（工商管理专业论文）绩效考核过程研究——以某高校后勤企业为例.pdf

绩效考核过程研究以某高校后勤企业为例 专业：工商管理硕士 硕士生：王龙 指导教师：黄桂副教授 摘要 人力资源管理在企业经营管理中发挥着越来越重要的作用。绩效管理是人力 资源管理的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略方面起着 举足轻重的作用。 随着教育系统尤其是高校后勤体制改革的不断深化，高校后勤集团面临着激 烈的竞争和巨大的考验：要么做大做强，成为高校教学、科研工作的有力支撑； 要么偃旗息鼓、承认失败，重新成为该校管理工作的负担。笔者所在的高校后勤 集团近年来发展迅速、锐意改革、不断超越，成为全省甚至全国后勤战线上的明 星单位。随着管理意识和管理水平的不断提高，管理者逐渐认识到绩效管理在改 善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要作用。 本文以该校后勤企业为例，以“绩效考核的五项原则 和“影响绩效考核效 果的十项因素为分析工具，通过访谈调研、文献研究及问卷调查等方法，收集 了大量第一手资料，对该企业实施绩效考核的全过程进行了回顾和分析，针对绩 效考核过程中每个阶段容易出现的问题提出了解决之道，归纳了提高考核效果的 方法，丰富了绩效考核的相关理论体系。 通过课题研究，不仅肯定了绩效考核的重要作用，解决了当前学术界的相关 争议，使笔者重新认识了绩效考核的意义，更有利于推动高校后勤企业运用绩效 考核等现代化管理方法全面展开社会化试点等各项改革工作。 关键词：绩效考核，影响因素，管理哲学。 一 t h er e s e a r c ho np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np r o c e s s m a j o r ：m b a n a m e ：w a n gl o n g suhuangguisuoervlsor：huang(iul a bs t r a c t h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tp l a y sa l l i n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tr o l e i n t h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h eg o r eo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sak e yl i n k w h i l ea c h i e v i n gt h ec o r p o r a t es t r a t e g y w i t ht h ee d u c a t i o ns y s t e m ，e s p e c i a l l yi nt h ec o l l e g e ，d e e p e n i n gt h er e f o r mo f l o g i s t i c s ，l o g i s t i c sg r o u po fc o l l e g e sa r ef a c e d 诵mi n t e n s ec o m p e t i t i o na n dab i g c h a l l e n g e ：e i t h e rb e c o m eb i g g e ra n ds t r o n g e r , s u p p o r tt h et e a c h i n ga n ds c i e n t i f i c r e s e a r c hs e r i o u s l y ；o rc o n c e d ed e f e a ta n db e c o m eab u r d e no ft h ec o l l e g e l o g i s t i c s g r o u po ft h ea u t h o r sc o l l e g e sh a sd e v e l o p e dr a p i d l yi nr e c e n ty e a r s ，b e c o m et h es t a r u n i to ft h e p r o v i n c e e v e ni nt h ec o u n t r y w i t hc o n t i n u o u si m p r o v e m e n ti n m a n a g e m e n t , m a n a g e r sc o m e t or e a l i z et h e i m p o r t a n t r o l eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts u c ha si m p r o v i n gb u s i n e s sp e r f o r m a n c e ， e x c e l l e n tt r a i n i n g s t a f f , s h a p i n gt h e i rg o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s i nt h i sp a p e r , t h er e s e a r c he x a m p l ei st h es c h o o ll o g i s t i c s ，a n a l y t i c a lt o o l sa r e t h ef i v ep r i n c i p l e s ”a n d ”t h et e ne f f e c t i o nf a c t o r s ”o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h r o u g hi n t e r v i e w s ，i n v e s t i g a t i o n , a n dl i t e r a t u r es u r v e y , t h ea u t h o rh a sc o l l e c t e da l a r g en u m b e ro ff i r s t - h a n di n f o r m a t i o na n da n a l y s i st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n n p r o c e s s ，p u tf o r w a r das o l u t i o nt ot h ep r o b l e m so fe a c hs t a g e ，e n r i c ht h et h e o r yo ft h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h r o u g hr e s e a r c h ，n o to n l ya f f i r mt h ei m p o r t a n tr o l eo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， b u ta l s or e s o l v et h ec u r r e n t d i s p u t ei n t h ea c a d e m i cc o m m u n i t y , r e a s s e s st h e s i g n i f i c a n c eo ft h ep e r f o r m a n c e i tw i l lh e l pc o l l e g e st oc a l t yo u tt h er e f o me 肪r tb y u s i n gs u c ha sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n do t h e rm o d e m m a n a g e m e n tm e t h o d s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , e f f e c t i o nf a c t o r s ，m a n a g e m e n tp h i l o s o p h y 目录 摘要”“”“”一”一”一”一”一”“一”“”i a b s t r a c r 目录 图表目录 第l 章绪论1 1 1 研究背景与研究意义1 1 2 研究内容与研究方法4 1 3 研究框架与研究思路5 第2 章绩效考核理论文献综述7 2 1 绩效考核的概念7 2 2 国内外研究绩效考核的文献综述9 2 3 绩效考核过程的重要研究成果和分析工具1 2 2 4 绩效考核过程研究模型1 6 2 5 本章小结1 9 第3 章绩效考核过程分阶段研究2 1 3 1 绩效考核第一阶段描述及案例推进情况2 1 3 2 绩效考核第二阶段描述及案例推进情况2 8 3 3 绩效考核第三阶段描述及案例推进情况3 4 3 4 绩效考核第四阶段描述及案例推进情况3 9 3 5 本章小结4 3 第4 章绩效考核过程问题解决之道4 5 4 1 绩效考核第一阶段存在问题及解决之道4 5 4 2 绩效考核第二阶段存在问题及解决之道4 8 4 3 绩效考核第三阶段存在问题及解决之道5 0 4 4 绩效考核第四阶段存在问题及解决之道5 1 4 5 本章小结5 2 i v 第5 章结论5 4 5 1 研究结论5 4 5 2 有待进一步研究的问题5 6 参考文献5 7 附录”“一“”5 9 后 记”“”7 5 v 图表目录 图目录 图1 - 1 本文的研究框架5 图2 - 1 绩效考核过程的一般模型1 8 图2 2 绩效考核过程系统转化模型1 8 图3 1 1 1 第一阶段问题1 饼图2 5 图3 1 1 2 第一阶段问题1 堆积柱形图2 5 图3 1 2 1 第一阶段问题2 饼图2 6 图3 1 2 2 第一阶段问题2 堆积柱形图2 6 图3 1 3 1 第一阶段问题3 饼图2 6 图3 1 3 2 第一阶段问题3 堆积柱形图2 6 图3 1 - 4 第一阶段问题4 堆积柱形图2 7 图3 1 5 第一阶段问题5 堆积柱形图2 7 图3 1 6 第一阶段问题6 堆积柱形图2 8 图3 2 1 1 第二阶段问题1 饼图3 0 图3 2 1 2 第二阶段问题1 堆积柱形图3 0 图3 2 2 1 第二阶段问题2 饼图3 1 图3 2 - 2 2 第二阶段问题2 堆积柱形图：m 3 l 图3 2 3 1 第二阶段问题3 饼图3 l 图3 2 3 2 第二阶段问题3 堆积柱形图3 1 图3 2 _ 4 1第二阶段问题4 堆积图3 2 图3 2 4 2 第二阶段问题4 分阶段折线图3 2 图3 2 5 1第二阶段问题5 堆积图3 3 图3 2 5 - 2 第二阶段问题5 分阶段折线图3 3 图3 2 6 1第二阶段问题6 堆积图3 3 图3 2 6 2 第二阶段问题6 分阶段折线图3 3 图3 3 1 1 图3 3 1 2 图3 3 2 1 图3 3 2 2 图3 3 3 1 图3 3 3 2 图3 3 - 4 1 图3 3 4 2 图3 3 5 1 图3 3 5 2 图3 3 6 1 图3 。3 6 2 图3 4 1 1 图3 4 1 2 图3 - 4 2 1 图3 _ 4 2 2 图3 4 3 1 图3 4 3 2 图3 4 - 4 1 图3 4 4 2 图3 - 4 5 1 图3 - 4 5 2 图3 - 4 6 1 图3 - 4 6 2 第三阶段问题1 饼图3 5 第三阶段问题1 堆积柱形图3 5 第三阶段问题2 饼图3 6 第三阶段问题2 堆积柱形图3 6 第三阶段问题3 饼图3 6 第三阶段问题3 堆积柱形图3 6 第三阶段问题4 堆积图3 7 第三阶段问题4 分阶段折线图3 7 第三阶段问题5 堆积图3 7 第三阶段问题5 分阶段折线图3 7 第三阶段问题6 堆积图3 8 第三阶段问题6 分阶段折线图3 8 第四阶段问题l 饼图4 0 第四阶段问题1 堆积柱形图4 0 第四阶段问题2 饼图4 1 第四阶段问题2 堆积柱形图4 l 第四阶段问题3 饼图4 1 第四阶段问题3 堆积柱形图4 1 第四阶段问题4 堆积图4 2 第四阶段问题4 分阶段折线图4 2 第四阶段问题5 堆积图4 2 第四阶段问题5 分阶段折线图4 2 第四阶段问题6 堆积图4 3 第四阶段问题6 分阶段折线图4 3 v i i 表目录 表2 一l “十大因素 按照实施过程的划分1 7 表2 2 “十大因素 按照技术性的划分1 8 表3 1 1问卷调查样本基本情况表2 3 表3 1 2 第一阶段问卷调查表2 5 表3 2 第二阶段问卷调查表2 0 表3 3 第三阶段问卷调查表3 5 表3 4 第四阶段问卷调查表4 0 附录3 考核评分样表( 汇总表) 7 0 v i 第1 章绪论 据资治通鉴记载，十六国时期，前秦皇帝符坚召见高泰，问及治理国家 的根本要点，高泰答日：“治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其 人而国家不治者也 。可见考核作为识人的一种手段很早就被人们所认识。 而今，随着组织竞争环境的日益严峻，激励员工提高效率和效益的压力不断 加大，绩效考核的作用和意义变得越来越突出。如何全面、系统的认识和研究绩 效考核，顺利推进这项工作，最终高效地实现组织目标，已成为国内外理论界和 企业界研究和关注的焦点。 1 1 研究背景与研究意义 1 1 1 研究背景 本文的案例背景来源于笔者曾供职的国内某知名大学后勤集团下属实体单 位( 以下简称中心) 。该中心的主营业务是管理学校部分物业并提供有偿服务， 客户主要是校内机关、院系单位，也对校外有条件开放。 中心成立于2 0 0 0 年6 月，业务定位为校内事务性工作有偿服务及物业管理， 人员来自各个部处，领导由校办副主任兼任。2 0 0 2 年1 2 月，中心划归后勤集团 管辖，单位领导由后勤集团统一任命。 中心业务实行自负盈亏，全年收入约2 0 0 - 3 5 0 万，利润约2 0 一7 0 万，工资等 费用开支约为1 0 0 万。至2 0 0 4 年，员工共2 5 ，其中1 3 名学校固定编制的正式 工，主要从事管理及技术岗位；1 2 名社会外聘的合同工，主要从事经营及服务 岗位。当时正式工的档案工资由中心全额反纳学校，正式工的奖金以及合同工的 全部工资由单位自行发放。 2 0 0 3 年末，作为后勤集团任命的中心新任领导，带领全体员工在挽救因非 典对全年经济效益造成影响的冲刺行动中取得了成功，特别是在几个大项目中调 配得当，得到了上级领导的认可和员工们的信任，开始将目光投入到任务更加艰 巨的来年学校周年大庆的各项接待任务的筹备工作上。为了保证各项任务圆满完 成，靠着半年来积累的威望，新领导开始推进新官上任的三把火。 首先新领导大刀阔斧砍掉了一些不合理而且已经引起部门间争议的费用开 支，尤其是针对某些部门的正式工在能够得到充分换休的情况下，不实行换休而 领取加班费的现象。过去操作这项政策的老领导虽然明知不合理却顾虑重重，经 年累月错失了很多解决的机会，心有余而力不足，因而需要依靠新领导的新政来 解决这一历史遗留问题。新政策很简单，也很合理，得到大部分员工的理解和支 持，即原则上取消正式工加班费，能够换休的部门要尽量安排换休，特殊业务实 行买断，特别是两年后，合同工也终于享受到和正式工一样的待遇，加班可以换 休。该项政策能为一个年终利润二、三十万，仅有2 5 人规模的小单位每年节省 约3 万元费用。但实施一段时间后，需要一种办法来约束部门负责人督促员工及 时换休、消化加班，更需要鼓励员工在没有加班费的情况下积极加班、保证加 班的工作质量。 第二把火，对合同工工资进行改革，将以前工资结构含岗位工资+ 效益工资 + a n 班工资+ 卫生补贴+ 学历补贴+ 工龄补贴+ 夜班补贴，合并为基本工资+ 岗位工 资+ 效益工资三块，每人均有一、两百元小幅增长的空间，受到了占全员半数之 多的合同员工的大力支持，基本保证了每个盈利岗位有合同工参与情况下的工作 质量。但还是遭到了个别正式工的非议，抱怨合同工都长了工资，他们却减了工 资( 实际上是违规被扣) ，合同工的工资高于校内其他单位合同工的工资了；因 此需要一种办法来支持涨工资的目的，有可能进行试点体现奖勤罚懒。 第三把火，重新划分部门( 细化) ，晋级业务骨干，更提拔年轻业务骨干进 入中层管理团队，稳定班子，化解矛盾。新班子，新气息，新希望，管理层中都 希望能够改变做多做少都一样的局面，更希望( 爱岗敬业的) 自己能够多拿一些， 别人( 游手好闲的) 能够少拿一些，希望新领导能够进一步出台新政，进行管理 创新。 另外2 0 0 4 年底，该所大学将迎来她的周年大庆，中心作为校内最重要的会 议接待单位，将负责承办一系列的会议和庆典，为了保证接待工作高质量的完成， 需要一种办法来督促员工的工作质量，提高员工责任心和士气，保证万无一失。 2 一一 至此，通过推行绩效考核来配合新政的实施也就很自然的提上议事日程了， 新领导作为单位的新任一把手和新政的倡导者，踌躇满志，充满期待。绩效考核 在这样的背景下即将在中心展开。 1 1 2 研究意义 ( 1 ) 理论意义：在知识经济时代，现代企业竞争的关键是人才。在激烈的市 场竞争中如何获得竞争优势，维持企业的可持续发展，是每个企业面临的重大问 题。1 1 】因此，现代企业当务之急，就是把人力资源管理提升到战略高度，运用人 力资源的各项职能吸引人才，留住人才，培养人才，用好人才，使企业能够在市 场竞争中处于主导地位，从而拥有强大的核心竞争力。 企业在实施科学的人力资源管理时，都离不开岗位管理、绩效管理和薪酬管 理这三大基本职能。【2 】在这三大职能中，其各自作用紧密相关，共同构成一个整 体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然也是绩效管理、薪酬管理的基础； 而绩效管理是三项职能中的难点，故绩效管理也是决定人力资源管理成败的关 键。 企业的核心竞争力归根结底是企业员工的创造力。对人的激励是一个战略层 面的问题。所以对员工进行绩效考核的实质就是为人力资源的开发和利用提供更 好的信息，并以此为人力的招聘、调迁、升降、委任、奖惩等人事决策提供科学 的依据。同时进一步有效的激发员工的潜能，调动员工的积极性，提高员工工作 效率，使他们能够在更适合的岗位上发挥自己的专长，从而达到个人与企业共同 发展的双赢目的。 3 1 由此可见，绩效考核是企业人才发展战略中不可或缺的部分，是人力资源管 理的基础，是提升企业管理水平强有力的手段之一。通过对员工能力的发挥程度、 对业绩贡献度等的考量，从而达成薪资水平、晋升、培训等方面决策的重要基础。 【4 】既然企业把绩效考核放到了一个战略的位置来对待，那么企业就必须谨慎建立 一套适合企业发展的科学合理的员工绩效考核体系。只有如此，企业才能在日益 激烈的人才竞争中保留优秀的人才，提升企业的核心竞争力。【5 】 然而绩效考核又是一套复杂的系统工程，其成功的关键除了对过程的有效控 制外，还应当遵循哪些根本原则，又是什么原因影响了绩效考核的效果。如何用 3 科学的方法整体的对绩效考核及其过程做深入的研究，既要保证其深度，又要覆 盖其广度，这是理论界迄今为止想探究的重大问题也是本文研究的努力方向。 ( 2 ) 实践意义：中心从2 0 0 3 年末新老领导交接工作，新领导面对要弥补前 有非典带来的损失，后有即将迎接该校周年大庆的双重压力下，开始果断推行绩 效考核，实施新政，最终顺利完成各项接待任务并最终使中心经营规模不断壮大、 业务蒸蒸日上。 在绩效考核实施近五年的时间里，笔者目睹了考核从立项到阶段性成功，旧 方案终结到新方案诞生的全过程，其中不乏失败的教训、痛苦的反思以及在反思 中迎来新转机的欢欣。 总结这些经验教训不仅有利于本组织今后绩效考核体系的不断完善，而且对 类似组织也有较好的借鉴意义；同时，也有助于自身绩效考核理论体系的丰富与 完善。 1 2 研究内容与研究方法 1 2 1 研究内容 本文主要研究以下内容i ( 1 ) 绩效考核的定义及意义，在文献综述部分提出并在结论部分进行总结； ( 2 ) 绩效考核过程研究的重要分析工具，即绩效考核的原则及影响绩效考核 的十项因素在每一阶段应当关注哪些原则的具体内容以及哪些因素； ( 3 ) 绩效考核过程中每一阶段的问题解决之道； ( 4 ) 实际案例的反思和教训。 1 2 2 研究方法 根据绩效考核的相关理论和管理实践，结合某高校后勤实体开展绩效考核的 实际情况，本研究采取的主要分析方法是： ( 1 ) 访谈调研法：定期召集中层干部工作例会，了解单位的实际情况及员工 的想法；就具体问题找个别员工谈心，倾听他们对相关问题的看法； 4 ( 2 ) 文献研究法：采用文献搜集和阅读的方法，通过查阅有关书籍、期刊和 网站，以及整理研究对象的内部资料，并对有关理论进行综述、评析，为本文的 案例分析和研究结论提供坚实的理论支撑； ( 3 ) 问卷调查法：在绩效考核过程的各个阶段中，有意识地就若干问题形成 问卷，发给参与考评的人员，收集他们对考核的看法，形成意见以把握考核的方 向。 1 3 研究框架与研究思路 1 3 1 研究框架 结论有效提高考核效果 案例分析卜一各个阶段问题解决之道 案例分析框架 研究的理论基础绩效考核的原则和影响考核效果的因素 图1 - 1 本文的研究框架 本文的研究框架是：第一、确定研究绩效考核过程的理论分析工具为绩效考 核的五项原则和影响考核效果的十项因素；第二、对影响考核效果的十项因素阶 段化( 从两阶段到四阶段) ，提出不同的阶段关注不同的问题，形成分析案例的 框架，并对理论进行补充和完善；第三通过绩效考核过程的阶段化分析，形成各 个阶段应当关注的内容，并对各个阶段容易产生的问题形成解决之道；第四、通 过对绩效考核过程的研究，重新审视绩效考核的意义，探讨有效提高考核效果的 方法。 1 3 2 研究思路 5 本文以某大学后勤集团实体开展绩效考核作为具体的案例研究对象( 第一 章) ，在绩效考核过程分析工具即绩效考核的五项原则和影响绩效考核效果的十 项因素的支撑下( 第二章) ，通过对绩效考核过程进行阶段化描述和调查问卷进 行研究( 第三章) ，归纳案例存在问题并提出各个阶段的问题解决之道( 第四章) 。 通过研究案例绩效考核过程，得出许多经验和教训，一方面可供同行参考、借鉴， 另一方面使作者重新审视绩效考核的意义以及提高考核效果的方法( 第五章) 。 6 第2 章绩效考核理论文献综述 随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识是不断发展和变 化的，绩效考核被不断赋予新的内容，国内外关于绩效考核的研究成果也越来越 丰富 中田。 本章前一部分介绍绩效考核的相关概念和研究绩效考核的文献综述，后一部 分将重点介绍本文对绩效考核过程进行研究的理论分析工具及其创新和案例研 。， 究的分析框架。 2 1 绩效考核的概念 2 1 1 绩效 对于绩效的概念，一直以来不同的人就有不同的理解。 首先，绩效有两个层次：对组织而言( 组织绩效) ，绩效就是任务在数量、 质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言( 个人绩效) ，绩效就是上级、 下级以及同事对其工作状况的评价。 6 1 其次，在实际应用中，对于绩效概念的理解，一般分为以下几种： ( 1 ) 绩效就是完成工作任务。这个界定更多的适合体力劳动者，因为对于大 多数体力劳动者来讲，最主要的问题一直是“这个工作怎么做 或者说“把这件 事情做到最好的方法是什么? 泰勒的科学管理、戴明的t q m 一直在解决或试图 解决这个问题。但是对于知识工作者和经理人而言，“任务是什么 变得很模糊。 7 1 例如研发人员有的时候一点事情都不做，不少时间处于沉思状态，对他们的绩 效无法评价。 ( 2 ) 绩效就是结果。其中比较典型的是b e m a r d i n 等人的定义，他们将绩效 定义为“在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”。【8 】 他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从 7 顾客的角度出发，而且可以使个人的努力与组织目标联系在一起。【9 】 ( 3 ) 绩效的行为观点。m u r p h y 指出：“绩效被定义为一套与组织或组织单位 的目标相互关联的行为，而组织和组织单位则构成了个人工作的环境”；i i g e n 和 s c h n e i d e r 指出“绩效是个人或系统的所作所为 ；c a m p b e l l 认为：绩效可视为行 为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。1 6 ( 4 ) 绩效= 结果+ 过程。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这 件事所拥有的行为或素质。即：结果( 做什么) 十行为( 怎么做) = 高绩效。从 实际意义上讲，将绩效界定为“结果+ 过程 很有意义的，它不仅能够很好地解 释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩 效考核和管理是至关重要的。旧 ( 5 ) 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 。对绩效概念的这 一认识，实际上己经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一 点在于：将绩效不再作为“追溯过去、“评价历史 的工具，而更关注于未来。 这个界定更适合知识工作者，不仅要看员工当前能做什么，也要关注将来还能够 做什么，能给企业带来什么价值。 1 0 l 实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同对 象、绩效有它不同的含义。 1 1 1 在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效 概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。【1 2 】即，绩 效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达 到过程中的行为表现。1 1 3 】这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要 考虑投入( 行为) ，也要考虑产出( 结果) 。 本文认为，结果+ 过程的含义比较适合案例单位的实际，既有量化指标又 有行为指标；而笔者目前所在的民营企业则更加关注结果。 2 1 2 绩效考核 对于绩效考核，不同的人有不同的定义。【1 4 】具有代表性的有： 美国的r 韦恩蒙迪在他的人力资源管理一书中定义“绩效评价是定 期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。 【1 5 1 布莱克韦尔在他的人力资源词典中这样定义：“绩效评估是鉴定、观 8 察、测量和发展组织中的人员绩效的过程。一0 6 1 付亚和，许玉林的绩效管理则认为绩效考核是指考评主体对照工作目标 或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作 职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 归纳起来，绩效考核包括三个层面的含义： ( 1 ) 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评、并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； ( 2 ) 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； ( 3 ) 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。【1 7 l 笔者原就职于高校后勤企业，作为绩效考核的推动者，倾向于将绩效考核定 义为一种理想化的反映组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩；现就 职于民营企业集团，感受到民企特有的“老板文化”，作为绩效考核的参与者， 切身感受到绩效考核就是一套制度性的规范和程序、方法，要求严格服从；可见 不同的企业性质、甚至不同的决策者，组织成员对绩效考核的理解都会不同。 2 2国内外研究绩效考核的文献综述 2 2 1 绩效考核筹备阶段的研究成果 ( 1 ) 绩效考核适应企业战略的问题：绩效考核的地位表现在它能支持企业经 营战略和适应外部压力，提高企业的竞争优势。 h e n r ym i n t z b e r g 指出不同的激励设计要适应不同的企业战略，企业和绩效 考核激励之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。这种绩效激励 是一种指导企业决策的准则和导向，是为了实现经营战略而采取的企业层面上的 管理活动。【1 8 】 a r t h u r 指出，从薪酬不平看，成本先导型战略的绩效激励方法更可能低于竞 争对手的激励办法。 9 k e r r 和s l o c u m 认为创新型战略提倡稳定的薪酬，所追求的文化是员工强烈 的归属感，而不是以激励计划来达到商业化企业文化。 s c h u l e r 和j a c k s o n 指出创新性战略可能广泛采用绩效加薪政策，承认员工过 去令人满意的工作行为，在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。【1 9 l e d i l b e r t of m o n t e m a y o r 用实证研究的方法对a c a ( 美国薪酬协会) 的1 4 0 0 家 成员企业进行研究，证实了以上大部分结论；另外还发现：采用成本先导型或创 新型战略的企业都同样关注“劳动成本”与“吸引留住人才 目标；实施成本先 导型战略的企业甚至更强调员工对绩效考核的参与。 由此可见，由于企业外部环境日趋复杂多变，绩效考核就更需要具有动态性， 才能满足企业经营战略的要求。1 2 0 ( 2 ) 绩效考核的作用问题：对员工是否努力及其努力的程度，取决于奖酬的 价值和获得奖酬的可能性。 波特和劳勒的综合激励认为工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度、 工作条件以及对所需完成。 l u t h a n s 和s t a j k o v i c 进行了激励因素在企业绩效管理中的适用性，试验结果 说明：应用组织行为改变模型下系统化地进行金钱激励的效果优于常规薪酬；金 钱、社会认知、绩效反馈对工作绩效的影响依次由强渐弱。【2 1 】 ( 3 ) 绩效考核的标准问题：经过一个多世纪的发展，西方发达国家在考评的 标准、程序、指标体系设计方面己经形成一套科学合理的绩效考评体系。 b o r m a n 指出，订立绩效标准作为一个重要的输入变量，影响过程变量( 包括 认知过程和对评价系统的可接受性等) ，从而影响绩效考评的质量。1 2 2 就绩效考 评标准本身而言，应考虑三个方面：关联性、无干扰性和可靠性。一般绩效标准 都包括两个维度，即定性维度和定量维度。瞄】 ( 4 ) 考评内容问题：绩效考评的内容渐渐由单维发展为多维。 研究者开始致力于寻求预测指标与分绩效指标的相关性，而不是整体绩效的 相关性。【2 4 1 ( 5 ) 考评对象问题：在原有个体层次绩效评估的基础上，开始注意对群体绩 效的评估。越来越多的企业选择工作团队的管理模式作为自己的组织模式。 2 5 1 o s t r o f f 提出，从个体和群体层次上预测指标与效标的关系所得的结果并不一 1 0 致。n e u m a n 和w r i g h t 在两个维度上考察了团队绩效，即个体的工作绩效、工作 完成情况( 在一定时间内团队完成任务的情况) 和工作准确性。 1 9 1 刘力钢认为，团队绩效是一个发展趋势，但仅有1 l o 的公司有团队绩效， 5 8 的参与者在积极开发团队绩效，对团队绩效的研究还有待深入。 2 6 1 此外，经济学中的制度经济学和行为经济学及管理学的权变管理和人本管理 思想，为解决绩效考核的问题提供了新思路。 2 2 2 绩效考核评估阶段的研究成果 ( 1 ) 绩效考核的评价方式问题：评价方式也有了变化，开始逐渐不再是只有 由上级评分的单一评价方式。 g r e e n 发现，对于研究中涉及到的1 5 个传统职位，上级评分与个体实际工 作样本绩效的相关系数仅为0 0 9 0 4 5 。 2 7 1 近期出现的3 6 0 度绩效测量方式，开 始突破上级评分的绩效测量模式。 m a h o n e y 认为，基于技能或能力的绩效评价则和承担该项岗位的人以及他们 在工作中所表现出的技能和能力有关，且这种方法并不新鲜，因为重视技能和经 验获得报酬的支付系统己经存在很长一段时间了。【2 8 】 ( 2 ) 绩效考核的方式、方法问题：企业引进绩效考核后，由于目标设置的不 合理，最终造成了员工绩效与公司绩效的脱节现象。 戴良铁提出了绩效考核的目标管理，即根据目标设定值对员工绩效进行考 核。【2 9 】 金键提出了系统绩效考核的三因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量， 并分析了以目标管理实现绩效考核的具体操作方式。1 3 0 i 陈敏、易述军、乔胜普等人应用主成分分析法提出了“业绩+ 表现 的绩效 考核模式。 3 1 】 冯乃秋、王淑红根据绩效与激励相结合的原则，提出了百分考核计奖核算的 绩效考核方法。1 3 2 1 它是指根据企业特点和工作目标，针对工作岗位与员工个人而 制定出绩效考核标准并与物质激励相结合的一种绩效考核方法。 综上，企业所从事的行业不同，其相应的绩效考核方法也不同。不同的企业 在不同的历史时期、不同性质的岗位，其适用的绩效考评办法也会有所不同的。 对于企业来说，没有最科学的最好的考核方法，只有适合的才是最好的。 2 3 绩效考核过程的重要研究成果和分析工具 付亚和、许玉林的绩效管理关于绩效考核的五项原则和影响绩效考核效 果的十项因素是本文研究绩效考核过程及案例分析的理论基础和重要工具。 2 3 1 工具一：绩效考核的五项基本原则 在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则 是分析绩效考核过程的重要分析工具之一，是人力资源考核制度建立的重要理论 依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。 ( 1 ) 公开与开放的原则 绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者 及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应得考核职责。这就要求对绩效 的考核必须遵循公开与开放的原则。 ( 2 ) 反馈与修改的原则 即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处， 加以纠正和弥补。 ( 3 ) 定期化与制度化的原则 人力资源考核是一种连续性的管理过程，只有程度化、制度化地进行人事考 核，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。 ( 4 ) 可靠性与正确性的原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。效度是指某测量有效地 反映其所测量内容的程度。 可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件，所以一种人力资源 考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。 ( 5 ) 可行性与实用性的原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观 环境条件所允许。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方 1 2 案，并对其进行可行性分析。 所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评 目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具。二是指所设计的考核方案应适应 不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。1 1 7 j 绩效考核的五项原则是设计任何绩效考核体系的基础，是分析绩效考核体系 存在问题和研究绩效考核过程的基本工具。 2 3 2 工具二：影响绩效考核效果的十项基本因素 分析绩效考核过程中存在问题来自多方面，既有对绩效考核本质认识不清的 问题，又有方法和手段欠缺的问题。 ( 1 ) 不知道为什么要考核( 目的不明确问题) 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未 能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时， 绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项 目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意 志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续 一致性。 ( 2 ) 考核缺乏标准( 标准模糊问题) 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以 准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引 致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果 感到信服。 ( 3 ) 考核方式单一( 评估方式单一问题) 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者 作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观 因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的 欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 ( 4 ) 职工对绩效考核体系缺乏理解( 缺乏沟通问题) 不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思 想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学 性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上 和操作上的扭曲。 ( 5 ) 考核过程形式化( 过程形式化问题) 员工内心认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行， 不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行 的消极判断，没有人真正对绩 效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助 员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 ( 6 ) 考核结果无反馈( 结果无反馈问题) 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考 核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感 到满意，哪些方面需要改进；考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者， 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核 结果的能力和勇气。 ( 7 ) 考核资源的浪费( 无有效应用问题) 企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成 宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核 结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核 信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效