（工商管理专业论文）A公司分包商管理模式研究.pdf

i 摘摘 要要 随着我国经济的不断发展，基础建设投资加大，我国建筑企业迎来井喷般的成 长的同时，企业原有的资源困乏已经阻碍企业战略目标的实现。本文致力于探讨大 型建筑企业在新的市场环境下，如何在加强内部管理的同时，调整自己的策略，整 合外部资源，充分利用分包商的能力，提高企业的竞争力，扩大市场占有率。 首先，针对某一典型的大型建筑企业的分包商管理现状进行诊断，找出存在的 问题，一方面分包商多、小、杂、素质不高管理难度大，而另一方面分包商资源紧 张。其次，根据诊断的问题在行业内外找到合适的标杆企业进行比较，分别从分包 商管理理念、分包商管理原则、分包商管理模式、分包商引进环节、分包商管控方 式、项目部专业公司负责人素质、分包商培训、公司层面分包商管理职能、项目部 与分包商管理力度等方面研究出各方之间的优劣。最后，根据研究的结果提出了当 前及未来适合企业发展的分包商管理模式的建议方案，即基于能力评估的分包商分 级管理，强调项目管理层与施工管理层相分离，培育完善的专业化分包体系，提出 了一些具体实施的原则及方法，对分包商的引入方式、分包商的组织管理、分包商 的的绩效评估提出了实施方案，并总结了分包商管理方案具体实施过程，对实施的 效果进行了分析。 关键词关键词：建筑企业 分包商 管理模式 ii abstract along with continuous development of chinese economy and increase in infrastructure construction investment, chinese construction enterprises are experiencing a rapid development like being pushed out of a blowout. but at same time, the lack of resources has impeded them to attain their strategic objective. this thesis mainly discuses about how can a large construction enterprise improve its internal management in new marketing environment and adjust its strategy to integrate external resources in full utilization of subcontractors abilities to improve competitiveness of enterprise so as to occupy more market shares. first, this thesis looks into current contractor management status of some typical large construction enterprises to find out existing problems，with lots of the subcontractors but limited scale and poor management and technology ability, on the other hand, the qualified subcontractors are rare resources to construction enterprises. second, this thesis finds out appropriate benchmark enterprise in same industry for comparison to study advantage of disadvantage of both, from the idea, principle and mode of subcontractor management, the procedure to qualify subcontract, the quality of key employee, training and the management module to subcontract by company and project department. finally, this thesis comes into conclusion on subcontractor management modes that apply for development of current and future enterprises based on study results; present some concrete execution principles and methods; summarize actual execution process of sub-contractor management plan and conduct analysis on execution effect. key words: construction enterprises subcontractor management modes 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 (请在以上方框内打 “ ” ) 学位论文作者签名: 指导教师签名: 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 1 1 绪绪 论论 1.1 中国建筑市场分析中国建筑市场分析 建筑企业，建筑业是国民经济中的一个重要物质生产部门，它在整个国民经济 的发展起着举足轻重的作用，年完成总产值仅低于工业和农业，居第三位，是国民 经济的三大支柱产业之一。 2005 年上半年，全国建筑业企业总产值平稳增长，劳动生产率继续提高，建筑 业企业经营效率持续改善。建筑业企业签订合同额 31365亿元，同比增长 19.7； 建筑业企业完成竣工总产值 12057亿元，同比增长 18.4；建筑业企业总收入 10355 亿元，同比增长 21.0；实现利润总额 152亿元，增长 25.401。 在今后 20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模保持在 一个较高的水平，中国建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加 快，西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的改革等，都为 建筑市场的发展提供了广阔的空间2。 1) 城市化进程孕育商机 目前，我国正在步入城市化加速发展阶段，今后一个时期，我国的城市化水平 每年将提高一个百分点左右。到 2010年我国城市化水平将达到 45%左右，城镇人口 将达到 6.3亿，仍将低于那时的世界平均城市化水平。城市化进程带来的投资增长， 将带动工程建设服务需求的不断增长。尤其是，城市化的加速发展，新型城市基础 设施建设以及城市基础设施领域服务管理体制的改革，不仅给建筑业带来工程建设 的空间，还为建筑业及其相关产业的共同发展提供了机遇，即从单纯的工程施工转 向投资、建设、运营、服务一体化运作。 2) 公用事业管理体制改革开辟新空间 公用事业（包括水、电、气、交通、医疗、旅游及其它有关市政公用事业等） 管理体制的改革必将成为继国有企业改革之后我国经济领域又一次深刻的变革。建 2 筑业与公用事业有着比其它行业和资本形式更紧密的联系，公用事业管理体制的改 革，不仅要求建筑业掌握充分认识投资主体和市场对象的变化，而且同样也为建筑 业提供了新的机遇和发展空间。据世界银行估计，中国在今后 10年，基础设施建设 所需资金将高达 2700亿美元以上。仅北京在“十五”期间，基础设施投资就达 1800 亿元。2005年全国完成交通基础设施建设投资 2600多亿元，新增公路 3.2万公里， 其中高速公路 3017公里。2006年预计新增公路 4万公里，其中高速公路 2500公里。 按照交通部已经确定的公路水路交通发展 2020年以前的具体目标和本世纪中叶的战 略目标， 到 2020年， 公路基本形成由国道主干线和国家重点公路组成的骨架公路网， 建成东、中部地区高速公路网和西部地区八条省际间公路通道，45个公路主枢纽和 96 个国家公路枢纽； 到 2010年， 全国公路总里程达到 200万公里， 其中高速公路 3.5 万多公里；到 2020年，全国公路总里程达到 250多万公里，高速公路达到 7万公里 以上。因此，未来 10-20 年，应是我国路桥建设持续、稳定发展的时期。 3) 入世给建筑业发展带来新机遇 建筑业本身是资金密集型也是劳动力密集型的产业，wto给建筑业带来的影响 将是利大于弊。外国公司进入我国市场，带进来的将是更多的资金、先进的技术、 先进的管理手段、先进的工程施工方法和优良的服务，但是不可能把施工队伍也带 进来。因而对于我国的施工企业来说，建筑市场开放后，外资投入增加，建筑业市 场将扩大。另外，加入 wto，我国建筑企业将可以发挥其人力成本优势，更大规模 地进入国外建筑市场。当然，这要求我国建筑业尽快与国际接轨。国内外建筑企业 采取联合、联营、合资、总分包的方式进行发展，有利于促进建筑业的国际化经营。 4) 总体市场规模预测 预计“十五”后两年，我国经济将继续保持稳定快速增长，但增幅会略有下降。到 2010 年，建筑业总产值（营业额）预计将超过 9000 亿元，年均增长 7%，建筑业增 加值将达到 15000亿元以上，年均增长 8%，占国内生产总值的 7%左右。 1.2 课题研究的目的与意义课题研究的目的与意义 近年来，随着国内建设市场的快速扩容，为建筑企业提供了绝佳的发展机遇。 3 随着项目管理运作模式的不断实践和发展，对规范化管理和多项目资源调控的要求 愈发迫切。在初步解决了人力资源快速引进的问题后，分包商的管理问题日显突出。 同时,epc 管理模式的追求，也需要建筑企业确定与其发展战略和业务布局相适应的 分包商管理模式。 为此，本分包商管理模式研究针对某交通系统大型建筑在分包商管理方面的瓶 颈问题，以外部标杆单位调研分析为突破点，通过学习、引进、转化和实施等四个 步骤，这种对分包商管理模式确定的基本原则并建立适宜的管理模式和配套的管理 制度等方面进行研究。其目的是使国内大型建筑业企业能够更有效的整合内外部各 种资源，更有效地提升综合竞争力，以保证在国外大型建筑业企业大举进军中国市 场的大环境下，保持持续的增长和稳定的领先。 由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水 平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的 需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企 业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资 源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理 能力。总之，如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场 竞争的核心。 1.3 研究的主要内容和框架研究的主要内容和框架 2005 年上半年，全国建筑业企业总产值平稳增长，劳动生产率继续提高，建筑 业企业经营效率持续改善。建筑业企业签订合同额 31365 亿元，同比增长 19.7； 建筑业企业完成竣工总产值 12057亿元，同比增长 18.4；建筑业企业总收入 10355 亿元，同比增长 21.0；实现利润总额 152亿元，增长 25.40。 某交通系统大型企业 （a公司） 属于一个典型的建筑企业， 受国家宏观经济影响， 从 2000 年到 2005年，该企业也飞速发展，年合同额从不到人民币 20亿提升到超过 人民币 150 亿，主营业务由以港口工程为主发展到路桥、港口、水电、铁路以及 bot/bt为主的大型建筑业。 4 随着主营业务的拓展以及 bot/bt 项目的需求，该企业确立了基于价值链纵向一体 化和基于 pmc、 epc 模式横向一体化的战略性业务组合结构,作为一家大型国有建筑 企业，针对目前中国建筑业产业集中度低、规模较小、技术粗超、过度竞争、建筑 质量问题仍时有发生，其次是国内承包商都无所不包，无所不能，缺乏专业分工或 者受行业保护，没有形成核心竞争力，没有明确的企业发展方向等问题，迫切需要 对分包商进行整合，根据对自身分包商的分析：一方面，分包商多、小、杂、素质 不高，管理难度大；另一方面，分包商资源紧张。 （1）根据项目管理体系的要求，在施工项目管理过程中已将分包商作为一种资 源进行组织和调配。特别是某些特别专业，我们没有自己的施工队伍，全部使用外 部的分包商。但随着公司承接项目的日益增多，所使用分包商在数量、规模和质量 上都与以前大不相同，这就给我们带来了资源和组织上的困难。原有的管理模式和 制度是否仍适用于当前的发展状况？这是一个需要思考和研究的一个紧急而又重要 的课题。 （2）目前，公司与外部分包商的方式以长期合作为主，在分包商的选择上比较 倾向于使用合作时间长、规模大的队伍。但是据了解：南方如广东、浙江的一些施 工企业与我们的这种管理模式有所不同，他们更倾向于使用小而精的分包商，并且 能达到更为有效的管理效果。他们的分包商管理的理念是什么？他们是否有更先进 的管理模式和更高效的管理流程？这些也需要深入了解和学习。 （3）从目前该公司的分包商管理状况来看，至少还存在不同程度的问题，需要 加以认真研究并逐步解决。如分包工程返工现象比较严重，分包合同签订存在滞后， 分包商能力如何与我们同步提升以减轻我们的管理负担，现有的分包商管理模式使 得我们对分包商的可选择性较小，分包商的专业能力没有令人放心，耗费了我们很 多的能力和精力等。这些方面都需要不断地进行管理改进。 论文拟完成国内外三家建筑企业的分包商管理调研，研究适合国内建筑企业分 包商管理模式，在此基础上总结和提炼适合该公司甚至国内大型建筑企业长期发展 的分包商管理的体系。 5 (1) 基于建筑企业在某些职能方面的通用性，提供一家其他优秀建筑企业在分包 管理方面的借鉴，在了解其项目管理模式的基础上，深入了解其对分包商的管理模 式； (2) 提供一家国外建筑企业在分包管理方面的借鉴，在了解其项目管理模式的基 础上，深入了解其对分包商的管理模式； (3) 深入研究国内建筑企业分包商管理模式，包括从分包商的角度分析现有分包 管理过程中的问题，并针对上述竞争对手基准比较，提出相应标杆管理建议，建立 分包商管理模式。前瞻性的提出建筑企业分包商管理战略发展原则，从市场、行业 的角度出发，确定公司分包商管理理念、原则。 6 2 国内外研究文献综述国内外研究文献综述 2.1 目前我国的工程建设项目管理现状目前我国的工程建设项目管理现状 我国政府工程建设主管部门对设计单位、施工单位和工程材料设备供应等单位 的管理以及对工程建设项目的监督管理，主要依据相关行业标准和制订管理规章制 度及其法规，通过对相关单位及其从业人员进行相关行业资质资格的审核、认证认 定、许可准入，以及项目前期可行性研究、项目评估、立项审批、方案评审、设计 审批、 工程承发包、 工程监理以及建设过程中政府职能部门的施工监督检查来进行3。 目前，国内建筑市场中常见的建设项目承发包模式主要有平行承发包（又称分 别发包，既是设计分别委托、施工分别发包） 、设计总包、施工总承包、施工总承包 管理、项目总承包、项目总承包管理，这几种承发包模式在国外建筑市场上也均被 采用4， 但与国际上流行的几种承发包模式相比，国内的工程建设承发包模式却存在 着诸多问题和矛盾，并与国际上通行的几种工程建设项目管理模式存在着较大的差 距5。 我国自80年代开始引入国际建筑市场上广泛采用的招标承包制和建设监理制度 以来，对在工程建设领域中引入竞争机制，择优选择设计、施工和工程材料设备供 应等单位，科学决策、提高投资效益、保证施工质量等方面起到了一定的促进作用。 但是，由于我国自身的体制问题、政府在工程建设管理中的角色错位和管理理 念的落后、工程建设市场条块分割严重、法制法规的不健全以及国内建筑管理模式 与国际通用管理模式之间存在的巨大差距，同时也出现了如承发包模式定义模糊、 具体项目选择何种承发包模式具有较大的盲目性和随意性、管理法规不健全制度不 完善、建筑市场管理混乱工程层层分包转包、工程责任主体不明晰、不重视合同和 风险管理、政府行政权力对市场的干预和滥用及其决策机制的不透明造成对工程项 目投资建设的过多干扰和腐败屡禁不止等一系列尚待解决的问题6。并且，由于我国 的建设监理制起步较晚，计划经济的体制决定了我国监理制度从一建立就有其自身 7 的特点，没有形成专业化社会化的监理模式，且无工程建设监理方面的立法，至今 仍存在建设监理仅局限于施工阶段、行业整体技术和管理水平低下、对业主行为无 规范、把监理等同于施工质检等问题，与国外的工程建设监理和工程咨询业存在较 大的差距。正是由于这些问题的长期存在，导致我国许多工程项目建设从业主投资 方角度，投资、进度、质量难以控制；从施工单位和材料设备供应单位的角度，成 本、工期、质量难以控制；最终导致整个项目目标难以控制，给我国工程项目建设 造成了巨大的损失。然而，这些问题的产生并未随着工程项目招投标制度的发展和 国外承发包模式以及建设监理制度的引入而得到根本性的的解决，究其原因，并不 在于工程承发包模式和工程建设监理制度本身，而在于我国建设领域中一贯重技术、 轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的 法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律 和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际 中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分 析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不 透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和 建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理 职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差7。 2.2 国际项目管理模式和管理现状国际项目管理模式和管理现状 2.2.1 目前国际上流行的工程项目管理模式及其管理方法目前国际上流行的工程项目管理模式及其管理方法 目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下： (1) pm（project management）传统项目管理模式8，即业主方的项目管理，指 项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对 项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管 理、信息管理和组织协调等服务9。这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式， 世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(fidic）合同条件的项目均采用 8 这种模式。 (2) cm（fast-track construction management approach）建筑工程管理模式，又 称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理 模式，其根本出发点是缩短项目周期10。 (3) 设计-建造（design-build）与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项 目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(fidic）合同条件的项目均采用这种 模式。 (4) 设计-管理（design- manage）工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供 设计和施工管理服务的工程管理方式。 (5) bot（build-operate-transfer）建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是 80 年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项 目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管 理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项 目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定11。 国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机 制。国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、 施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍；二是对工 程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。 招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条 件、不可分割的两个面与过程12。就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。 国际工程业主至少要签订三个合同13：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。 前者是设计咨询合同与工程咨询管理合同。项目招标只是设计咨询合同工作内容中 的一部分。 在任何情况下，工程管理咨询服务必须有一个独立的合同。工程管理咨 询公司必须精通工程所涉及的工程技术问题的设计、施工管理、成本控制、项目组 织协调及项目所在国的相关技术规范和法律问题14。 作为一整套业主投资控制与风险约束的机制，国际项目业主制旨在实现世界银 9 行采购准则中的经济与效率这两大基本原则15。这两大基本原则必须首先体现 在项目招标文件的设计之中， 其次是以招标投标选择承包商对其施工过程进行微观 监理。因此，国际项目业主制全程运作的重中之重是选择一个充分理解业主需要、 反映与保障实现这种需要的工程管理咨询顾问16。 西方的咨询业可分为两类17：设计咨询与工程管理咨询。按国际惯例，一个项 目仅招标文件的设计就占项目投资的 5%左右。当然，这里的设计文件包括图纸、技 术规范、工程量表及合同规范。这些设计只是设计合同中工作范围的一部分，其他 内容是招标宣传、资格预审及评标18。业主首先选择设计咨询顾问，顾问设计的文 件付诸招标。施工由独立的中标的承包商进行。还有一类是“设计带建造”及其派生 的交钥匙合同，除设计、施工外，工程中所需的材料、设备均由乙方提供。当然， 也还有议标合同，不同形式的合同决定项目当事人处于不同的地位，这对投资控制 与风险约束程度有很大的影响。 工程管理咨询顾问公司赢得设计与工程管理咨询服务合同的机会在于展示与表 述其设计和管理如何在时间、成本、技术质量与性能等方面最大限度地体现与满足 业主的需要以及他有何种机制与手段保证目标的实现19。 国际工程中的业主一般聘请、组织专门的评审委员会对陈述竞争的工程管理咨 询顾问公司打分，择优录用20。 在选择施工承包商的招标中，业主一旦选中一位潜 在承包商，在向其授予合同之前，须与他谈判并要求他递交占标价以上的履 约保证金。同样，业主一旦选择了一个潜在的工程管理咨询顾问公司，他们也须进 行谈判。谈判除对管理咨询费、工作内容讨价还价外，业主还要求当选的工程管理 咨询顾问公司在其设计与管理中溶进那些竞争失利同行的先进的技术、工艺或机制。 目前，在许多国际商业银行融资的项目中，业主坚持工程管理咨询顾问公司在 被正式授予咨询合同之前必须递交超工期与超预算的保证金21。这种机制充分体现 业主对源头控制的意识：受到约束的不光是承包商，亦包括了管理咨询顾问公司。 这是工程管理咨询业被推向市场的真正含意。只有工程管理咨询顾问公司像这样被 推向市场，业主项目执行全程的风险才会最小化22。 10 2.2.2 项目管理承包（项目管理承包（pmc） pmc 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管 理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择 epc（epc 是英文 engineering procurement construction 的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商 23，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采 购、施工和试运行等阶段的具体工作。pmc 的费用一般按工时费用+利润+奖励的 方式计取。 pmc是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行， 对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体 协调的工作比较多，业主往往都选择 pmc承包商进行项目管理承包 24。作为 pmc 承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托 一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两 个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段， pmc的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管 理（program management） ，比如，有效地完成项目前期（fel）阶段的准备工作； 协助业主获得项目融资 25；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合； 对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理） ，确保各工程 承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建 设工作，pmc在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项 目完成。在两个阶段中，pmc都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对 pmc 的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低 26。 pmc可分为三种类型： （1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的 epc 工作。这种方 式对 pmc来说，风险高，而相应的利润、回报也较高 27。 （2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设 计、10%的费用估算、工程招标、选择 epc承包商和主要设备供应商等。 11 （3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理 epc承包商而不承担任何 epc工作， 这种方式的风险和回报都比较小。 2.2.3 国外项目管理组织机构的职能及手段国外项目管理组织机构的职能及手段 为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管 理为核心的矩阵型的项目管理机制 28。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构 设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目 建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的 人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目 经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养， 有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分 利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和 对专业人员业绩和能力的全面考核 29。 2.3 我国工程项目管理与发达国家的主要差距我国工程项目管理与发达国家的主要差距 目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相 比，主要有以下几个方面的差距： （1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应 的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开 展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行 （开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构-工程总承包部，在服务功能、组 织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一 般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才 结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求 30。 （2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项 目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、 方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算 12 机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的 cad 辅助 设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要 作用。 （3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏 国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行 工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与 研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。 （4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂 法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行 项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行 进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才 31。 （5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少 数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克 德公司每年总营业额为 130亿美元，而我国在 2001年对外工程的总营业额仅为 89 亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且 都是跨国公司，对外营业额占总营业额的 50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗 风险能力，其中 epc 总承包占业务总量的 60%85%，并具有很强的融资能力，在 市场上竞争力很强。 （6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全 32。除了 1984年国家计 委、建设部颁发的工程承包公司暂行办法外，目前还没有制定工程总承包和项 目管理的有关法规。 （7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业 主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。 2.4 建筑企业面临的管理变革建筑企业面临的管理变革 建筑企业面临的管理变革改造和扶持一批工程总承包和工程项目管理企业是当 务之急33： 13 （1）鼓励有条件的大型工程设计、施工企业通过改造和重组，调整结构，完善 功能，充实人力资源，尽快成为具有设计、采购、施工（施工管理）开车功能的国 际型工程公司。对具备施工管理能力的大型设计企业，在申请相应的施工承包资质 时应给予政策支持；对具备设计能力的大型施工企业，在申请相应的设计资质时予 以政策支持。 （2）改造和培育一批工程项目管理企业。有条件的工程咨询、设计、施工、监 理、招标代理和造价咨询企业，可以通过充实相应的工程项目管理专业人员，建立 健全组织机构，完善项目管理体系，成为专业化的工程项目管理（服务）企业。对 工程项目管理企业在申请咨询、设计、监理、招标代理和造价咨询资质时应给予适 当政策支持 34。 （3）建议权威部门从现有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业中， 确定一批重点扶持企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场 35。 2.5 与国际接轨借鉴国外的先进管理模式与国际接轨借鉴国外的先进管理模式 工程建设项目管理的国际惯例对业主及投资者是一整套投资控制与风险约束的 机制，对工程设计咨询公司、工程管理咨询公司及施工企业又是竞争的“游戏规则”。 随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨和中国加入 wto 后 5年内对外开 放国内建筑市场的承诺，大中型建设项目的管理也势必随国家经济体制改革的不断 深入而发生变化。随着在中国的“三资”企业项目、中国利用国际金融组织贷款的项 目，中国在国外投资的项目、中国建筑业输出项目的不断增加，投资主体的多元化 和大型建设项目的专业化复杂化，以及国外工程咨询公司和工程总承包公司的大量 涌入，从产业生存的高度认识我国项目管理与国际接轨的迫切性，切实而深入地了 解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国工程建设项目管理的症结及我国 工程管理咨询与施工企业功能的缺乏，进而再造我国投资与建设全新的项目管理体 制及我国建设企业的国际竞争能力，引进国际先进的工程建设项目管理经验和承发 包模式，与国际建筑市场接轨走国际化道路已是大势所趋和唯一发展方向 36。 14 工程建设项目的管理组织在大中型的工程中起着决定性的作用，按传统的工程 建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。采用国际业主 项目管理制模式的社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少 ,业主班子的 人员规模可以降低至最低点 ,项目管理工作的效率和效果提高 ,降低了建设成本。项 目业主由此可以集中精力管理重大问题 ,在整个建设过程中定思路、 定标准、 定制度， 一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理以及投资成本控制，这样在总体上就 把握住了工程建设项目的方向。工程建设主体各方在统一的规范和规则下，各司其 职，负责相应专业工程的具体实施工作。另外建筑市场实行社会化管理，按市场化 经营的方法进行运作，充分利用市场机制为工程建设项目管理提供服务，还能使工 程建设得到有力的社会支撑，能够最大限度地利用社会资源，降低建设成本，同时 还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为工程建设项目管理服务。因此，以市 场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，按投资多元化、管理社会化、经营市 场化建立工程项目管理组织的总体构想，以严格严密的合同管理为基础，建立统一 的工程建设质量保证和风险管理体系，运用市场经济的运作机制实现工程建设项目 的社会化管理，是我国工程建设项目管理的唯一可行之路。 美国、英国、德国、法国、日本等西方发达国家以及新加坡、马来西亚等东南 亚国家及其港澳台地区等，在建筑立法化、工作程序化、技术规范化、管理科学化 和组织现代化等方面，为完善我国现行的工程建设项目管理体系和机制带来了诸多 可资借鉴的先进管理经验。 市场经济的基本立足点是法制经济、信用经济，强调和鼓励各种经济主体在法 制和信用的基础上进行公平规范有序的自由竞争。因此，我国工程建设管理必须实 行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理，并尽 快立法强制推行国外先进的工程保证担保和工程保险体系以及国际惯例的项目业主 管理制；加快完善国内工程建设管理工作系统和法律法规体系及其技术法规体系， 减少政府行政权力干预，使工程建设投资项目决策机制透明化公开化；加快同国际 接轨的步伐，参照结合国际工程咨询行业的资质资格评审和认证准入制度，立足于 本土制订我国建设工程管理咨询行业及其从业人员的考核评审及其准入制度，培养 15 一批熟悉国际工程运作惯例具有较高综合素质的工程项目管理高级人才，缩短我们 与国际同行间的差距，在国内培育一批有能力参与国际国内建筑市场竞争的高素质 的专业化社会化的工程管理咨询公司和工程总承包公司，积极主动开拓国际市场， 以适应国际承包工程和国际借贷机构贷款项目的需要；引导建筑市场向健康规范有 序自由公平竞争的方向发展，确保工程建设领域的市场化运作及其有关工程建设主 体各方诚信自律规范运作，使工程建设项目管理过程规范化、法制化、国际化，使 招标承包工作和项目管理实施过程完全按照国际惯例公平、有序、高效的进行。 2.6 建筑工程项目分包管理建筑工程项目分包管理 我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙 头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种 理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、 分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组 织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不 齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理 水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法 律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场 发展的必然趋势。 2.6.1 建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一 国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担 项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作 的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业 设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争 中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国 外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。 16 2.6.2 我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 (1) 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力 将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋 势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力， 市场的专业化程度将越来越高。 (2) 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产 品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值 的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企 业走专业化的道路。 (3) 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说 明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企 业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范gb/t50326-2001 也预示了项目管理的 发展，要求建立完善的分包体系。 2.6.3 建筑企业的专业化趋势建筑企业的专业化趋势 (1) 为增强核心竞争力， 大型建筑企业必将甩掉低端生产资源， 专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用 机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理 和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力 的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道 路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。 (2) 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源， 必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和 劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本， 从而获得更高的生产率和利润率。 (3) 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处 理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。 17 专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理 水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企 业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风 险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少， 基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会 生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 2.6.4 现阶段我国分包管理常见问题现阶段我国分包管理常见问题 (1) 分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工 质量不符技术规程、规范、设计文件要求。在合同中详细指明材料品牌、材质、性 能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高 业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分 析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。 (2) 分包商现场管理人员和技术工人素质不高。合同报价阶段注意考察分包商施 工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣 素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。 以总包方的技术能力支持分包商。 (3) 分包商工期拖延。总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有 关各方及时沟通。 (4) 分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。在合同 中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动 配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。 (5) 总包商逃避自身义务。分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行 合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。 2.6.5 对未来建筑工程项目分包管理的展望对未来建筑工程项目分包管理的展望 (1) 专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对 分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专 18 注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的 分包商来完成。 (2) 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多 地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活 地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等 合作的关系。项目会有更多的补充协议。 (3) 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范， 工作程序会更加规