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西南交通大学硕士研究生学位论文第1 里 摘要 企业内部业务部门的发展规划需要结合企业的发展战略，g m 公司生产工程部是 g m 公司负责产品现场安装、调试、运营交付既项目实施的业务部门。随着公司业务 的迅猛发展，对生产工程部的人员数量、技术水平、协调能力提出了更高的要求。近 几年来，随着国家铁路投资的增加，公司产品在许多铁路项目中得到广泛应用，生产 部处于人员严重不足状态，对业务实施质量和业务发展构成威胁。为了适应公司的发 展，本文首先对公司行业背景、公司发展规划和未来业务发展着手，对企业任务和需 求进行了阐述。然后对部门面临的内外部条件进行列举和环境分析，确定了分三个阶 段将部门发展成为具有事业化经营能力的部门作为部门的发展目标。根据发展目标， 结合公司的发展规划及年度经营目标，分解出部门的基本任务和实现这些任务的关键 要素，围绕部门基本任务，编制部门发展规划，对这些关键要素有计划的改善和提高， 在满足公司发展对部门要求的同时，实现部门的发展目标。 文章最后对部门发展规划的实施方案进行了阐述。根据规划，部门发展分成规范 实施及岗位考核、工程项目绩效考核、建立产品事业化部三个阶段。文章说明了每个 阶段的实施目标、需要条件，影响部门发展规划实施的各种因素，以及根据外部条件 变化、公司规划调整对部门的发展规划作相应的调整的方法。 关键词：战略管理；发展规划；关键要素；员工能力；成本控制；绩效考核 a bs t r a c t d e v e l o p m e n tp l a no fb u s i n e s sd e p a r t m e n t sn e e d s t ob ea c c o r d a n c ew i t ht h es t r a t e g yo f e n t e r p r i s e t h em a n u f a c t u r e & e n g i n e e r i n gd e p a r t m e n to fg m i sr e s p o n s i b l ef o ro n s i t e i n s t a l l i n g ，d e b u g g i n g ，o p e r a t i o na n dp r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n w i t h t h er a p i dd e v e l o p m e mo f c o m p a n yb u s i n e s s ，h i g h e rd e m a n df o rp r o d u c t i o ne n g i n e e r i n gd e p a r t m e n t ，s u c h a ss t u f f n u m b e r a b i l i t yl e v e la n dc o o r d i n a t ea b i l i t ya r ep r o p o s e d r e c e n t l y ，a st h en a t i o n a lr a i l w a y i n v e s t m e n tg r o w s c o m p a n yp r o d u c t s a r ew i d e l ya p p l i e di nr a i l w a yp r o je c t s ，a n ds t 雄 s h o r t a g eo fp db e c o m e sat h r e a tf o r s e r v i c eq u a l i t ya n db u s i n e s sd e v e l o p m e n t t oa d a p tt o t h ed e v e l o p m e n t ，e n t e r p r i s et a s ka n dr e q u i r e m e n ta r ee x p o u n d e di nt h i sp a p e rb a s e do nt h e f i r s t l y i n t r o d u c e d c o m p a n yb a c k g r o u n d ，d e v e l o p m e n t p l a n n i n g a n df u t u r eb u s i n e s s d e v e l o p m e n t t h e n e x t e r n a la n d i n t e r n a lc o n d i t i o n st h ec o m p a n yf a c e da r ee x a m p l e da n d a n a l y z e d e n v i r o n m e n t a la n a l y s i si sa p p l i e d ，s e t t i n gt h eg o a l st os e t t i n gu pp r o d u c t d i v i s i o n t h r o u g ht h r e es t a g e s a c c o r d i n g t ot h ed e v e l o p m e n tg o a l s ，d e v e l o p m e n tp l a n n i n ga n da n n u a l s a l e st a r g e t b a s i ct a s k sf o rd e p a r t m e n ta n dk e ye l e m e n t s t ot h et a s k sa r er e s o l v e d d e p a r t m e n td e v e l o p m e n tp l a n n i n gi s f o r m u l a t e da c c o r d i n gt ot h et a s k sa n di m p r o v e m e n t s f o rk e ye l e m e n t sa r eg a i n e ds y s t e m a t i c a l l y , w h i c ha r ea i m e dt or e a l i z et h ed e v e l o p m e n tg o a l s ， s a t i s f y i n gt h ec o m p a n yd e m a n d f o rd e p a r t m e n ta tt h es a m et i m e i nt h ee n d ，t h i sp a p e re l a b o r a t e st h ei m p l e m e n t a t i o np l a no fd e p a r t m e n td e v e l o p m e n t p l a n a c c o r d i n g l y , t h ed e p a r t m e n td e v e l o p i n gi n c l u d e st h r e es t a g e s p r o c e s si m p l e m e n t a t i o n & p o s i t i o ne v a l u a t i o n ，p r o j e c tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n ds e t t i n gu pp r o d u c t d i v i s i o n t h e p a p e ra n a l y z e st h et a r g e ta n dc o n d i t i o no fe a c hs t a g ea n dt h e f a c t o r sw h i c hi m p a c tt h e i m p l e m e n t a t i o no fd e v e l o p m e n tp l a n ，a s w e l la st h ea d j u s t m e n tm e t h o d sw h i c ha r e a c c o r d a n c ew i t ht h ee n v i r o n m e n tc h a n g eo rc o m p a n yd e v e l o p m e n ta d j u s t m e n t k e yw o r d ss t r a t e g i cm a n a g e m e n t ；d e v e l o p m e n tp l a n n i n g ；k e ye l e m e n t s ；s t a f f c a p a c i t y ； c o s tc o n t r 0 1 ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1 问题的提出 第1 章绪论 g m 公司是一家从事工业监控领域，以铁路电气化自动化为主业的高科技企业。 随着中国铁路的快速发展，公司业务增长明显。 g m 公司生产工程部是g m 公司负责产品生产、现场安装、调试、竣工交付使用 既负责产品业务实施的重要部门。部门的员工的任务主要是对公司产品的生产和应用 实施，这其中大部分任务是对产品的应用实施。把产品交付给用户，让其发挥正常的 使用效能，公司产品的价值和公司的收益才能实现，这是公司业务非常重要的环节。 这要求工程部员工必须具备相应的技术水平，才能对公司产品各技术特点准确掌握和 应用；要求工程部员工具备与人沟通的良好素质和与相关配合单位的协调、应变能力， 才能有利于实施过程中取得相关单位的支持和配合，利于工程项目的顺利实施；对产 品应用实施的项目现场负责人( 或项目经理) ，必须具有计划和策划能力、组织能力、 风险预测及控制能力等项目管理的能力，保障项目的计划执行和如期完工。 随着公司业务的迅猛发展，对生产工程部的人员数量、技术水平、协调能力提出 了更高的要求。近几年来，随着国家铁路投资的增加，公司产品在许多铁路项目中得 到广泛应用，公司生产工程部工作一直处于应接不暇的紧急应对状态，各大项目都处 于人员严重不足，为了保障工期和项目实施质量，员工常常需要加班工作，而且很难 都得休假。即使如此，人员严重缺乏仍然是个最突出的问题，特别对技术水平好、协 调能力强、具有较好项目实施管理能力的员工更是急需。面对公司业务发展，生产工 程部人员数量不足、员：工能力缺乏，这会对公司产品销售的业务量带来不良影响，会 对业务销量和应用实施质量提高形成阻碍，必须结合公司业务的发展合理配置部门人 力资源。 铁路建设是有周期性的，国家的基础建设投资也不可能长期侧重某一个行业。公 司经营管理层结合国家的十二五发展规划，对未来相关行业的发展了进行分析，制定 了公司发展的五年规划。在公司发展的五年规划中，公司的业务面要扩展，产值也要 大幅度提高。随着公司业务的拓展，生产工程部的人员技术要求和人员组成结构必然 发生改变；随着公司产值的大幅度增加，部门的人员数量需求也将增加，但是仅仅是 人员数量的增加是不够的，部门的员工能力、部门管理、项目实施的规范化、标准化 等方面也同样面临挑战。因此，怎样保障公司已有业务的顺利实施，怎样避免公司未 来业务发展后，生产工程部不再处于紧急一对状态，需要结合公司发展对部门未来进 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 行规划。 1 2 本文研究的主要内容、目标和方法 生产工程部的发展规划是该部门今后工作的纲领性文件，其内容涉及对部门未来 几年的发展进行系统的规划、明确后续工作的指导思想和原则，部门每个阶段、每个 年度的工作方向和目标。有了它，部门工作不会像个鲁莽的流浪汉，到了一站，不知 道下一站在哪里。部门团队也不再永远像是救火队，扑灭一场火，就等待下一场紧急 情况的发生。只有对部门的发展进行了合理的规划才能实现对公司业务发展有力保障。 部门的发展规划是企业战略管理的组成部分，需要应用战略管理的基本理论和分 析方法，制定适合企业战略需要的切实可行的发展目标。对企业来说，通常有三个层次 的战略问题第一个层次是企业战略，他的任务是制定公司发展目标，选择哪些业务，如 何使得公司的业务达到最佳组合，以形成公司的竞争优势。第二个层次是业务战略， 业务战略也称竞争战略，业务战略的目标是如何培育本业务的能力和优势，在市场上 取得长期的竞争优势地位。第三个层次则是职能战略，公司是由很多部门组成的，职 能战略的任务是制定和实施基本的行动路线，以配合公司达到其竞争目标。生产工程 部的发展规划属于公司职能战略之一。 本文第二、三章中首先对公司的基本情况和公司的发展规划进行分析，结合公司 战略和公司业务发展，应用战略发展相关理论对部门的现状进行分析，根据部门现有 的条件和存在的问题，公司发展提供的机遇等分析适合部门的发展目标及其实现方法 和步骤。 在第四、第五章中，应用战略管理战略制定和实施相关原则，结合公司发展规划 分解出部门的任务，并与具体的发展规划相结合，对发展规划的目标进行分阶段性分 解，制定阶段计划，提出各阶段的实施条件、步骤和方法，并根据各阶段的条件变化 和实际效果进行相应调整。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 第2 章g m 公司的概况及发展规划简要 2 1g m 公司概况 g m 公司成立于1 9 9 8 年，是生产电气自动化系统设备的高科技公司，主要从事电 网自动化及相关监控产品的设计、软件开发与硬件制造，有着十余年从事电气化铁路 远动系统的丰厚业绩与经验，产品覆盖电气化铁路牵引供电调度管理自动化、电力配 电综合自动化、视频安全监控系统、城市轨道交通等领域。公司的技术力量雄厚，目 前现有员工1 8 0 余人，在专业技术人员中，有博士学位者3 人，硕士学位者3 8 人，本 科及以上学历的专业技术人员占8 0 以上，高级技术职称者占2 5 。 公司主导产品电气化铁路电力监控系统，这个系统由被控端远方终端( r t u ) 和 安装于调度中心的调度管理系统组成。这个产品多次在国内国际公开招标中中标，并 直接应用于多项国家重点工程，为提高铁路运输效率和安全生产水平发挥了重要作用。 公司调度中心系统的年生产能力达到调度端2 0 套、被控端( r t u ) 8 4 0 0 套、视频安全 监控系统1 5 0 0 套、信号电源监控系统3 0 0 0 套、城市轨道交通远动p s c a d a 系统3 0 0 0 套，累计产值达5 亿多元人民币。在目前全国铁路的电气化铁路电力监控系统中，g m 公司产品具有7 0 的市场占有率。从2 0 0 9 年产值上亿元以来，每年的产值和净利润均 以3 0 的增长率增加。 在十一五期间，国家加大基础设施建设投资，在此背景下，铁路建设得到了较快 发展，特别是高速铁路的迅猛发展，给公司的发展提供了良好的机会。近几年间公司 产品在多条高速铁路和城际快铁中得到运用，如武广高铁、郑西高铁、广珠城际、京 沪高速铁路等。在已经投运的全国高速铁路中，公司产品应用在所有的高铁调度中心 和6 0 的被控站点。电气化铁路电力监控系统在铁路行业得到广泛认可和应用，对该 产品的生产、销售和应用实施是公司目前的主营业务，也是目前公司利润的主要增长 来源，该业务正处在发展的稳定增长时期。 此外公司也积极拓展信息化业务，该业务产品有：安防及视频监控、卫生突发事 件应急管理系统、山洪预警系统。随着国家对水利建设的加大投资，对山洪、卫生的 突发事件的重视和相关设施的建设，公司信息化业务也逐年增长。在公司的五年规划 中也突出了对信息化业务重视，从产品开发、市场营销、工程队伍建设上都体现出对 未来信息化业务增长的预期，随着国家铁路建设的放缓，信息化业务很有可能成为将 来公司的主要业务。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 2 2 公司发展规划要点 作为公司的一个职能部门，生产工程部的发展必需服从于公司发展的需要。首先 回顾一下公司五年规划中：有关的简要描述： 一、主要目标 1 、总体目标 继续深化改革，不断创新管理思路，推进公司持续稳定协调发展，着力强化产品 的研发创新能力，把公司打造成具有较强核一1 5 , 竞争力的系统集成商，在稳定并扩大系 统开发和工程实施业务的同时，向设计咨询、运营维护方向稳步发展，逐步发展为独 立产品提供商：坚持市场在企业经营中的龙头地位，以监控技术为核心的系统集成主 要业务方向，兼顾多元化产业发展原则，不断开拓市场领域，力争十二五末期，公司 年度销售收入达到5 亿元以上，净利润1 亿元以上，现有主营业务占6 0 6 5 ，其它 新业务达到3 5 一0 ；严格管理，依法经营，推进公司股权结构调整，不断规范运 作，力争在1 2 年时间内，将公司打造成公众公司。 2 、分年度目标 1 ) 2 0 1 1 年度，销售收入达到1 5 亿元，净利润5 0 0 0 万元；主营不超过8 5 已签主营业务的单子可保证1 3 亿，维保2 0 0 万左右，信息化1 8 0 0 万( 已签软件 6 0 0 万) 2 ) 2 0 1 2 年度，销售收入达到2 亿元，净利润，6 0 0 0 万元；主营不超过8 0 主业签单1 5 0 0 0 万，其它签单4 0 0 0 万 3 ) 2 0 1 3 年度，销售收入达到3 亿元，净利润7 0 0 0 万元；主营不超过7 5 4 ) 2 0 1 4 年度，销售收入达到4 亿元，净利润8 5 0 0 万元；主营不超过7 0 5 ) 2 0 1 5 年度，销售收入达到5 亿元，净利润1 亿元。主营不超过6 5 。 二、业务发展方向 1 、稳定深化并积极拓展轨道交通自动化业务。 保持轨道交通自动化主营业务方向，不断引领行业技术发展，实现自动化向智能 化的转变，单一的供电监控向综合信息化、辅助决策、b a s 等业务拓展。 2 、积极推进嵌入式产品多行业市场化。 不断深化嵌入式产品技术开发，实现技术和产品跨行业发展，进入相关外包服务 领域。 3 、积极而审慎拓展行业信息化业务。 在当前医疗卫生、水利检测预警等行业信息化业务基础上，不断积累经验，拓展 业务领域，积极稳妥地推进信息化产业市场业务。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 4 、着力培育自动化系统的运维业务。 着力推进服务产业化，以现有集成业务运行维护市场化为契机，培育自动化系统 的运维市场业务。 三、改革公司结构 1 、有效推进资产资本化，实现资本证券化。 通过资本运作，实现有限公司向股份公司转变，最终实现向公众公司的跃升，实 现资本证券化。 2 、构建适应公司发展、职责清晰，协调制衡、运转畅行的组织构架 3 、为加强领导力量，缓解压：匀，强化后备人才建设，增设设总经理助理2 名( 主 要协助分管工程实施和信息化业务) ，每年一聘，聘期一年。 4 、调整组建工程运维部 以生产工程部为基础，组建运维部，主要职能为工程项目的设计、实施，售后维 护，运行维护项目的执行等 5 、技术梯队建设： 1 ) 研发：技术全面的系统级人才1 2 名 2 ) 工程：系统级人：才2 3 名； 维保：队伍梯队基本成形； 信息化：引进1 2 名系统级技术人才 市场：m a r k i n g ：1 名领军人才 s a l e ：1 - 2 名领军人才 人力资源：职业规划、培训专家1 2 名； 行政管理：对外协调、政策把握方面二号业的管理人才，领军人物1 。2 名； 管理团队：公司加强经营班子后备人才的储备和梯队建设( 2 3 名) 部门加强以部门经理为核心的管理队伍的建设 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 第3 章g m 公司生产工程部环境分析 为了制定适合部门的发展目标，必须弄清公司对部门的要求。把公司发展规划结 合起来，对部门的现状和存在的问题进行充分的分析。 3 1 部门在公司内部的f 青况 g m 公司目前的业务量处于稳定增长期，并不断拓展新业务，公司处在好的发展 阶段，这给部门发展提供了条件和机会。部门在公司的主要职责是产品应用实施，也 称为项目实施。项目实施需要有一定技术水平，熟悉公司产品技术特性，能够在项目 现场协调、沟通，顺利把公司产现场安装调试，实现产品正常运行的员工，这就要求 部门需要不断对员工进行培训和培养。 随着近几年公司业务的较快发展，工程部的人员规模也急速扩大，但这简单的规 模扩大显现出一些新的矛盾。一方面是在公司传统业务量快速增加的同时，不断地开 发新的业务领域，这要求工程部的管理能力和效率提高；另一方面是工程部仍然处在 新员工对业务的技术能力欠缺、老员工管理水平不足、对新业务的管理规范和体系尚 未形成的阶段。目前工程部完成公司的工程实施任务仍然是处于一种被动的应急救火 状态。 3 2 部门内部人员状况 3 2 1 部门人员组成结构的关键要素 一、部门人员组成结构的关键要素 工作任务及发展目标的不同，决定了对人员组成结构的不同需求。生产工程部部 门发展阶段的任务和目标需要以不同的人员组成结构为基础。根据生产工程部的工作 任务特点和发展需要，决定工程部人员结构的关键要素有员工总人数、人员分类结构、 业务技术等级结构、项目管理能力等级结构、商务能力等级结构、员工培养潜力( 对 有一定稳定度员工) 以及这些要素在不同业务的分布情况等方面。生产工程部在不同 的发展阶段对这些要素的配置情况会有不同的需求，部门发展目标的实现必需从实现 和满足各阶段的人员配置着手。 = 、对关键要素的评估 目前，生产工程部针对员工的技术水平、管理能力、商务能力、以及员工的培养 西南交通大学硕士研究生学位论文 第7 页 潜力这些代表员工整体能力的要素没有较合理的评估制度，但为了对部门的现状有一 个初步的认识。在此，需要对部门这些要素依据一些现有的条件进行初步评估，这种 评估将在后续部门工作中会定期展开，而且评估的手段和方法会越加完善，并逐步形 成较成熟的评估制度。 1 、员工业务技术水平的评估 此项评估重点评估员工从事业务的技术水平。主要从员工从事相关业务范围和专 研的深度、解决现场问题的业务能力、业务问题分析答辩能力、从事某个业务的技术 总体印象、有无相关业务的开发经历、有无编写技术方案或标书的经历等，并结合员 工现有的工程技术等级、培训考核记录进行评估。技术水平根据部门现状和需要分为 初级、普通级、中级和高级四个等级。装配技工( 3 人) 、行政人( 2 人) 员、试用期 人员不纳入此项评估。 普通级：只能按规范完成工程安装、调试和配置，并能将实施中的问题进行准确 的记录和描述。 中级：能对工程实施中的发现的常见问题进行独立处置。具有主动观察和发现以 新问题的能力，并能对新发现的现象进行初步分析判断、进行准确的记录和描述。要 求工程技术8 级3 档以上。 高级：至少对某一具体业务的各实施流程熟悉、已经掌握这业务的其中一些关 键技术环节。具备对同类业务项目的系统方案设计、方案评审、指导该业务相关问题 处置的能力。要求工程技术1 0 级3 档以上。 特级：掌握至少一个业务的各技术环节，具有相应的产品开发经历，对该业务的 行业发展情况十分熟悉。能对该业务实施的全过程进行技术指导、主导相关问题的处 置。并能对同类业务项目的方案进行评估、提出建设性整改意见。 2 、项目管理能力的评估 项目管理能力的评价只在有过项目管理经历的员工中进行。从员工已管理实施过 的项目着手，参考管理过的项目规模、数量和完工后的质量及用户评价，结合员工目 前的工程技术等级、对其项目计：划能力、对潜在风险预知和处理的能力、项目指导实 施、项目成本控制能力、项目变更管理能力沟通协调能力、有无项目经理资质等几方 面来进行评价，可分为高级、中级、普通级共三个级别。 普通级：能按项目实施规范对一些中小型非集成项目的实施全过程进行管理，保 证项目的顺利完工投入运行。( 逐步要求工程技术8 级3 档以上) 中级：能管理和实施中型集成项目和大型非集成项目，体现出较好的协调能力和 管理能力，并获得各方面较好评价。要求工程技术9 级3 档以上，并任项目经理5 级1 档以上。( 逐步要求具有项目经理资质) 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 高级：能管理和实施大型集成项目，有较好的成本控制能力和项目经营能力。 要求具有项目经理资质，工程技术1 0 级3 档以上，并任项目经理6 级1 档以上。 3 、商务能力的评估 商务能力应该参照市场部的能力评估制度来执行，在目前情况下工程部对商务能 力的评估只能是个肤浅的凭印象而论，即使这样也只有寥寥5 人有一定的市场敏感性 和商务谈判及商务处理能力( 合同签订) 。再后续部门发展过程中需要配合人力资源部， 参考市场部的制度对员工的商务能力进行培养和评估。 4 、个人发展愿望与员工发展潜力的评估 在员工充分了解部门发展的目标的基础上，对员工的个人发展欲求进行调查并进 行可靠性评估，判断个人发展愿望与部门发展目标的吻合度，结合员工的各方面能力 对员工的发展潜力给出尽量恰当的评价，分析个人发展愿望与部门和公司需要之间差 距产生的原因，对员工进行正确引导并给予相应的发展空间和条件。给出引导、培养、 重点培养三个等级。 对个人愿望与部门发展需要差距较大，员工各方面能力还处于较低水平的员工， 引导其首先着眼于当前的工作，结合日常工作进行相应的技能培训，让其胜任现职。 对员工愿望符合部门及公司发展需要，但员工目前相应的能力水平表现不突出， 还不能胜任其所希望的岗位，提供相应的锻炼机会进行培养。 对员工愿望与部门发展结合紧密，该员工初步显现相应的能力水平和专业兴趣， 且充满高昂的工作热情和积极的! 学习态度，对这些员工给予高度关注，在对其各种技 能进行重点培养的同时，还有培养和观察其对企业的忠诚度。 3 2 2 生产工程部当前人员组成概况 目前生产工程部总人数为6 9 人，平均年龄3 0 岁。其中分配在传统铁路业务项目 的员工3 8 人，分配在信息化业务项目上的员工1 7 人，分配在生产上的员工1 2 人，其 他非业务岗位2 人；具有中级技术水平员工5 人，占总人数的7 ；普通级技术员工 1 6 人，占总人数的2 3 ；初级技术水平员工4 3 人，占总人数的6 2 ；具有中级管理 水平的员工8 人，占总人数的1 1 6 ；具有普通级管理能力的员工1 1 人，占总人数的 1 6 ；具有一定商务能力( 普通级) 的员工5 人，占总人数的7 ；具有项目经理资质 人数7 人，占总人数的1 0 ；具有相关业务开发经历的人数1 人，仅占总人数的1 。 部门员工总体年轻，具有较好的培养潜力。 表3 i 生产工程部员工当前组成结构 生产工程部人员组成结构 当前部门员工总数：6 9 人 平均年龄：3 0 ；y 万 级差分布业务分布 要素级差等级各级总人数传统铁路业务信息化业务 生产非业务岗位 员工人数6 93 8 1 71 22 特级 高级 5311 业务技术水平 中级 1 6 943 普通级 4 3 2 61 34 高级 项目管理能力 中级 842 l1 普通级1 1 821 高级 经营能力中级 普通级 5311 引导 培养潜力培养 2 1 重点培养 1 3 3 2 3 部门人员现状与发展需求 一、对员工总数及分布需求的评估 根据2 0 1 1 年以前的统计情况，在公司业务量按计划扩大的前提下，工程部人均承 担项目实施产值按每年度2 0 增长是可能的，由此可以预估工程部今后几年的人员数 量；根据业务间比例，结合业务难易程度及发展情况，预估未来几年业务人员分配情 凋见表3 2 。 表3 2 生产工程部员工总数及分布需求评估 生产工程部近3 年员工总数、业务分布情况及未来几年预测 实施项目金额( 单位：万元)人员分布情况 年度 项目总金额铁路项目信息化员工总数传统铁路业务信息化业务生产非业务岗位 2 0 0 83 8 6 9 83 8 6 9 804 83 7092 2 0 0 91 0 0 1 0 79 6 2 63 8 4 75 73 31 01 22 2 0 1 01 1 2 0 3 81 1 1 7 6 22 7 6 56 33 61 31 22 2 0 1 11 4 8 0 01 3 0 0 0】8 0 06 93 81 71 22 2 0 1 22 0 0 0 01 6 0 0 04 0 0 07 73 92 31 23 2 0 1 33 0 0 0 02 2 5 0 07 5 0 09 74 33 91 23 2 0 1 44 0 0 0 02 8 0 0 01 2 0 0 01 0 84 54 71 24 2 0 1 55 0 0 0 0 3 2 5 0 01 7 5 0 01 1 3 4 74 9 1 2 5 二、员工工程技术水平 从部门目前的人员结构，体现出高端技术力量薄弱、业务间分布不均的情况。具 有中级技术水平能力人员仅仅5 人，且都从事传统铁路监控业务和管理工作，信息化 项目技术能力严重缺乏。具有系统级技术水平的高级技术人员更是无人问鼎，更值得 担忧的是具有产品开发经历的能向更高技术水平培养的对象也缺乏。缺乏编写技术方 案或标书的经历的员工，这些现状决定了部门的目前项目实施多数是处于被动的状态： 没有参与前期方案的编写和评估，只是机械的按已经编制的技术方案实施，没有对方 案更深入的理解，也缺乏对其深究的兴趣和热情。在现场发生问题不能主动处理，不 能主动收集相关数据和进行分析处理，依靠远程指导处理收集数据和处理问题，大大 降低了数据收集得到时效性和问题处理的及时性。这种单靠员工在现场的吃苦耐劳和 兢兢业业，缺乏基于技术功底的主动思维和探索的工程实施永远是被动的，部门的发 展需要改变这种状态。 首先，需要通过对员工技术能力的培养，从人员的技术水平结构上得到改善。根 据公司的五年发展规划和部门发展的目标，达到部门事业化经营阶段，至少需要2 - - 3 名特级技术水平人员和3 0 4 5 名高级技术水平的人员配备。到2 0 1 5 年，除新员工为 初级技术水平外、涉及项目实施的其他所有人员都应该达到普通级技术水平以上。根 据公司发展规划和业务需要，结合部门的实际情况进行发展评估如下：( 技术水平提高 进度：2 0 1 2 、2 0 1 3 年使初级水平每年按2 0 递减提升到普通级，中级技术水平员工按 每年5 递增；2 0 1 4 、2 0 1 5 年使中级按每年1 0 递增，高级技术水平员工达到2 - - - - 3 人， 初级只限于新增员工。其中生产4 人、秘书岗2 人共6 个固定岗位不参与技术评级) 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 1 页 表3 3 生产工程部员工工程技术水平的现状与需求评估 牛产工程部人员技术水平现状与发展需求 布 级差分布 业务分布 微级差等级各级总人数百分比传统铁路业务信息化业务 生产非业务岗位 高级 0 2 0 1 1 年度中级 57 31 1 总人数6 9 普通级 1 62 3 9 43 初级 4 3 6 2 2 6 1 34 特级 0 2 0 1 2 年度高级 91 2 5 211 总人数7 7 中级 3 03 9 1 6 94 普通级 3 24 2 1 71 13 高级 0 2 0 1 3 年度中级 1 61 7 77l1 总人数9 7 普通级 5 45 6 2 52 3 6 初级 2 l2 2 1 191 高级 22 ll 2 0 1 4 年度中级 2 92 7 1 31 4 11 总人数1 0 8 普通级6 05 6 2 62 77 初级 1 1 1 0 56 高级33 l1l 2 0 1 5 年度中级 4 23 7 1 92 0 12 总人数1 1 3 普通级 5 75 0 2 52 57 初级55 23 三、项目瞥理能力 管理需要结合实际，作为一个项目管理者必须要对相关业务熟悉，才能有效地对 项目内各方面工作顺利展开。除此之外项目的实施还需要根据公司和部门的相关规范 要求进行，包括各项具体的工作流程。 目前工程部大部分项目经理刚成长起来，还处于重动手做事，不注重工作计划； 重自己钻研，忽视团队整体提高；关心任务完成、不关心成本付出等，管理意识淡薄 的阶段。他们普遍存在沟通能力、协调能力偏低，人员调配能力、成本控制能力严重 缺乏等问题。 到目前为止，部门员工中获得项目经理资质的人员只有7 人，这其中只有一人获 得项目经理( 高级) 资格；参加过项目管理具有中级以上项目管理能力的人数只有8 人，具有大型集成项目管理的高级项目管理人才缺乏。然而，根据公司发展要求，到 公司发展五年发展规划末期工程部应具有适应集成项目管理系统级人才2 3 名和相应 配套的项目管理梯队。：为到达这个目标，根据部门发展规划，对工程部项目管理梯队 建设的需求评估见表3 - - 4 ：( 从2 0 1 2 2 0 1 5 四年间，使具备普通级和中级的项目管理 能力的员工均按5 提升，至2 0 1 5 年末具有管理大型集成项目的高级项目管理人才达 盈j3 人) 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 表3 4 生产工程部员工管理能力现状与需求评估 生产工程部人员项目管理能力现状与发展需求 分布级差分布业务分布 锻级差等级各级总人数百分比传统铁路业务信息化业务 生产非业务岗位 2 0 1 1 年度 高级 o 中级81 2 42l1 总人数6 9 普通级 1 11 6 82l 2 0 1 2 年度 高级 0 中级 1 31 7 6511 总人数7 7 普通级 1 62 1 1 051 2 0 1 3 年度 高级 11 1 中级 2 1 2 2 1 l811 总人数9 7 普通级 2 52 6 1 311 1 2 0 1 4 年度 高级 22 l1 中级2 92 7 1 51 211 总人数1 0 8 普通级 3 33 1 1 61 6l 2 0 1 5 年度 高级 33 12 中级 3 63 2 1 81 611 总人数1 1 3 普通级 4 13 6 1 82 21 四、商务能力 生产工程部对商务能力的需求，取决于推行工程项目经营实施的进程，也取决于 公司未来以业务为主体的二级核算制度的具体实施情况。对此，工程部的发展需要有 所准备。 就目前而言，工程部的商务能力近于缺失。仅限于少数几人具备一定的商务运作 能力和相关事务处理能力。鉴于短期内推行项目经营实施的可能性小，部门发展规划 中也把此项能力的提升主要放在第三阶段实施。在此，对至2 0 1 5 年末部门对商务能力 的需求作粗略估计和发展准备，见表3 5 。 表3 5 生产工程部员工商务能力现状与需求评估 生产工程部人员商务能力现状与发展需求 分布 级差分布 业务分布 年度级差等级各级总人数百分比 传统铁路业务信息化业务 非业务岗位 2 0 1 1 年度 高级 中级 总人数6 9 普通级53ll 2 0 1 5 年度总 高级 1 1 中级532 l 人数1 1 3 普通级 1 04 6 五、培养潜力 员工的培养潜力是一个需要动态评估的要素，需要经常性对员工的个人工作状态， 能力上升情况进行了解，结合员工的个人愿望和学习激情等对员工的培养潜力和可能 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 3 页 的效果进行评估，这为部门对员工各方面能力培养过程中如何做到既有全面有重点提 供依据，为人员培养取得最好的付出收益比打好基础，对员工培养潜力的评估是员工 培养工作中一个重要环节。目前工程部列入重点培养的对象有1 3 人。 3 3 其他环境条件 3 3 1 员工的培养条件 部门尚缺乏对员工培养的系统化措施，这些措施主要体现在以下几个方面： 1 、员工能力的评估制度 部门尚没有较为成熟可行的员工能力的评估制度。虽然对员工能力的评估属人力 资源的范畴，但结合具体业务的职能部门应该对本部门员工的业务能力评估方式和能 力判断有更为直接的话语权。所以部门需要结合具体业务职责制定尽可能客观的员工 能力评估制度。这种评估主要针对员工业务技术水平、项目管理能力、商务能力、和 结合员工个人发展愿望的培养潜力来进行。 2 、梯队建设规划 达到部门发展目标最重要的任务就是要培养适合部门各阶段的员工队伍，针对员 工梯队建设需要有明确的计划，确定部门人员主要组成结构、各级岗位的人员数量， 这些岗位有谁来任职，培养对象具体是谁等等。 3 、培养培训计划 应根据具体岗位制定针对各级岗位的培养计划，把谁作为哪个岗位的培养对象， 他缺乏哪些能力，存在哪些不足，针对不同岗位、对不同的具体培养员工要有不同的 具体培养培训计划。要完成部门各阶段的梯队建设，还有大量的这些先期工作需要展 开。 4 、培训的师资条件 培育一个人，需要好的导师。仅仅是能讲课的老师好找，但要找到能结合具体业 务既具有相关业务实践经验又有坚实技术功底的还能讲课的导师实在不易。目前工程 部内部本身整体技术水平不高，这个问题的存在相当明显。这个问题的解决必需得到 公司上下、其他各部门的大力支持和配合，可能会对其他部门的日常工作带来影响， 这需要公司领导和人力资源部门统一协调解决。 5 、适合的教程 培训要切实有效，必需有适合各级岗位的培训教程，目前虽然有曾经使用过的各 种培训p p t ，但不成体系，甚至没有配套的教程文档和培训考题，也存在不能适合具 体岗位培训的问题。配合人力资源部开展适合部门员工梯队建设的培训教程体系建设 是必要的。 6 、培训考核备档制度 员工停止工作进行培训，公司付出了成本，培训就一定要做到有效。培训后进行 考核是检验培训效果的直接办法。建立员工业务培训档案，将考核结果进行记录存档， 有利于员工能力评价和对其进行合理的岗位调整。 3 3 2 项目的实施规范 生产工程部经过近几年的努力一些业务的项目实施规范初步形成体系，但这些规 范也还有待进一步完善。针对规范的可执行性对现有规范进行进一步完善，在完善基 础上加强落实执行是当务之急。 生产工程部现有项目实施规范分为管理类和技术手册两大类：其中管理类规范1 3 个；技术手册类根据业务不同又分为g m 6 0 0 0 、g m 2 0 0 0 及地铁类，技术手册共2 3 个。 现有的这些规范和手册存在部分重叠的问题，如g m 6 0 0 0 和g m 2 0 0 0 的现场安装规范， 由于都是对调度系统的安装，他们的流程和要求基本相同，应该合并；随着技术的改 进、项目管理方式的改变、现有的项目管理规范和手册也需要进行相应的修订，例如， 工程实施中对一些新的画面编辑： 具、数据库配置工具的使用，项目经理负责制的推 行，需要对相关的规范进行修改，有些规范还需要增加附表、流程图等附件等，总之， 通过修改、完善，使现有的规范更加简洁、适用，并在此基础上加强对这些规范的培 训、考核和落实执行。 另外对一些新业务项目的实施规范建设是部门规范建设的一个缺口，这项工作也 需要及时开展。如，一些信息化集成项目的实施已近尾声，必需对其实施过程进行总 结，形成该业务项目的二 作分解结构，在此基础上对项目实施工作进行规范。 3 3 3 项目预算体系 成本考核是对项目实施执行绩效考核的重要方面，成本考核的依据是成本预算。 到目前为止，部门几乎没有认真地对每个项目实施到底应该花多少钱进行过估算。作 为部门对项目经理执行成本绩效考核的基础，也为后续公司将推行成本核算，节约奖 励制度，并最终形成以业务为主体的二级核算制创造条件，工程部有必要先期开展成 本预算体系建设的尝试。在这个尝试中使部门各级项目管理人员的成本预算和成本控 制能力得到煅炼和提高。 第4 章生产工程部发展规划的制定 4 1 部门规划的内容 企业业务部门的发展规划是部门工作的纲领性文件，对部门后续的工作具有指导 作用，是部门制定年度甚至月度工作计划的依据。制定出适合部门的发展规划，除了 对部门的环境有全面的分析和认识外，还必须根据公司的业务和公司发展规划，分解 出部门的任务和公司对部门的发展要求。为更好的完成部门任务，配合公司的发展， 规划部门发展目标的相关要素的发展计划。 4 1 1 部门的任务和公司对部门的发展要求 g m 公司五年规划的总体目标中提到：“把公司打造成具有较强核心竞争力的系统 集成商，在稳定并扩大系统开发和工程实施业务的同时，向设计咨询、运营维护方向 稳步发展，逐步发展为独立产品提供商；力争十二五末期，公司年度销售收入达到5 亿元以上，净利润l 亿元以上，现有主营业务占6 0 6 5 ，其它新业务( 以信息化业 务为主) 达到3 5 一o ”。 按照这个业务计划和年度业务量，明确了生产工程部的 未来项目任务趋势和年度项目实施任务量。 在公司五年规划中对生产工程部的未来目标提出要求：“以生产工程部为基础，组 建运维部，主要职能为工程项目的设计、实施，售后维护，运行维护项目的执行等， 并培养适应集成项目管理系统级人才2 3 名，建成运营维保人才梯队。”这对部门未 来的人员培养和发展方向提出了要求。 另外公司在未来五年期间将推行成本核算，节约奖励制度，逐步推行业务化的归 口经营模式，形成以业务为主体的二级核算制。 从公司五年发展规划可见，作为公司的一个职能部门，生产工程部必须一方面要 满足公司业务结构调整和规模扩大的需要，在保证质量前提下按期完成各种产品的项 目实施，并适应公司将推行成本核算的二级核算制。另一方面必须完成公司规定的人 才培养的目标，满足和适应公司未来发展的需要。根据公司业务和公司发展的要求， 生产工程部的基本任务有两个： 1 、完成公司经营所涉及产品的所有项目实施和服务； 2 、面向公司业务的人员培养： 部门的发展规划将围绕这两个基本任务展开。 一、关于项目实施： 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 项目实施的关键要素有：数量( 规模) 、质量和成本控制。公司业务增长带来部门 项目实施规模的扩大，需要配置相应的人力资源；如何保证越加繁重的项目实施的质 量，必须要完善项目实施的流程、规范和标准；逐步探索和推进项目实施成本控制。 这些是部门发展规划的一个方面。 按照规范化、标准化展开项目实施是本部门各阶段一贯的基本任务，工程部履行 其职能的绩效与其处在不同的发展阶段是相互印证的。随着近几年公司业务的较快发 展，必需加强规范化建设，要对各种产品业务实施的流程、规范和实施标准的建立制 定计划，要对这些计划编制、实施落实等相关的人员培训、实施绩效等进行考核。在 完善项目实施规范化的同时，不断探索和推行项目实施成本控制。 二、关于人员培养 员工能力是部门发展的关键要素，员二 能力低下肯定会影响部门的任务完成和制 约部门的发展，员工能力培养计划是部门发展规划另一个重要方面。 员工的培养是企