曼鼍曼量量曼鼍曼曼曼曼皇鲁曼蔓曼鼍 第3 章a 汽车经销商能力评价的发展 3 1 汽车经销商能力评价概述 3 1 1 汽车经销商能力评价介绍 汽车厂商经营目标的实现高度依赖于经销商能力的高低和经销商业绩的完 成程度。因此，汽车厂商必须通过对经销商运营管理能力的有效评价，来实现对 经销商和经销商网络的控制和有效管理，从而最终实现自己的经营目标和发展战 略。 本文所讲的经销商能力评价是指依据一定评价标准对经销商在除售后服务 环节以外的业务运营管理环节中的管理水平和相关能力的审核、评判。经销商能 力评价是汽车厂商的一种内部管理活动，是管理和控制经销商的有效手段和工 具。 从1 9 9 8 年，汽车4 s 店出现后，汽车厂商最初是自己制定标准自己派人对经 销商进行绩效考核，以促使他们全力完成厂商下达的销售目标。随着汽车市场的 进一步繁荣，在销量增加的同时汽车经销商的数量也在不断增加，出于管理的需 要，汽车厂商将绩效考评的内容逐渐丰富，也进一步扩大了考评的范围。 从2 0 0 5 年开始，以a 汽车公司为代表的知名汽车品牌企业开始将其对经销 商的绩效考评转变为比较系统的经销商能力评价。在这一时期之初，汽车厂商聘 用第三方或者是引入专业机构的评价标准及调研结果，对其经销商进行评价考 核。 进入2 0 0 7 年，一些知名的汽车厂商开始聘用专业咨询机构帮助他们进行经 销商运营管理能力提升项目的设计、实施，在经销商层面逐步推行主动营销模式 和销售业务流程的数据化管理，经销商能力评价工作也相应地迈向个新的高 度。 2 0 0 8 年，中国汽车市场陷入2 0 0 4 年之后的又一个低迷期。汽车厂商纷纷聘 请专业咨询公司对其经销商能力评级系统进行深层次优化、升级，使之更有理性、 更能促进经销商的能力提升。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 3 1 2 影响汽车经销商能力评价的因素 汽车厂商实现战略目标的先决条件是要有个良好的、高绩效的经销商网 络。汽车厂商对经销商进行能力评价的范围、深度和频次取决于以下三个因素： 1 汽车厂商对经销商的控制程度 在确定对经销商进行能力评价时，评价的广度和深度取决于汽车厂商对经销 商的控制程度。如果控制程度较高，则双方关系紧密，汽车厂商可以要求获得经 销商的绩效信息，甚至包括财务方面的数据信息。同时，经销商也愿意接受厂商 的指导、评估与监督。国内大多数汽车品牌是这种类型。但是也有少量汽车品牌 采用区域代理制，由一些实力较强的区域经销商做区域代理，再由这些代理商( 同 时也是经销商) 发展并管理下一级的区域经销商网络成员( 也是4 s 店) ，但是这 些成员在接受汽车厂商的评价时，就不是很愿意配合，那么这些汽车品牌厂商的 评价标准也就简化了，只是对经销商经营状况进行一个大概的了解。另外，有部 分自主品牌处于起步阶段，在目前的市场竞争态势下，他们对经销商的依赖性很 强，控制力却非常有限， 2 汽车厂商品牌的市场影响力 如果汽车厂商的在市场竞争中是主导地位，出于维持其品牌及市场竞争地位 的需要，它必须要有一个仔细而完整的经销商能力评价体系，严密监控其经销商 网络的发展、壮大。如果放松对经销商的评价控制，很有可能会导致竞争中的失 败，甚至危及品牌的发展。 3 产品线与销售量 产品线丰富、销售量大的汽车品牌其评估的范围就越广，产品线单一且销售 量有限的汽车品牌对其经销商的评估范围就比较窄。 3 1 3 汽车经销商能力评价需要关注的问题 基于上述原因，汽车厂商在对待经销商进行能力评价或绩效考核时必须审慎 对待以下几方面的问题： 1 汽车品牌厂商的需要和客户需要的协调统一。如果汽车厂商对经销商的 要求不能与客户的需要一致起来，经销商得不到厂商的足够支持是无法满足客户 需求的；没有市场需求就没有未来，经销商在夹缝中是无法生存的。经销商能力 评价活动必须既能体现厂商的需求又能促使经销商满足客户需求的能力逐步提 升，脱离实际的经销商能力评价是没有意义的。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第11 页 2 经销商能力评价和考核要以促进经销商能力提升和持续发展为前提。在一 定区域内的经销商数量和布局是要科学规划的，汽车厂商每年总是要依据经销商 能力考评的结果淘汰一少部分经营不善的经销商，同时也会适当增加一些新入网 的经销商。经销商能力评价应以提升经销商运营管理的能力为目的，而不应该成 为汽车厂商的“削减成本 、“优化网络的一种手段。在对经销商考评中汽车厂 商过分强调自己的利益，而忽视经销商的能力提升和持续发展，最终受害的不只 是经销商，还会毁掉自己辛苦构建的整个销售网络。2 0 0 9 年国内某个自主品牌 使用分品牌( 产品品牌) 营销模式，使得该品牌在短期扩充了大量的经销商( 4 s 店) ，取得了骄人的销售业绩，他们对经销商的考评就是简单的销量指标考核， 直接与经销商的返利挂钩，这样做的结果使得经销商的生存压力很大，甚至有很 多经销商资金链断裂，最终选择退出其网络。这种急功近利的做法为该汽车品牌 的持续发展埋下了极大的隐患。 3 考虑经销商发展的差异性，通过考评和考评后的辅导帮助经销商共同成 长。a 汽车公司有4 5 0 多家经销商，这些经销商各自情况不同，所处的企业发展 阶段也不一样，而经销商能力评价体系的标准是划一的。在统一评价标准情况下， 如何兼顾经销商的差异，能比较公平、合理、科学地进行能力评价是众多经销商 所期盼的，也是汽车厂商应该考虑的重要因素。一个汽车品牌在谋求长远发展的 同时，也要让品牌生命力带给经销商以同样长久的生命力。 3 1 4 汽车经销商能力评价指标与评价方法 3 1 4 1 能力评价指标 根据汽车经销商运营管理的关键环节和流程，可以选取组织能力、直销能力、 区域市场开发能力、人力资源管理、客户体验与满意度、客户管理、财务管理、 持续发展能力等8 个指标，建立了用于评价经销商综合的运营管理能力的指标体 系。通过该指标体系汽车厂商可以准确、客观地了解经销商的相关情况，为后续 的持续改进和经销商能力提升提供依据。 根据现有已公开的研究资料来看，研究者基于经销商管理模式比较研究的角 度，依据上述( 但不仅限于这些) 关键指标，分别构建了汽车经销商能力评价和 忠诚度评价的相关模型，很清晰地展示了汽车厂商的管理思路和要点。但是，本 西南交通大学硕士研究生学位论文 第12 页 文是将经销商评价作为一种方法和工具来研究的，更关注的是操作和使用层面； 所以，在这里仅就以上指标做列举和适当说明。 1 组织效能指标：该指标不是销售量之类的绩效指标，重点在于考核经销商 组织机构配置是否符合汽车厂商的要求，以及经销商管理层及关键岗位员工的职 责履行和岗位认证情况是否达标。 2 直销能力指标：考核经销商配合厂商推行的营销战略的实施能力及其实施 情况。 3 区域市场开发能力指标：考核经销商的市场开拓能力和其对区域市场的影 响力。 4 人力资源管理指标：考核经销商人力资源现状及相关的管理能力。 5 客户体验与满意度指标：考核经销商在维护品牌形象，提升客户体验增加 客户满意度和忠诚度方面的能力和实施情况。 6 客户管理指标：考核经销商对客户资源管理利用的能力和执行汽车厂商相 关规范的情况。 7 财务能力指标：通过对经销商财务管理报告系统审核。对经销商的融资能 力、信用等级、财务风险控制及盈利能力层面的指标进行监测。 8 持续发展能力指标：考核经销商运营管理方面自我改进、自我提升的现状 和能力。 但是除了上述指标，还应采用来自第三方的一些调查指标作为补充或参照， 以修正现有指标的不足或受汽车厂商与经销商矛盾影响而导致的考核质量缺陷。 这类指标是：j dp o w e r 公司的销售满意度指标( s s i ) 、售后服务满意度指标 ( c s i ) 。 3 1 4 2 经销商能力评价方法 评价标准建立之后，汽车厂商可以采取一定的方法依据这些标准对经销商进 行能力评价了。评价方法归纳起来有三种：第一种方法是单一标准评估；第二种 方法是将多项标准组合起来，进行定性的综合评估；第三种方法是将多项标准组 合起来，进行定量化的综合评估( 目前a 汽车公司采用的评价方法是第三种) 。 1 单一标准评估 西南交通大学硕士研究生学位论文第13 页 这种方法操作起来简便、快捷，一般只是考核整车各个车型的销售及配件销 售任务完成量指标。适合那些规模较小，经销商数量较少，产销量不大的汽车厂 商使用。 2 定性评估 由于每个标准是以定性的方式组合起来的，即评价标准的每个指标未能量化 并设定其权重，因此无法得出量化结果，评价实施中一定程度上依据实施者的主 观判断得出结果也是必然的。这种方法虽然简单灵活，由于缺乏量化的评判依据， 综合评价结果往往会带有较大的任意性甚至是不确定性。目前一些产销量不大的 自主品牌厂商基本采用这种办法，知名的汽车厂商在早期也曾使用过。 3 定量评估 汽车厂商对其经销商的定量评估步骤如下：先划定每个标准的权重；然后给 被考核对象的每个标准打分；接下来计算加权分数；计算综合总分后就得出了单 个评价对象的得分。 这种方法的由于设定了各个标准的权重，由此可得出综合评价的定量指标。 通过计算每个经销商量化得分的加权分值，进行经销商排名，并根据排名情况来 实施相应的管理措施。目前较多的合资品牌厂商采用这种方法。 3 2a 汽车公司经销商能力评价实践的发展 a 汽车公司对经销商的评价实践可以分为三个阶段：第一阶段是2 0 0 5 年以前， 初期的标准符合性检查；第二阶段2 0 0 5 年至2 0 0 7 年，属于第三方文本性审核时 代；第三阶段即2 0 0 8 年至今，监督型的企业诊断阶段。 3 2 1 初期的标准符合性检查 从2 0 0 3 年开始，a 汽车公司的销售网络与售后服务网络逐渐合并，也就是从 这一时期开始，着手对其经销商进行能力评价检查。 售后服务部分最初采用的检查标准是基于外资方的原标准翻译而来，除了语 句措辞有些不易理解外，整体内容还是比较完善。相比之下销售部分的检查标准 就有些过于简单了，基本上是经销商资质、硬件设施、销售人员相关素质、销售 业务绩效指标等内容。主要是当时没有可供借鉴的相关资料，外资方在其本国使 用的标准因为与我国当时的情况差别太大根本无法借鉴。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第14 页 实施检查的人员是由a 汽车公司自己派出的( 一般是经销商网络管理部的管 理人员) ，没有聘请第三方进行实施。这时期的经销商能力评价其实是厂商的 一种标准符合性检查，外加简单绩效考核。因为其标准不完善、方法简单，与经 销商的运营管理能力关联性不大，并且从标准制定到实施都是由a 汽车公司自 己一手操作，其公正性和公平性难以保证，所以说还不能算作是经销商能力评价。 3 2 2 第三方文本审核时代 鉴于上述情况，2 0 0 5 年上半年a 汽车公司开始聘用第三方对其经销商进行经 销商销售服务质量调查( d e a l e rq u a l i t ys e r v i c ea u d i t ，简称d q s a ) 和销售标准 审核( d e a l e r ss a l e ss t a n d a r d a u d i t ，简称d s s a ) ，其目的是监督检验经销商对于 a 汽车公司销售组织手册的执行情况，规范经销商的日常经营行为，从而不 断提高用户满意度，持续提升经销商的运营管理能力，最终实现a 汽车公司的 销售目标。 d q s a 检查标准及评估策略较大程度上参照了著名的行业调查公司j d p o w e r 公司的销售满意度指标( 即s s i 指标) ，d s s a 则是将前期的销售标准审 核内容补充修改后的版本，内容相对较为简单，缺乏系统性。 这一阶段实施检查的第三方人员绝大多数是来自于i s o 质量体系咨询、认证 公司，极少有汽车行业经验，对经销商业务运营层面问题的现场审核无法有效实 施。致使检查的重点集中在经销商文件、文本的审核上，即使那些文件内容与实 际是不一致的，甚至是经销商为了应付检查临时编造的，只要有书面文件，检查 就基本过关。这样的检查对经销商运营管理能力的提升起不到督促作用，反而助 长了经销商的一些不良风气，a 汽车公司的发展战略也无法在经销商层面有效推 行。2 0 0 8 年d q s a 调查被j d p o w e r 公司的销售满意度调查( s s i ) 所取代。 d s s a 检查也被经销商能力审核( d e a l e rc a p a b i l i t i e sa s s o c i a t i o n ，简称d c a ) 所 代替。尽管这一时期针对经销商的这些调查、审核存在不少的缺陷，但是a 汽 车公司在经销商能力评价方面也毕竟由此前的自己摸索、自定标准、自己检查， 开始向更科学、更合理的方向转变。 下面的内容具体介绍了d q s a 、d s s a 的评估指标、策略与方法。 西南交通大学硕士研究生学位论文第15 页 3 2 2 1d o s a 评估指标、策略与方法 d q s a 采用科学的抽样方法，用电话访谈方式收集在经销商处成功购车用户 对该经销商销售服务质量的评价，在此基础上通过科学的方法计算每个经销商的 销售服务质量得分作为经销商能力评价的一部分。d q s a 由a 汽车公司委托第 三方完成。以下内容简要介绍d q s a 测评体系的构成，包括它的研究对象、方 法和研究内容。 d q s a 的研究对象是在考核的时间段内从经销商处成功购车的用户。d q s a 调查采用电脑辅助电话访谈系统。a 汽车公司每月从经销商管理系统上下载直接 用户的信息提供给第三方公司，第三方通过随机抽样的方式对直接用户进行电话 访谈。 为了与汽车行业客户销售满意度的重要参照指标( 即销售满意度指标s s i ) 尽可能保持统一，在每次d q s a 检查开始前部分因子都会进行适当的调整、细 化。d q s a 调查的内容主要包括：用户对经销商的忠诚度、经销商设施、接待和 咨询服务、付款交易过程、交车过程、售后回访和问题处理六大环节，以及购车 用户的基本背景资料等。其中用户对经销商的忠诚度由三项指标构成：对经销商 总体满意度、愿意推荐该经销商的可能性、以及再次从经销商处购车的意向。经 销商设施、接待和咨询服务、付款和交易过程、交车过程、售后回访和问题处理 这五大环节是由各自的二级子环节和多个三级细项构成的，具体如表3 1 。 表3 一ld q s a 指标 五大环节二级子环节细分项目 经销商设施总体满意度 经销商设施 经销商设施细项( 与s s 对应)包含展厅布置吸引人等7 个细项 接待咨询主题满意度 接待咨询 销售人员细项( 与s s i 对应)包含系数人员礼貌得体等1 0 个细项 付款交易过程总体满意度 付款交易书面文件细项( 与s s i 对应)包含交易过程顺畅等6 个细项 交易过程细项( 与s s l 对应)包含成交价格公道等4 个细项 交车总体满意度 交车过程交车时间细项( 与s s i 对应)包含有能力在承诺时问交车1 个细项 交车过程细项( 与s s i 对应)包含整个交车服务速度快等9 个细项 售后回访含经销商在售车后仍然关心客户等2 个细项 回访与问题处理 问题处理包含争议问题的处理1 个细项 对于访谈内容的绝大部分细项，在访谈中会请被访者用1 5 分的体系打分， 其中5 是最高分，l 是最低分。排名前两位的得分( 打4 或者5 分的被访者所占 的比例)