（工商管理专业论文）美的小家电营销渠道研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中做了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期：殛2 ：业：趁 ， f 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名 霉迈 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华美的小家电营销渠道研究 摘要 “永远不变的就是变”，这是美的企业集团的企业文化。正是这种不断创新的 理念驱动美的由一个默默无闻的乡镇小企业发展成为今天中国最具竞争力的家电 企业之一。 作为美的核心竞争力之一的营销渠道，是美的人孜孜不倦耕耘的结果，也是美 的笑傲江湖的资本。这十几年来，美的一直本着“少说话，多做事”的实干原则， 通过“深度分销”、“决胜终端”、“弱化一级( 经销商) 、加强二级( 经销商) 、 决胜三级( 终端商) ”等渠道理念的实施，建立了高效的营销渠道，培养了一个职 业化的营销团队，成长了一支优异的经销商队伍，赢得了一批忠实的消费者群体， 获得了渠道竞争优势，诠释了“渠道为王”时代的到来。 本文首先介绍了论文选题的背景，描述了营销渠道对于小家电企业的重要性， 说明了研究的意义所在，在第二章对营销渠道所涉及的一些概念做了解释和说明。 第三章则对中国小家电营销渠道的现状做了非常深入地分析和对未来发展趋势进 行了预测，接着在第四章阐述了美的营销渠道的演变历程，进而在第五章对美的营 销渠道不断演变后所形成的竞争力进行了全面地剖析。通过上述的逻辑分析和阐述 后，在最后一章，笔者得出了一些供美的小家电参考的渠道策略建议。 关键词：小家电营销渠道连锁卖场渠道策略 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 a b s t r a c t t h eo n l yt h i n gt h a tr e m a i n su n c h a n g i n gi sc h a n g ei t s e l f ，a n dt h i si st h ec o r p o r a t e c u l t u r eo fm i d e ag r o u p i ti st h i sc o n t i n u a li n n o v a t i v em i n dt h a td r i v e sm i d e af r o ma n u n k n o w r lt o w n s h i pe n t e r p r i s et ob ef l e d g e di n t oo n eo fc h i n a sm o s tc o m p e t i t i v e h o u s e h o l da p p l i a n c e sm a k e r sn o w a d a y s b e i n go n eo fm i d e a sc o r ec o m p e t e n c e s m a r k e t i n gc h a n n e l sa b o t ht h er e s u l to fh a r d w o r k sb ym i d e a sp e o p l ea n dt h ep r i d ei tt a k e sw h e nm a d ei t sm a r ki nt h i sv e r yi n d u s t r y f o rm o r et h a nad e c a d eb yn o w , m i d e ah a sa l w a y ss t u c kt oi t sd o w n - t o - e a r t hp r i n c i p l eo f t a l kl e s sa n dd om o l e v i at h ei m p l e m e n t a t i o no fm a r k e t i n gc o n c e p t i o n ss u c h 嬲 d e e p e n e dm a r k e t i n g ，w i nb yt e r m i n a l s ，r e d u c e f i r s t - t i e r d e a l e r s ，s t r e n g t h e n s e c o n d - t i e rd e a l e r s ，c o m p e t eo nt h i r d - t i e r d e a l e r s ( t e r m i n a l s ) ，i t e s t a b l i s h e d h i g h l y - e f f i c i e n tm a r k e t i n gc h a n n e l s ，t r a i n e dap r o f e s s i o n a lm a r k e t i n gt e a m ，g r e wa n e c h e l o no fo u t s t a n d i n gd e a l e r s ，w o nab a t t a l i o no fl o y a lc o n s u m e rg r o u p s ，a n dg a i n e d c o m p e t i t i v ea d v a n 姆o fm a r k e t i n gc h a n n e l s i tc l a i m st h ea d v e n to f at i m eo f r e i n i n g b yc h a n n e l s t h i sp a p e rf i r s t l yi n t r o d u c e st h eb a c k 掣d 蚰do fi t sc h o i c eo ft o p i c ，a n dd e s c r i b e st h e i m p o r t a n c eo fm a r k e t i n gc h a n n e l sf o rm a k e r so fs m a l lh o u s e h o l de l e c t r i ca p p l i a n c e s a s w e l la st e l l i n gt h ep u r p o s eo fi t sr e s e a r c h i nc h a p t e rt w o 。t h ep a p e re x p l a i n ss o m e m a r k e t i n g - r e l a t e dc o n c e p t sw i t hi n t e r p r e t a t i o n sa n dd e s e r i p t i o n s c h a p t e rt h r e es a wa n i n c i s i v ea n a l y s i so f p r e s e n tc o n d i t i o n so f c h i n a sm a r k e t i n gc h a n n e l sf o rs m a l lh o u s e h o l d e l e c t r i ca p p l i a n c e s ，a n dap r e d i c t i o no ff u t u r et r e n d so fd e v e l o p m e n t i nt h ee n s u i n g c h a p t e rf o u r , t h e r ew a sah i s t o r yo fm i d e a sm a r k e t i n gc h a n n e le v o l u t i o n ，w h i c hl e dt o c h a p t e rf i v e , w h e r eac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so fa l lt h ec o m p e t e n c e sa t t a i n e db ym i d e a t h r o u g ha l lt h e s eu n c e a s i n ge v o l u t i o n s t h r o u g ht h ea b o v e - m e n t i o n e dl o g i c a la n a l y s i s a n de x p l a n a t i o n s , i nt h ef i n a lc h a p t e r , t h ea u t h o rg a v eo u t8 0 m es u g g e s t i o n so nm a r k e t i n g c h a n n e ls t r a t e 影o f i 乜s m a l lh o u s e h o l de l e c t r i ca p p l i a n c e s f o rm i d e a sr e f e r e n c e k e yw o r d s ：s m a l lh o u s e h o l da p p l i a n c e ： c h a i nm a l l ； 2 m a r k e t i n gc h a n n e l ； m a r k e t i n gc h a n n e ls t r a t e g y 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 l 绪论 1 1 选题背景 近几年来，彩电、冰箱、洗衣机、空调等大家电的竞争越来越激烈，竞争方式 千奇百怪，可谓是层出不穷。当然就导致了价格战越来越厉害，利润越压越薄，更 导致了各家电企业纷纷亏损，或者面临兼并和重组，这样的例子比比皆是，如华凌、 科龙、t c l 、美菱等等。 然而，进入2 0 0 0 年以后，小家电市场快速发展起来，行业的平均利润大大超 过了大家电。因此，曾经因不起眼而被忽视了的小家电市场被认为是家电行业中最 后一个具有丰厚利润的市场。 资金犹如水，哪里低，流向哪里。小家电市场的美好前景吸引了很多的企业投 身其中。各大家电巨头纷纷加大了对小家电领域的投资：t c l 携原美的家电一部的 总经理张勇涛投资3 亿元在南海建设小家电工业园；格力拓宽小家电的产品线，全 面上马风扇、电饭煲、饮水机、电磁炉等产品，创维集团上马电饭煲、电磁炉项目； 美菱进入小家电市场等，这些现象充分说明小家电市场将迎来白热化的竞争，而随 着市场格局的不断变化，小家电市场的营销渠道将面临严峻的考验。 小家电的营销渠道模式和大家电的营销渠道模式既有相同的地方，也有很多不 相同的地方，对于各自的渠道模式不能一概而论。与大家电的营销渠道模式相比， 小家电的营销渠道模式更加灵活，分销渠道更加地多样化；大家电产品的分销渠道 非常依赖于家电连锁卖场和大型百货商场，而小家电产品的分销渠道比较分散。因 为厂家在产品的定价上拥有更多的掌控权，能保证留存合理的利润，因此小家电更 多的是依赖传统的经销商模式，实行大卖场、家电市场、超市和百货商场并重的渠 道策略。 但是，这属于过去的状况，面对着小家电利润下滑的趋势，面对着目前家电连 锁卖场群雄逐鹿的形势，面对着营销渠道的不断变革，小家电厂商与各级经销商们 正经历着前所未有的考验! 作为在小家电行业一线岗位工作了多年的我，深切感受到营销渠道对于小家电 企业的重要性。 1 2 公司背景介绍 1 2 1 美的企业集团简介 创业于1 9 6 8 年的美的集团，是家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的 大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。 1 9 8 0 年，美的正式进入家电业；1 9 8 1 年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 近8 万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广 州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重 庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团工 业基地占地总面积超过7 0 0 万平方米。美的集团在全国各地设有强大的营销网络， 并在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法 国、马来西亚、越南等地设有1 3 个海外机构。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电 饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟 机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压 器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国 最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪8 0 年代平均增长速度为6 0 ， 9 0 年代平均增长速度为5 0 。新世纪以来，年均增长速度超过3 0 。 2 0 0 6 年，美的集团整体实现销售收入达5 7 0 亿元，同比增长2 5 ，其中出口额 2 2 亿美元，同比增长2 5 。在“2 0 0 6 年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌 价值跃升到3 1 1 9 0 亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 2 0 0 6 年6 月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2 0 0 6 广东企业1 0 0 强”中，美的集团名列第四位。2 0 0 6 年7 月，国家统计局公布的“中国最大5 0 0 家 企业”美的集团排名第5 3 位。2 0 0 6 年9 月中国企业联合会，中国企业家协会第五 次向社会公布了中国企业5 0 0 强年度排行榜，美的集团位列第6 3 位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1 9 9 0 年代至今上交税收近超过9 0 亿元，为社会福利、教育事业捐赠接近9 0 0 0 万元。 展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多 元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康 的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能 力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，在2 0 1 0 年成为年销售额突破1 0 0 0 亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全 球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。 1 2 2 美的企业集团的组织结构 美的企业集团由日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部三大集团组成， 具体组织结构如下： 4 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 图1 1 美的企业集团的组织结构图 1 2 3 美的日用家电集团简介 美的日用家电集团是由美的集团控股的二级产业集团，是中国规模最大、产品 系列最齐全、以消费类家电为主的综合性制造企业。 目前，美的日用家电集团总资产达8 0 亿元，员工2 5 万人，在广东顺德、中山、 江苏苏州、云南昆明、湖南长沙等地建有生产基地，营销网络遍布全国各地，并在 美国、英国、德国、日本、俄罗斯、加拿大、中东等地设有分支机构，销售业绩连 续多年稳居国内同行业前列，2 0 0 4 年销售收入超过1 0 0 亿。 美的日用家电集团科研实力雄厚，拥有国家级技术中心、国内领先的联合实验 室、测试中心和博士后科研工作站，并与多所全国知名高校在技术领域建立了长期 合作关系，凭借完善的创新机制和对科研资源的持续、大力投入，科技水平始终保 持国内甚至国际先进水平。 美的日用家电集团主要产品有风扇、电饭煲、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗 机、电磁炉、三大系列热水器、烟机、灶具、电压力锅、电烤箱、吸尘器、小型日 用电器等消费类家电产品；磁控管等家电部件产品；大型水处理设备、环境设备、 0 5 2 0 2 5 3 9 9 袁文华 美的小家电营销槊道研究 商用及工业微波炉、商用洗碗机、沥青加热站等工业及商用设备；大客车、旅行客 车、路面养护车等商用及特种车产品。拥有中国最大最完整的微波炉产业链、中国 最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。 美的日用家电集团组织架构包括六个职能部( 财务部、市场部、行政与人力资 源部、营运发展部、i t 应用管理部、审计部) 的经营管理( 支持) 层，十四个经营 实体( 美芝公司、生活电器事业部、风扇事业部、微波炉事业部、饮水设备事业部、 取暖清洁电器事业部、洗碗机公司、厨房电器公司、热水器公司、威特真空电子公 司、威特微波设备公司、云南客车公司、湖南三湘客车公司、美泰科技公司) 。以 集分权为手段，坚持授权经营管理模式。 美的日用家电集团将坚持“立足主业，适度相关多元化”的发展策略，聚焦于 核心消费类家电业务，加强产品升级和相关领域的延伸。以“宽容广大、持续创新、 业绩导向、追求成长”核心价值观为牵引，致力于企业自主创新和持续发展能力的 培育，推动企业向“以人为本、科技创新、环境友好、面向未来”新型制造业转型， 最终成长为国际化综合性制造企业集团。 1 3 研究说明、研究意义和研究方法 1 3 1 研究说明 本文的“美的小家电集团”是指美的日用家电集团下属的生活电器事业部、风 扇事业部、微波炉事业部、饮水设备事业部、取暖清洁电器事业部、洗碗机公司、 厨房电器公司、热水器公司，而不包括威特真空电子公司、威特微波设备公司、云 南客车公司、湖南三湘客车公司、美泰科技公司。美的小家电集团主要生产和销售 风扇、电饭煲、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、三大系列热水器、烟 机、灶具、电压力锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等消费类家电产品。 本文按照家电行业普遍的界定方式，将全国市场分为四级，省会城市是一级市 场，地级城市为二级市场，县城市场为三级市场，乡镇农村市场为四级市场。 1 3 2 研究意义 营销渠道作为营销4 p 组合之一，与产品、价格、促销三大要素相比常常处于 次要地位。由于中国国情的特殊性，区域经济发展的不平衡，导致中国的市场呈现 出营销渠道错综复杂的现象，进一步导致渠道成本的上升，渠道效率的下降，因此 企业开始意识营销渠道战略的重要性，对营销渠道战略研究也更深入了。 在小家电领域，各小家电企业之间产品同质化日渐趋严重，成本的透明化，导 致价格战愈演愈烈，促销力度越来越强，这些现象严重影响了企业的利润，削弱了 企业的竞争力，因此小家电企业已无法仅仅通过这产品、价格、促销的组合来形成 公司持久的竞争优势。而营销渠道以其长期性、组织结构性及基于关系和人的特性 6 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华美的小家电营销渠道研究 使其相对其他营销组合来说，更能提供潜在力量使企业获得竞争优势。 近几年来，小家电行业的分销渠道发生了重大的变革，专业家电连锁卖场、大 型综合超市、建材市场等新兴分销渠道的出现打破了过去依赖百货商场家电部、批 发市场进行分销小家电产品的局面。与此同时，小家电企业也在经历由卖方市场向 买方市场的转变，转为以市场为中心，以终端为中心，以渠道为中心，以顾客为中 心的局面，因此如何有效的规划和管理营销渠道，降低渠道成本，提高渠道反应速 度，实现企业利润最大化己成为小家电企业重中之重的战略问题。因此，在竞争越 来越激烈的小家电行业，各个企业需要结合本企业自身的特点、产品特点、原有分 销渠道的特点来制定适合自己发展的营销渠道形式和分销渠道模式，设计合理的销 售组织，同时结合公司的产品、价格、促销的营销组合，创新出适合企业自身条件 的独有运作方式，以求建立起企业的核心竞争力。 目前存在的一个有趣现象：一方面是小家电企业越来越重视营销渠道的建设， 营销渠道已经成为中国小家电企业市场推广中的一项重要无形资产，成为企业市场 推广是否成功的重要因素；另一方面是小家电企业渠道管理上普遍存在问题，原来 的营销渠道很难适应于今天市场多元化的竞争结构，营销渠道的成本、控制、效率 和效益之间的不协调日益明显，互联网、外来商业资本等新的力量的加入使得企业 愈发难以控制现有的分销渠道。 “渠道为王”时代的到来，使得越来越多的小家电企业不得不冷静来，分析传 统渠道的优劣，适应渠道的变革，发掘新兴渠道的潜在机会，获得渠道优势，从而 赢得竞争优势。 目前，对于大家电企业营销渠道的研究很多，但是针对于小家电行业的营销渠 道研究比较少。我作为一个在小家电行业转战了多年的营销人员，觉得有义务和责 任去总结过去的一些经验和体会，并通过对当前小家电行业渠道发生的重要变化以 及对未来发展趋势的分析，再基于美的小家电公司自身的特点得出适合企业未来发 展的营销渠道模式和渠道策略，使美的小家电集团在营销渠道上继续保持对竞争对 手的竞争优势。同时希望能够为我国的小家电企业在营销渠道的设计和管理方面提 供一些经验分享，为这些企业制定合适的营销渠道策略提供一些借鉴。 1 3 3 研究方法 本文从选题背景出发，介绍营销渠道的理论基础，通过对目前我国小家电行业 营销渠道现状的分析以及对未来营销渠道发展趋势的预测，对荧的小家电集团营销 渠道竞争力的全面分析，针对目前营销渠道中存在的问题，结合美的小家电渠道发 展的历程和公司的自身特点，提出了一些符合渠道发展趋势和适合美的小家电集团 的营销渠道策略建议，从而为美的小家电集团获得持续的渠道优势、长期健康地发 展奠定坚实的基础。 7 0 5 2 0 2 5 3 9 9 袁文华 美的小家电营销渠道研究 2 营销渠道基本理论简述 2 1 营销渠道的定义 菲利普科特勒认为：“渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取 得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人，即商人中间商( 因为他们取得所 有权) 和代理中间商( 因为他们帮助转移所有权) 。此外它还包括处于营销渠道 的起点和终点的生产者和消费者，以及资源供应者、辅助网等。” 美国营销渠道管理专家伯特罗森布洛姆认为“营销渠道是为实现分销目标而 受管理调控的外部关联组织。” “外部”这个词意味着营销渠道在本企业外部存在，换句话说，它并不是企业 内部组织结构的组成部分，因此，对营销渠道的管理涉及到组织间的管理( 管理一个 以上的企业) ，而不是组织内部的管理( 管理一个企业) 。 “关联组织”这个词指的是当商品从生产者向最终用户移动时从事谈判活动的 企业或团体。谈判活动包括购买、销售和商品或服务的让渡。因此，只有从事这些 活动的企业或团体才能成为营销渠道的成员。而其它企业( 通常指运输公司、公共仓 储、银行、保险公司、广告公司等诸如此类的辅助代理机构) 由于只是履行某种功能 而不是进行谈判，所以，不在这个范围之内 “调控”表明在渠道中存在着管理，这种管理涵盖从最初渠道结构的设计，渠 道成员的甄别，到日常渠道管理的整个过程。 “分销目标”表明了管理是为了达到一定的分销目标，营销渠道正是为了实现 这一目标而存在，可以说，渠道的组织和管理是为实现企业分销目标而服务的。当 这种目标改变时，外部关联组织的形式和管理方式都会有所变化。 在我国，一般将营销渠道简单解释为：产品从生产企业到达消费者手中所经过的 通路，或者更具体地讲，是指所有批发机构、零售商店及代理商等销售环节，又称 商品流通环节或者称为分销渠道。 大多数生产厂商都不是将其产品直接出售给最终消费者的。在生产厂商和最终 消费者之间存在着执行不同功能和具有不同名称的渠道中介机构。这些中介机构有 经销中间商( 买进商品，取得商品所有权，然后再出售商品) ，代理中间商( 寻找顾客， 代表生产商与顾客谈判，但不取得商品的所有权) ，辅助机构( 支持分配活动，既不 取得商品的所有权也不参与商品的买卖) 等。为将产品通畅地提供给市场，大多数生 产商都要和上述营销中介机构打交道。这些促使产品与服务顺利地被使用或消费的 一整套相互依存的组织就构成了营销渠道。 8 0 5 2 0 2 5 3 9 9 袁文华美的小家电营销渠道研究 2 2 营销渠道的功能 营销渠道执行的功能就是把商品从生产厂商那里转移到消费者手里。在产品流 通过程中，产品和服务的生产与使用在时间、地点和所有权方面往往是不一致的。 为了克服这这些时间和空间上的不一致，作为连结生产商和客户桥梁的营销渠道。 除了需要承担产品交易功能外，还应当发挥许多其他重要功能： 1 所有权转移功能 当客户购买或收到某产品时，该产品的所有权必须随之转移，这是营销渠道承 担的最基本、最本质的功能。 2 信息和沟通功能 营销渠道最接近客户，因此它们可以搜集并传播营销环境中有关潜在的和现实 的客户、竞争者和其他参与者的信息，同时把有说服力的产品信息传递给客户。渠 道成员这种双向高效的信息沟通可使企业通过渠道推力与市场宣传的拉力达到良 好的结合。 3 实体服务功能 由于产品的生产和消费在时间和空间上的背离，为了方便客户的购买与消费， 营销渠道应当承担产品在流通过程中的运输、储藏、分类、再包装甚至加工服务等 功能，这些服务有些由经销商承担更为有效，有些由生产商承担更为有效，渠道成 员间应形成合理分工的机制。 4 促销功能 一般而言，企业的促销活动要通过经销商才能有效地作用于终端市场。每个 渠道成员都有自己稳定的客源、广泛的市场联系、训练有素的营销队伍以及专业化 的促销手段。借助营销渠道的优势，生产企业可以获得分工协作的好处，提高销售 效率。 5 实现资金流的功能 营销渠道的这一功能包括多个内容：首先是支付功能，即货款以各种形式从客户 流向生产企业，使生产企业完成产品的价值补偿，渠道成员使付款形式更加灵活多 样；其次是融资功能，渠道成员可以互相提供资金方面的支持，这实际上扩大了产 品流通的资金来源。 6 风险承担功能 这是指承担产品流通过程中的风险，并分享由此带来的收益。购买方可以用现 金，也可以用渠道成员提供的信用期限来延期支付，这意味着供应方必须承担购买 方拒付的可能。同时购买方也有产品滞销的风险。 7 谈判功能 为了顺利完成产品的流通转移，各渠道成员应就产品的价格和其他条件与客户 9 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 进行谈判，以达成一致。 8 订购功能 渠道成员必须建立一个订购系统，提供产品信息，完成产品交易。该系统可以 是通过纸笔交易的系统，也可以是电子化的数据交换系统。 综合来看，营销渠道的功能涉及产品信息、实物拥有、所有权流动、订购系统、 支付、融资、风险、促销、谈判等能为客户增加价值的所有活动。 2 3 营销渠道的设计 不同的营销渠道所提供的营销能力和服务水平是不同的，与其相对应的渠道管 理方法和管理费用也不相同。企业在设计渠道系统时要考虑多方面的因素来设计营 销渠道： l 、顾客需求 终端用户( 包括最终消费者和企业用户) 的消费需求是各种各样的，这种需求是 多维度的，包括购买的空间便利性、允许的等待时问、对产品花色品种的要求以及 购买的批量、服务支持等。这些因素都对企业的渠道设计提出了不同的要求。 2 、中间商特性 不同的中间商在执行分销任务时，其从事沟通、谈判、储存、交际和信用等方 面的能力不同，各自具有一定的优势和劣势，设计分销渠道时应充分考虑不同中间 商的特性。如超级市场基本不提供服务，由顾客自行选择，也不送货，而家电连锁 店则力图提供尽善尽美的服务。 3 、产品特性 不同产品所适用的分销渠道也是不一样的，有许多产品因素会对渠道的设计产 生影响：例如易腐烂的产品要求直接的销售渠道；体积大的产品如建筑材料或软性材 料，运输距离不宜太长，转卖次数不宜太多；非标准产品( 如定做的机器设备) 因中 间商缺少必要的专业知识，一般由企业代理商直接销售；需要安装和维修服务的商 品一般由企业的特许经销商销售；单位价值高的产品也经常由企业的销售队伍而不 是由中间商销售。 4 、竞争特性 设计分销渠道还必须考虑竞争对手采用什么分销渠道。企业可以选择进入和竞 争对手样或接近的销售渠道，也可以选择和竞争对手不一样或远离竞争对手的销 售渠道。例如肯德基和麦当劳这两个快餐店的销售渠道类型相同，地理接近。 5 、生产商特性 生产企业自身的能力和特点也对销售渠道的选择产生影响。生产企业总体规模 决定了它的市场规模、分销规模及在选择中间商过程中的地位；生产企业的财务、 营销资源决定了它所能承担的销售费用、营销职能及对中间商可能的财务支持；生 1 0 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 产企业的产品组合影响销售渠道的类型，产品组合越广，企业直接向客户出售产品 的能力就越大；产品组合越深，采用独家代理或少量的经销商就越有利；产品组合 的关联性越强，所采用的销售渠道也就越相似。 6 、环境因素 企业的销售渠道设计还与其所面临的外部环境有关。不同国家地区的分销系统 各具特色，政府有关商品流通的政策、法规也限制了渠道选择。如我国政府决定取 缔传销，这就使企业不可能再选择这种分销方式。 2 4 营销渠道的管理 。 一个服务于目标市场的渠道建立起来之后，就需要加强渠道管理。只有通过有 效的渠道管理才能使营销渠道充分发挥潜能，顺利运作以完成目标。 营销渠道管理就是对现有渠道进行管理得以保证渠道成员之间相互协作，以实 现公司的销售目标管理。 营销渠道的管理主要包括以下几方面的内容： 1 、选择渠道成员 生产企业在选择渠道成员时至少要确定鉴别好的经销商的特性。它们要评价经 销商以下几方面的内容：经商的年数、经营的其他产品、成长和盈利记录、偿付能力、 合作态度以及声誉。如果经销商是销售代理商，生产企业还要评价其所经销的其他 产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果经销商是要独家经销的百货商 店，生产企业还要评价商店的店址、未来成长的潜力和客户的类型。 2 、培训渠道成员 生产企业选择好渠道成员后，还要仔细地计划如何培训分销商和经销商，并有 效实施，因为经销商可以说是公司的最终用户。 3 、激励渠道成员 激励指生产企业为培养渠道成员在销售生产企业的产品时相互协作而采取的 行动。激励主要包括三方面的内容：找出渠道成员的需求和问题，根据渠道成员的需 求和问题提供相应的支持，通过有效地使用权力提供领导支持。在现代市场竞争激 烈的环境下，较为聪明的生产企业则努力与他们的经销商结成长期的伙伴关系。 4 、管理渠道冲突 在营销渠道中，当渠道的某一成员认为另一成员的行为妨碍了它实现自己的目 标时( 主要就是目标不一致、知觉差异) ，就产生了冲突。冲突是营销渠道中的普遍 现象。在营销渠道中，某些渠道冲突能产生建设性的作用，它能导致变化着的环境 充满更多的动力，但更多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这些冲突，而在于 如何有效地管理好渠道冲突。 在管理渠道冲突时，主要要做以下两方面的工作： 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华美的小家电营销渠道研究 a 、发现冲突或潜在冲突。冲突往往在酝酿变得明显后才变化，能够有个“预 报警系统”提前发现就能很好评估冲突可能产生的影响，这个“预报警系统”可以 包括采取签订渠道成员共同寻找的包括生存、市场份额、高品质或顾客满意等内容 的基本目标的协议；在两个或两个以上的渠道层次上互换人员：渠道成员之间互相合 作等内容。 b 、解决渠道冲突。渠道冲突发生后，渠道成员一定要尽力去解决，否则冲突 就可能恶化。当冲突是长期性或尖锐时，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。 5 、评价渠道成员 生产企业必须定期按一定标准衡量经销商的表现，如销售额完成情况、平均存 货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理、与公司促销和培训计划的合 作情况。生产企业必须定期地检查和改进其渠道安排。当渠道成员不能按计划工作 时、消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出 现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，生产企业便有必要对渠道进行改进以 适应市场环境的变化。 1 2 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华美的小家电营销渠道研究 3 中国小家电行业营销渠道的分析 3 1 小家电的定义 目前，家电业界把传统家电分为三类小家电、黑色家电和白色家电。通常我们 所说的大家电主要是指黑色家电和白色家电的统称。小家电以风扇、电饭煲、电熨 斗、电热水壶、热水器等家用电器产品为主；黑色家电主要包括电视机、录像机、 音响、v c d 、d v d 等；白色家电则是由空调、电冰箱、洗衣机等产品组成。 顾名思义，小家电是指家用电器中体积比较小或者价格比较低的电器产品。按 照小家电的使用功能，可以将其分为三类： 1 厨卫小家电产品：主要包括煤气灶、抽油烟机、热水器、电热水壶、微波炉、 电磁炉、电饭煲、消毒柜、洗碗机、榨汁机等； 2 家居小家电产品：主要包括电风扇，吸尘器、电暖器、加湿器、空气清新器、 饮水机等； 3 个人生活小家电产品：主要包括电吹风、电动剃须刀、电熨头、电子美容仪器、 电子按摩器等。 在这三类小家电产品中，国产品牌在厨卫小家电和家居小家电产品的竞争能力 最强，知名品牌有美的、海尔、格兰仕、华帝、方太、苏伯尔等，在个人生活小家 电方面的竞争能力较弱，国外品牌占有主导地位，如荷兰的飞利浦、日本的松下， 德国的博朗、好运达等。 3 2 中国小家电市场的现状 早些年，j 、家电不被大家电生产企业所重视，现在随着大家电的竞争越来越激 烈，价格不断走低，利润空间越来越小，很多企业濒临破产和兼并重组；而小家电 企业的平均利润却比较丰厚。于是家电业界就流行一种说法：小家电行业遍地是黄 金，将来大有作为! 于是各大家电巨头蜂拥而至，高调投资进军小家电市场。由于 小家电行业进入门槛比较低，而利润相对丰厚且见效快，除了许多大家电企业先后 扎堆进来外，还涌进了许多杂牌企业、手工作坊和许多o e m 品牌。据粗略统计， 仅顺德一地就有上千家小家电企业。顿时，小家电市场鱼龙混杂，混乱不堪。 总体来说，小家电市场中有四类品牌： 1 外来品牌，如荷兰的飞利浦，日本的松下、三洋、林内，德国的博朗、好运 达，美国的史密斯，台湾的樱花等，他们或者是并购国内小厂，经过改造后生产， 或者是找国内的制造企业进行o e m 合作，例如飞利浦的电饭煲是和格兰仕合作后 研发生产的。 2 大家电品牌，如t c l 、海尔、格力、科龙、美菱等，他们很多都是o e m 性 0 5 2 0 2 5 3 9 9 袁文华美的小家电营销渠道研究 质，自己没有生产线，找专业的制造类企业贴牌生产。虽然严把质量关，但不可避 免会有很多漏洞，另外售后维修服务也难有保障。 3 专业小家电品牌，如美的、格兰仕、华帝、方太、万和、万家乐、康宝、九 阳等，虽然他们有的也做大家电，但大都是主攻小家电业务，有自己的生产工厂， 质量稳定，有比较完善的售后服务体系。 4 手工作坊品牌，他们很多都是短期行为，或偷工减料，或用劣质材料，粗制 滥造，质量很不稳定，以超低价格冲击市场，卖一台，赚一台，打一枪，换一炮， 根本没有售后服务的保障。这些企业今天使用a 品牌，市场不行了，明天可能就换 用b 品牌了，给正常的市场渠道留下很多后遗症，给消费者带来极差的印象。 在这四类品牌中，第二类品牌大部分都是在试探性运作，如果能赚钱就接着做， 不能赚钱就撤，撤离之后会给市场留下一大堆遗留问题，最多的就是滞销库存产品 和售后服务问题。第四类品牌即手工作坊品牌，大多数唯利是图，不顾产品质量和 消费者利益，或偷工减料或用劣质材料，用镙丝刀简单组装出来后，不经严格测试 就投放市场，严重危害消费者的利益，甚至造成重大事故。因此，第二类和第四类 品牌是扰乱市场秩序的“害群之马”，尤其是第四类，国家相关部门应该予以严厉 控制和打击。 苏宁电器的一份报告显示，目前国内的小家电市场正以每年8 1 4 的增幅高 速发展，2 0 0 7 年将达到1 0 0 0 亿元，而其预估峰值将不低于1 5 0 0 亿元，国内电器行 业里只有手机市场能与之相比。 长期以来，国内居民因生活水平较低，对以“厨房”和“卫生间”为主要服务 对象的小家电消费很少。据统计，目前国内城镇家庭小家电的平均拥有量只有三四 种，而欧美国家这一统计数字高达3 7 种。 有关专家认为，从现阶段来看，国内城镇每户小家电拥有量远远低于欧美国家， 但小家电的生命周期一般只有3 年至6 年，而且每年国内有至少2 6 0 万住户搬入新 家。随着人们生活水平提高，对“厨房”和“卫生间”的日益重视，小家电产品的 加速普及与换代升级必将孵化出惊人的市场推动力，小家电行业的市场前景非常广 阔。今后几年内，我国小家电行业将步入黄金发展阶段，市场年需求量有望突破3 0 的增长。 3 3 中国小家电营销渠道的发展历史 任何一件事情的产生和发展，均有其产生的条件和历史背景，小家电行业营 销渠道的发展同样也不例外。小家电的营销渠道主要是基于大家电渠道的基础上而 发展起来的，从某种意义说，中国大家电营销渠道的发展历史基本反映了小家电营 销渠道的发展历史。因此，本部分主要分析家电营销渠道总体的发展历史过程。 我国家电营销渠道是随着我国彩电、冰箱、洗衣机三大家电产品的发展而建立 1 4 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 起来的。总体说来，我国家电行业的发展历程可分为两个阶段： 1 7 0 年代末至9 0 年代初期 这个时间段是中国家电业的起步和发展初期阶段，总体上呈现出供不应求的态 势，卖方占主导地位的市场特征导致了家电制造企业采取的策略是只管生产，很少 有市场和品牌的意识 2 9 0 年代初期到现在 在这十几年间，我国的g d p 高速增长。虽然人们的生活水平有了显著提高， 购买力也大幅增强，但是还是呈现出了供过于求的局面。因为随着我国家电市场需 求量的激增，大量资金进入家电业，于是家电企业蓬勃发展，企业纷纷引进国外 先进的生产技术和设备，生产能力也大幅度地提高，产能的激增超过了市场的需求 量，从而导致了供过于求的局面。伴随着这种格局的出现，家电产品开始日趋多元 化和同质化。于是家电企业更加具有市场意识，更有品牌意识，最后各家电企业纷 纷亮出了营销组合的价格杀手。在一个充分竞争的买方市场下，价格战是不可避免 的。 在这两个阶段过程中，各个家电企业的营销渠道也在发生着变化，主要有以下 一些特征： 1 7 0 年代末至9 0 年代初期 a 坐商现象 由于当时各家电生产商产能有限，产品供不应求。厂家不愁销售，经销商完全 受制于生产商制定的销售政策，生产商与经销商之间与其说是买卖关系，还不如说 是雇佣关系。这时期的很多企业基本是坐着等经销商上门提货，属于坐商的行为。 b 渠道长度和宽度混乱 产品供不应求给生产商带来了高额的利润，经销商投向家电家电制造企业的资 金越早越好和越多越好，因为这样才能保证充足的货源。很多家电生产企业在这一 时期把商业批发大户当成迅速扩大生产和占领市场的跳板，因为这些商业批发大户 都有雄厚的资金实力，而且基本都是国有企业。 由于制造环节和流通环节的利润空间很大，企业的出厂价和终端价格差异幅度 大，造成商业流通环节增多，渠道长度增长。商业批发大户为了冲量，在不同的地 区自由地建立分销渠道，随意发展二级分销商，二级分销商为了资金的尽快回笼， 大量发展三级批发商，甚至四级批发商，这样就造成了流通环节过多，渠道过长。 同时各级批发商的跨区域销售行为也是家常便饭，销售渠道比较混乱。 c 终端建设薄弱 很多家电制造企业的营销工作仅停留在简单的推销水平上，放任市场自由发 展，仅重点支持和扶植商业批发大户的分销拓展。除了自建有限的专卖店外，家电 制造企业很少投入终端平台的建设。 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 这一时期的家电零售终端主要百货商场的家电部，各个品牌的产品仅是陈列出 来而已，很少有企业去做让终端形象生动化的工作。 2 9 0 年代初期到现在 a 百货商场地位的动摇 传统的百货商场家电部通过收进场费( 或进店费) 、摊派营业员等方式向家电制 造商要利润，这种做法是消弱或放弃其本来商业职能的行为，而履行这种职能恰恰 又是商业资本获取商业利润的基础。应该说，传统的百货大商场家电部的这种行为 是它逐步丧失家电经营优势的开始。 在这一时期里，渐露锋芒的个体家电专营店积极巩固其优势地位，因为这些个 体家电专营店的老板很多过去是家电批发大户的骨干，对家电行业的运作比较熟 悉，有着良好的人脉关系，他们一方面通过扩大销量降低成本来向家电制造企业争 取更优惠和灵活的销售政策，另一方面则通过改善服务来树立自己的企业形象，赢 得顾客的信任。 随着个体家电专营店的不断成长和家电制造企业品牌的不断强大，这二者的力 量给百货商场的地位造成了很大地动摇。 b “决胜终端”的渠道策略 由于市场竞争的程度愈发激烈，家电制造厂商对市场认识程度的加深，开始意 识到渠道终端对企业销售的重要性，展开了一场争夺家电营销渠道终端的“终端 战”，或者有的家电制造企业开始大量地自建专卖店，如海尔专卖店。随着一些美 的、t c l 、海尔等品牌企业采用“精耕细作、深度分销、决胜终端”的渠道策略而 获得巨大的成功，家电企业们突然意识到零售终端的战略地位，于是都将渠道拓展 和终端管理的职能从经销商处撤回，由企业自己管理，开始投入大量的人力、物力 进行终端建设。 在一时期，典型代表企业为美的，率先提出“决胜终端”和“深度分销”的理 念，并取得业绩的快速增长，市场份额迅速扩大，给家电业带来很大的反响，因此 “决胜终端”成为了这一阶段家电业最热的词汇之一。 c 专业家电连锁卖场的崛起 在这一时期里，家电连锁卖场与传统的百货商场开始争夺市场的控制权，并且 家电连锁卖场逐步占据了主导地位。以国美、苏宁、永乐、东泽、三联、大中为代 表的家电连锁卖场，是这一时期的亮点。业内人士称之为“业态的革命”。 实际上，这些民营性质的家电连锁卖场的发展和崛起有其必然性。首先，家电 制造商的产量增加和规模扩大，客观上要求有相应的分销渠道来适应这种需求；其 次，传统百货商场放弃了一些商业职能，给这些家电连锁卖场以可趁之机。 d 国际资本的涌入 除了本士连锁零售商外，跨国商业巨头们都开始了新一轮店面扩张。像家乐福、 1 6 0 5 2 0 2 5 3 9 9袁文华 美的小家电营销渠道研究 麦德龙、沃尔玛等跨国流通业巨头，一方面在扩充连锁店面，一方面也迅速介入家 电零售业。 同时像百思买这样的国际专业家电连锁企业采取资本运作的方式进入中国市 场，它们拥有成熟的管理经验和雄厚的资金实力，竞争力的提高只是时间问题，从 而掀起了家电连锁渠道的变革。 3 4 目前中国小家电行业营