（工商管理专业论文）C银行D分行岗位分析与评价体系研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 中国金融业的快速发展为我国银行的成长提供了广阔的空间，但由美国次级债引发 的全球金融危机正逐步威胁到我国银行业的健康发展。因此，对于c 银行如何改进内部 管理便成了克服危机和求得生存与发展的核心与关键。在内部管理改进中，由于银行的 服务业特征，银行员工始终处于管理改进的中心地位。因此，如何有效的配置和使用人 力资源便成了银行内部管理改进的核心内容，是建立在系统的岗位分析与评价基础之上 的。但是，c 银行作为传统的国有大型银行，人力资源管理一直处于起步阶段，没有建 立以完善的岗位分析与评价为基础的管理体系，无法为内部管理改进提供有效的支撑。 针对c 银行人力资源管理不到位的管理现状，本研究以c 银行在d 城市设立的d 分行为具体的研究对象，综合采用理论研究与实证研究的研究方法完善c 银行d 分行 的岗位分析与评价工作。首先，在系统识别和分析c 银行d 分行人力资源管理存在问 题的基础上，进一步聚焦，清晰界定其在岗位设置中存在的主要问题及问题成因，认识 到全面、细致的开展岗位分析与评价是内部管理改进的重要方向。同时，也深刻认识到 c 银行d 分行开展岗位分析与评价存在的优势，坚定信心：其次，针对上述存在的主要 问题，展开具体的岗位分析与评价工作。在此过程中，鉴于c 银行d 分行岗位分析与 评价工作基础薄弱的现状，本研究将严格贯彻从前期准备、部门职责梳理、岗位设置与 职责明晰、岗位职责界定、岗位关键绩效指标选取、任职资格体系构架、岗位说明书编 制到岗位评价的工作流程，确保岗位分析与评价工作的科学性、有效性和实用性，为c 银行d 分行的内部管理改进奠定基础和前提。 关键词：人力资源；岗位分析；岗位评价 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 t h er e s e a r c ho fp o s i t i o na n a l y s i sa n de v a l u a t i o ns y s t e mo f db r a n c ho f cb a n k a b s t ra c t t h er a p i dd e v e l o p m e n to fc h i n e s ef m a n c i a li n d u s t r yh a sp r o v i d e dab r o a ds p a c ef o rt h e g r o w t ho ft h eb a n k so fc h i n a ；h o w e v e r ，t h eg l o b a lf i n a n c i a lc r i s i st r i g g e r e db yt h eu s a s u b p r i m ed e b ti sb e c o m i n g at h r e a tt ot h ec h i n e s eb a n k i n gi n d u s t r y sd e v e l o p m e n t 。s oh o wt o i m p r o v et h ei n t e m a lm a n a g e m e n to ft h ec b a n kh a sb e c o m et h ek e yt oo v e r c o m ec r i s i sa n d s e e ks u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t b e c a u s eo ft h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h eb a n k i n gs e r v i c e s ，i nt h e i m p r o v e m e n tc o u r s eo ft h ei n t e r n a lm a n a g e m e n t ，b a n ke m p l o y e e sa r ea l w a y si nt h ec e n t e ro f t h em a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t t h e r e f o r e ，t h ee f f e c t i v ea l l o c a t i o na n du s eo fh u m a nr e s o u r c e s h a sb e c o m et h ec o l ec o n t e n tf o rt h ei m p r o v e m e n to ft h ei n t e m a lm a n a g e m e n tt ot h eb a n k ， w h i c hi sb u i l to nt h eb a s i so fs y s t e ma n a l y s i sa n de v a l u a t i o no ft h ep o s i t i o n s b u t ，t h ecb a n k , a st h et r a d i t i o n a ll a r g e - s c a l es t a t e - o w n e db a n k ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a sb e e ni ni t s i n i t i a ls t a g e 。i th a s n te s t a b l i s h e daw e l lm a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nj o ba n a l y s i sa n d e v a l u a t i o n ，w h i c hc a n n o tp r o v i d et h ee f f e c t i v es u p p o r tt oi m p r o v et h ei n t e r n a lm a n a g e m e n t a i m i n ga tt h ed e f i c i e n c ym a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e s ，t h i ss t u d yt o o kt h ed b r a n c h o fcb a n ki ndc i t yf o rt h es p e c i f i cs u b j e c t a n du s e dt h et h e o r e t i c a la n de m p i r i c a lr e s e a r c ht o i m p r o v et h ej o ba n a l y s i sa n de v a l u a t i o n f i r s to fa l l ，b a s e do ns y s t e m a t i c a la n a l y s i so ft h ed b r a n c h sp r o b l e m si nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，m a i np r o b l e m sa n dc a u s e so ns e t t i n g p o s i t i o n sa r ed e f m e dc l e a r l y i ti sa l s or e a l i z e dt h a tac o m p r e h e n s i v ea n dd e t a i l e dj o ba n a l y s i s a n de v a l u a t i o ni sa ni m p o r t a n td i r e c t i o nt oi m p r o v et h ei n t e r n a lm a n a g e m e n t a tt h es a m e t i m e ，t h ee x i s t i n ga d v a n t a g e so fc a r r y i n go u tj o ba n a l y s i sa n de v a l u a t i o nf o rt h ed b r a n c ho f t h ecb a n ka r er e c o g n i z e d ，a n dc o n f i d e n e ei ss t r e n g t h e n e d ；s e c o n d l y ，f o rt h ea b o v e m e n t i o n e d m a i np r o b l e m s ，t h es p e c i f i cw o r ko fj o ba n a l y s i sa n de v a l u a t i o ni sc a r r i e do u t i nt h i sp r o c e s s ， i nv i e wo ft h ew e a kf o u n d a t i o no ft h edb r a n c ho ft h ecb a n k sj o ba n a l y s i sa n de v a l u a t i o n ， t h i ss t u d yf o l l o w e do u tt h ef r a m e w o r ko ft h ep r i o rp e r i o dp r e p a r a t i o n s ，c a r d i n gd e p a r t m e n t f u n c t i o n s ，p o s i t i o n ss e t t i n ga n dr e s p o n s i b i l i t i e sc l a r i t y ，d e f i n i n gj o br e s p o n s i b i l i t i e s ，s e l e c t i n g t h ek e yp o s i t i o n sp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，t h es y s t e ma r c h i t e c t u r eo fq u a l i f i c a t i o n s ，j o b s p e c i f i c a t i o np r e p a r a t i o na n dj o be v a l u a t i o n ，t om a k es u r et h ej o ba n a l y s i sa n de v a l u a t i o ni s s c i e n t i f i c ，e f f e c t i v ea n dp r a c t i c a l ，w h i c hl a yt h ef o u n d a t i o na n dp r e r e q u i s i t ef o ri m p r o v i n gt h e i n t e r n a lm a n a g e m e n to ft h edb r a n c ho ft h ecb a n k k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e s ；j o ba n a l y s i s ；j o be v a l u a t i o n i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目： 作者签名：一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题目： 作者签名： 导师签名： c 银行d 分行岗位分析与 考参荔收 汤、【秽 日期：丝曼年尘月野 日期：世年坠月y 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1研究的背景和意义 在现代企业中，任何一项工作都不可能被个人完成，在完成工作的过程中，企业形 成了岗位分工。岗位分工以及其他人力资源管理活动的形成，可能是无意识的沟通交流， 是在企业形成的同时逐渐形成的，企业在市场竞争中能够得以生存，证明了这种自然形 成的岗位分工是合理的，但是，随着企业的进一步发展壮大，原有岗位分工必然不能适 应企业发展的要求，成为企业发展的瓶颈。即使是预先经过周密设计的岗位分工，由于 企业内外部经营环境的变化，也存在不能适应企业进一步发展的要求n 1 。此时，基于企 业的业务流程，对岗位进行重新设计，是非常必要的。 本文所做岗位设计包括岗位分析和岗位评估两部分。岗位分析是人力资源管理最基 本的内容和最重要的技术之一。离开岗位分析去奢谈人力资源管理的科学化，无异于在 沙滩上建筑大厦。岗位分析为人力资源管理开发大量内部信息，这些信息是人力资源管 理赖以进行的基础。岗位分析的主旨是科学高效地获取组织内有关工作的各种信息，保 证人力资源管理决策的正确有效，保证组织目标的全面实现。岗位评估作为一项有效科 学管理技术，无疑对企业管理有着重要的意义。掌握并运用好岗位评估技术，在企业内 建立合理、有效的薪酬体系，是增强企业核心竞争力、提高员工积极性的重要保证。 1 2 岗位分析的地位 1 2 1 岗位分析在现代企业管理中的地位 ( 1 ) 岗位分析是组织现代化管理的客观需要。传统的管理模式虽然有值得借鉴的 地方，但也存在不少的弊端：凭经验管理；重视物力、财力因素而忽视人力因素的 作用；重视人的现有能力而忽视对人潜力的发掘。 在现代企业运营中，工作效率的提高越来越依赖人的作用。因此现代管理的突出特 点是强调以人为中心，强调在岗位分析的基础上进行合理的岗位设计和恰到好处的定 编、定员，为工作者创造和谐的人际关系和组织气氛，创造良好的工作条件和工作环境， 控制各种有害因素对人体的危害和影响，保护工作者的身心。 ( 2 ) 岗位分析有助于实施量化管理。现代企业管理的实践表明，提高效益既要依 靠好的政策和技术进步，更要依靠科学的管理。而科学的标准与量化方法又是科学管理 的核心内容。 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 岗位设计通过对岗位工作中的客观数据和主观数据的系统分析，充分揭示了整个劳 动过程的现象与本质间的关系，有助于企业管理工作的标准化和科学化舱1 。 1 2 2 岗位分析在人力资源管理中的地位 人力资源管理过程包括岗位分析、人员招聘、人员配置、员工培训和绩效考核等环 节，每个环节的工作均要以岗位分析为基础，以岗位分析得到的岗位说明书为依据。如 人员招聘要以岗位说明书为标准，人员配置要以工作岗位的系统要求为依据，员工培训 要以工作岗位的工作内容和要求为参考，绩效考核要以岗位职责、工作技能以及工作目 标为准则。 ( 1 ) 招聘、甄选和配置合格的人员。岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技 能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了可参照的依据，从而避免了选人、 用人的盲目性。使企业能够招聘到真正所需要的人才，从而拥有合理的员工队伍来保证 企业的稳定以及长期发展。 ( 2 ) 为员工的培训和发展提供依据。完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其 他条件，通过岗位分析，这些任职资格清晰了，企业可以据此来展开培训和开发工作， 使新员工能够较快的适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜任工作。 ( 3 ) 制定绩效考核标准。绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，绩效考核能 否达到预期的目标，关键在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做到这 一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的工作内容与权责和进行合理的岗位配置，才 能设计出科学的绩效考核标准。 ( 4 ) 明确工作职责，提高工作绩效。通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务， 建立规范化、合理化的工作程序和结构口3 。同时，通过明确工作的关键技术和关键要领， 员工能更合理地运用技能和经验，从而合理地安排工作、完成任务，少走远路弯路，提 高工作绩效。 ( 5 ) 为员工提供职业生涯设计。企业根据自身状况，进行整体性、系统性的岗位配 置，同时对岗位类别及岗位等级进行划分。通过岗位分析，员工的任务一目了然，各个 岗位在企业整个系统中的性质和位置也确定了，根据这些结构，企业可以为员工准确定 位，对他们的职业生涯进行规划，从而帮助他们确立发展方向。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 3 研究的主要内容和方法 1 3 1 研究的主要内容 岗位分析在人力资源管理中的应用虽然已经有很长的历史，国内外众多的专家和学 者也对其进行了大量的研究和实践，并取得了一定的理论成果和实践经验。但是，由于 我国企业正面临着现代社会高速发展变化的冲击，因此在中国特殊的社会环境下，如何 着手解决所产生的各种岗位管理问题已成为我国企业人力资源管理工作的核心，对于我 国企业具有广泛的借鉴意思和应用价值。 为此，本文将综合运用人力资源管理，特别是岗位分析和岗位评价的相关理论和知 识，对c 银行d 分行的岗位体系进行分析与评价，希望通过系统的岗位分析与评价工作 能够清晰界定d 分行的岗位体系，为d 分行基于岗位体系的薪酬设计奠定基础。 1 3 2 研究的主要方法 为了全面、系统的完成c 银行d 分行的岗位分析与评价工作，本文采用了理论研究 与实证研究相结合的研究方法，主要包括 ( 1 ) 较完全搜集国内外相关文献和调查国内有关企业的经验，在学习、借鉴国内 外相关理论、规范和总结国内优秀企业先进经验的基础上，明确岗位设计的理论、原则 等，并将其作为指导与制订实证研究的程序、步骤、方法和实施方案。 ( 2 ) 在理论研究指导下，对c 银行d 分行展开系统的实地调研，明确其在工作岗位 设置方面存在的问题，并系统分析产生上述问题的原因，在此基础上为c 银行d 分行系统 设计基于业务流程的岗位方案。 ( 3 ) 在实证研究基础上，检验、修正、完善岗位分析与岗位评估的方法与程序。 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 2 相关理论综述 2 1岗位分析与评价的基本概念 2 1 1 岗位分析与评价的定位 岗位分析与评价是人力资源管理的基础，通过岗位分析与评价，可以明确从事各岗 位所应具备的知识和技能，为人员调配、员工培训提供标准和依据；可以明确界定各工 作岗位的职责、权限和工作目标，为员工业绩的考核、评定和职务的提升提供参考依据； 同时，岗位评价的结果也是制定员工工资奖励制度的重要依据。 2 1 2 岗位分析 岗位分析主要是通过系统的收集、处理与目标岗位有关的信息，对目标岗位进行研 究分析，最终确定该目标岗位的工作职责、工作任务、岗位素质能力、岗位绩效指标、 岗位任职要求及与其他岗位的组织协作关系等h 1 。 2 1 3 岗位评价 岗位评价主要是运用级别评价法系统、客观地衡量岗位的相对价值，并以此为依据， 制定一套岗位等级及薪酬制度，以平衡特定岗位在企业内部及外部市场的竞争力，帮助 规划员工的事业发展及晋升的方向。 2 2岗位分析的原则 为了提高岗位分析的科学性与合理性，在组织实施岗位分析的过中，应遵循这样一 些原则： ( 1 ) 系统原则。每一个组织，都是一个系统。因此在对组织某一岗位进行分析时， 要注意该岗位与其他岗位的组织协作关系，从总体上把握该岗位的特征及对人员的要 求。 ( 2 ) 动态原则。岗位分析的结果不是一成不变的。要根据企业战略意图、环境的 变化、业务的调整，经常性地对岗位分析的结果进行调整。 ( 3 ) 目的原则。在岗位分析中，要明确岗位分析的目的。不同的目的决定了岗位 分析应具有不同的侧重点。比如，如果岗位分析是为了明确工作职责，在分析中就应将 重点放在工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果其目的在于选聘人才，则重点在 于任职资料的界定；如果其主要作为制定薪酬标准的依据，则重点在于工作责任、工作 量、工作环境、工作条件等因素的界定等。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 4 ) 参与原则。岗位分析尽管由企业人力资源部主持开展，但它需要各级管理人 员与员工的积极参与，尤其需要高层管理者的重视，业务部门必须大力配合才能得以成 功。 ( 5 ) 经济原则。岗位分析是一项非常费心费力费钱的事，它涉及到组织的各个方 面。因此应当根据进行岗位分析的目的，本着经济性原则选择岗位分析的方法。 ( 6 ) 岗位原则。岗位分析应以工作岗位为出发点，分析岗位的内容、性质、关系、 环境及人员胜任特征，而不应是分析在岗的人员如何。否则就会产生赞许或防御抵触等 不利于进行岗位分析的心理。 ( 7 ) 应用原则。岗位分析的结果，即工作描述与工作规范一旦形成，管理者就应 该将其运用于企业人力资源管理的各个方面。无论是人员的招聘、选拔、培训，还是考 核、激励都需要严格按岗位说明书的要求进行啼】。 2 。3 岗位分析与评价的方法 2 3 1 岗位设置的方法 常用的岗位设置方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法等等。 ( 1 ) 组织分析法。组织分析法是一种广泛的岗位分析方法。该方法首选从整个组 织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，设计 不同的岗位。该方法通常适用于企业的大范围组织重组，组织设计和岗位分析占整个组 织重组的大部分工作。具体实施时，必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则 难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。组织分析法的优点在于从事变革之前需要对 方方面面进行确认，从而能深入解决许多细节问题，提供广泛的组织和岗位的设计，能 提交一个与公司长远战略一致的解决方案：缺点在于自私自利往往会成为基于一个比较 理想的组织模型的设计，岗位分析会过于复杂和具体哺】。 ( 2 ) 关键使命法。关键使命法是指在岗位分析中仅仅对组织的成功起关键作用的 岗位进行岗位设计的方法，通常适用于由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计 不可行的情况。具体实施该方法时，需要判断管理层对部门内关键岗位认定的支持力度 和决心，否则很难在这些部门运用本办法。关键使命法的优点在于将注意和集中于关键 岗位，可以用较少的投资得到较高的回报，可以比较灵活地用于不同的组织中；缺点在 于其不是一人综合的办法，不求面面俱到，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较 差，产生大量的职责灰色领域，而且把整个组织的业务分成关键与非关键部分可能造成 组织内部的摩擦。 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 ( 3 ) 流程优化法。流程优化法是一种根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优 化的方法。这种方法可以确定新的岗位，通常适用于较小的项目范围，主要在实施一个 新的管理信息时应用。具体实施该办法时，参与人员必须十分熟悉工作流程，又能跳出 原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则很难提出改进意见。流程优化法的优点在 于注重于新的管理信息系统对任职者的影响，服从于系统的要求，根据新的信息系统进 行调整；缺点在于并没有真正投入大量的资源进行岗位分析与设计，可能会导致较差的 结果。 ( 4 ) 标杆对照法。标杆对照法是一种参照本行业标杆企业现行的岗位设置进行本 企业岗位设计的方法。该办法具体实施时，需要对标杆企业或参考数据有比较系统的了 解，否则参考意义有限。标杆的优点在于简单易行，可以由企业自身人员设计，设计成 本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计；缺点在于照办照抄，容易脱离本企业实际， 造成新的混乱。 2 3 2 岗位业绩指标体系一平衡记分卡法 平衡记分卡法是一种全面衡量组织能力的指标体系，它从财务、客户、内部经营过 程、学习与成长等四个方面来建立组织的业绩指标体系。在岗位分析和评价中，平衡积 分卡可以从四个维度出发清晰界定每一个岗位的业绩指标，能够避免分析和评价的片面 性。 平衡记分卡法突破了传统的单纯关注财务指标实现的考核，将客户满意、管理改进、 员工发展等维系企业可持续发展的因素纳入考核的范畴，确保通过绩效考核的手段驱动 各部门、各层级的员工在工作中追求当期目标与远期目标、短期增长与长期增长、财务 目标与非财务目标的结合与平衡。平衡记分卡法同时也是定量考核和定性考核的结合。 银行的很多部门与岗位，其工作成果难以量化，难以通过定量考核指标完整的反映任职 者的业绩。通过分解平衡记分卡中客户、内部经营过程、学习与成长等几个维度的驱动 因素，将其转化成体现“改进、提高、优化”等定性化描述的指标，构建出全面完整的 业绩指标体系。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 内部经营流程 要股东和客户满意，哪些 业务流程应有所长? 图2 1 平衡记分卡 f i g 2 1 b a l a n c e ds c o r ec a r d 2 3 3岗位评价的工具口e 岗位评价有许多方法和工具。国际岗位评价体系( i p e ) 经过全球6 0 多个国家以上， 几千家企业的验证，在3 0 多年中不断改进，目前中国已有数百家企业在使用。 国际岗位评价体系( i p e ) 是一个建立在影响、沟通、创新和知识等4 个因素基础上 的打分系统，这4 个因素覆盖了确定岗位等级的最关键的决定因素。每个因素包括2 3 个子因素，称为维度。每个维度分为若干等级，每一个等级对应一定分数，这一分值预 先在i p e 的分数体系中设置。i p e 对不同维度，设置了不同的权重订1 。 国际岗位评价体系( i p e ) 包含4 个因素1 0 维度( 第5 个因素一一环境风险在银行业 务中通常不予使用) ，分别是： 影响：组织一一影响一一贡献 沟通：沟通一一框架 创新：创新一一复杂性 知识：宽广度一一知识一一团队 评价者需要针对某个岗位，依据i p e 体系在每个维度上的定义，判断该岗位在此维 度上应该属于的等级，所有的1 0 个维度判断完毕后，系统将自动产生该岗位的分数。 习 岛垦 匝 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 3c 银行d 分行目前岗位现状 3 1c 银行d 分行背景介绍 c 银行d 分行是c 银行在d 城市设立的一级分行，成立于1 9 5 4 年。目前，d 分行在d 城市已拥有1 0 0 余个营业机构，员- ! - 2 9 0 0 余人。其中，具有大专以上学历的人员占总人 数的5 0 。c 银行改制上市三年来，d 分行把握d 城市经济快速发展的良好机遇，各项业 务快速发展，其在同业中的市场份额以及效益等指标均位居同业前列，目前d 分行在“为 客户提供最佳服务，给股东创造最大价值，为员工提供更好的发展机会，为社会承担更 多的责任”的战略指导下，向更高的目标稳步迈进1 3 2 c 银行d 分行目前人力资源管理存在的问题 c 银行d 分行近年来已经初步建立了完整的人力资源管理体系，内容涵盖了：员工 的招聘、培训、绩效考核和激励等。但是，由于市场的快速发展以及业务的不断拓展， 导致c 银行d 分行目前的人力资源体系已不能完全适应业务快速发展的需要，主要的问 题表现为： ( 1 ) 员工的岗位分析不全面，岗位设置不科学，导致岗位之间存在重叠现象，以 及部分工作任务没有明确的岗位负责。 ( 2 ) 组织结构设计的层级过多，且组织中各部门间的分工不明确。 ( 3 ) 员工岗位职责比较陈旧，不能有效支撑d 分行工作开展的需要。 ( 4 ) 员工培训的岗位针对性较差。 ( 5 ) 员工的绩效考核没有完全反映岗位的需要，不能完全起到绩效考核的正反馈 作用。 ( 6 ) 对员工的激励机制缺乏实用性，不能有效对员工负责的岗位起到激励作用。 3 3c 银行d 分行目前岗位设置存在的主要问题 3 3 1岗位设置过多过细 d 分行岗位设置过多过细，并且没有统一的设置标准，因此岗位设置的随意性很大， 每个部门都可以随意设岗，岗位设置过多过细造成了以下的不利后果： ( 1 ) 有些部门存在人少岗多，普遍兼岗的情况，无法有效明确职责分工和组织协 作与汇报关系； ( 2 ) 部门内部不同岗位的工作量不平衡，容易造成雷锋过劳的现象； 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 3 ) 部门内多数岗位是平级的( 从行政级别角度考虑) ，没有很明确的层次，晋 升通道过于单一，不利于员工个人发展的持续激励； 3 3 2 副职设置的问题 目前，d 分行部门的设置有以下问题： ( i ) 无论部门大小，都设有副经理岗位，而且有部门的设置多达4 个，如资产保全 部； ( 2 ) 副职的职责划分带有随意性，存在因人设岗的情况，也存在忽略业务上的相 关性随机搭配分管的情况； ( 3 ) 在部门内分工中，部门正职与副职间、各个副职之间也存在分工不明确、职 责不明确的问题。 3 4 c 银行d 分行目前岗位设置存在问题的成因 ( 1 ) d 分行存在岗位设置过多过细的现象，其原因主要在于：一方面d 分行在人力 资源管理中混淆了岗位设置与岗位职责之间的关系，有些职责仅为工作流程上的一个环 节，不足以成为岗位单独设置的理由，还有些职责完全属于岗位的一项职责，也不应该 单独设岗；另一方面d 分行在人力资源管理中缺乏明确的效益导向的管理绩效考核机制， 取而代之的则是以人员规模大小作为评定管理水平和管理能力高低的标准，岗位设置越 多，每个岗位承担的职责越少，但员工收入并不会减少，导致岗位越拆越细、越拆越多。 ( 2 ) 多年以来，d 分行在干部使用上没有建立起完善的优胜劣汰机制，存在着干部 能上不能下的问题。由于应该被淘汰的干部没有淘汰，新的干部又要提拔，因而造成了 部门副职越配越多的窘境；另外，由于部f i n 职的水平能力参差不齐，能干的多干，不 能干的少干，造成了副职之间、正副职之间分工不明确，工作上常带有随机性。 3 5c 银行d 分行开展岗位分析与评价工作的优势 c 银行d 分行开展岗位分析与评价工作的优势包括以下几点： ( 1 ) d 分行领导层已经深刻认识到了改革的紧迫性，并且已经开始着手各方面的改 革探索，其中人力资源管理改革也在进行当中，而岗位分析与评价工作作为人力资源管 理的核心和前提是人力资源管理改革的重要举措之一。因此，领导层先进的观念和对改 革的支持是岗位分析与评价的前提和基础； ( 2 ) 具有一批精通业务、工作扎实、积极进取、敬业合作的高素质人才，这是d 分 行最为宝贵的资产，也为d 分行在竞争中取得和保持优势提供了人才保证。 一9 一 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 ( 3 ) 各级员工已初步认识到了改革的必要性和紧迫性，员工普遍对变革表现了积 极、开放和渴望的态度。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 4 c 银行d 分行岗位分析与评价 4 1 前期准备工作 4 1 1确定岗位分析与评价的工作流程 针对c 银行d 分行现行的企业组织与经营管理模式，以及岗位分析与评价工作 不到位的现状，本文将采取全面的分析流程来展开d 分行的岗位分析与评价。具 体流程如下： ( 1 ) 信息收集与处理：信息采集一一信息处理； ( 2 ) 部门职责澄清：梳理部门职责一一部门职责反馈一一部门职责确认； ( 3 ) 岗位职责澄清：岗位设置一一岗位职责匹配； ( 4 ) 设置岗位关键业绩指标：部门关键绩效指标一一岗位关键绩效指标； ( 5 ) 编制岗位说明书：确定编写原则一一编写岗位说明书； ( 6 ) 岗位评价：成立评价小组一一评价前培训一一岗位评价用结果运用。 4 1 2 信息收集 能否采集到详实、准确的信息是做好岗位分析与评价的必要前提。信息收集 主要包括背景资料的信息采集和信息处理两部分，是岗位分析与评价工作中的基 础环节。在信息收集中，经常采用的方法主要有问卷调查法、访谈法、关键事件 法、观察法和工作日志法。在研究中，在综合考虑d 分行工作特点和各种方法的 适用条件，项目组采用问卷调查和访谈相结合的方法。 ( 1 ) 制定信息管理方案。首先，项目组确定了信息发布和采集的方式。所需 要的信息主要通过各部门和试点分支机构的联系人采集，发布的通知、模板、培 训资料则通过联系人以电子邮件的方式转发所有员工，同时还在d 分行的企业网 开辟专栏定期发布，对于特别重要和紧急的事项则需要通过电话通知联系人。信 息采集和发布以电子资料为主，纸式材料为辅。其次，明确信息资料管理责任人 及其职责。项目组明确了专人负责信息资料的收集、保管、调阅和发布，对收到、 调阅和发布的信息资料进行逐一登记或签收，定期对保管的相关信息进行整理和 备份，信息资料管理责任人定期查看邮箱，定期维护内部企业网专栏。对外发布 的信息需经负责人审核确认后方能发布。 ( 2 ) 编制信息采集清单。收集准确、详细的信息资料是开展岗位分析与评 价的基础和前提，因此项目组收集了d 分行的背景信息、部t 7 岗位相关信息，员 工调查信息等三部分。启动前，就编制详细的信息资料采集清单下发给相关部门 和机构。 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 ( 3 ) 收集相关背景资料信息。整体启动前，整理出所需要的背景资料清单， 提前将资料清单和收集的方式方法告知相关部门，信息资料管理责任人在信息收 集阶段将所无原则的背景信息收集完毕，并做好了签收和登记。 ( 4 ) 收集信息。首先，进行问卷调查。项目组制定了员工岗位调查问卷( 见 件1 ) ，d 分行本部全体员工参与了以上问卷调查。员工岗位调查问卷主要是了 解和分析目前员工所任职岗位的各项职责、任职条件及相关信息，作为梳理和设 置岗位体系的重要参考依据。其次，人员访谈。在整理和分析背景资料和调查问 卷的基础上，制定了访谈提纲( 见附件2 ) ，与分行行级领导、各部门负责人、 试点单位负责人面谈、沟通，主要了解了部门在c 总行、d 分行范围内发挥的作用； 了解部门工作的前端和后端，对部门内部工作流程深入探讨；探讨部门业务条线 和部门岗位设置的合理性；初步确认具体岗位发挥的作用和岗位间的相互关系。 通过访谈明确了部门设置的目的，澄清部门职责，规范岗位描述，形成相对合理 的职责框架图，为岗位说明书的形成搭建主体框架。 4 2 部门职责的梳理与澄清 岗位是一组功能相似、复杂程度相近的具有明确目标产出的职责的组合，是 组织中的最小功能单元。岗位的调协和设置必须按照从战略到部门职责，从部门 职责到业务流程，从业务流程到组织结构，从组织结构到具体岗位的步骤进行， 因此，部门职责梳理与澄清是明确岗位的前提，是优化岗位设置的基础。 4 2 1梳理和澄清部门职责 ( 1 ) 部门职责梳理与澄清的内涵与目的。部门职责梳理与澄清能够通过列 举和分析部门内主要工作流程所包括的“任务工作职责”，从而清晰的描述部 门内部所有职责和岗位的归属关系。目的是通过描述部门的职责内容现状，分析、 澄清部门内主要流程包括的各项工作任务执行过程，为岗位职责分析奠定基础。 同时，部门职责梳理与澄清有助于发现和分析部门间的职责交叉和重叠问题，从 而划清职责边界，澄清职责设置中的“灰色领域 ，以加强合作，减少误解或扯 皮现象，提高流程工作效率。 ( 2 ) 部门职责梳理与澄清的关键原则，包括以下几点： 关注c 银行核心流程，保持竞争优势； 以客户为导向，满足客户需求： 突出部门设置的目的和职能特色； 有效衔接跨部门流程中的各部门职责； 注重实现的效率 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 3 ) 部门职责梳理与澄清的内容。部门职责梳理与澄清包括明确部门宗旨 与使命、分析部门关键职责、分析部门现有工作流程、分析部门应有的关键能力、 分析部门现有组织结构等五个方面。 ( 4 ) 部门职责梳理与澄清的流程。在部门职责梳理与澄清过程中，项目组 主要遵从了以下流程： 图4 1部门职责梳理与澄清的流程 f i g 4 1 p r o c e s so fc l a r i f y i n gd e p a r t m e n tr e s p o n s i b i l i t y 确立 部门 组织 架构 4 2 2 部门职责反馈 为了确保梳理、澄清后的部门职责符合部门的客观实际，将梳理及澄清后的 部门职责及时反馈给部门的主要负责人，并根据主要负责人的反馈意见，及时修 改完善澄清后的部门职责。对部门之间的灰色领域的澄清，需通过与相关部门主 要负责人的相互印证，使灰色领域澄清的结果得到部门的认可。 4 2 3 部门职责界定 通过上面的步骤完成了对d 分行各部门职责的梳理与澄清，部门职责的界定 包括如下部分： ( 1 ) 部门职责现状描述( 风险管理部示例) 。 c 银行d 分行岗位分析与评价体系研究 职责类别 部门名称 部门目的 h ：。j；“ i i j一j j?、 i 誓| 一现状攒透 风险管理部j ， j ：。 “，q ， 。一：。：+ ，；。，聋 5 ，二二二二二二二：j ? 二一。二- - 一二。二，一。一一。一。，一二二二一二二二o 一：j+ _ 一一一一一- - - - _ 一一一_ - 一。一- 一_ 一- - - o 一一一一一- 一oo o - 一一_ _ _ o 一一一一一一= ： 。依据国家政策、总行相关规章制度及体系文件，通过运行全面风险管理体系，翩语i 。并管理信贷政策与授权方案，研究与监测信贷风险，实现全行各类风险的有效识别、 计量、预警、报告与控制。7 ，- ， 。j ，- ，墨 ，_ 一一一一一一一一一一一一一一一一一一。一一一一一一一一一二一一j 一一一一一一一。一一一一一一一一一一二一一一一一一一一一一一一一：羹 拟定全行风险管理与陡部控制的中长期规划目标与年度计翅； ， 一， 。i ，组织全行风险政策的统一管理，负责信贷政策酶具体制定、发布j 修改和解释 自 组织全行业务授权的统一管理，负责制定信贷转授权方案，对授权执行情况进行监管 一7j 一；“，。t 组织全行信贷制度秘流程的规划、锖g 定：。修改、。发布和解释； ：，7 、； ：， 。2 组织实施行业信贷风险研究和监测，参与制订行业信贷战略规划；+ ，：一，i ? s 7 。o ；缀织实施信贷产品的风险研究、监测秘审鸯；。，_ x i ：7 ，j 一；、，7 | o 。| 。7 ； 、一”7 组织实施对全行信用风险的识鄹、计量、监测、颈警和控铹。! ? 一 、l h ，： 墨 i 。：，负责组织金行信贷资产与非信贷资产分类工作的实旋；提供资产损失减值准备提取j g ：- | l ，警议r 。0 ，。：，、。，。_ 。：- 一、：_ 。，：o ：0 ：4o ，。j ，l 叠 互磊i i 矗八爱责全衙风险报告体系赞运节，謦集全行爷类风险数誊- 彤尚辫的风警报告i 。：) i ，i ：负责对全行授信业务的尽职程度进行监测、报告和管理i ? j ，、v ，?。? ，冀 ；、o 。，负责组织推进风险蟹理文化建设工作；j = ，! ，j7 一，：。| ，：一。气。7 一， 。， ：，。，7 | 。，负责省行风险翅控委员会的匿鬻二作参：7 ，| ，t1 ! ij 。j ：。一。，：j ，j 。7 ： 7 ：j： j 负责拟定健全本部韶职责范围内金行业务运行和管理的风险内控制度并缀织实施；，4 “，。 。负责本部门职责范匿内，全行程关工作的指导、梭鸯、监督鳃织业务交流和人员培留睦 o ：*：，受责推动全行风险经理制度缒建立j 实施和管理；、；。：j 囊；：，。，l i i ，。一?受赍向外部监管枫梅报告全行风险状况；配合有关部f 1 对外披露风险管理信息；薏 jz | 。7 7 j 搜集_ 、j 整理、分析与本部门职责范鼠裰关信息。，并海行内相关部门提供共享信息r j ； ，一； 一负责内控体系的牵头维护和审核评份：j 。“| 4 ；。_ ，0 f ，o ，。，：。；- ，o 一m ，j 、一，季 纛，。0 纛? 如，纛洗塞感点冬照裹象夔綦堡邕三筵薹：毫纛主二基童黥盘曩叠纛。施：纛。豢磊磊基三瀛乏篇移铭一磁? ，i h 蕊，：z ? 寝t ；| ：。瓶：，删k # ；。* ，：i 4 i ? 盛 | ? 叽靠，： t 1 | 矗| 山m ! 黼嘏稚翟蕊甄渤鼍* 如巍盛掘撼棼甚誊+ 氛舀j j i ；钳。托! 羹；勰；研* ；鼍? 。：吐i 糍磊| 勰糖毛善澎q 。i 虢t 鼍繇漫破4 暂锄 图4 2 部门职责现状描述 f 噜4 2 t h es t a t u s - q u od e s c r i p t i o no fd e p a r t m e n tf u n c t i o n ( 2 ) 职责灰色领域澄清结果( 风险管理部示例) 。 问题：牵头或协调性的事务过多：有些综合性或跨部门的临时性业务仅靠本 部的力量无法完成，需由多本部承担，但是与多个部门或机构的协调需要大量的 精力与时间投入，使本部门职责内的事务受到很大影响。 建议：综合性或跨部门的临时性业务由相应委员会承担，但风险管理部是风 险控制委员会的执行机构，所以应相应承担该委员会的部分职责，但可通过明确 委员会内部职责分工方式澄清部门间的模糊区域。 一1 4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 3 ) 梳理后的部门宗旨及详细职责( 风险管理部示例) ；黟缓张爨谚彩缀锈瓣髯拶o 矽弼1 p 傥5 饶r 瓣鹈；笋驴瓣妒j 能孵毪 渺嚣臀黼鄂孵? 筘 “7 依据国家政策、总行相关规章制度，研究和运 部门目盼 现d 分行风险的有效识别、计量、预警与控制， 在可接受范围内， 职责类别 系统管理 部门管理 以实现银行价值最大化。 详细职责 黟缓黝零鹚弼嬲乃黝孵臻谬”彬摹钐跨缪雾笏 用各种风险管理技术和手段，实：