（工商管理专业论文）CS航空公司技术职位改革的设计与实施.pdf

i _ ，j ! ，i 、 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 o l r 、 学位论文作者签名：步硬阜 日期：缈7 年r 月形日 f 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 支进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：巧硪军 导师签名：夯叨 日期：纱7 年岁月 肜日 c s 航空公司技术职位改革的设计与实施 专业：工商管理硕士 硕士生：王映军 指导老师：刘小平副教授 摘要 航空公司之间人力资源的竞争日趋激烈，伴随着航空公司运力的快速增长， 相关专业技术人员日益紧缺。作为全国三大民航运输企业之一的c s 航空公司， 一直以来因为技术岗位人员缺乏职业发展通道、晋升机会太少、薪酬制度缺乏吸 引力等原因，造成高素质技术人员严重流失、在岗技术人员士气低落等问题。随 着c s 航空公司提出由线性航空公司向网络型航空公司转型的发展战略，对核心 技术人才的激励变得更为迫切。 本文着重研究c s 航空公司技术职位改革整体方案的设计思路、实施过程、 以及实施效果，并提出未来改进方向。论文的主要内容如下： 首先，基于民航企业的特点，运用s w o t 分析法对c s 航空公司人力资源管理 的内、外部环境进行分析，总结当前人力资源管理中存在的若干问题和的挑战。 其次，重点分析技术职位改革方案的设计思路：通过职位梳理、分析和归集，形 成了公司9 大职类，并按照职类、职种、序列和职位四个层次来进行统一规划和 管理。 在此基础上，构建基于职种的职业发展通道，设计高端技术职位的定员规则， 通过职位评价确定各技术职位的相对价值和薪酬水平；同时制定各职位的任职资 格标准，夯实人力资源开发与管理的基础。然后，阐述技术职位改革的具体实施 策略、实施办法和过程监控；最后，对技术职位改革的实施效果进行评估，充分 肯定技术职位改革对专业技术人员的激励作用，并提出持续改进的建议。 本文研究中的每部分内容都是基于c s 航空公司具体技术职位改革实践经 验，以及结合人力资源管理理论的学习和总结，对于企业人力资源战略管理有一 定的启发和借鉴作用，值得相关的学者和企业人力资源管理者更多的关注，尤其 对民航运输企业的职位管理有一定的参考价值。 关键词：c s 航空公司，技术职位改革，设计，实施 t h ep l a n n i n ga n di m p l e m e n t a t i o no f t h er e f o r m a t i o no ft h e t e c h n i c a lp o s i t i o n si nc sa i r l i n e sc o m p a n yl i m i t e d m a j o r ：m b a n a m e ：w a n gy i n g j u n s u p e r v i s o r ：l i ux i a o p i n g a b s tr a c t a tp r e s e n t ，t h ec o m p e t i t i o ni nt h ef i e l do fh u m a nr e s o u r c eb e t w e e na i r l i n e s c o m p a n i e sb e c o m e sm o r ea n d m o r es e r i o u s a st h et r a n s p o r tc a p a c i t yo ft h ea i r l i n e s c o m p a n i e sd e v e l o p sr a p i d l y , t h es h o a a g eo ft h er e l e v a n tp r o f e s s i o n a lt e c h n i c i a n s e m e r g e s c sa i r l i n e sc o m p a n yl i m i t e d ，o n eo ft h et h r e en a t i o n a lb i gc i v i la v i a t i o n c o m p a n i e s ，p r o v i d e sf e w c h a n c e sf o rp r o m o t i o na n dc a r e e rd e v e l o p m e n tf o rt h e p r o f e s s i o n a lt e c h n i c i a n sa l lt h et i m e a n dt h es a l a r ys y s t e mi sn o ta t t r a c t i v e a l lt h e s e r e a s o n sm a k et h el o s so ft h ep r o f e s s i o n a lt e c h n i c i a n sw i t hh i 【g hq u a l i t i e sb e c o m e s e v e r e t h ep r o f e s s i o n a lt e c h n i c i a n so nt h ej o bh a v el o wm o r a l e a sc sb r i n g s f o r w a r dt h es t r a t e g yo fd e v e l o p m e n tw h i c hi s d e v e l o p i n gf r o mal i n e a r a i r l i n e s c o m p a n yt oan e t w o r ks h a p e do n e ，i tc o m e sm o r es t r i n g e n tt oi n s p i r i t t h ek e y p r o f e s s i o n a lt e c h n i c i a n s t h ep a p e rm a i n l yr e s e a r c h e st h ep l a n n i n ga n di m p l e m e n t a t i o no ft h eh o l i s t i c p r o j e c ta b o u tt h er e f o r m a t i o no ft h et e c h n i c a lp o s i t i o n si nc s a n di t e v a l u a t e st h e e f f e c to fi m p l e m e n t a t i o na n db r i n g sf o r w a r dt h ed i r e c t i o n sf o rf u t u r eb e t t e r m e n t t h e p a p e rh a st h es i xf o l l o w i n gp a r t s ： f i r s t l y , a c c o r d i n gt o t h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h e c o m p a n i e si n c i v i la v i a t i o n i n d u s t r y , t h ep a p e rw i l la n a l y z et h ei n n e ra n do u t e rc o n d i t i o n so fh u m a nr e s o u r c e 1 1 1 m a n a g e m e n t i nc sa n ds u mu pt h ee x i s t e n tp r o b l e ma n dn e w c h a l l e n g ei nt h ep r e s e n t h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tb yu s i n gs w o t a n a l y s i s s e c o n d l y , a na n a l y s i sw i l lb e f o c u s e do nt h er e f o r m a t i o np l a no ft e c h n i c a lp o s i t i o n s i tf o r m sn i n ek i n d so fj o b sb y j o bg r o u p i n g , a n a l y z i n ga n ds u m m i n gu p a n dt h en i n ek i n d so fj o b sh a v eu n i f i e d p l a n n i n ga n dm a n a g e m e n ta tt h ef o l l o w i n gf o u rl e v e l s ：k i n d so fj o b ，c a t e g o r yo fj o b s ， c l a s so fp o s i t i o n sa n dp o s i t i o n s o nt h eb a s i so ft h i s ，ap o s i t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m w i t hc l e a rd i v i s i o no fw o r kw i l lb es e tu p t h eo r d e ro ff i x i n gt h en u m b e ro f e m p l o y e e si nt h eh i g h - t e c hp o s i t i o n si sd e s i g n e d b ya n a l y z i n gp o s i t i o n s ，t h er e l a t i v e v a l u ea n ds a l a r yl e v e la r em a d ec e r t a i n f o u r t h l y , t h eq u a l i f i c a t i o ns t a n d a r dt oh o l d e a c h p o s i t i o n i sf r a m e da n dt h eb a s i so fh u m a nr e s o u r c e d e v e l o p m e n ta n d m a n a g e m e n ti ss o l i d i f i e d f i f t h l y , i te x p o u n d st h ec o n c r e t es t r a t e g ya n dm e a n so f i m p l e m e n t a t i o na n dt h ec o n t r o lo ft h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s so ft h er e f o r m a t i o nf o r t h et e c h n i c a lp o s t s l a s t l y , t h ep a p e re v a l u a t e st h ei m p l e m e n t a t i o no ft h er e f o r m a t i o n o ft e c h n i c a lp o s i t i o n sa n da f f i r m st h a tt h i sr e f o r m a t i o nw o u l dg r e a t l y s p i r i tt h e p r o f e s s i o n a lt e c h n i c i a n su p s a m es u g g e s t i o n sf o rs u s t a i n i n gr e f o r m a t i o na r eb r o u g h t f o r w a r d e v e r yp a r to ft h ep a p e ri so nt h eb a s i so ft h ep r a c t i c a le x p e r i e n c e so fc o n c r e t e r e f o r m a t i o no ft e c h n i c a lp o s i t i o ni nc s a tt h es a m et i m e ，i tc o m b i n e st h es t u d ya n d s u m - u po ft h e t h e o r i e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i tw i l lh a v es o m e i l l u m i n a t i o n sa n du s ef o rr e f e r e n c ef o rt h ec o m p a n y ss t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t m o r ea t t e n t i o n sa r ew o r t h yt op a yo nf o rt h ec o r r e l a t i v es c h o l a r sa n dt h e m a n a g e r so fc o m p a n y sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t e s p e c i a l l yf o rt h em a n a g e m e n t o fp o s i t i o n si nt h ea i r l i n e sc o m p a n i e s ，i th a ss o m er e f e r e n c ev a l u e k e yw o r d s ：c sa i r l i n e sc o m p a n yl i m i t e d ，t h er e f o r m a t i o n o ft h et e c h n i c a lp o s i t i o n s ， p l a n n i n g ，i m p l e m e n t a t i o n i v 摘要 a b s t i 认c t 。 目录 i i i i 目录1 r 第1 章引言 1 1 1 2 1 3 第2 章 2 1 2 2 2 3 2 4 第3 章 3 1 3 2 3 3 第4 章 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 第5 章 5 1 5 2 5 3 第6 章 6 1 6 2 6 3 第7 章 7 1 7 2 研究目的和意义l 研究方法2 研究的主要内容和逻辑结构3 文献综述6 工作分析6 职位分类8 职位评价1 2 职业发展1 6 c s 航空公司人力资源环境及问题分析1 8 c s 航空公司人力资源管理环境分析1 8 c s 航空公司人力资源现状与问题分析2 2 ；c s 航空公司的战略转型对人力资源管理带来的挑战2 4 c s 航空公司技术职位改革方案2 7 技术职位改革方案概述2 7 l 职位体系总体规划2 8 技术职位发展通道设计3 2 高端技术职位定员标准3 3 配套人力资源政策标准3 5 c s 航空公司技术职位改革的实施与监控。3 9 技术职位改革实施策略3 9 技术职位改革的实施办法4 1 技术职位改革的过程监控4 4 c s 航空公司技术职位改革的实施效果与问题分析。4 6 技术职位改革的实施效果评估4 6 技术职位改革存在问题与分析4 8 技术职位改革的改进方向5 0 结束语5 2 本文研究结论5 2 有待进一步探讨的问题5 3 参考文献 附录5 6 后记6 l v 1 1 研究目的和意义 第1 章引言 企业的长足发展离不开核心竞争力，而专业技术人才是企业核心竞争力的最重 要组成部分。伴随着企业人力资源环境的不断变化，专业技术人才的重要性越来越 突显，为了适应企业的战略发展，对核心专业技术人才的激励就变得越来越重要。 实施职称评聘对专业技术人员有一定的激励作用，但由于传统的职称评聘体系在企 业实施过程中的存在一些局限性，使得无法很好地激励核心技术人才。 千百年来，在国人的心目中“官本位”的意识根深蒂固。在传统的职业发展模 式下所有的员工都去竞争管理岗位，然而管理岗位毕竟是非常有限的，造成“千军 万马过独木桥 的局面，严重地挫伤了员工的工作积极性，势必无法留住和长期有 效地激励专业技术人才n 1 。 另外，并不是所有专业技术人才都适合做管理人员的，两者的任职资格标准不 同，有些员工虽然不适合做管理人员，但却非常适合成为所在技术领域的权威专家。 因此，如何深化人力资源制度改革，鼓励专业技术人员岗位成才，吸引、留住、用 好专业技术人才，更好地提升组织和个人的绩效，成为本文研究的主要目的。 随着新劳动合同法的推出和实施，不少企业的人力资源管理面临着新的挑战， 开始思考和实施从传统的身份管理向以职位为基础的人力资源管理变革，夯实人力 资源开发与管理的基础。c s 航空公司作为全国骨干航空运输企业，为了深化人力资 源制度改革，加强人力资源管理的基础一职位管理，建立分层分类的职位体系，从职 业生涯管理的角度构建以职位为基础的多元化职业发展通道，结合生产效能进行定 岗定编，同时制定配套的差异化人力资源政策，搭建公平、公正、公开、竞争、择 优的用人平台，努力打造一支充满活力和激情的专业技术队伍，以适应公司战略转 型的发展要求。本文的研究虽然是针对c s 航空公司的特殊企业环境下的人力资源制 度的改革和实施，但对于具有相似市场环境的同类民航运输企业，以及推广到其他 高技术密集型的行业都有一定的参考价值。 本文作者作为人力资源管理实践者，亲自参与了c s 航空公司机务、航务、信息 系统技术职位改革方案的设计与实施工作。本文研究中的每部分内容都是基于具体 技术职位改革实践经验与大量真实的人力资源数据，同时结合人力资源管理理论的 基础上形成的，对于企业人力资源战略管理有一定的启发和借鉴作用，值得相关的 学者和企业人力资源管理者更多的关注。本人希望借助本文的编写，分享人力资源 管理的部分实践经验和认识，为其他企业遇到相似的人力资源管理问题时，尤其是 职位管理以及职业发展通道建设方面提供参考。 1 2 研究方法 为了准确地评估c s 航空公司的技术职位改革方案的设计与实施，识别关键问题、 科学分析数据、合理解释分析结果、提出改进建议，本文在编写中综合采用了文献 研究、问卷调查、实地访谈等方法，具体方法的使用描述如下： 1 2 1 文献研究 通过图书馆和网络对相关书籍和电子期刊进行了大量的收集，本人先后下载了 以“人力资源管理、工作分析、职位评价、职位分类、职业生涯管理 等为关键字 的文献5 0 多篇，并进行了认真的阅读，同时本人阅读了( ( h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ) ) 、任职资格与职业化、工作分析与职位评价、人力资源管理与开 发、组织架构与职位设计实务、战略化人力资源方法、执行人力资源战略规 划等著作，以及c s 航空公司内部的人力资源组织变革思路、职位类别划分报 告等大量人力资源管理方面的资料。考虑到学术方面近期关于职称改革、职位体 系规划方面的资料并不多，我又收集了一些咨询顾问公司为客户提供的人力资源解 决方案，主要资料包括华信惠悦、罗兰贝格与和君创业等公司的实施案例。除了行 业最佳实践，我还系统地收集并阅读了和君创业公司为c s 航空公司提供的人力资源 规划、由盖兰德顾问公司实施的c s 航空公司网络战略，以及c s 航空公司职位改革 的相关资料和数据，这些资料和数据为本人全面掌握c s 航空公司的人力资源现状、 科学的应用人力资源管理理论分析和解决具体问题提供了指引。 2 1 2 2 问卷调查 调查法是科学研究中最常用的方法之一，其中最常用的是问卷调查法。问卷调 查是对c s 航空公司内部人力资源管理现状和技术职位改革实施效果评估最直接、有 力的手段。本文涉及到的问卷调查主要有两次：第一是2 0 0 4 年针对c s 航空公司人 力资源组织管理状况的问卷调查；第二是在完成技术职位改革后，针对实施效果的 调查。由于调查人员规模大，实施难度大，最后一次是通过借助网络手段在互联网 上完成的，对本文的研究内容都有直接的支持作用。 1 2 3 实地访谈 2 0 0 7 年3 月到2 0 0 9 年3 月，本人先后参加了c s 航空公司航务、信息、机务系 统的技术职位改革的实施工作，完成了1 0 多家分子公司的实地访谈调研和政策宣讲 工作。访谈的对象包括主要业务领导和各层级员工，以充分听到各个层面的声音； 宣讲主要包括对公司技术职位改革政策的宣讲和培训，进行现场的互动答疑。上述 形式的访谈，弥补了问卷调查无法直接倾听各层次员工真实想法的不足，有利于技 术职位改革相关政策方案的完善。 1 3 研究的主要内容和逻辑结构 1 3 1 研究的主要内容 本文的主要研究内容是在c s 航空公司特定企业环境内，面临专业技术人员紧缺 和在岗技术人员积极性不高的情况，为了适应公司战略发展，如何深化人力资源制 度改革，鼓励专业技术人员岗位成才，建立分层分类的职位管理体系，设计职业发 展通道，制定以职位为基础的人力资源管理政策，确保技术职位改革的有效实施， 并提出改进方向。 1 3 2 研究的逻辑结构 本文分为七个部分对c s 航空公司技术职位改革的设计与实施进行阐述和理论分 3 析，具体如下： ( 1 ) 引言：主要包括三方面的内容：首先是介绍本文的研究目的和意义，说明 其研究的普遍适用性；然后是研究方法的介绍，包括文献研究，问卷调查，实地访 谈等方法；最后是研究的主要内容和逻辑结构。通过引言可以清楚知道本文的研究 目的、意义、方法、内容和结构。 ( 2 ) 文献综述：主要阐述与本文议题相关的人力资源管理领域关键概念，以及 对以往相关理论与实践的分析，为本课题组织材料、形成观点确立提供强有力的支 持和论证。包括工作分析、职位分类、职位评价、职业发展等方面的阐述或评论， 为文章的展开奠定理论基础。 ( 3 ) u s 航空公司人力资源管理环境分析：由于本文的研究具有一定行业背景， 所以必须对本文研究的行业背景和企业人力资源管理环境进行必要的说明。运用 s w o t 分析法从政治、经济、法律法规等因素进行环境分析，形成对人力资源管理外 部和内部环境的总体印象；然后描述c s 航空公司的人力资源现状，并对存在问题进 行分析，最后提出公司战略转型对人力资源管理带来的挑战。 ( 4 ) c s 航空公司技术职位改革方案：重点阐述c s 航空公司技术职位改革的一 系列方案。首先，对技术职位改革方案进行总体概述；其次，重点介绍职位体系的 总体规划，涉及到职位职类的划分方法和划分结果；然后，介绍基于职种的职位通 道设计方法，以及技术职位通道的形成；紧接着阐述高端技术职位定员标准，以机 务系统的航线维修岗位为例介绍技术职位的编制模型；最后介绍相关配套的人力资 源政策。 ( 5 ) c s 航空公司技术职位改革的实施与监控：重点阐述c s 航空公司技术职位 改革的实施策略、实施办法和过程监控。首先，为了减少技术职位改革风险、确保 实施效果，结合公司实际情况，提出五点实施策略；其次，从组织保障、标准制定、 竞聘组织等方面重点介绍实施相关办法；最后介绍对实施过程的监控。 ( 6 ) c s 航空公司技术职位改革的实施效果与问题分析：通过对技术职位改革实 施效果的满意度问卷调查，以及访谈、总结情况，形成对c s 航空公司技术职位改革 的总体实施效果评价；通过在全公司实施过程中遇到的各种情况，结合座谈总结和 问卷调查分析结果，对技术职位改革存在的问题进行分析；最后在对问题分析的基 础上，提出职位改革的改进方向。 4 ( 7 ) 结论：通过对c s 航空公司技术职位改革的设计与实施的阐述和分析，形 成文章的结论，当然也存在一些问题，有待进一步的探索与研究。 5 2 1 工作分析 第2 章文献综述 工作分析的思想与活动起源于社会分工及其分工后的人力资源配置。工作分析 在具体实践中显示出其在管理中的重要功能和意义，其理论不断发展完善和系统化， 其方法不断创新和发展。工作分析作为现代企业建立科学人力资源管理机制的平台， 是现代企业实现科学管理的基础性工作。 企业中的岗位和人是对应的，每个岗位的任务、责任是什么? 具有何种资 格的人能够胜任这一岗位? 这就是工作分析所要解决的问题。 2 1 1 工作分析的含义 工作分析指根据企业组织的目标，设置实现企业目标所需的岗位，对各岗位( 职 位) 特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究并作出明确规定，以及对承 担该类工作的人员所应具备的素质与能力予以分析研究并作出明确规定的系统过 程。它是人力资源管理的基础工作，是现代企业实行科学管理的重要手段之一。 工作分析最终必须形成职位说明书，包括两个部分：一是工作说明书( 也称职务 描述书) ，规定组织中各岗位( 职位) 特定工作的性质、内容、任务、责任及环境等； 二是工作规范( 工作者说明书) ，规定岗位任职者必须具备的素质和能力蚴。 2 1 2 工作分析的意义 工作分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提跚。它是企业人事决策 和制定人力资源规划的基础；是组织招聘、选拔和任用人才的依据；是企业核定人 力资源成本、明确员工职责范围、制定考核标准、设计合理薪酬福利、激励员工和 为员工提供职业发展咨询、制定合理的培训计划、设计高效的组织机构的自订提和依 据。此外，工作分析对职业生涯规划、员工安全与健康、劳动关系等人力资源管理 职能都有影响，它是人力资源管理的基石。图2 1 表明了工作分析在人力资源管理 中的基本作用。 6 f劳蓉耋系 组织结构人力资源 设计规划 i 职巷眚涯e 颟篓雩枉蒂 i 黼 绩效管理 员工培训 与发展 图2 - 1 工作分析的基本作用 工作分析依据的是企业组织的目标，其最终目的仍然是实现企业组织的目标。 工作分析可以增强组织战略，为管理者提供有关工作的明确说明和规范，帮助确定 哪些工作是实现组织战略或目标最关键的，所以说工作分析也是企业战略管理的基 础工作。 2 1 3 工作分析的内容 在进行工作分析时，把所要回答的主要问题可以归纳为6 w l h ，即做什么( w h a t ) 、 为什么( w h y ) 、用谁( w h o ) 、何时( w h e n ) 、何地( w h e r e ) 、为谁( f o rw h o m ) 及如 何做( h o w ) 。这6 w l h 基本上概括了工作分析的内容。可用于工作分析的相关信息数 量越多，工作分析的结果也就越可靠嘲。 ( 1 ) 做什么( w h a t ) 。具体包括：承担工作的人必须进行的与工作相关的各种活 动；工作中所含的各种任务，承担这些任务的人应负的职责；各项任务的工作流程； 工作流程中与其它工作的关系：工作中各个阶段成果的表现形式和保存形式。 ( 2 ) 为何要这样做( w h y ) 。具体包括：确定工作目标、个人绩效要求及激励方式、 标准和程序。 ( 3 ) 责任者( w h o ) ，即工作承担者必须具备的基本条件。具体包括：个性特征： 教育背景( 学历和接受过的培训) 要求；工作经验要求；基本技能( 能力) 要求； 基本知识要求；身体条件的要求。 ( 4 ) 工作特征( w h e n ，w h e r e ) 。具体包括i 工作的时间特征；工作的物理环境特 征；工作的空间环境特征；工作的组织形式和社会环境特征；工作的技术性、创新 性和复杂性特征。 7 ( 5 ) 为谁( f o rw h o m ) 。具体包括：在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的 关系，工作要向谁请示和汇报，向谁提供信息或工作结果，可以指挥和监督何人。 ( 6 ) 如何做( h o w ) 。具体包括：工作中所使用的工具、设备、机器和辅助工作用 具，任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。 2 1 4 工作分析发展趋势 传统的工作分析主要针对人员、职务和环境三大因素，通过对相关工作岗位信 息的收集、分析来确认岗位的工作内容、责任、任职资格及工作环境等一系列问题， 从而达到“人尽其才，才适其职，才尽其用 的目的。随着经济的发展，组织环境 不断变化，高新技术的应用得到普及，员工能力和需要层次也有很大提高。这些变 化都使得传统的工作分析的适应性面临挑战，这就迫切要求工作分析呈现新的发展 趋势。急剧变化的环境要求工作分析不仅能体现大背景下工作内容和性质的发展趋 势，而且还能够跟组织的具体特性及发展目标相结合嘲。 因此，工作分析的立足点是企业组织的需要，它应该从企业组织发展目标出发， 对实现企业目标所需要做的“事”作出时间和空间、质量和数量、手段和方法的具 体规定，体现了以“事为中心，也就是以“战略 为中心；同时又根据“事 对 人的要求，对胜任各岗位的“人”的素质和能力作具体的规定，可以说，工作分析 奠定了战略性人力资源管理的基础，也为企业组织实现战略目标提供了人力资源的 保证。 2 2 职位分类 2 2 1 职位分类的概念 职位分类也称职位分类分级，是指将组织中所有的职位，从横向上按其工作( 业 务) 性质划分为若干职组和职系：从纵向上按其工作责任大小、工作难易程度、任职 者应具有的教育程度和技能水平高低等划分为若干职级和职等的工作过程。它与工 作分析和职位评价都有着密切的联系：工作分析是进行职位评价和职位分类的共同 基础；职位评价所得到的相对价值为职位分类中的职级和职等划分提供了依据。因 8 此，可以说职位分类是在工作分析的基础上对职位评价的进一步发展和延伸。它与 职位评价的结果不同：职位评价最终的结果是得到各种职位的相对价值；职位分类 的结果则是将所有的职位划分为若干职组、职系、职级和职等忉。因此，在职位分类 中，涉及到以下四个基本概念： ( 1 ) 职系( s e r i e s ) 。职系也称岗系，指那些工作性质完全相同的职位系列。不同 职系的工作性质不一样。一个职系实际上就是一种专门职业，例如机械工程职系、 文秘职系等。 ( 2 ) 职组( g r o u p ) 。职组亦称组群或岗群，是指工作性质相近似的若干职系的组合。 在一个职组中包括着若干个职系。例如工程技术人员、企业管理人员及其他人员等 划归干部职组，操作工、辅助工、勤杂工等划归工人职组。 ( 3 ) 职级( c l a s s ) 。职级系指对于同一个职系或岗系的所有职位，按其工作责任大 小和难易程度，以及任职者资格条件的差别来划分的不同级别。组织对同一职级所 实行的管理使用的薪酬标准均相同。各个职级的职位个数可不相同。 ( 4 ) 职等( g r a d e ) 。职等指对于所有职系中的所有职位，按其工作责任大小与难易 程度高低，以及任职者所应具备的资格条件的差异划分而成的不同等次。同一职等 的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪酬标准均相同。 2 2 2 职位分类的作用 通过职位分类，将组织的所有职位系统地划分为一定的职系、职组、职级和职 等系列，可以为组织的人力资源管理科学化奠定客观、统一的基础。职位分类对提 高人力资源管理的水平和效率具有以下重要的作用：首先，有利于制定更为精确的 人事预算；其次，有利于进行合理的薪酬设计，为建立合理的薪酬制度提供了更加 科学的依据，可以使员工薪酬与其职位切实挂起钩来，真正做到同工同酬、薪酬与 职位相宜；再次，便于掌握企业内员工职位和职务升降的幅度与横向调转的可能性， 使企业对员工任用及调配时，在职位和职务的纵向升降及横向调转上，能够做到更 加有序、适度和合理；最后，有利于企业调整编制定员，使组织更富于弹性。尤其 是大规模的组织，其职位数目众多，实行职位分类可为其动态地合理调整组织结构 和职位配置提供更加便利的条件。 9 2 2 3 传统职位分类的缺陷 传统的职位分类呈倒y 型，因企业性质不同、规模不同，各企业职位分类设计 的具体形式各有侧重，但从千变万化的具体表现形式中，可以抽象出传统职位设计 的一般特征( 见图2 2 ) ，所有职位主要分为管理职位和员工职位两种网。管理职位 非常有限，般由行级领导、正( 副) 部门( 总) 经理岗等组成。而员工职位相对较多， 主要由业务职位和技术职位组成。员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗， 别无出路。而管理岗发展和变化空l 旬有限，且一般是能上不能下。企业内部的薪酬 分配制度也是以职位层次的划分为基础的。 1 副总经理 绷 管理 副经理 1 图2 - 2 传统职位分类设计的一般特征 这种传统职位分类方法存在着较大的缺陷，主要表现在：一是管理职位的变 化呈刚性。管理职位变化空间太小，其变化要么垂直向上，但管理职位非常有限； 要么直线向下，成为普通员工，但在一般企业，特别是国有企业中，往往是能上不 能下，成为普通员工的可能性很小，所以管理职位往往表现为停滞不前，缺乏活力， 这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅，同时也抑制了优秀员工进入管理岗。二是员 工职位的发展同样呈刚性。企业中的职位往往表现为员工岗较多，而管理岗有限。 传统职位分类中员工岗发展的惟一期望就是进入管理岗但由于管理岗的刚性及有限 性特征，使得员工岗的普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱，从而大大 挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性。 1 0 2 2 4 职位分类创新 职位作为员工职业发展通道的设计基点，其设计的科学性直接决定着员工职业 发展通道的有效性，影响员工职业发展通道作用的发挥。传统的职位设计比较偏重 于其形式的规范性、刚性，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了职 位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由下至上的员工的发展需要嘲。随着人力资源管 理理论和实践的发展，传统的职位分类设计已经越来越不适应企业战略发展的需要， 于是提出了柔性的x 型职位分类创新方法，见图2 - 3 。 图2 - 3 柔陛职位分类设计的一般特征 它是以传统职位分类为基础的，是对传统职位分类设计的扬弃。它在实践中可 采取多种形式，可以概括出以下一些特征：所有岗位尽管仍由管理岗和员工岗组 成，但管理岗被进行了区分，它由两部分组成：一部分是传统岗位分类设计中的负 有管理责任的管理岗( 管理岗1 ) ；另一部分是在传统岗位分类设计中管理岗的基础上 增加的主要以“技术 见长的管理岗( 管理岗2 ) ，此种管理岗非部门领导，不承担 管理职责，但具有相当的专业技术造诣，负责技术把关。管理岗1 主要分为正( 副) 部门( 总) 经理等，管理岗2 可分为多个系列( 比如项目经理、高级项目经理、专家等) ， 并与管理岗1 的层次划分相对应在薪酬分配制度上。以“0 为枢纽点，管理岗1 的员工可横向流动到管理岗2 上去，管理岗2 的员工也可横向流动到管理岗1 上去： 员工岗的员工可向上攀升到管理岗1 ，也可向上攀升到管理岗2 。 柔性职位分类克服了传统管理工作和员工工作的发展和变化刚性，增添了发展 和变化空间的柔性，具有如下优越性：各工作能纵横有序地快速流动，不仅能使 组织充满活力和生机，也能增强企业对外界的应变力，从而有利于提高组织的市场 竞争力；管理工作流动空间大，从而能保证管理人员进行必要而及时的新陈代谢， 有利于管理者能上能下，又能兼顾个人发展方向和偏好。拓宽了员工的发展空间， 极大的提高了员工的工作积极性与主动性，同时也有利于企业内部形成良好的竞争 机制。有利于引进优秀人才，留住优秀人才。 2 3 职位评价 在进行工作分析之后，企业常常需要确定个职位的价值，那么，究竟如何确 定某个职位在企业旱的价值? 对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢? 通 过职位评价我们可以确定职位的级别，从而找到划分薪酬福利级别、行政权限等的 依据，解决内部公平性问题，还可以帮助员工确定职业发展和晋升路径，同时也为 其他人力资源管理工作提供了决策依据。 2 3 1 职位评价的含义 职位评估( j o be v a l u a t i o n ) 是在工作分析的基础上，采用科学的评估技术与工 具对职位的责任大小、工作复杂程度、所需知识技能水平等特性进行评价，以确定 职位相对价值的过程。 职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即 “对岗不对人；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位的绝对价 值。在具体操作中，职位评估就是根据工作分析的结果一职位说明书或任职资格标 准，设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对职位 价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的 差异程度，进行综合评估的活动。 1 2 2 3 2 职位评价的意义与作用 职位评价是对工作分析的延伸和反馈，同工作分析一样，职位评价也是企业建 立科学人力资源管理机制的平台，是企业实现科学管理的基础性工作。它的根本目 的是确定每一个待评职位在组织中的相对价值，是人力资源管理中不可或缺的阶段。 它是确定职位定级的最佳手段，是制定薪酬政策的基础，是确定员工职业发展和晋 升途经的参照系。 ( 1 ) 确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、奖金分配、福利待遇、行政权限等的 依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 ( 2 ) 薪酬分配的基础 通过职位评估，得出不同职位和职种在公司的价值，从而为制定公司薪酬结构 提供较为准确、科学、公正、合理的依据。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问 题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。 ( 3 ) 提供员工职业发展和晋升路径的参考 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位 评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的 职位川。 2 3 3 职位评价方法 对职位的影响因素测定比较的不同方法形成了职位评价的不同方法，常用的职 位评价方法有排序法( r a n k i n gm e t h o d ) 、归类法( c l a s s i f i c a t i o nm e t h o d ) 、点数 法( p o i n tm e t h o d ) 和要素比较法( f a c t o rc o m p a r i s o n ) 等u 。 ( 1 ) 排序法( r a n k i n gm e t h o d ) 又称排级法，它是根据各种工作( 职位) 的相对 价值或对组织的不同贡献为基础，采用顺序性方式，将所有职位由高到低地进行排 序。排序法是最简单、易懂也是最省时的职位评价方法。 ( 2 ) 归类法( c 1 a s s i f i c a t i o nm e t h o d ) 也称分类法，它是把所有职位分成几组， 如果每组包含的职位相同就称为类；如果每组包含的职位除复杂度相似外，其他方 面都不同时，就称为级。它是事先进行总体职位分类和职务等级描述，建立一套职 1 3 位“等级标准体系 后，再把所评价职位与事先设定的一个标准进行比照，从而确 定该职位相应级别。 ( 3 ) 点数法( p o i n tm e t h o d ) 又被称为要素计点法、点值法等，这是一种最复杂 的量化职位评价技术，也是目前在国外企业中使用最为普遍的一职位评价办法。它 是在工作分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行 界定，同时给各个水平赋予一定的分值( 点数) ，然后按照这些关键的因素对职位进 行评价，得到每个职位的总点数，以此确定职位的薪酬水平。 ( 4 ) 要素比较法( f a c t o rc o m p a r i s o n ) 也称因素比较法，它是一种量化的比较 复杂的排序法和点数法的组合，运用可以比较的付酬要素