（工商管理专业论文）美利捷营销组织优化设计研究.pdf

美利捷营销组织优化设计研究 研究生：盛灿坤 导师：马新建东南大学 摘要 随着中国经济的快速发展，中国市场的格局正在迅速发生变化，从九十年代初的卖 方市场迅速转仡为九十年代后期的买方市场，中国的企业在不断感受到来自于竞争对手 压力的同时，亦感受到来自于e l 益成熟，日益挑剔的客户的压力。随着中国成功加入世 贸组织，行业开放程度的加大，中国企业也将面临前所未有的竞争态势，既要面对国内 同行竞争，亦要面对实力更强的跨国集函的竞争，既要在国内市场上巩固提高，亦要择 机进入国际竞争对手的后院。在中国逐渐成为世界工厂的过程中，为了能够在竞争中求 生存，中国企业尤其是制造企业必须审视现有的组织模式尤其是营销组织模式。 美国m e t r o l o g i c 公司是全球自动识别行业的领导厂商之一，她于1 9 9 9 年进入中国 大陆。在过去的几年中，他在国内的子公司美利捷取得了骄人的战绩，但由于内外环境 的变化，美利捷遇到了增长瓶颈。本文研究的目的是在系统认识和把握营销组织类型选 择的影响因素和营销组织结构变革规律的基础上，对美利捷营销组织进行优化设计，从 而为笔者所在的美利捷科技有限公司奠定科学而高效的营销组织基础，以实现营销活动 组织化和企业组织营销化。 本文将循着“影响因素一营销组织结构一营销组织绩效”的研究思路，即f s p 分析 模式( f a c t o r s - - s t r u c t u r e - - p e r f o r m a n c e ) ，来具体研究美利捷营销组织。本论文主要 有三部分组成：第部分是绪论；第二部分是主体部分，具体研究美利捷营销组织的优 化设计。第三部分是结论。 关键词：f s p ，营销组织，销售组织架构，渠道模式 t h e s t u d y o nm a r k e t i n g o r g a n i z a t i o n i m p r o v e m e n t f o rm e t r o t e c h n o l o g y g r a d u a t e ：s h e n gc a n k u n s u p e r v i s o r ：m ax i n - j i a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fc h i n ae c o n o m i c ，c h i n am a r k e te n v i r o n m e n ti sc h a n g i n g q u i c k l y a tt h eb e g i n n i n go f9 0 sl a s tc e n t u l y ，m a n u f a c t u r e r sc o u l ds e l la l lp r o d u c t st h e y p r o d u c e d ；b u tn o we n du s e rc a ns e l e c tf r e e l yb e c a u s et h ep r o d u c ti so v e rp r o v i d e d n o wl o c a l c o m p a n i e sa r ef a c i n gab i gp r e s s u r ef r o mm o r ea n dm o r ec a p t i o u se n du s e r , w h i l et h e ya r e c o m p e t ew i t l lm o r ea n dm o r ep a r t i c i p a n t s i no r d e rt od ow e l li nt h eg l o b a l i z a t i o n , l o c a l c o m p a n i e ss h o u l dt h i n ko v e rt h e i ro r g a n i z a t i o np a r t i c u l a r l yi nm a r k e t i n go r g a n i z a t i o n m e t r o l o g i ci n s t r u m e n t si n c ，l o c a t e di nn j ，u s a ，i saw o r l d w i d el e a d e ri nb a rc o d e s c a n n i n g s h eb u i l tu paf a c i l i t ym e t r os u z h o ui n19 9 9e n di ns u h z o u c h i n a ，a f t e rt h a t h e r b u s i n e s si nc h i n ai n c r e a s e ds i g n i f i c a n t l y b u th e rv e l o c i t yb e c a m es l o wf r o m2 0 0 3d u et ot h e m a r k e te n v i r o n m e n tc h a n g i n g b a s eo nt h es y s t e m a t i ct h i n k i n go ft h ef a c t o r si n f l u e n c eo nt h e o r g a n i z a t i o n ，ia t t e m p tt og i v eo u ts o m ea d v i c eo ni m p r o v e m e n to fm e t r os u z h o u sm a r k e t i n g o r g a n i z a t i o ns ot h a tm e t r os u h z o uc a ni i 硷k eh e rm a r k e t i n ga c t i v i t i e so r g a n i z e da n dm a k e o r g a n i z a t i o nm a r k e t o r i e n t e d i l l a n a l y s i sm e t r os u z h o um a r k e t i n go r g a n i z a t i o nv i af s p ( f a c t o r s s t r u c t u r e p e r f o r m a n c e ) s ot h i sa r t i c l ec o n s i s t so f t h r e ep a r t s ：t h ef i r s ti sp r e f a c ei n c l u d i n gt h ea n a l y s i s o b j e c t i v ed e f i n i t i o n ，a n a l y s i sm e t h o d ，a n db r i e fi n t r o d u c t i o n ；s e c o n di st h em a j o rp a r t i n c l u d i n gt h ea n a l y s i so f m e t r os u z h o um a r k e t i n go r g a n i z a t i o na n di t si m p r o v e m e n tp r o p o s a l ； t h et i f f r di sc o n c l u s i o n k e yw o r d s ：f s p , m a r k e t i n go r g a n i z a t i o n ，s a l e so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，c h a n n e lm o d e i i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为东南大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确地说明并表 示了谢意。 研究生签名： b 强：2 - 。噜f 1 弓 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学，中国科学技术信息研究所，国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印，缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生签名 导师签名：墨丛翌一日期 i i 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 1 选题的由来 第一章绪论 1 1 1 宏观环境概述 随着中国经济的快速发展，中国市场的格局正在迅速发生变化，从九十年代初的卖 方市场迅速转化为九十年代后期的买方市场，中国的企业在不断感受到来自于竞争对手 压力的同时，亦感受到来自于日益成熟，目益挑剔的客户的压力，在此背景下，营销理 论在中国受到了前所未有的重视，并得到了较大的发展，营销思想的实践亦从制造业领 域迅速扩展到农业，金融服务业甚至教育行业。 随着中国成功加入世贸组织，行业开放程度的加大，中国企业也将面临前所未有的 竞争态势，既要面对国内同行竞争，亦要面对实力更强的跨国集团的竞争，既要在国内 市场上巩固提高，亦要择机进入国际竞争对手的后院。为了能够在竞争中求生存，中国 企业必须审视现有的组织模式尤其是营销组织模式，以实现营销活动组织化和企业组织 营销化1 1 】。 1 1 2 中国企业营销组织现状 在中国的市场营销理论和实践中，营销组织则是较为薄弱的一个领域。中国有很多 企业的营销总部叫“销售公司”而不叫“营销公司”；中国有很多企业没有市场部，有 了市场部也不知道到底应该干什么、怎样与销售部门配合；总部与下属分公司或办事处 的责权利问题也争论不休；中国企业对营销的管理多是重视结果而忽略过程；中国企业 年底的营销结果，已是与年初的计划指标相距很远。关于中国企业的管理组织实践现状， 屈云波( 1 9 9 8 ) 提出了如下值得思考的问题f 2 j ： ( 1 ) 中国有几个企业营销总部是叫“营销公司”而不是叫“销售公司”的? 有几个 企业有自己的市场部、顾客服务部? 他们各自的分工明确吗? 他们知道或能与销售部、 开发、采购、生产、财务等部门融洽配合吗? ( 2 ) 中国企业的营销总部为什么总是与下属分公司或办事处为责权利问题争论不 休、互不信任? 为什么有那么多的分公司负责人被撤职甚至被抓起来? ( 3 ) 中国到哪里去招募称职的市场研究、营销策划、品牌( 产品) 经理、销售经理、 顾客服务经理人才，以及统率整体营销的营销副总人才? ( 4 ) 中国企业营销队伍的管理怎么那么令企业领导头疼? 你懂得什么叫“体系销售” 东南大学硕士学位论文第一章绪论 而不是“个人销售”吗? 如果懂，为什么给了营销人员那么多钱还吃“灰色收入”、还 有那么高的跳槽率? 跳槽后为什么能轻易举地带走人员、客户、货款或货品呢? ( 5 ) 中国企业的营销经理懂得过程控制的重要性吗? 如果懂，计划为什么总赶不上 “变化”快? 年底实际指标完成总是与年初计划指标有那么大的误差呢? ( 6 ) 为什么那么多企业销售额很高，但却赚钱很少、甚至亏钱呢? ( 7 ) 我们见过几个企业建立有自己完善的分析、计划、执行和控制系统? 有几个企 业总经理清楚自己在市场营销上应承担的角色和责任? “全员营销”的真正概念及操作 方法明白吗? 总之，市场经济需要市场营销，但要树立真正的市场观念，掌握市场营销真谛，中 国企业要走的路还很长。从营销组织研究的角度看，中国企业面临着营销能力弱于制造 能力的问题。 鉴于上述状况，我选择“美= j 捷营销组织优化设计研究”作为我的论文题目。希望 在研究美利捷这样的国际化中型科技企业中国区营销组织的优化设计时，既能对实际的 企业有所帮助，又能为类似的外商企业进入中国市场或类似的中国企业进入他国市场以 借鉴。 1 2 研究对象的界定 营销概念狭义上仅指除销售外的一系列市场活动；而广义的概念则是包含销售在内 的系列售前、售中后、售后活动。笔者认为广义营销概念更为准确。两例实证为：1 、 很多外企的营销部门英文为“s a l e s m a r k e t i n gd e p a r t m e n t ；2 、较多跨国企业营销 副总的英文为“v p ，s a l e s m a r k e t i ng ，。 对应于营销的广义和狭义两种概念，营销组织亦有广义和狭义之分。 狭义的营销组织就是指市场部门。在这种类型的企业组织体系中，市场部和销售部 处于并列地位；在不同企业里或在同一企业的不同发展阶段，这两部门可能归于一个上 级领导，也可能分别由两个上级领导。如文献3 1 中对某事业部组织结构的研究，如图1 1 刁k ： 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 图卜1 狭义营销组织 广义的营销组织是指企业内部涉及营销活动的多个职位及结构曲。以m e t r o l o g i c 在 中国国内的营销组织为例，其结构如下： 图卜2 广义营销组织 这种营销组织的特点是企业的经营观念是营销观点，销售部门是营销组织的一个职 能部门，并与市场部门统属一个上级领导管理，各营销职能部门之间工作密切配合。 营销渠道的建设和管理是企业整个营销活动的一个关键环节。按照广义营销是指企 业围绕满足顾客需求所进行的一系列活动的概念，所以笔者认为营销渠道是企业营销组 织的一个必不可少的重要组成部分。如果说服务部门，市场部门和销售部门是企业内部 营销组织，那么我们也就可以将营销渠道称为企业的外部营销组织，从而有营销组织= 企业内部营销组织十企业外部营销组织= 销售部门+ 市场部门+ 服务部门+ 营销渠道。本文 研究的对象就是基于这种理解的营销组织。 1 3 研究思路 笔者认为，一个企业的营销组织的结构受企业的内外环境的影响，同时此组织结构 又影响着其行为和绩效。所以本文将循着“影响因素一营销组织结构一营销组织绩效” 东南大学硕士学位论文第一章绪论 的研究思路，即f s p 分析模式( f a c t o r s - - - s t r u c t u r e - - - p e r f o r m a n c e ) ，如图1 - 3 。【1 】 图卜3f s p 分析模式 f s p 分析模式的含义：营销组织的绩效= f ( 营销组织结构) ； 营销组织结构= f ( 企业因素，环境因素) 。 f s p 分析模式就是分析企业类型、产品特点、用户特点等因素对营销组织的影响。 例如，( 1 ) 在集中度高的市场里，居于市场竞争领导地位的企业倾向于建立自己拥有控 制权的营销渠道和网络；( 2 ) 企业规模越来越倾向于建立自己拥有控制权的营销渠道和 网络：( 3 ) 产品价值越高且技术越复杂的企业越倾向建立自己拥有控制权的营销渠道和 网络。 营销组织结构都会随着时间的推移和条件的变化而发生变化，有人也用动态的方法， 即t f s ( “时间一因素一结构”) 分析模式来研究营销组织。本文笔者将时间因素融合到 具体的影响因素中一并分析，所以f s p 将是贯穿全文的一个分析模式。 1 4 论文的基本内容 本论文主要有三部分组成：第一部分是绪论，由选题来由，研究对象的界定，和研 究思路综述组成；第二部分是主体部分，由美利捷营销组织的现状及问题分析，销售部 门组织模式和激励模式优化设计研究，市场部门和服务部门职能优化设计研究，和美利 捷营销渠道的优化设计研究组成。第三部分是结论。 4 东南大学硕士学位论文 第二章美利捷营销组织的现状及问题 第二章美利捷营销组织的现状及问题 2 1 营销组织演变概述 多年以来，营销已从简单的销售功能演变成一个复杂的职能群体。营销组织的发展 可划分为6 个阶段如下： 5 1 1 、简单的销售部门 典型的小企业任命一位销售经理，由他管理销售队伍和推销。当企业需要营销研究 或做广告的时候，销售经理可以出钱外购( 图2 - i ) 。 2 、附有营销功能的销售部门 随着企业的扩大，需要增加或扩大某些市场功能。如顾客研究、广告宣传等。这时， 销售经理可以任命一位市场主任来管理增添的营销功能( 图2 一1 ) 。 图2 - 1 阶段1阶段2 3 、独立的市场部门 企业的持续发展需要更丰富的营销功能，如市场研究、新产品开发、广告宣传与促 销、顾客服务等。这时，为了解决市场功能和销售功能的矛盾，并加强市场功能，企业 单独设立了与销售部门相并列的市场部门，并任命一位市场经理负责。这个阶段，销售 功能与市场功能各自独立，但又紧密结合( 图2 2 ) 。 4 、现代营销组织 由于销售人员是短期导向，工作重点是完成当年的销售任务；营销人员则是长期导 向，重点考虑安排能够满足顾客长期生活需要的合适产品和营销策略，因而销售部门和 营销部门就存在着各种矛盾。为了解决两个部门之间的矛盾，企业总经理可以采用两种 东南大学硕士学位论文第二章美利捷营销组织的现状及问题 解决方法：一是将营销活动回归给销售副总经理领导；二是由营销副总经理主管一切工 作，包括销售人员。后一种办法形成了现代营销部门的基础：即由营销副总经理领导， 市场人员和销售人员都向营销副总经理报告( 图2 - 2 ) 。 图2 - 2阶段3 阶段4 和阶段5 5 、现代营销企业有效营销企业，即以顾客为导向的企业 一个企业可能拥有一个优秀的营销部门，但还不能说该企业就是按现代营销企业经 营了。一个企业能否成为现代营销企业主要取决于企业中其它部门的员工如何看待顾客 和它们的营销责任。如果企业其它部门认为，营销仅仅是营销部门的职责，那么该企业 就还不是现代营销企业。只有当企业的所有员工都意识到，他们的工作岗位是由购买本 企业产品的顾客所创造的时候，该企业才能成为一个高效的现代营销企业。 6 、流程再造企业的营销部门设计 当今，许多企业按照关键业务流程而非部门 重新构造企业组织结构。部门化的组织日益被视 为新产品开发、顾客获得和维持、订单办理、顾 客服务等基本业务流程顺利进行的障碍。为了达 到流程结果，企业任命流程领导来管理跨专业的 团队( 图2 3 ) 。营销人员和销售人员作为流程 图2 - 3阶段6 团队成员来从事工作。这样，营销人员除了对他们的团队负责( 图中实线所示) 外，还 要向营销部门负责( 图中虚线所示) 。每个团队都要定期向营销部门递送营销人员业绩 评估报告。营销部门还要负责营销人员培训、将他们分派到新的团队和评估他们的业绩。 营销组织之所以出现上述的演变，笔者以为主要是企业的内外环境的变化所致。总 体是市场环境从卖方市场到买方市场的转变导致营销组织的功能越来越丰富，市场的多 6 东南大学硕士学位论文第二章美利捷营销组织的现状及问题 样性增加导致多种发展阶段的营销组织并存。 2 2 美利捷营销组织的发展历程及现实问题 2 2 1 美利捷的背景 图2 4 美利捷营销组织结构( 2 0 0 0 年) m e t r o l o g i c 是一家专业生产激光条码阅读设备的国际性厂商，她于1 9 6 8 年成立于 美国的东海岸的新泽西州，是自动识别行业最早的生产厂商之一。1 9 9 9 年1 0 月份 m e t r o l o g i c 开始在中国苏州设立基地，即美利捷，先是研发，然后有生产，营销。2 0 0 0 年，m e t r o l o g i c 有两大产品线，即商业产品线和工业产品线。从全球营收来看，工业产 品销售额占到近两成，但市场预测工业产品的增长势头将大大高于商业产品，所以2 0 0 0 年美利捷的营销组织按工业产品和商业产品分成两大块。 但随后的实际状况出现了变化。首先，工业产品市场的增长并未如预期那样出现； 第二，曾被普通看好的m e t r o l o g i c 独有的h o l o d i s c 技术在实际应用中出现了诸多问题， 并不能有效地从照相技术产品和单线激光产品中夺取市场份额；第三，国内基地的设立 并未能有效地提高工业产品的服务，与本行业的龙头企业a c c u s o r t 一样，m e t r o l o g i c 工业产品的服务支持在亚太区同样为人指责，由于多种原因，m e t r o l o g i c 公司总部负责 工业产品的副总和产品经理先后离职。 对应于与上述状况，国内的情况是商业产品的营业额数十倍于工业产品，这种差异 造成了组织结构的不平衡，调整亦成了必然的结果。调整后如下图： 图2 - 5 美利捷营销组织结构( 2 0 0 2 年) 7 东南大学硕士学位论文 第二章美利捷营销组织的现状及问题 每个区域的销售人员同时负责该区域的商业产品和工业产品的销售，毋庸置疑，这 样公司的资源是更多地投入到能产生效益的商业产品市场上。 2 2 2 美利捷销售部门的现状及困难 2 0 0 2 年时，由于环境和企业因素的影响，g e t r o l o g i c 中国区的销售结构从产品型组 织模式转向了地域型组织模式，事后的发展证明，这种模式的转变较成功，因为美利捷 在国内的营业额从2 0 0 0 至2 0 0 3 年保持了连续四年的高速增长，年度复合增长率接近 9 0 。但是2 0 0 4 年的增速明显放慢很多，个中原因既有基数变大而增速放缓，但更为重 要的是从2 0 0 3 年开始，条码应用在国内从零售业向制造业，物流行业，金融业及自动 化办公管理的迅速渗透，其他有相应行业专案经理的竞争对手占了先机。 其次，美利捷对销售人员的激励采用的是“薪金+ 佣会”制，并且是“低薪水高 奖励”的模式。美利捷对销售人员的考核主要是销售定额，具体如图2 6 。从图中的数 据可以看出美利捷对销售人员激励的特点： 销售额导向； 销售定额每年递增； 销售额按客户划分； 应收账款大于承诺时间，计负销售额。 销售额持平，收入下降；销售额增长与市场增长持平，收入持平；销售额增长 大于市场增长的部分，销售提成曲线变陡，收入加速上升。 这种考核体系的优点在过去的几年中发挥得淋漓尽致，具体表现在国内销售额从 2 0 0 0 至2 0 0 3 的四年中，平均年增长9 0 。销售人员在市场几乎是空白时，在这种制度 的激励之下四处主动出击。销售人员在给主要合作伙伴制定奖励政策时，沿用这一精神， 使得几个主要的合作伙伴攻城掠地，从竞争对手那里抢夺市场份额。一句话，这种激励 体系使得美利捷成为国内条码识别行业市场增长的最大受益者。任何一种体系或制度有 它的优点，也有它的不足。一种体系当其优点发挥到极致时，其缺点就会慢慢地表现出 来。首先，当市场份额成长到一定程度后，维持优势地位所付出的努力并不比市场开拓 时少，而这种体系并不能考虑到这一点。其次，各区域销售人员为了增长而增长，或明 或暗地鼓励本区代理商跨区销售；甚至竭尽所能地塞货，塞货之后是过度的渠道冲突， 渠道冲突之后是市场价格的滑落，经销商利润的降低，和部分经销商的放弃。 东南大学硕士学位论文第二章美利捷营销组织的现状及问题 y , e a r2 0 0 4c o i p e n s a t i i o n g d a ii s5 1 s , 9 4 2a t 轮6 m ns a l e sa w a t dba sf o u o w s ： 勰震翟：黼“5 0 f r o ms 1 1 mt o $ 2 上m 10 f r o m $ 22 m 如$ 2 6 m 2 0 0 2 ：$ 9 $ 4 7 1 k t | j e n 2 m e m 疗e l a c o t sr e c i v a b k i s ： i f 7 5 。1 0 5 1 3 5 d a y s f r o ml n v o i c ec j a t e t h e 悖w i l lb e8 p e n n a n e n tc h a q 口e b a c ko f 2 5 5 0 牦a n dt 0 0 n o n 析l gp r o d u c t ： i f t h e jg r o s ，p r o f i tm a n = l ni s 4 0 ，佣s o o f t h e 鞠l e1 5 c o m m i s s i c m a b l e ， 。 i 叫州叫圳| 删”q 删i 叫”q 1 m i l l 剥1 “3 j 【 j j 1 ，“”。i 1 n 拄“拍1 1 2 i i z6 l 抽女7 l i z 2 - q s a l l r y c o , m i s s i o n t o t a l s l e s s a l e s i nu s d $一 sl ，1 0 0 $1 ，2 0 0 s1 ，3 0 0 $l 4 0 0 $1 5 0 0 $1 ，6 0 0 $1 7 0 0 $1 。8 0 0 $1 9 0 0 $2 0 0 0 $2 1 0 0 $2 ，2 0 0 $2 ，3 0 0 $2 ，4 0 0 $2 5 0 0 $ 2 6 0 0 $2 7 0 0 $2 8 0 0 $ $ s l 7 0 s 0 5 嘿 o 5 0 o 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 ，5 0 1 d 0 1 0 0 i 0 0 1 0 0 2 0 0 2 0 0 7 ，0 1 9 5 1 8 3 1 2 2 0 2 1 ，6 3 6 ，, 5 3 9 i 1 4 5 5 7 7 7 ，4 4 2 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 1 ，0 0 0 i ，0 0 0 1 ，0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 2 ，0 0 0 图2 - 6 美利捷销售人员激励体系 9 2 0 0 4 7 4 4 2 9 ，5 0 0 1 6 9 4 2 2 。6 0 0 ，o o o 7 4 4 2 7 ，4 4 2 7 9 4 2 8 4 4 2 8 9 4 2 9 4 4 2 9 9 4 2 1 0 4 4 2 1 0 9 4 2 1 1 4 4 2 1 1 9 4 2 1 2 4 4 2 1 2 9 4 2 1 3 9 4 2 1 4 9 4 2 1 5 9 4 2 1 6 9 4 2 1 8 , 9 4 2 2 0 9 4 2 6墨jtof舞za |l i l l$ l l$|$ 东南大学硕士学位论文 第二章美利捷营销组织的现状及问题 2 2 3 美利捷弱势的市场部门 美利捷是一个产品销售导向的公司，由于其服务的市场是较专业的行业市场而非消 费品市场，所以其市场部门相对于销售部门来说较小。在2 0 0 0 年时，没有专职的市场 人员，市场功能由销售人员来完成。这样做的好处是销售人员由于冲在一线，对市场熟 悉，做出决策是准确并且迅速；缺点是所有的决策都是基于销售的立场或视角，短期性 和随机性较大，其次是随着市场的扩大，销售人员无暇顾及一般的市场展宣工作和促销 活动。所以在2 0 0 4 年初，专门请了一位市场主管来履行市场部门的职能，但由于各种 原因，其职能较简单，具体如下： 支持销售部门完成销售任务，如促销活动的组织 市场的展宣工作( m a r c o m ) 2 2 4 美利捷薄弱的服务部门 美利捷服务部门的职责在此之前是售后服务，售后服务主要又是指保修和维修。在 进入中国市场的初期，由于渠道客户和终端客户较少，一线的销售人员在开拓新客户的 同时，亦能同时对老客户照顾得较好；但随着市场的扩张，销售人员在新客户的开拓上 花的精力越来越多，这就要求公司内部有人能帮助维持老客户，保持较高的客户满意度。 其二，随着市场的深入，会有一些潜在客户经常打电话来咨询技术方面的问题，如果回 答不专业或者过于关注眼前利益而冷落他们，则不但会失去将来的客户，还有可能将其 推到竞争对手那边。所以，如何丰富服务的职能以提高客户满意度是美利捷服务部门最 主要的问题。 2 2 5 营销渠道管理的困惑 由于国内主要的分销商都有主推品牌，所以美利捷在2 0 0 0 年开始布局国内渠道时， 选择些有潜力的区域性中小分销商来推广其商用扫描器。其时的渠道策略是推战略为 主，给经销商较多的数量折扣，并在年底时给予基于销售额的返点；拉战略为辅，参与 行业内的展会，给经销商适当的广告补助。美利捷国内的营销渠道发展到现在形成主要 四家商用扫描器代理商并存的格局。美利捷的四个主要合作伙伴开始时都是区域性的经 销商，但随着这几年的发展，实力大大加强，均变成全国性的分销商，产生的问题是渠 道冲突愈演愈烈，内部价格冲突加大，价格滑落速度加快。 外部而言，竞争对手s y m b o l 除了有行业内的合作伙伴外，又增加t 荆i i 数码为其全 国的总代理，负责物流和第二渠道的开辟，并给许多二级经销商发牌；而美利捷在垂直 市场渠道这一开还是空白。另外台湾厂商a r g o x 则不遗余力的大力发展城市代理商，另 0 东南大学硕士学位论文第二章美利捷营销组织的现状及问题 一家台湾厂商c i p h e r l a b 则在华东地区进行密集式的分销。所有这些都表明，竞争对手 都在扁平化其渠道，都更在意与直接客户打交道的销售终端而不是全国性的分销商。渠 道扁平，市场建设的重心下移是必然的，对于美利捷而言，如何平稳过渡，如何才能更 贴近市场而又不至于主要合作伙伴不满意而导致销售额的下滑，是摆在美利捷面前的又 一个主要问题。 2 3 优化设计的研究方法 在具体研究营销组织，f s p 分析模式则转化和表现为如下几种分析模式1 1 ： ( 1 ) f s p 分析模式：f a c t o r s s a l e sd e p a r t m e n ts t r u c t u r e p e r f o r m a n c e ，即影 响因素销售部门结构营销行为绩效( 图2 7 ) ，用于“销售部门研究”的分析。 图2 - 7f s p 分析模式 ( 2 ) f m p 分析模式：f a c t o r s m a r k e t i n gd e p a r t m e n ts t r u c t u r e p e r f o r m a n c e ， 即影响因素市场部门组织结构营销行为绩效( 图2 8 ) ，用于“市场部门研究” 的分析。 图2 - 8f m p 分析模式 ( 3 ) f s p 分析模式：f a c t o r s s e r v i c e sd e p a r t m e n ts t r u c t u r e p e r f o r m a n c e ， 即影响因素销售部门结构营销行为绩效( 图2 9 ) ，用于“服务部门研究”的 东南大学硕士学位论文第二章美利捷营销组织的现状及问题 分析 图2 - 9f e p 分析模式 ( 4 ) f c p 分析模式：f a c t o r s m a r k e t i n gc h a n n e l p e r f o r m a n c e ，即影响因素一 一渠道模式结构营销行为绩效( 图2 - 1 0 ) ，用于“营销渠道的设计和管理”的分 析。 图2 1 0f c p 分析模式 2 、f s 分析概念框架 将上述f s p 分析模式整合为一个“因素一结构”f s 分析概念框架( 图2 1 1 ) 。 环境因素营销组织的结构和类型 营销组织的能力和绩效 东南大学硕士学位论文第二章美利捷营销组织的现状及问题 图2 1 1影响因素与营销组织结构相联系的f s 分析概念框架 东南大学硕士学位论文 第三章茭利捷销售部门组织模式及激励摸式优化设计研究 第三章 美利捷销售部门组织模式及激励模式优化设计研究 销售部门是对从事销售业务的各类人员的组织的总称。本章运用f s p 模式，从组织 管理的角度研究销售队伍的组织模式及其激励模式。 3 1 销售组织模式优化设计研究 3 i i 销售组织模式及特点 销售部门是企业的龙头，是企业效益最直接的实现者在企业中具有举足轻重的地 位。销售工作的成功与否决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准， 销售是实现企业目标至关重要的一环。作为营销组织重要组成部分的销售部门，笔者以 为其职能主要有： 进行市场一线信息收集，市场调研工作，为市场分析及定位提供依据。 提供年度销售预测。 制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施。 设立、管理、监督区域分支机构正常运行。 营销网络的开拓与合理布局。 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通。 合理地进行销售预算控制。 制定销售人员行动计划，并予以检查控制。 研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性。 检查渠道障碍，并及时处理。 预测渠道危机，并提前制定应对之策。 配合相关部门做好市场推广和促销活动。 与其它部门共同拟定竞争性营销策略，并通过销售成果检验之。 为了实现上述职能，企业可根据具体情况设计最适合自己的组织结构。一般而言， 销售组织模式有下述四种，而影响销售组织结构决策的主要因素有：企业的产品和服务 市场，竞争对手动态，目标客户数量及地理分布，分销渠道模式等1 6 。 东南大学硕士学位论文第三章美利捷销售部门组织模式及激励模式优化设计研究 1 地域型组织模式 这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全 权代表企业业务，结构如图3 1 所示。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售 方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部门 的结构较以推销为主的销售部门的结构更密集、更深入、更庞大。 地域型组织模式的优点第一是区域主管权力相对集中，决策速度快；第二是地域集 中，相对费用低；第三是人员集中，易于管理。其缺点是销售员要从事所有的销售活动， 技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品；第四是若公司总部对地区经理管 理不当，部分地区经理可能成为独立王国而损害总公司的利益。 在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售结构， 各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。在制定地区结构时，企业要分析一些地区 特征：该迨区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时闻；每个销售员都要有一个合 理充足的工作负荷和销售潜力。企业可以通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些 特征。 区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代 价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会， 图3 - 地域型组织模式 同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是 各销售员能力或努力程度不同的反映。但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力 的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就 可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努 力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。一个较好的解 决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作，但这削减了 东南大学硕士学位论文第三章美利捷销售部门组织模式及激励模式优化设计研究 边远地区的销售利润；另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高 级的销售员到较好的地区。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域 在顾客密度均衡、工作量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到晟优。 2 产品型组织模式 销售员对产品的理解和产品的重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企 业都用产品线来建立销售队伍结构，结构如图3 2 所示。特别是当产品技术复杂，产品 之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为 它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍 负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产 业用品。 这种组织模式的优点是生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产 品种类多的企业；缺点是由于地域重叠，会造成工作重复，成本高。 如果企业数种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，特 变电工有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍，很可能出现这样的情况，在 同一天好几个分部的销售员到同一家电厂或电站去推销。这种情况下，如果能整合资源， 针对重要的客户或客户群设定客户经理，则既可以让重要客户有统一的窗口来服务和传 递信息，企业自己亦可以节省成本。 销售经理 i 产品经理li 产品经理ii i i i 产品经理 a 区域 区域主管 a 区域 区域主管 a 区域 区域主管 a 区域 区域主管 a 区域 区域主管 a 区域 区域主管 销售员ii 销售员il 销售员li 销售员ll 销售员ll 销售员 3 顾客型组织模式 图3 - 2 产品型组织模式 东南大学硕士学位论文第三章美利捷销售部门组织模式及激励模式优化设计研究 企业也可以按市场或消费者( 即顾客类型) 来组建自己的销售队伍。按市场组织销 售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍 费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路；缺点是当主要顾客减少时，公司会 面临营业额下降的威胁。 图3 - 3 顾客型组织模式 4 矩阵型组织模式立体组织模式 如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通 常将以上几种结构方式组合使用。比如销售员可以按行业产品市场、地区市场等方法 加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。在日益关 注客户需求的今天，一些规模较大的公司除了设区域经理和产品经理外，还增设了行业 经理，从而使组织模式变为更复杂的立体结构。 o为销售人员 图3 - 4 矩阵型组织模式 东南大学硕士学位论文 第三章美利捷销售部门组织模式及激励模式优化设计研究 3 1 _ 2 销售组织模式的优化 销售部门最主要的职能就是完成销售目标，在实现企业的短期战略目标的同时，能 考虑到企业的长期战略目标。销售部门的所有工作都要围绕这一目标来进行，组织模式 的设计也不例外。下面先来分析一下对组织模式设计的影响因素。 美利捷的产品线有：商用( p o s ) 激光条码扫描器，工业条码扫描器，和低端数据 采集器。市场规模方面：中国大陆地区2 0 0 3 年条码扫描器的市场需求总量约为3 0 0 0 万 美元- 在最近3 年内条码扫描器的总体需求量以约2 0 的速度增长。见下表。 表3 - 1 中国地区条码扫描器需求量( 数据来源：笔者与行业内人士交流整理而成) 中国地区条码扫描器需求量( ku s s ) y 2 0 0 1y 2 0 0 2y 2 0 0 3 y2 0 0 4 y 2 0 0 5c a g r c c dh h3 6 0 04 4 0 0 5 3 0 0 6 5 0 08 0 0 02 2 l a s e r h h5 1 0 06 0 0 07 5 0 09 0 0 01 0 0 0 01 8 s t a t i o n a r y 4 4 0 05 2 0 06 2 0 07 0 0 08 0 0 01 6 b i - c l p t i c a l 2 4 0 02 6 0 03 0 0 03 6 0 04 0 0 01 4 p d t2 0 0 04 5 0 0 6 0 0 0 6 5 0 07 0 0 03 7 i n d u s t r i a l1 0 0 0 1 4 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 4 0 0 04 1 1 - o t a i p o s1 7 5 0 02 2 7 0 02 8 0 0 03 2 6 0 03 7 0 0 02 1 t b t a l1 8 5 0 02 4 1 0 03 0 0 0 03 5 6 0 04 1 0 0 02 2 其中，商用扫描器的应用场合已从最初的零售系统拓展到其它商业应用场合，如办 公室文档管理，会员制俱乐部等等，一句话，条码出现的场合都会有扫描器的需求。各 种扫描器的所服务的市场或细分市场如下： 手持红光条码扫描器c c d h h 的购买客户主要是各种类型的中小商店或公司，比如 席殊书屋加盟店。此类客户工作环境较好使用也不是很频繁，一般多为私营业主，很 在意价格，属理性型消费。随着人们消费的趋于理性，此类需求的增长会超过其它三种 商业扫描器，但价格只有激光扫描器的一半甚至更低，如上表。 手持激光条码扫描器l a s e rh i 的客户主要有中小型的超市或连锁卖场，应用在生产 线或库房管理的工业客户，比如宜家家居耐克鞋生产厂等。此类客户会较频繁地使用 扫描器，故很在意扫描器的性能和可靠性。 固定式激光条码扫描器s t a t i o n a r y 的客户主要是大，中型超市便利店，如时代超市， 联华便利店等。此类客户使用更频繁，对扫描器的性能和可靠性要求较高，同时也很在 意厂商的服务和保修条款。 双窗条码扫描器b io p t i c a l 的客户主要是国际性的连锁大卖场。此类客户很在意公 1 r 东南大学硕士学位论文 第三章美利捷销售部门组织模式及激励模式优化设计研究 司形象，故一般选用性能佳，价格高的双窗扫描器。 数据采集器p d t 的需求量0 3 年比0 2 年增长5 0 ，主要是由于以条码为信息载体的 信息管理系统从初期的库房管理大规模地扩展大一些特殊的行业，比如邮政，烟草，公 用事业等。在4 5 0 0 万美元中，高端的无线采集器约占2 0 ，批处理采集器约占8 0