（工商管理专业论文）F公司供应商选择与评价体系研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 。 轴、棉 日期：) 口，年厂月弘日 学位论文使用授权声明 文篙篆翩虢狮釉- 琳 。 i 1 日期：，尸年j ，月歹口日 日期：口f 年，月衫日 n f 公司供应商选择与评价体系研究 专业：工商管理硕士 硕士生：孙琳 指导教师：祁军副教授 摘要 供应商是核心企业建立供应链的基础，企业要维持正常的经营必须发展一批 可靠而稳定的供应商为其供应各种各样的服务和物质。优质的供应链管理对企业 不断提高市场竞争力有着极其重要的现实意义。供应链管理强调的是一种协同集 成的思想，是建立在各自企业核心竞争力基础上的强强联合。如何实现一个和谐 的供应链，供应商的优质管理至关重要。供应商的管理包括了对供应商识别、开 发、选择、评估与维护等。探讨如何根据企业发展战略、产品特点、市场需求等 因素选择供应商，在合作过程中对其进行客观、全面、合理和持续的评估是广大 企业发展中一项重要工作。本文以f 家居用品公司为具体对象，结合自身对供应 链管理的理解和体会，针对供应商选择与评价进行了研究。本文首先阐述了总体 的研究背景，并从供应链环境下供应商选择和评价的相关理论着手，概况了供应 链管理、业务外包与供应商管理的相关理论，同时，对国内外关于供应商选择与 评价的准则和方法进行了介绍，为接下来的应用奠定了理论基础。之后，本文对 f 公司目前供应商选择与评价的实际情况进行了介绍和分析，认为其中存在一定 问题和不足。针对这些问题，作者对f 公司供应商选择与评价体系进行了优化， 提出了新的供应商选择与评价流程和指标体系，并采用了层次分析法来完善供应 商了评价体系。希望本文关于供应商选择与评价体系的研究能够对f 公司带来实 际的用处。 关键词：供应链，供应商选择与评价，层次分析法 t i t l e ：a n a l y s i so fs u p p l i e rs e l e c t i o na n d e v a l u a t i o ns y s t e m i nfc o m p a n y , i t m a j o r ：m b a n a m e ：s u n l 烈 s u p e r v i s o r ：p r o f q i j u n a bs t r a c t s u p p l i e r sa r et h ef o u n d a t i o nf o rc o r ee n t e r p r i s et oe s t a b l i s has u p p l yc h a i n i n o t h e rt om a i n t a i ni t sn o r m a lo p e r a t i o n ，t h ec o r ee n t e r p r i s eh a st od e v e l o pag r e a t n u m b e ro fr e l i a b l ea n ds t a b l es u p p l i e r st os u p p l yh i mw i t ha l lk i n d so fm a t e r i a l sa n d s e r v i c e s h i g hq u a l i t ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti s o fg r e a ts i g n i f i c a n c ef o ra n e n t e r p r i s et oi n c r e a s i n g l ye n h a n c ei t sc o m p e t e n c yi n t h eo p e nm a r k e t w h a ta r e e m p h a s i z e di nt h e o r yo fs c m a r et h ec o n c e p t so f c o o r d i n a t i o n a n d i n t e g r a t i o n a n d a w i n - w i n u n i o nt h a ti se s t a b l i s h e do nt h eb a s i so fr e s p e c t i v ec o r ec o m p e t e n c i e so f b o t h p a r t i e s h o w t or e a l i z eah a r m o n i o u s s u p p l yc h a i n ，e f f i c i e n ts u p p l i e r m a n a g e m e n ti se s s e n t i a l s u p p l i e rm a n a g e m e n ti n c l u d e dt h ep r o c e s s e so fs u p p l i e r d i s t i n g u i s h ，d e v e l o p m e n t ，s e l e c t ，e v a l u a t i o na n dm a i n t e n a n c ea n ds oo n i t i sv e r y i m p o r t a n tt a s k f o rt h ec u r r e n t e n t e r p r i s e st o r e s e a r c ha b o u ts u p p l i e rs e l e c t i o n a c c o r d i n gt o t h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t h ep r o d u c tc h a r a c t e r i s t i ca n d m a r k e td e m a n da n dc a r r y i n go ns u p p l i e re v a l u a t i o nw h i c hi sr e a s o n a b l e ，o b j e c t i v e ， c o m p r e h e n s i v ea n dc o n t i n u e s t h i sa r t i c l et a k e sfc o m p a n ya s a no b j e c t ，a n d c o m b i n i n gt h ea u t h o r su n d e r s t a n d i n ga b o u ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti tc o n d u c tt h e r e s e a r c ha b o u ts u p p l i e rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o n t h i sa r t i c l es t a r t sf r o mt h er e s e a r c h b a c k g r o u n da n dt h ec o r r e l a t e dc o n c e p t sa b o u ts u p p l i e re v a l u a t i o ni nt h ee n v i r o n m e n t o fs u p p l yc h a i n ，s u c ha ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，t h eo u t s o u r c i n ga n dt h es u p p l i e r m a n a g e m e n t t h e n ，i tm o v e st os o m er e s e a r c ha c h i e v e m e n t sa b o u tt h ec r i t e r i aa n d m e t h o d so fs u p p l i e rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o nw h i c hw e r eo b t a i n e db yd o m e s t i ca n d f o r e i g ns c h o l a r s a b o v ei n t r o d u c t i o n sa r et h eb a s e sf o rt h ef o l l o w i n ga p p l i c a t i o n w h a tc o m ea c c o r d i n g l ya r ei n t r o d u c t i o n sa n da n a l y s e st ot h ep r e s e n ts i t u a t i o no f s u p p l i e rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o ns y s t e mi nfc o r p o r a t i o n c e r t a i np r o b l e m sa n d i n s u f f i c i e n c ya r ep o i n t e do u ta c c o r d i n g l yi nt h i sp a r t f i n a l l y , b yu s i n ga h p m e t h o d ， t h i sa r t i c l eb r i n g su ps o m eo p t i m i z a t i o nt ofc o r p o r a t i o ns u p p l i e rs e l e c t i o na n d e v a l u a t i o ns y s t e ma n dp r o p o s e san e w o n e s i n c e r e l yh o p et h i sa r t i c l ec a l lh a v es o m e a c t u a lv a l u ef o rt h er e s e a r c ho ft h es u p p l i e rs e l e c t i o na n dt h ee v a l u a t i o ns y s t e mi nf c o r p o r a t i o n k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n ，s u p p l i e rs e l e c t i o na n da p p r a i s a l ，a n a l y t i ch i e r a r c h y p r o c e s s ( a h p ) i i i 目录 摘要i a b s t r a c t 。i i 目录 i v 第1 章绪论1 1 1论文的选题背景1 1 2 论文的研究目的和意义2 1 3论文的研究思路、内容3 1 4论文的创新点4 第2 章相关理论基础及研究成果。5 2 1相关理论5 2 1 1 企业管理模式的发展和供应链5 2 1 2 供应链管理8 2 1 3 业务外包9 2 1 4 供应商和供应商的分类一1 2 2 1 5 供应商管理。1 3 2 1 6 供应商的选择与评价过程一1 4 2 2 供应商选择与评价研究一l5 2 2 1 国内外供应商选择与评价的准则研究1 5 2 2 2 国内外供应商选择与评价的方法研究1 7 2 3 目前研究存在的不足及进一步研究的必要性1 9 第3 章f 公司供应商选择与评价体系的特点。2 l 3 1 家居用品行业发展背景和供应链的特点2 1 3 2 f 公司供应商选择与评价体系的特点一2 l 3 2 1 影响f 公司供应商选择评价的主要因素2 2 3 2 2f 公司供应商选择的流程和方法介绍。2 3 3 2 3f 公司供应商关系分析2 4 3 2 4f 公司供应商选择与评价体系主要问题分析。2 4 i v 第4 章f 公司供应商选择与评价指标体系的建立2 7 4 1供应商选择的原则和步骤。2 7 4 1 1 供应链环境下供应商选择的新特征。2 7 4 1 2 供应链环境下供应商选择的原则。2 8 4 1 3 供应商选择的步骤3 0 4 2 供应链环境下供应商评价指标体系。3 2 4 2 1 传统的供应商评价体系的特点3 2 4 2 2 供应链环境下供应商评价指标体系的建立原则3 2 4 2 3 供应商评价步骤3 3 4 2 4 供应商评价体系的指标分析3 4 4 2 5 层次分析法的原理和步骤3 8 4 2 6 层次分析法在f 公司供应商评价体系中的应用3 9 4 3 f 公司供应商的分级与关系管理。4 6 4 3 1 供应商的分级4 6 4 3 2f 公司供应商评价结果分析及现实意义4 7 第5 章结束语4 8 5 1本文结论。4 8 5 2 本文研究不足及进一步研究的方向4 9 5 3 未来展望5 0 参考文献5 l 附录1 5 4 附录2 5 7 附勇乏3 5 8 9 付j i i e4 5 9 附j 素5 6 ：l 感谢信。 v 1 1 论文的选题背景 绪论 商品社会的迅速发展和全球化的持续推进，带来的是市场竞争的不断加剧， 企业单枪匹马凭自身力量很难在竞争中取得胜利。面对这种情况，很多企业考虑 通过寻求供应商的合作形成联盟，进而与优质供应商建立一个长期稳定的合作伙 伴关系，从而不断降低产品成本和提高产品质量，使自身的市场竞争力得到持续 增强。如何选好供应商并与之维持良好的合作关系已经成为广大企业当前一个重 要的课题。 在传统的企业经营中，多采用“纵向一体化 的模式。企业采取的是一条龙 的生产方式，多数企业控制的是从原料到半成品在到成品的整个过程，目的是尽 可能减少外界干扰，以获取生产流程中各个环节产生的最大利益。伴随着经济全 球化的形成和信息技术的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，市场结构不断变化，消 费者对产品的要求也有了根本不同，产品的更新换代速度不断加快，产品定制化、 类型个性化、服务多元化等要求使原来的“纵向一体化 的传统管理模式显得力 不从心了。“纵向一体化”使企业对生产过程获得高度控制的同时，也消耗了企 业发展的时间、人力、物力等宝贵资源，减缓了企业对市场变化的反应速度，局 限了企业的发展空间，使企业与之期待的利润最大化渐行渐远。面对这样的局面， 企业的首要任务是实现现有资源的更优化配置，使自己的产品能紧跟市场变化， 满足市场需求。很多企业尝试采取寻求合作伙伴，开发长期、稳定可靠的供应商， 与其携手建立联盟，采取协作互利、取长补短的模式，争取竞争力的不断增强。 这是企业经营“横向一体化”模式的雏形，也是供应链的形成基础。企业间形成 各种形式的合作联盟使供应链不同环节的资源得到了一次合理有效的分配，每个 企业获得机会和空间专注自身的优势的发展，而把原来自己不擅长或非专业的部 分交由其他擅长或专业的企业去完成，充分利用外部资源实现企业发展目标。运 动品牌n i k e 是一个十分成功的案例【l 】：n i k e 缔造的是“不用一台生产设备， 却建立一个遍及全球的运动球鞋的帝国 的传奇，在美国俄勒冈州四层楼高的耐 克总部里看不见一双鞋，n i k e 的员工们只做两件事：一件事是建立全球营销网 络，另一件事是管理它遍布全球的公司。一直以来，耐克是将研发和品牌营销作 为其发展的重中之重，而将采购、生产等其他环节百分之百的外包出去。外包大 大降低了n i k e 的生产成本，但也带来了一系列的课题： ( 1 ) 外包给谁? 选谁为供应商伙伴? 怎么选? ( 2 ) 签订了供应商伙伴协议后，如何对供应商的行为进行监督和约束? ( 3 ) 如何能确保与供应商之间长期的优质合作? 这些问题都是供应链环境下企业与供应商合作过程中一定会遇到的问题，如 何解决关系到企业外包业务的成败、公司生产产品的质量以及客户对公司满意 度，这些都是企业在供应链管理中至关重要的内容。 1 2 论文的研究目的和意义 本论文的目的就是要结合f 公司实例研究回答上述问题。 f 公司是一个创立时间仅仅4 年，但发展迅速的中国内资企业。主营自创 品牌及国外知名代理品牌的各类家居用品和装饰品等等。公司的经营形式是产 品的销售和品牌的运营，不从事产品的生产，生产业务均为外包完成。目前供 货来源为近百家供应商，遍布中国的珠三角和长三角地区。如何进行优质供应 商的开发、筛选、分类、评估、考核和控制等管理，优化管理流程，节约管理 成本，提高管理效率一直是f 公司生存和品牌发展的关键因素，实践意义重大。 论文依据国内外关于供应商选择和评价体系的相关理论基础和研究成果，详细 分析了f 公司当前供应商选择和评价主要因素和流程，对其供应商关系进行考 察，在现有体系的基础上，提出优化改进意见，并建立起适合f 公司的供应商 选择与评价指标体系。f 公司供应商的管理与以往传统供应商的管理有所不同， 传统的供应商多为原物料或零部件的供应商，买卖关系较为简单，而f 公司采 用的是外包采购，这类供应商的管理要求企业对他们更加全面、深入的了解， 选择评价因素也更加具体和广泛，既包括了产品的价格和质量，交货周期这些 基本因素，又包括了如资金实力、服务水平和合作水平等其他因素。这些因素 的考察范围更广，考察难度更高，使此类供应商的管理工作很大程度上变得更 2 加复杂和困难。 1 3 论文的研究思路、内容 论文采用先引入理论，再分析案例的研究思路。 主要研究内容如下： 第一部分：论文阐述了供应链、供应链管理、供应商、供应商分类、供应商的管 理以及外包业务等概念，同时着重介绍了国内外关于供应商选择和评估的指标和 方法的研究和理论； 第二部分：以f 公司为研究代表，介绍了公司现有供应商选择和评价体系，分析 了影响f 公司供应商选择和评价的主要因素，流程和方法，供应商关系，提出了 现有体系的主要问题； 第三部分：阐述了f 公司供应商选择与评价体系的建立原则和步骤，对体系的评 价体系是六个主要指标：质量指标、供货状况、价格指标、经济状况、服务水平、 合作状态进行了详细分析，并用采用层次分析法进行了指标的权重，依据分析对 供应商进行了合理分类，最终完善了f 公司供应商选择标准和评价流程。 第四部分：本人做出研究分析的结论。 本研究的架构如图1 1 所示： 选题背景 上 理论综述 土 供应商选择评价指标体系研究 上 案例f 公司现有供应商选择评价现状分析 1 l 针对f 公司提出供应商选择评价体系优化 土 结论及未来研究方向 1 4 论文的创新点 图1 - 1 论文研究的架构 本文将a h p 层次分析法应用在供应商的选择评估工作中，对f 公司而言， 是首次将较为复杂的科学计算方法应用在供应商的管理工作中。这对于f 公司的 供应商选择和评估体系是一种创新，对f 公司的科学化管理理念起来很多的促进 作用。 本文对供应商的选择和评估提出了持续性的概念，对f 公司而言，也是一个 具有先进性和前瞻性的建议，改变了其对供应商选择和评估注重一次性选择而缺 乏持续性的特点。 4 相关理论基础及研究成果 2 1相关理论 2 1 1企业管理模式的发展和供应链 本文的研究领域是供应链环境下的企业供应商的管理，注重探讨的问题是企 业如何结合自身的发展战略和市场需求，进行供应商的选择与评价，对此，本章 节将从企业的管理模式入手，对供应链、供应链管理、供应商等概念做出一一介 绍。 企业的管理模式是指采用系统化的指导与控制方法，管理企业的人、财、物 的产、供、销的过程，使企业能够高质量、低成本、快速地提供市场所需要的产 品和服务。【2 】 在传统的企业管理中，多数企业采取的是“纵向一体化”，简单的定义为“从 原料、半成品到成品的一条线的单方向生产方式 ，逐步形成了所谓的“大而全 、 “小而全”的经营模式。在这种方式下，企业在不断发展的同时，内部生产能力 和管理能力不断增强，但在面对市场变化、竞争加剧和技术革新等方面却往往显 得能力不足。为了改变这种状况，许多企业从内部开始进行了一些先进的管理方 法和新科学技术的尝试，如公司资源计划系统( e r p ) 、零库存系统( j i t ) 等等， 这些尝试在定的程度上推动了企业的发展。但是，很明显，这些尝试都较多局 限在企业内部资源的优化利用上，并没有给企业的经营模式带来什么革命性的改 变。面对市场的飞速发展，全球化的推进，企业间的竞争越来越激烈，高质量、 低价格、快速度的市场需求迫使很多企业开始思考在着眼企业内部小范围资源的 有效利用的同时，更重要还要放眼企业发展的大环境进行资源的合理利用和经营 模式的改进和优化。 从上个世纪的8 0 年代开始，国际一些先进企业开始尝试引入“横向一体化 的经营模式。这种新模式提出的是“在多变的市场环境中，企业保持、发展其核 心业务，把其非核心业务适当地分包出去 。在这种模式下，企业突出了外部资 源的利用效率和价值链上下游间企业关系的处理，使企业一定程度上获得对市场 更加快速度的反应能力，不断满足消费者对产品高质量、低成本的需求，企业的 市场竞争力随之不断增强。【2 l “纵向一体化”模式下的供应链是多以较为单纯的“供应商企业客户 形 式出现，其满足的是企业生产原物料和后勤物资的采购和产品的销售。面对市场 竞争的加剧，消费者需求的变化，这种形式的供应链难以满足企业不断发展的需 要。企业需要的是“一种更加全面高效的供应链网络，是一个整合的供应链”， 它强调供应链上的伙伴们结成战略伙伴关系，供应商和企业间同步、协调的合作 运行，为满足市场的各种需求共同的努力。 在经营模式从“纵向一体化”到“横向一体化”的转变过程中，供应链建设和管 理的重要性逐步被广大企业所认识和关注。 在这个网链中，每个合作伙伴代表的是双重角色：既担当了网链中的供应商， 又是其供应商的客户，它们的职能既要向供应链上游的贸易伙伴订购产品，又要 向供应链下游的交易伙伴供应产品。供应链能否良好运作，是需要供应链上下游 企业间建立充分的相互信任为基础，在相互信任和协作的供应链成员间建立的是 双赢的战略联盟。一定程度上可以将他们之间这种关系形容为“一条绳上的蚂 蚱”。在供应链这一概念中，“竞合的思想”得到了充分的体现。整个供应链的成 功是以供应链上的每个成员企业的成功为基础的，而供应链的某一环节的失败也 必将影响整个供应链的成败。供应链的思想引导企业逐步丢弃了原来相对独立的 经营思想，迫使企业思考在企业未来发展之路中“战略合作 概念的重要性。 很多现代供应链的模式研究的文章将供应链描述为“围绕核心企业，通过信 息流、物流、资金流、服务流与商品的控制，将产品生产物流当中涉及原材料供 应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式 i 羽。 图2 1 形象化的展现了这个过程【3 】： 6 供应商的供应商用户的用户 应商产品牛产 图2 1供应链功能网链结构图 通过这张图，供应链的结构直观的表现了出来。我们可以看到，现代企业中 的供应链由许多连续的流程组成，一个流程又由一系列有内部联系的活动或任务 构成，这些活动和任务都是为了实现一个具体的目标和结果。实际情况中的供应 链多数更加复杂，较少成单纯的链状，而多数是复杂的网络状的。无数的循环的 “需求 和“供给”组成了这个网络，一个客户可以有很多的供应商，一个供应 商又服务于很多的客户，而这个供应商即使客户的供应商又是其他供应商的客 户，关系错综复杂。通过对供应链的概念的研究并结合现实的体会，我们将供应 链的主要特征归纳如下： ( 1 ) 交叉性。企业经营中所有的成员通过供应链产生链接，并成为了网链中 的节点。节点企业可以使这个供应链的成员，同时又是另一个供应商的成员， 众多的供应链之间又形成了交叉结构。 ( 2 ) 复杂性。供应链覆盖了“为最终客户提供产品 这一经营目的相关的所 有流程和行为，比一般单个企业的结构模式负责得多、 ( 3 ) 动态性。供应链是由客户和供应商两个角色组成的，但客户和供应商的 角色是动态的、相对的，而非绝对的，是因企业战略和适用市场需求变化的。 ( 4 ) 面向客户的。在供应链中，物流、信息流、资金流等并非无序的、杂乱 的，通常是产品由供应商流向客户，信息和资金从客户流向供应商。 从供应链的这些基本特征，我们对其复杂性和多样性可以窥见一斑。加上市 场因素复杂多变，现实中的供应链相比理论中和想象中的供应链要更加难以琢 磨。因此，在现代企业经营中，供应链管理已经是广大企业管理的重要工作。它 要求企业既注重内部资源的优化，更关注企业间系统的优化、供应链关系的处理、 供应链伙伴的协助等。 2 1 2供应链管理 ( 1 ) 供应链管理的概念 从前一节关于供应链的概念和特征的讨论中可以知道，供应链是一种复杂的 系统，要想其高效运作，管理必不可少，这就引出了供应链管理这个概念。什么 是供应链管理，很多学者给出了定义，以下罗列几个比较有代表性的定义： 供应链管理是指对从供应商开始，经过制造和配送，达到最终顾客的贯穿整 个供应链的物流、信息流和资金流的管n t 4 。 供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供应商通过工厂和仓库直到 最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程【5 j 。 供应链管理是为了改进各个公司和整个供应链的长期绩效，传统业务功能方 面系统的、战略的协调以及某个特定公司内部整合这些业务功能和供应链内部整 合这些业务的策略【6 1 。 我国目前的国家标准物流术语( 修订版，2 0 0 6 ) q b 对供应链管理是这样定 义的：“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、 信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。” 以上列举的定义表述各不相同，但却都传递了一种用集成的管理思想和方法 进行从原物料供应商到客户终端的信息流、物流和资金流的管理和控制。 ( 2 ) 供应链管理的内容 c r o o m ，r o m a n o 和g i a n n a k i s 在分析了供应链管理文献的基础上，界定了供 应链管理的主要内容：战略管理，伙伴关系，物流，最优实践，组织行为【7 】。 国内外学者的现有研究成果表明，供应链管理主要涉及以下几个方面：供应， 生产计划，物流和需求，包括了计划、协调、控制从供应商到最终顾客的物料和 8 信息。供应链管理不仅关心供应链中物流、信息、技术的流动，如：产品需求的 分析和预测、产品的设计和制造、企业内部和企业间的物资的供应和需求管理、 产品包装和物流管理、企业间信息传递和共享管理，同时，它还关心资金的流动， 如：企业间资金流管理、新投资方向，更深层次，它甚至还关心对“人”的管理， 即“关系管理”，如：战略供应商关系管理、客户关系管理、人才流动。 2 1 3业务外包 ( 1 ) 业务外包的定义 企业要满足市场需求，不可能将所有的资源生产和产品制造全部依赖自身完 成。因此，业务外包应运而生。业务外包( o u t s o u r c i n g ) ，指企业整合利用其外 部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争 力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式n 。 在现代企业经营过程中，业务外包的运用十分常见。企业在其内部资源有限 等情况下，为不断获得市场竞争优势的提高，采取仅保留其最具竞争优势的业务 功能，而将其他业务功能部分借助于整合和利用外部可获得最优秀的资源的方 式。这种将企业内部最具竞争力的资源和外部最有优秀资源相结合的方式，可以 给企业带来巨大的协同效应，使其最大限度地发挥各种资源的效率，获得竞争优 势，提高对生存环境变化的适应能力。业务外包的例子很多，前面提到的著名运 动品牌n i k e 就是一个十分有代表性的例子，耐克缔造的是一个“不用一台生产 设备，却建立一个遍及全球的运动球鞋的帝国”。另一个例子是著名的i b m 公司， 在2 0 0 5 年，i b m 公司发布了世界上第一个供应链业务转型外包( b t o ) 方案，该 方案覆盖了从战略管理、战略规划到采购和物流管理的全过程，旨在帮助企业优 化端到端供应链管理流程。相关资料显示：i b m 的供应链转型为它节省了数百万 美元的资金，这一转型将i b m 的库存降到了历史最低点，而且使其生产率提高 了2 5 之多。i b m 因此衍生的新的供应链转型外包服务可望有效提高企业的供 应链管理效率，培养企业业务流程的灵活性和执行能力，帮助他们成为随需应变 的企业田1 。我们可以看到，通过适度的业务外包，给企业经营带来了一定的优势， 企业相对缩小了经营范围，合理截取产业链中比较窄的部分，重新配置企业的各 9 种资源，将资源集中到最能反映企业相对优势的领域和范围，构筑企业的竞争优 势，使企业获得持续发展的能力。 ( 2 ) 外包业务的基本特征 业务外包是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今经济环境 下的发展和演变，它作为企业获得竞争优势的一种新途径，具有以下一些基本特 征1 们： 第一，业务外包使企业能够获得机会和空间关注、巩固、发展核心业务，是企 业在短期内建立市场竞争力的十分有效的途径。外包区别于兼并。后者聚焦于企 业在市场的外部扩展，而外包甚至是本企业规模缩减的过程。 第二，从组织结构上看，企业通过实行业务外包而获得一定程度的业务及机构 的精简，大量的非本企业特长的业务分由合作伙伴来完成，企业机构因为精简而 变得更加精干和灵活，企业的应变性大大增强。 第三，企业在安排业务外包时，把那部分没有市场竞争力的经营环节交给了其 他擅长的企业来完成，使得本企业运作传统上时间和流程上处于先后关系的有关 职能和环节得以改变，企业的各项活动在空间上是分散的，在时间上是并行的。 这在一定程度上增强了企业的优势，比如，企业专注于某产品的主体研发时，合 作伙伴所负责部分的工作已经可以同步开展，这种并行大大加快了企业的反应速 度，缩短了流程时间。当然，这种并行要以各合作伙伴的紧密沟通和联系为基础。 ( 3 ) 业务外包与传统采购的区别 从传统意义上的采购到业务外包，区别变化很大，主要表现在如企业间关系、 合作形态、售后服务、未来业务拓展等各个方面。 第一，企业间的关系上，采购是一种简单的买卖的关系，是单纯的商品交易， 买卖工作一旦结束，企业问的关系则随之告一段落。而业务外包在企业和供应商 之间建立的则是一种更加长远的“合作双赢”的关系，双方往往能给予更多更广 泛的支持。 第二，合作的形态也有很大变化，传统采购时，供应商提供的多为原物料或零 件，而业务外包时，既可是针对原物料或零件的采购，也可是半成品或成品的购 买，这种合作形态更加灵活。 第三，售后服务方面，业务外包对交货后出现问题的处理更加合理和有效，在 传统的采购中，通常采购结束，问题则由采购方支付，但业务外包时，由业务供 1 0 应商作为问题主要责任人，更能迫使其采取积极、主动和有效的措施。 第四，在对未来业务的拓展方面，外包供应商通常会承担更大的责任，而不只 是坐等客户的订单的来临。对外包供应商而言，其承接某公司的外包业务，通常 是因为它对此项业务比客户具有更大的竞争优势，因此，在此项业务未来拓展方 面，它必然要作为主要参与者承担更多义务。 ( 4 ) 业务外包的方式 业务外包可以按从多种角度来分类，如从外包的业务范围考虑，可将其分为： 营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包、网络订制外包、物流外包、售后 服务外包等等。本文从公司和外包供应商的合作关系角度考虑，将业务外包概况 为如下的几种方式【1 1 l ： 第一，独占式外包。独占式是指公司在发展其外包供应商时通常会附上额外限 制要求，如要求外包供应商在相同市场内只能接受其一家订单而不能同时接受 其他企业的订单。这种情况多发生在企业在业务关系中具有较强优势或外包业 务中存在一定的技术和信息等知识产权因素。 第二，自由式外包。相对于第一种独占式的外包形式，自由式是指对接受外包 业务的合作伙伴，企业没有特别附加条件和要求，外包伙伴在接受这家企业的 业务的同时可以自由选择其他的业务。这是一种自由开放的合作模式，但其中 可能存在的风险性也不得不留意。 第三，委托代理式外包。这种方式多出现在企业对采购风险大、需求量有限或 采购成本较高的物料和产品的采购的过程中。企业委托专门代理商进行采购。 第四，模块化业务外包。模块化是将原有众多零部件采购和组装业务外包给外 包供应商，由其完成采购、组装等工作，由外包供应商提供更大的零部件单元。 这是一种比较新型的业务外包，目前在汽车行业运用比较广泛。 外包的方式多种多样，但从根本上讲，这些方式都是应公司发展需要而产生， 为公司核心业务发展而服务的。 ( 5 ) 业务外包对外包企业的影响 正面影响主要包括【1 2 1 ： 第一，从风险角度讲，业务外包是获得经营风险降低的一个途径。通过业务外 包，一方面，企业能更加专注于自身的核心业务，另一方面，将自己不擅长的 非核心业务交由外包企业去完成，在一定意义上是降低了企业的经营风险。外 包供应商在合作过程中更大程度的参与产品的生产和经营，这也是对经营风险 的分担。 第二，从竞争力而言，业务外包搭建了企业不断提升竞争力的平台。对合作的 企业而言，业务外包让合作企业分别承担了自身具有较强竞争力的那部分业务。 在这个过程中，一个强化核心竞争力的平台又在企业间搭建。反过来，通过业 务外包过程，企业的核心竞争力又在不断合作中又得到更快提升。 第三，从经营成本较低看，业务外包能够使企业经营成本显性化。业务外包在 一定程度上降低固定资产在公司资产结构中的比例，有利于企业的资本结构的 优化。 负面影响主要包括【1 3 】： 第一，业务外包可以看着是企业在利用外包供应商在某些业务方面的优势的同 时，也是企业对这类业务自身的一种放弃。因此，一个业务外包最直接的问题 是企业一定程度上失去对一些产品或服务的控制，从而经营管理中的不稳定性 和不确定性增加了，有些时候公司可能会丧失对外包业务的控制，进而影响公 司的整体业务发展。 第二，由于在业务外包合作中，企业对外包供应商的依赖和信任，可能造成的 潜在风险是使企业失去学习和参与部分业务的机会。对这些外包业务，公司往 往很少再有对业务水平提高的迫切需求和动力。 第三，业务外包合作同任何商业合作一样需要以合理的利益分配为基础，所产 生的收益分配的不确定性使公司承担一定程度的盈利风险。与外包供应商的战 略合作伙伴关系既是合作也是博弈，业务外包既可能带来利益的增长也可能成 为利益耗损。 外包的实质是充分利用各企业的核心竞争力，对企业供应链进行优化和重 组。外包是个复杂的工作，外包前要做好对企业核心竞争力的全面分析，进而对 外包供应商的选择和客观评价。 2 1 4供应商和供应商的分类 供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体是 可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 1 2 早先的企业与供应商之间是简单的商业“买与卖”行为，企业从供应商那里 获得自己经营需要的原材料、配件或产品，供应商获取应得报酬满足企业的这类 需要。在这个阶段，企业对供应商的管理相对粗放，对供应商间的区别并没有过 多考虑，供应商作为一项外部资源其管理工作并没有获得企业的足够重视。随着 商品经济的不断发展，各行各业的供应商的状况也发生了很大的变化，特别是在 业务外包逐步被很多企业采用后，供应商在公司经营中担当的作用和承担的责任 也逐渐增大，企业面对复杂的供应商市场，对供应商的分类显得十分必要。 供应商的分类方法，不同行业，不同企业有着不同分类。 就行业而言，例如家居用品行业，供应商按提供产品一般分为木质家具供应 商、玻璃制品供应商、软装布艺品供应商、五金制品供应商、灯具供应商等。再 如汽车行业，供应商可分为轮胎供应商、发动机供应商、汽车电子供应商、通用 件供应商等。这一种对供应商的分类是依据生产产品的种类或材料不同而进行 的，没有考虑采购金额等其它因素。 依照供应商对公司战略的影响程度将供应商分为：采购金额大且提供物资战 略意义强的战略供应商，采购金额大但战略意义一般的大额供应商，采购金额小 但后备供应者众多的普通交易供应商。 按企业和供应商的合作阶段还可将供应商分为：合作达到一定年份、磨合已 经成熟的稳定性供应商，合作年份有限、磨合还在进行的发展中供应商，合作刚 刚开始的考察型供应商。 不同行业的特性有差异，不同企业的产品种类也有差异，因此关键是以这些 考虑为基础来构建一个适合本身企业的供应商分类标准，合适的才是最好的。 2 1 5 供应商管理 供应商管理是指对供应商的识别、了解、选择、开发、使用和控制等综合性 管理工作总称【l4 1 。供应商的管理，其重要性来源于供应商在供应链中的核心位置。 供应商是供应链的重要组成元素，是制造和后勤供给保障中心，是质量和成本控 制的关键，同时，它也对供应链中企业的新产品开发工作起着相当重要的作用。 供应链管理环境下的现代企业需要选择优秀的供应商，加强同供应商之间的 合作，保证供应链系统的协调性、集成性、同步性，使生产成本不断降低，企业 的核心竞争力才能不断增强。高效的供应商的管理不仅可以提高企业管理水平， 而且能大幅提升企业的盈利能力。 供应商的管理指标一般包括七个方面【3 4 l ：质量、成本、交货、服务、技术、 资产、员工与流程。前三个指标属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现于， 易于统计，在各行各业通用程度高；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但 却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 供应商选择评价是供应商管理一项重要步骤，如何进行有效选择评估，前提 就是要建立一套完整、实用、客观的供应商选择评价体系。 2 1 6 供应商的选择与评价过程 各个行业虽然存在很多的差异性，但对于供应商的选择和评估步骤却是十分 接近。一般来说，选择和评价分为这样的几个步骤： 第一，进行采购需求和战略分析。这一步，公司首先要做的是分析采购需求， 了解现存供应商与未来采购需求之间的差距。此外，公司在这一步还要对公司采 购战略考察，包括公司要开始的是短期的还是长期的采购合同，是发展亲密工作 联系的采购还是传统的采购等等。 第二，潜在供应商信息搜索。分析潜在供应商市场，关注谁是市场的领导者， 目前市场的发展趋势等等问题。通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联 系方式。这些渠道包括如供应商的主动问询和介绍、商行目录、信息数据库、产 业贸易展会、互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的 筛选。对供应商的重要信息，包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、 生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等要使用统一标准的供 应商情况登记表来保存和管理。通过分析这些信息，可以对潜在供应商的工艺能 力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力进行评估。 第三，限制供应商的范围。在以上考察的供应商中，要剔除明显不适合进一步 合作的供应商后，得出一个供应商考察名录。 第四，确定供应商评价和选择的方法。选择和评价的方法很多，比如根据供应 商提供的信息评价，供应商实地拜访，利用最佳供应商，外部或第三方信息等。 安排供应商实地考察时十分有效的一种方法。考察的团队可以邀请质量部门和工 1 4 艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有 助于公司内部的沟通和协调。实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，评 估体系要尽可能面面俱到，特别是供应商管理能力，如质量控制、品质检验等等。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不