（工商管理专业论文）海港设计院项目团队管理案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 我国的设计企业对设计项目的管理过分注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的 因素，而忽视了承担项目的“人”和项目管理方面的软的因素，这是造成项目团队工作绩 效不高的重要原因。加强改进设计项目团队的管理模式，提高团队成员的工作绩效，进 而提升公司的竞争力对各个设计企业有着重要的意义。设计院中的员工本质上都是知识 型员工，在此背景下，设计项且团队管理的基本理论依据是什么，哪些因素阻碍了项目 团队的工作绩效，如何才能提高团队成员的工作积极性，就成为具有较好现实和理论意 义的研究课题，也是本文力图解决的主要问题。 论文首先通过对管理案例的描述，反映了海港设计院项目管理中现存的主要问题： 项目经理的辞职事件，客户不满意事件，团队成员工作积极性不高等。在随后的理论分 析中，通过对项目及项目团驮概念的界定，在项目组织结构理论、知识管理理论、知识 型员工激励理论的基础上，确定了项目团队管理研究的理论依托。从本质上揭示了项目 团队管理问题的原因为项目组织的选型不合理，项目经理责权利不到位，缺乏明确的绩 效考评与激励系统。结合设计院的实际情况，通过优化完善设计院项目团队组织结构方 案，进行严格的项目经理的挑选及团队建设，建立知识库，强化绩效考核系统，对知识 型员工的合理激励等措施，来提高项目团队的工作积极性，提升顾客满意度，增强竞争 力。 关键词：项目管理；项目团队；建筑设计；知识型员工 海港设计院项目团队管理案例研究 c a s es t u d yo np r o j e c tt e a mm a n a g e m e n ti nh a r b o ri n s t i t u t e a b s t r a c t u s u a l l y , t h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h ed e s i g ni n s t i t u t ef o c u sm o r eo nt h eh a r df a c t o m ， s u c h 弱t h ep r o j e c ts c o p e d u r a t i o n , a n dt h ec u s t o m e r sr e q u e s tt h a no nt h ep e o p l ew h o p e r f o r mt h ep r o j e c ta n dt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t , w h i c hh a h l l st h ee n t h u s i a s mo ft h ep r o j e e t t e a m i t se s s e n t i a lt or e f o r mt h em o d eo ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n ta n di m p r o v et h e p e r f o r m a n c ei nt h ep r o j e c tt e a m u n d e rt h ei n t e l l e c t u a le m p m y c e sc i r c u m s t a n c e s i t s p r a c t i c a lt or e s e a r c ht h et h e o r yo fp r o j e c tt e a mm a n a g e m e n t , t h ef a c t o r st h a ti n f l u e n c et h e t e a m sp e r f o r m a n c e 嬲w e l la st h ew a yt ob e t t e rt h ew o r k , w h i c hi sa l s ot h eo b j e c t i v eo f t h e a r t i c l e t h et h e s i ss t a r t sw i t ht h em a n a g e m e n tc a s ei nt h eh a r b o ri n s t i t u t e i n t r o d u c i n gt h e p r e s e n tp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d ea n ds h o r t c o m i n g s ，s u c h a st h ep r o j e c t m a n a g e r s r e s i g n a t i o n , t h ec u s t o m e r sc o m p l a i n t ，t h ed i s s a t i s f a c t i o ni nt h ep r o j e c tt e a m , a n ds oo n t h e n , a l lt h er e s e a r c hi sb a s e do nt h et h e o r yo fp r o j e c t ，p r o j e c tm a n a g e m e n t , t h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ei nt h ep r o j e c t ，k n o w l e d g em a n a g e m e n t ，t h ei n s p i r a t i o no ft h ei n t e l l e c t u a le m p l o y e e , e t c s u b s e q u e n t l y ，i tp o i n t so u tt h el a c ko fp r o j e c ts l r u e t u r e ，m a n a g e r su n c l e a rd e f i n i t i o no f r o l e sa n dr e s p o n s i b i l i t i e s ，u b s e n c eo ft h ep o s i t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d 舯o m p t m g w h i c ha l lr e s u l ti nt h eu n s u c c e s $ i nt h ep r o j e c tt e a m l a s t l y , i no r d e rt o 舯o m p tt h et e a m e f f e c t i v e n e s sa n ds t r e n g t h e nt h ec o m p e t i t i v e n e s s ，w em u s tp e r f e c tt h ep r o j e c to r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，c h o o s et h er i g h tp e r s o nt op e r f o r mt h ep r o j e c t ，s e tu pk n o w l e d g em a n a g e m e n t s y s t e m ，i d e n t i f yh o w t oi n s p i r et h ee f f i c i e l l c yi nt h ep r o j e c tt e a m k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ；p r o j e c tt e a m ；c o n s t r u c t i o nd e s i g n i n g ：i n t e l l e c t u a l e m p l o y e e 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：豸叠堕日期：兰翌! 三：丝 大连理1 大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名 导师签名 丢叠庶 季玺蠲盎 竺生年旦月丛口 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 我国加入w t o 后，国内建筑市场对外资已经开放，我国建筑设计市场直接面对国 外竞争者的强食。世界排名前2 0 0 位的工程公司和设计咨询公司，已有1 4 0 多家在中国 设立了办事机构。在北京奥运场馆设计参赛的1 2 1 家单位中，境外独资的企业就有7 4 家，占总数的6 1 【1 4 】。近几年来，洋设计在中国建筑市场攻城略地，并且屡屡得手。 从上海的浦东国际机场、东方艺术大剧院，到北京的鸟巢型国家体育场、国家大剧院、 央视大厦，再到广州体育馆、国际会展中心等等，无一不是国外建筑设计师的作品。到 目前，在国内重大公共建筑中标方案公布的时候，几乎很难见到本土建筑设计师的名字 了一中国建筑设计行业似乎已被外资控制了! 而国际上建筑设计公司通行的先进的项目 管理理论、模式也冲击着国内的建筑设计公司，如何吸取先进的管理理论，加强改进自 有管理模式，提高竞争力，已是国内设计企业的当务之急。在当前通行的设计项目团队 管理模式中，如何根据公司的实际情况，提高团队成员工作绩效，进而提升公司的竞争 力，也是各个设计企业探索的方向。 勘察设计单位是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来受计划 体制模式影响，勘察设计任务的管理是单纯依赖指令计划，按照政府旨意行事，利用行 政手段的一种租放的管理模式。忽视了项目的多目标属性，没有使项目利益相关者的利 益充分得到满足。生产管理上是自上而下按照现有职能模式的命令式管理方式，缺乏市 场化运行机制和相应制度，缺乏互动性和下层人员的主动参与意识，使项目管理出现许 多问题和矛盾，生产效率和效益不高，职工积极性得不到充分调动和发挥。因此，需要 进一步发挥现代项目管理的科学性和高效性，以优化我们的生产组织模式及方法，使管 理体制和机制得到创新。 现代项目管理是现代管理科学的重要组成部分，它运用系统科学原理对工程建设项 目进行计划、组织、实施和控制，这种系统管理方法正日益引起各国工程建设者的重视， 已被广泛的应用于工程建设上。将现代项目管理的理论和方法引入勘察设计项目管理领 域，加强项目管理，对于改变过去传统管理模式，适应国内国际市场发展要求，以及对 勘察设计企业的生存与发展，提高设计院的创新能力和综合实力，实现作大作强的战略 目标，获取持续竞争优势具有十分重要的意义。 1 1 研究意义及目的 随着知识经济的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境不间断的变革和高 度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续性发展，关键的是要通过管理找到知 海港设计院项目团队管理案例研究 识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终 都要靠知识的载体知识型员工来实现【1 】。 彼得德鲁克认为“2 l 世纪对管理的重要贡献将是提高知识工作者的生产力。2 0 世 纪企业最值钱的是它的生产设备，而2 1 世纪企业或非企业最值钱的资产则是知识工作 者及其生产力”。“怎样提高知识性员工的生产力，怎样激励知识性员工，是企业在2 1 世纪面临的最大挑战。因为我们处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物质资本 为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会，这种转变要求与以往不同 的新的管理技巧和组织方式。”诺贝尔经济学奖得主西蒙指出：“组织问题不在组织本 身，而在有关的人。”而在设计院中，在知识型员工汇聚组合的项目团队中如何发挥他 们的聪明才智，用好人才，达到人力开发的最大效用成为企业最为关心的问题。让企业 留住激发核心人才的最大效能，提高工作绩效与企业凝聚力，自然成为眼下企业生存与 发展的关键。 从理论探索的角度看，项目团队的管理研究起源于西方发达国家，属于管理学的研究 范畴。但由于我国的建筑设计项目管理处于起步阶段，管理的手段还相对落后，单纯注 重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素，而更多忽视了承担项目“人”和项目管理 方面的软的因素。而且在建筑设计项目中，我们的项目承担人项目团队的领导及其 成员，均为知识型员工，如何调动知识型员工的积极性已经成为团队管理的重要目的。 作好一个勘察设计项目，从项目的招投标开始，业主( 顾客) 的委托、合同的签订、 技术原则的商定到设计策划、过程控制、质量管理、进度控制、人力资源管理、成本控 制以及售后服务等，都可以充分运用现代项目管理的理论方法去指导和实践。 本文从海港建筑设计院的业务特点出发，分析其在项目团队管理中存在的问题及原 因，运用现代项目管理及人力资源管理的有关理论和方法，研究探索适合海港建筑设计 院的项目团队管理模式，为海港建筑设计院在同行业中获取竞争优势。亦期对勘察设计 行业项目团队管理有所借鉴。 1 2 研究思路及方法 提高项目团队的绩效，提高知识性员工的积极性是所有设计企业目前需要关注的重 要问题之一，因为它可以带来一系列连锁反应。但导致项目团队的绩效不高的原因比较 复杂，有时只是某一个因素造成的，而更多的情形则是由多个因素相互作用导致的最终 结果。企业只有积极寻找原因、主动关心知识性员工的所需所想，掌握原因并积极采取 相应措施来改进和提高管理策略和组织结构，做到对企业和员工的“双赢”。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 本文将站在项目管理，企业人力资源的角度，采用案例方法，首先是对公司进行简 单介绍，提出项目团队的绩效不高这一主要问题，其次是在项目管理，人力资源理论的 指导下针对问题找寻原因。在分析项目团队的管理现状的基础上，在对初步征集到的项 目团队的管理影响因素的总结下，依据设计企业人才特点知识型员工确定出本文研 究所需影响因素。在理论分析和实践检验的基础上，确定主要动因，最后通过相关分析， 提出解决问题的对策和建议。 海港设计院项目团队管理案例研究 2 案例正文 2 1公司简介 海港建筑设计院有限公司正式成立于2 0 0 5 1 1 月。前身是海港设计研究院，始建于 1 9 7 9 年3 月，是从事水运、工业与民用建筑、港口机械、道路堆场、油气库、冷藏库工 程设计及工程咨询的单位，具有国家建设部“水运行业( 港口工程) 甲级”、商物粮行业 ( 冷库级) 乙级、石油天然气行业( 油气库) 乙级、省建设厅“建筑工程乙级工程设计 资质以及国家发改委颁发的河海工程甲级工程咨询资质等多项工程设计与工程咨询资 质。设计院建院2 8 年来，为港口建设发展做出了重要贡献。此外，该院还担当了许多 大中型工业与民用建筑设计工作。设计院连续9 年获得省“重合同、守信誉”单位称号， 其所设计的工程项目多次荣获省、部级优秀水运工程咨询成果奖和优秀工程勘察设计 奖。改制后的海港建筑设计院有限公司是海港集团相对控股的企业，其中集团股比占 3 0 ，该院职工股比合占5 5 ，g p 机电和监理公司各占7 5 。 院长 堂型= 财务室il 技术质量处 圉国国 园圈圉 在海港建筑设计院改制前，其主要业务是为海港集团的基本建设提供技术支持与服 务，作为海港集团下属的一个设计所，它基本上参与其业务范围内的集团的所有基建改 造工程，它更多的角色更像是海港集团的一个设计科，因为不用自己去外边市场进行竞 争，所以在改制前海港建筑设计院主要以对内为主，每年海港集团的设计任务会自动布 嘉 大连理工大学专业学位硕士学位论文 置下来，设计院进行按部就班的设计、现场服务，工期的安排基本以集团的要求为准， 不用考虑太多的客户满意率等等。海港建筑设计院现有职工1 1 0 余人，其中具有硕士以 上学历的1 2 人，高级工程师2 0 多人、工程师6 0 多人。 在2 0 0 5 年脱离海港集团前后，由于海港集团经营方式及产权关系的转变，海港集 团的很多设计任务已经被行业内的许多大型的专业设计院所抢占，海港建筑设计院只是 海港集团众多的设计客户中的一家。设计院不得不面对竞争激烈的港口，物流设计领域。 在改制为独立的设计公司后，为了渡过难关，扩大生存空间，院重新调整了组织结构， 改变原来的专业所设置较少的局面，重新组建各专业设计所并实施g b t 1 9 0 0 1 - 2 0 0 0 标 准的质量管理体系。通过质量管理体系的建立和实施，规范质量管理活动，使本院的工 程设计产品质量稳定地满足顾客的要求及适用的法律法规要求。通过质量管理体系的持 续改进，使本院的质量管理水平和工程设计质量稳步提高。组织结构调整后，海港建筑 设计院一共包括6 个设计所和4 个职能部门( 海港院组织结构见图2 1 ) 。作为院主业 的勘察设计咨询业务由6 个设计所承担，为适应市场的交化，最大限度调动大家积极性、 开拓市场、共渡难关，这些专业设计所根据侧重点不同，分别可以独立对外承担设计项 目，各设计所实行经济责任承包制。但由于各个所的专业配备并不齐全，所以几乎完成 每个设计项目都需要各个设计所抽调入员组成设计小组来完成。在起初市场开拓的情况 下完成设计项目绰绰有余，在一段时期内确实调动了各设计所的生产经营积极性，对设 计院发展多角化经营、摆脱困境、走出低谷起到了明显的作用。 但是近几年来，随着国家的基建政策即振兴东北老工业基地，振兴东北亚国际航运 中心，大窑湾国家保税港区，长兴岛港区，渤海湾“五点一线”经济建设的兴起，以及 沿海城市的造船项目的纷纷启动。港口设计项目出现了强劲的复苏势头，一时间成了供 不应求的局面。一些被搁置了多年的项目重新启动了起来，一些作过前期工作的港口工 程开始提到了开发建设的议事日程，一批大型、特大型新建项目纷纷设计立项，部分已 投入施工建设。这给港口设计企业同样带来了机遇，尤其给地处大连地区的海港设计院 带来了前所未有的发展机遇。由于与港口生产企业有着良好的合作关系，以前在东北地 区的许多港口设计业绩使海港设计院在全国港口勘察设计行业中也有着较高的地位，在 东北地区也有着较好的口碑。海港设计院可谓是面临天时、地利、人和的大好发展形势。 我们还应看到，尽管港口行业复苏，大部分港口项目集中在东北地区，但全国的一些港 口勘察设计企业及大型设计院纷纷进军东北，抢夺有限的市场。而且，随着我国成功加 入w t o ，国际上一些实力雄厚的设计咨询巨头已开始将目光盯向中国市场，海港院将 面临国内外同行的激烈竞争。 海港设计院项目团队管理案例研究 如何抓住大好的机遇发展图强却是摆在我们面前的重要课题。勘察、设计、咨询业 的客体是工程建设项目，要把企业做大做强必须针对行业特点，全面推行项目管理，其 核心任务就是如何运用现代化的理论、技术和手段加强设计项目管理，把项目管理作为 关注的焦点。这些年为适应市场的变化，勘察设计项目激增，其中大部分项目规模大， 涉及专业多，设计工作量大，需要项目团队协同作战，海港院重新进行了机构设置以适 应项目的管理需要，并在设计项目管理中实行以项目经理制为基础的项目团队管理。 表2 1 海港设计院各设计所专业配置表 t a b 2 1h u m a nr e s o u r c eo f t h ed e s i g r d h gd e p a r t m e n t s 各勘察设计所人员配备 工艺设备所工艺( 6 ) 设备( 1 2 ) 公用工程所强电( 3 ) 弱电( 2 ) 给排水( 4 ) 暖通( 2 ) 油运 ( 1 ) 动力( 2 ) 铁路( 1 ) 土木建筑所建筑( 3 ) 结构( 1 0 ) 总图( 2 ) 综合管网( 2 ) 道 桥( 1 ) 水运工程一所港口工程( 1 1 ) 水运工程二所港口工程( 1 1 ) 规划研究所规划( 5 ) 概算( 1 ) 预算( 1 ) 经济效益评价( 6 ) 海港院的工程勘察设计以港口工程行业为主，兼跨其它行业r 如港口机械、交通、 油气库、商物粮、冷藏库、工业与民用建筑等) ，各勘察设计所专业配置见表2 ，1 。各设 计所业务范围各有侧重，根据项目中的各工种的投资额度的比例大小确定主办所，由项 目执行中心协调各所。 由项目执行中心设置专职的项目经理1 2 人。基本上各所均设有项目经理，项目经 理由院任命的工程师以上职称的人员担任，或在有资格人员中指定，一般为兼职。项目 团队成员情况：项目经理由主办所担任，专业人员由各所所长确定，然后报项目经理汇总。 从总的情况看，全院项目管理组织形式主要体现为职能式组织结构。 海港院的设计项目依级别不同分为两种：院管项目和所管项目。所管项目主要是鼓励 各设计所参与市场经营，自行在市场上承揽项目，负责签订合同、项目生产管理及收费， 但合同由院项目执行中心统一管理，设计费也统一交院财务，可享受一些优惠政策，1 0 0 结算产值，但必须以实际到款额计，其余项目管理办法与院管项目一样。 院管项目由项目执行中心承揽，对外签订合同。由院根据项目性质确定主办所和参 与相关所，项目执行中心与主办所所长协商确定项目经理。项目经理同项目执行中心视 大连理工大学专业学位硕士学位论文 项目需要确定其它参与所，下达项目设计任务通知单、与产品有关要求评审会议纪要， 报主管生产的院领导批准，同时印发项目团队各成员。项目设计一般分多阶段进行，依 先后顺序可分为方案设计、预可行性研究和项目建议书、可行性研究、初步设计、施工 图设计等。初步设计之前( 含初步设计) 各阶段统称为文件设计。各阶段设计深度由浅入 深，前一阶段设计成果为下一阶段设计的依据。每一项目视情况不同，不一定都经历所 有的文件设计阶段。 项目经理根据业主设计委托书、项目执行中心下达的设计任务通知单、与产品有关 要求评审会议纪要编制设计输入文件，即设计实施计划表、专业互提条件进度表、设计 输入表、设计条件提供书等。与此同时，在项目执行中心的统一协调下，主办所和各参 与所定出参加项目的人员，统一报项目经理。项目组正式成立，由项目执行中心召集、 项目经理主持召开项目开工会，会上向各参加所发放设计输入文件，项目经理介绍有关 情况，对项目设计提出要求，与项目组讨论有关问题、答疑，必要时分管院领导到会并 作工作部署。之后项目设计全面展开，项目经理负责把握设计进度，协调相关专业间资 料关系，当设计进度偏离计划时，项目执行中心协助项目经理处理，必要时报请分管院 领导出面统一协调。 在项目设计进行期间，项目经理按计划安排，或根据情况需要，向总工程师申请进 行设计中间审查或重大技术问题研究，总工程师召集或委托相关副总召集院技术委员会 有关成员进行审查或研究，形成审查意见或会议纪要，指导项目设计。各专业间往来资 料经三级检查( 校对、审核、专业技术负责人审) 由项目经理签字提出。设计成品经三级 检查，汇总到项目经理，然后报请副总工程师审定。项目经理组织项目团队根据审查意 见对设计文件迸行修改、补充、汇总，交项目执行中心验证后，交院办公室出版发往业 主。应业主要求，项目经理组织项目团队成员参加设计文件的外部审查，并负责向审查 专家组进行设计汇报。必要时根据审查意见，组织项目团队成员进行修改，重新提交修 改后的设计文件。文件设计须经有关部门审批后才告最终完成。详细工程设计流程 1 5 】 见图2 2 。 海港设计院项目团队管理案例研究 眄吲 i 苎兰竺兰! i 压磊磊习 l 专业互提进度l 阿司 匝堕堕固臣雯囹 臣塑囵囤i 匝d l 圈圈匪垂亟囹| 。一4 一一一一一。一一。一一。一v 一一。一一一。一一一一一一一。一一。 匦至 ；匦亘囵匝囹臣圆l o 。一。一。一。一。一一。口7 。一。一。一一一。一。一。 回同。茵一面一面面1 i 设计文件加盖出li 设计文件出il 设计文档i 苎兰兰竺兰 ll 竖：奎竺兰竺ll 璺塑i 一一一一一一一一一矿。一4 一一一一一一一。 匦p i 圈匡亘囹匝圈 ：一j 二二二二：二= ：j 二二二二二二二二：二二y i 二二二二二二二二二二二二二二二：二二二： 匝小 匝圃匝囹臣固| 图2 2 海港院工程设计流程图 f i g 2 2 f l o wc h a r to f p r o j e c td e s i g n i n gi np o r td e s i g n i n gi n s t i t u t e 8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 产品设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构位置的一系列活 动。施工图设计是设计阶段中要求最严格的一环，一个完整的工程项目设计最终都落脚 到施工图设计，再通过施工单位的施工最后转化为工程产品。海港设计院在施工图设计 阶段项目经理保持延续性，一般与文件设计时一致，但没有明确固定的项目设计团队， 原来参加文件设计的专业人员不一定参加施工图设计，参加施工图设计的人数是变动 的，紧急时临时多抽调几个，也有人员因故中途退出。施工图设计以上阶段文件设计为 依据，一般为初步设计，同时还要考虑业主的一些新想法。从文件设计到施工图设计一 般要经历一段时间，也有项目文件设计完成后紧接着施工图设计，甚至施工图设计与初 步设计同步进行。项目经理配合项目执行中心与业主签订施工图供图协议，项目执行中 心确定参加项目施工图设计的设计所，报主管院领导批准。由项目经理协调各专业间资 料关系，项目经理协助项目执行中心控制设计进度。应业主要求，设计人员到现场进行 施工图会审，必要时需进行修改或出变更。施工时，视需要派施工代表驻工地现场服务， 处理施工问题，必要时经项目经理及专业技术负责人许可出设计变更。直到工程竣工验 收，投入运营经过保质期后才能结束。项目执行中心对施工图定期进行抽查，以控制其 质量。 2 2 行业、社会背景 建筑行业对一个国家和地区的经济起着重要的拉动作用，自从2 0 0 8 的奥运选择了 北京，2 0 1 0 的世博会花落上海，一时之间，以此为中心的公共建设项目和相关商业项目 纷纷上马，巨型体育场馆、奥运村、购物中心、会展中心、豪华公寓、政府大楼拔地而 起，中国的建筑设计因此而成为全世界瞩目的焦点! 而在工业领域，世界各地的资金涌 往中国的同时，也带动了中国的工业建筑设计。 中国国务院发展研究中心近日的一份研究报告称，预计2 0 0 1 年至2 0 1 0 年间，中国 经济的潜在增长速度为7 7 9 ：而2 0 1 1 年至2 0 2 0 年，这一速度仍会维持在5 5 6 6 。中央将城镇化和西部大开发作为面向新世纪的两大战略重点，城镇化意味着大量 的农村人口转为城市居民，意味着需要进行大量包括城镇住宅、城市商业、市政基础在 内的建设。而如火如荼展开的各地房地产市场的欣欣向荣之势，更是让建筑设计行业着 实添了很多底气，虽然房价在一步步攀升，但是房地产商还是在竭尽全力多开发楼盘； 虽然国家出台了很多政策来抑制房价，加大经济适用房、廉租住房、限价商品房的供给 量，提倡变买房为租房，但透出的信息无非是要加大市场的供应量。对于建筑设计行业 来说，只要量上去了，总得有人要设计吧。建筑设计行业虽然不像i t 行业那样被提到 海港设计院项目团队管理案例研究 空前的高度，但作为“衣、食、住、行”基本生活保障的基本要素之一“住”及其它三 要素的保障因素，它的平稳发展态势与中国经济的可持续发展是保持一致的。 国内建筑设计市场有目共睹的良好经济效益，催生了设计行业的多样化发展；加入 w t o 建筑设计市场的对外开放，吸引了大批“外来的和尚”。所以，这场角逐已经不单 单是国内设计师们的竞技表演，分享这块蛋糕的，除了大型的国有建筑设计研究院、形 形色色规模不一的民营设计事务所，还有那些有备而来甚至已经在大显身手的国外建筑 设计师。三分天下，谁都在争取更大的版图! 国内大中型设计院一般历史较长，都有过些设计精品，而且专业配套，在高尖端 人才的保有上也优于中小设计主体，因而有较好的社会形象和历史口碑。特别是经过几 十年的发展摸索，在管理流程、质量保障、业务机制等方面形成了一些较为成熟的经验。 但在新的市场条件下，大中型设计院也面临着一些实际问题，如专业化程度不高，特色 化不强；企业大，包袱重，机制欠活，创新动能不足等等。 民营设计事务所目前在我国已经有近3 0 0 家之多，自建设部1 0 年前批准设立1 6 家 民营设计事务所以来，这一行业的发展便如雨后春笋，空前繁荣。同时他们也靠着自身 的人力成本优势和灵活机制在整个建筑设计市场上分得一杯羹。 境外事务所专业化分工、创新性思维较高。在高端项目设计上，国外设计师超前甚 至是另类的创意是中国的建筑设计师无法比拟的。根据建设部出台的外商投资建设工 程设计企业管理规定，从0 2 年1 2 月1 日起，国内建设工程设计市场正式对外开放， 外商可以在国内投资建立建设工程设计企业。为了有效控制市场秩序，于6 月1 0 正式 施行关于外国企业在中华人民共和国境内从事建设工程设计活动的管理暂行规定， 要求外企承担我国境内建设工程设计时，必须选择至少一家有相应建设工程设计资质的 中方设计企业进行中外合作设计。同时明确，合作设计项目的工程设计合同，应当由合 作设计的中方设计企业或者中外双方设计企业共同与建设单位签订。而且“外国设计企 业在中国境内承接建设工程设计收取设计费用，应参照执行中国的设计收费标准”。 建筑设计行业作为人才密集性行业，同时又是知识和技术密集性行业，每个设计项 目都需要组建项目团队来完成整个项目。而知识型员工重视于个人能力的提高，重视自 身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗。忠诚于行业的特性使得员 工的流动性更为突出。尤其在工作超过5 年的设计人员中更为常见( 一般经过五年的工 作就可以取得中级职称并且有不错的工作经验) ，在加上拥有各种注册证的人员的流动。 各个设计企业都在考虑如何吸引、留住人才，发挥人才积极性。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 激烈的竞争使得各个设计企业都在竭尽全能找寻适合自己发展的模式，进行积极的 改制，组织结构的优化，质量与技术水平的提高，尊重知识与尊重人才。但人才的效率 不高与流动让设计企业不得不忧心冲冲，尤其国家对于建筑设计行业实行设计人员注册 登记制，在职人员资质与设计院资质挂钩，而核心注册工程师的流失严重影响设计院资 质等级，对其生产和人才的稳定带来了一定的影响。为了防止拿到技术职称或一考上注 册师就跳槽，有的设计院甚至把技术人员职称资格证书和注册师资格证书统统收归单位 保管，锁在单位的保险柜里。俗话说“留得住人留不住心”，这样做很容易激起员工不 满心理，更何论积极性，这样做只能是恶性循环。 只关注如何创造更高的经济效益，而对职工的技术培训、职称晋升毫不在意。在设 计行业，为了按时完成工作，或者为了加快工程的进度提前完成设计，技术人员的加班 加点更是常事，但却并不能相应增加劳动报酬，虽然表面上看起来也是高收入的工作， 但超负荷的加班加点已经让员工产生了厌烦与疲惫，他们只好一走了之。 纵观整个行业的发展，设计行业仍处于稳定上升时期，基本建设的规模及经济的发 展，设计行业的人才需求正不断上升，建立有效的模式提高项日团队的绩效、设计员工 水平已成当务之急。 2 3 管理问题描述 2 3 1 项目经理的辞职事件 从表面看来，设计院的工作多多少少总是让入羡慕的，一个个整齐的被塑胶隔成的 写字间，员工之间的交流，技术资料的传递都通过内部网络实现，每个人都在计算机前 忙碌着，看着自己的设计蓝图变为现实的一幢幢的宏伟建筑，应该有种成就感。 从海港设计院的设计工作流程中我们可以很明确的知道，项目经理在项目团队中承 担着重要的责任，通过本院最近下发的项目经理职责可以明确其承担的责任：( 1 ) 代表 本院组织工程设计，对该工程项目设计产品实现全过程负责。协助项目主办所所长与顾 客洽谈合同，并参与所长组织的与合同有关的评审会议。( 2 ) 根据下达的设计任务，主 持本项目的设计工作。负责组织工程项目设计的策划，及时协调设计进度和组建项目组， 并督促各专业按计划实施。( 3 ) 作为本院与顾客、施工单位进行联系的代表，归口协调 对外事宜，组织各专业技术负责人对顾客提供的设计资料进行验证。( 4 ) 组织各专业设 计人员及时、有效地互提设计资料，协调各专业之间的矛盾。( 5 ) 组织实施设计输入、 设计输出、设计评审、设计验证、设计确认、设计归档、设计更改工作，并及时做好各 个过程质量记录的填写、收集、整理和归档工作。( 6 ) 组织各专业进行施工图技术交底、 施工现场配合服务、工程验收等，并将这些过程形成的有关质量信息及时整理并反馈给 海港设计院项目团队管理案例研究 项目执行中心，将技术文件( 包含技术交底) 归档。( 7 ) 负责组织和督促各设计责任人 整理、保管设计及施工现场服务过程中形成的质量记录，组织设计产品文件和质量记录 的归档。( 8 ) 在项目的全过程中，是对设计文件进行质量控制、记录的主要责任人。( 9 ) 配合优秀工程设计的申报( 包括材料的收集、整理等) 工作。0 0 ) 负责履行合同，并负 责收回合同款，签订合同的所长负有督促作用，财务人员协助。( 1 1 ) 合同执行中出现变 更，项目经理负责组织重新进行合同评审，协助修改合同。( 1 2 ) 负责考核项目组成员并 发放项目奖。 项目经理秦风这几个月来已经被手头的项目搞的头昏脑胀，看看自己这大半年的项 目管理工作的经历与现在到手的所谓“效果”，与其它项目的几个项目经理的交谈使得 他已经下决心不能再这样干下去了。 秦风的专业是结构，作为土木设计所的一名已经有十年工作经验的老员工，在结构 设计中一直是所里的技术骨干，对于业务上的钻研使得他在结构设计中具有很高的权威 性，当然了，每年的较多的工作量使得他的奖金收入在所里的排名也较靠前。去年，院 里实行项目管理的项目经理制，由项目执行中心下文任命了一批具有资格的项目经理。 其实项目经理要具各的资格比较简单：具有1 0 年以上的工作经历或高级工程师以上专 业技术职称，身体健康的在职职工。基本上项目经理都是各所的技术骨干，全院共任命 了1 2 位项目经理。但大多数项目经理作为一股的技术人员，以前并没有担任项目经理 的经验，认为其实就是像以前的老同志那样，按照业主的要求设计出图纸而已。当然自 己也没有专门学习过，院里也没有组织专门培训。可是在任命后，院里并没有成立专门 的管理项目经理的管理部门，各位项目经理作为各所的设计人员仍归各所所长管理，在 有项目任务时，由项目执行中心对项目经理的项目管理过程进行监控，协调。 秦风是2 月份接手海宏集装箱场站项目的设计任务的，当时他手头的一个设计项目 正处于即将收尾的阶段，也是忙的不可开交。当所长给他安排这个任务时，项目执行中 心与副总，所长已经做完了“设计任务通知单”，“产品有关评审会议纪要”，“甲方 的设计委托书”，其中已经明确了项目的设计时间，设计文件、设计蓝图的交付日期。 当时秦风对其中的安排疑问颇多，因为自己并没有参与项目的计划制定，对于其中的工 程量的预计，项目人员是否能安排的开并不清楚。但所长认为由于此项目主要为厂房结 构及集装箱场站的结构设计，其主要工作量为土木建筑所的工作范围，项目经理必须由 土木建筑所的人员担任。而土木建筑所中仅有三名项目经理，其它二位项目经理手头已 有设计任务，所里处于利益的考虑，必须接受这个项目。等到答应接手海宏项目的项目 大连理工大学专业学位硕士学位论文 经理，秦风才意识到项目与以往的海港集团的设计项目千差万别，其中的管理难度与协 调量更是不能想象的。 首先是项目设计完工的日期的确定，作为投资达1 2 亿元的建设项目，需要完成初 步设计与麓工图的设计，但是设计周期却只有短短的2 个半月，而且还规定为限价设计， 以这样苛刻的设计条件必须要五个多月的时间才能完成设计。作为项目经理，第一反映 当然是必须调整设计的完工日期，但项目中心的解释却是设计时间不能调整，因为当初 我们能拿到设计合同，其中的一个重要原因就是我们报出的设计周期能满足业主的尽快 拿到设计图纸，赶在雨季之前开工的要求，而且已经签订合同并有明确的罚则条款。再 与所长商谈，结果是只能服从设计院的整体布局，以大局为重，但项目执行中心承诺院 里会尽力支持项目的开展工作。 接受项目的第一步便是项目团队成员的挑选，等秦风按照自己拟定的名单汇报给项 耳执行中心时，却被告知项目经理并不能直接挑选团队成员，必须与各所所长协商安排， 主要以各所所长的安排为主。因为所长对于本所成员目前手头在做哪些任务比较有发言 权；每月月底各所所长都要汇总各位员工手头的工作量以及出图量、项目的完成情况、 预期完成日期，然后评定本月月度奖金的发放额度。 在海港院，员工每月的工资由两部分组成：基本工资+ 月度奖金。基本工资根据工 作年限、职称等级确定，一般基本工资在工资总额中的比例较小，其中基本工资与月度 奖金的比例为1 ：2 1 ：3 ，为了保证每月的收入，员工必须每月都有一定的工作量才不 至于没有月度奖金或奖金太低，但月度奖金又不可能太高。在这种情况下，每位成员基 本上每月都有项目在忙碌。而各所所长处于自身利益考虑，经常会把自己所主办的设计 项目优先安排人员，或者把设计费较多、设计单项较少、工程量较集中的项目优先安排 人员；对于那些设计费较低、设计单项较多、比较琐碎的项目自然兴趣不大。对于海宏 项目来说，要安排妥当人员更是难上加难，就算是不处于私心考虑，能公平公正的安排 项目团队成员，可是目前正在进行浙江x x 船坞设计项目，该项目是本院目前为止签下 的最大一份合同，已于半年前正式启动设计，现正处于施工图设计阶段，其中因为牵扯 到前期的地基处理问题，必须做出旎工图设计以进行为期五、六个月的堆载预压，以达 到预期的地基承载力。 看着手中的海宏项目的人员安排表，公用工程所、土木工程所的所长也是眉头深锁。 其中的工期确实太紧，以现有的人力资源状况无法在正常的情况下完成设计计划。人员 虽然可以由所长定下来，但各位成员何时能将目前手头任务结束、何时能开展本项目， 必须与各位成员亲自商量。等到各所所长汇总下来各人员的海宏项目的开工日期及需要 工时时，他们的安排已远远超出了项目的设计周期( 而且还是在理想状态下，不能突然 海港设计院项目团队管理案例研究 插进别的设计任务的前提下) 。这个难题自然也只有项目执行中心去解决了，在随后项 目执行中心，副总工程师及相关所长参加的项目安排实施会议上，院里强调设计任务的 不可更改性及任务的急迫性，大家必须按照合同的要求按时、保质完成设计任务。 最后组建起来的项目团队其人员安排如下：建筑( 3 人) ，总图( 1 人) ，结构( 6 人) ，电气( 3 人) ，通信( 2 人) ，给排水( 3 人) ，暖通( 3 人) ，工艺( 1 人) ， 预算( 1 人) 。通过这样组建起来的项目团队，其在后续工作中的沟通、协调工作量可 想而知。为了保持工作的进度，秦风几乎每天都要询问无数遍项目成员工作的进展情况， 督促各专业按照协调同意的设计计划表实旃，有效的互提资料。对于项目团队来说，由 于项目开始时安排的强制性，团队成员几乎每天都处于超时工作之中，由于繁重的加班 加点己使大家的心情极度的紧张。但海港院却实行严格的朝八晚五的工作时间，而且有 严格的考核检查，整个所里只要有一人次迟到，全所所有人员罚款5 0 元。这使的每个 人心里都紧绷着根弦，大家既要加班加点为下个专业提供互提资料，以确保下个工种的 设计工作正常展开，又要托着疲惫的身体继续正常按时上班。有好几名成员提出能否在 互提资料后项目不是太紧张的情况下，能够调休( 因为海港院规定，属于项目设计其间 的加班不支付加班费用) ，但得到的答复是可以按国家规定的带薪休假制度修年休假( 1 5 天) ，但年休假只有工作五年以上的员工才能享受，如果没有加班的职工修年休假的话， 其月度奖金按每天5 扣发。每天加班2 个小时以上可以最多抵算半天。这使得大家对 于项目经理特别的不满，作为项目经理一方面要为项目进度负责，一方面却又无法满足 大家正常的工作条件、环境，团队成员认为项目经理只是为了按时完成任务，拿到自己 的项目管理奖而拼命催促大家干活，根本没有与团队成员在同一条船上。 因为海港院最终的项目奖的发放中各专业的比例是按院统一确定的比例来分。每个 成员只要是上个工种的互提资料没有按计划提供，必须首先向项目经理汇报，经过查询， 许多是由于其上个工种提供的互提资料经过与业主的沟通，其需求发生了变化，所以必 须重新提供，自然日期后延，而这就造成了整个工程的延期。于是又是一番协调、沟通， 最终还是得项目执行中心，副总工程师，相关所长出面解决。与其说是项目经理在管理 项目，不如说是项目执行中心。项目经理在团队中的权威性、影响性可想而知! 作为项目经理，虽然不能决定项目成员的绩效考评分，却也必须为自己的绩效考评 分考虑。虽然项目执行中心在有项目时直接领导项目经理，但对于项目经理来说，还同 时接受本所所长的直接领导，其每月的工资及月度奖金均在各所发放。在项目管理中的 积极性怎也不能放松啊! 大连理工大学专业学位硕士学位论文 项目经理为了合同中规定的设计周期加班加点，努力工作也就罢了。但最让秦风不 满意的就是他还要负责收回合同款，而签订合同的所长却仅有督促作用，院财务人员只 要协助开张支票就可以了。这也就是说即使项目团队按时完成了设计任务，如果业主并 不按合同付款，项目组的努力也就化为乌有，成员的项目奖自然无从谈起。这使得秦风 觉得自己只有干活的权利，要帐的义务，没有分配的权利。 在现在竞争越来越激烈的设计市场，合同款的执行情况越来越难，许多情况下是设 计的工程都已经竣工了，设计费却迟迟不到位。而让习惯于技术设计的项目经理去自己 并不熟悉的商务领域，自然一时很难适应。当通过千辛万苦终于拿到合同款时，在随后 的项目奖金的分配中，秦风拿到了项目执行中心规定的项目奖总额( 即合同额的1 0 为 整个项目的奖金额) 的1 0 的比例作为项目经理奖，但实际上他只是拿到了其中的7 0 ，余下的3 0 由所长在本所进行调剂分配。比起2 个多月以来这个项目管理过程中的 无数次的协调会议，与业主艰难的沟通，无尽的加班，真的很难让人心平气和。如果同 样的时间用来