（工商管理专业论文）GC公司薪酬体系的设计研究.pdf

论文摘要 论文摘要 薪酬体系是人力资源中至关重要的组成部分，一个科学有效的、同企业战略 相吻合的薪酬体系能够有效地激励员工，提高员工的满意度，激发员工的积极性， 促进企业经营目标的实现。本研究以国有通信建设企业g c 公司的薪酬体系为背 景，分析其薪酬体系存在的问题和成因，运用成熟的薪酬理论和相关数学工具， 对g c 公司的薪酬体系进行重构，为g c 公司设计出一个符合行业性质和竞争特 点、和企业战略发展相结合的薪酬体系。 本研究先阐述薪酬体系设计的理论基础，这部分涉及薪酬的概念、薪酬水平 设计、薪酬体系设计、薪酬结构设计、激励等相关理论为g c 公司的实证研究 提供了理论基础，然后描述薪酬体系的设计要点和流程，一方面从宏观和微观两 方面分析影响薪酬体系设计的内部和外部因素，另一方面解释薪酬体系设计的流 程，为薪酬体系的设计提供框架；接着本研究从g c 公司的人力资源现状入手， 分析公司现有薪酬体系存在的问题和原因，最后，运用薪酬设计的相关理论和工 具从整体到局部对g c 公司的薪酬体系进行重构。 本研究在重构g c 公司的薪酬体系中做了两个方面的尝试，一是根据企业的 财务指标和经营指标确定薪酬总额，运用数学分析模型，对薪酬总额构成部分所 占的权重进行分析和计算，确定薪酬各组成部分的权重，二是利用要素分析法， 根据管理和生产岗位两种不同系列的特点建立薪酬体系。该薪酬体系对相关行业 的企业的薪酬体系改革有一定的借鉴意义。 关键词：薪酬体系g c 公司重构 a b s t r a c t a b s t r a c t t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mi sa ni m p o r t a n tp a r ti nt h eh u m a nr e s o u r c ec o n s t i t u t i o n ， as c i e n t i f i ce f f i c i e n ta n d ，t o g e t h e rt h eb u s i n e s se n t e r p r i s e s t r a t e g yf i t st o g e t h e r m u t u a l l yo ft h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mc a ne n c o u r a g ee m p l o y e ee f f e c t i v e l y ，r a i s i n gt h e e m p l o y e e ss a t i s f a c t i o n ，s t i r r i n gu pe m p l o y e e sc o m p e t i t i v e n e s s ，p r o m o t i n g t h e r e a l i z a t i o no fb u s i n e s se n t e r p r i s et h et a r g e to ft h em a n a g e m e n t t h i sr e s e a r c ht a k e s t h es a l a r y s y s t e mo fg cc o m p a n y a s b a c k g r o u n d ，a n a l y z i n ga s ad o m e s t i c c o r r e s p o n d e n c ec o n s t r u c t i o ne s t a b l i s h i n gt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mt oe r a d i c a t et h e e x i s t i n gt h ep r o b l e mo f t h eb u s i n e s se n t e r p r i s es a l a r ya n db e c o m i n gb e c a u s eo f , u s i n g m a t u r es a l a r yt h e o r i e sa n dr e l a t e dm a t h e m a t i c st o o l st or e c o n s t r u c tt h es a l a r ys y s t e m o fg cc o m p a n y ，d e s i g n i n gas a l a r ys y s t e mw h i c hm a t c h e sap r o f e s s i o n a le n t i t ya n d c o m p e t e st h es t r a t e g i cd e v e l o p m e n to ft h ec h a r a c t e r i s t i c s ，a n db u s i n e s se n t e r p r i s et o e f f e c t i v e l yi n t e g r a t e dw i t ht h eg cc o m p a n y t h i sr e s e a r c hf i r s te l a b o r a t e st h ec o m p e n s a t i o ns y s t e md e s i g n sf o rt h e o r i e s f o u n d a t i o n ，t h i sp a r ti n v o l v eo ft h ec o n c e p t ，s a l a r yl e v e lo ft h es a l a r yd e s i g n ，s a l a r y s y s t e md e s i g n ，s a l a r ys t r u c t u r ed e s i g n ，e n c o u r a g ee t c t h er e l a t e dt h e o r i e sp r o v i d e d t h e o r i e sf o u n d a t i o n ，t h e nd e s c r i b e dd e s i g ni m p o r t a n tp o i n ta n dp r o c e s so fs a l a r y s y s t e mf o rt h es u b s t a n t i a le v i d e n c er e s e a r c ho fg cc o m p a n y , o nt h eo t h e rh a n df r o m t h em a c r ov i e wa n dt h et i n yv i e wb o t hs i d ea n a l y z ea ni n f l u e n c es a l a r ys y s t e ma d e s i g no fi n n e rp a r ta n de x t e r i o rf a c t o r , e x p l a i n i n gt h ep r o c e s sw i t hd e s i g no ft h e s a l a r ys y s t e m ，t h u s ，p r o v i d i n gaf r a m ef o rt h ed e s i g no fs a l a r ys y s t e m ，i m m e d i a t e l y a f t e rt h i sr e s e a r c hc o m m e n c e sf r o mt h eh u m a nr e s o u r c ep r e s e n tc o n d i t i o no fg c c o m p a n y , a n a l y s e st h ec o m p a n ye x i s t i n ge x i s t e n tp r o b l e mo ft h es a l a r ys y s t e ma n d r e a s o n ，e n d ，u s a g es a l a r yd e s i g no fr e l a t e dt h e o r i e sa n dt o o lf r o mw h o l ea r r i v ep a r t s s a l a r yt or e c o n s t r u c tg cc o m p a n yc o m p e n s a t i o ns y s t e m t h i sr e s e a r c hr e c o n s t r u c tg cc o m p a n yc o m p e n s a t i o ns y s t e mt ot r y ，o nm a k i n g s u r eas a l a r yt o t a la m o u n ta c c o r d i n gt of i n a n c ei n d e xs i g na n dm a n a g e m e n ti n d e x s i g n a g eo fb u s i n e s se n t e r p r i s e ，u s i n gm a t h e m a t i c sa n a l y s i sm o d e l ，t h ew e i g h t g c 公司薪酬体系的设计研究 o c c u p i e sw h i c ht ot h es a l a r yt o t a la m o u n tc o n s t i t u e n tp a r tc a r r i e so nt h ea n a l y s i sa n d t h ec o m p u t a t i o n ，d e f i n i t es a l a r ye a c hc o n s t i t u e n tw e i g h t t h i si st om a k eu s eo fa m a i nf a c t o ra n a l y s i sm e t h o d ，a c c o r d i n gt om a n a g e m e n ta n dp r o d u c ep o s tt w ok i n d so f d i f f e r e n ts e r i e so fs p e c i a le s t a b l i s h m e n ts a l a r ys y s t e m t h i ss a l a r ys y s t e mh a st h e c e r t a i nm o d e ls i g n i f i c a n c et ot h ec o r r e l a t i o np r o f e s s i o ne n t e r p r i s e sc o m p e n s a t i o n s y s t e mr e f o r n l k e y w o r d s ：g c c o m p a n y ；t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ；r e c o n s t r u c t i o n i i 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ： 年月 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“ ) 作者签名： 导师签名： 日期：年月日 日期：年月日 第一章绪论 第一章绪论弟一旱瑁化 第一节问题的提出 近几年随着通信技术的发展，3 g 产业的启动给电信运营商提供了一个广阔 的发展空间，同时也引发了他们之间的高度竞争，中国电信、中国移动、联通、 ， 网通、铁通、吉通等各大运营商为了掌握市场主动权，解诀传输网络瓶颈问题， 对基础网络进行重复建设，随着投入不断加大，提供给通信施工企业的市场机会 也相应增加：另一方面，运营商们也日渐重视投资效益，对工程质量、安全、服 务，通信施工企业的品牌、资信等的要求不断提高。 电信施工市场已进入卖方市场时代，或大或小、或国有或私营施工企业之间 的竞争十分激烈，折扣返还、让利经营成为首选的营销手段，运营商们也往往以 价格高低作为市场准入的衡量条件，电信施工企业只能微利经营，对夯实成本的 要求提高。 g c 公司地处福建，是建设部审定的一级电信施工企业。目前g c 公司在福 建电信施工市场上竞争者主要有中国通信建设总公司北京工程局、第一、四、五 工程局以及四川工程局等。上述工程局均具有丰富的工程施工经验，工程管理协 调能力和工程质量服务水平与g c 公司相比，都是企业强有力的竞争对手，他们 用高薪吸引优秀人才，以规范化施工和低成本优势受到运营商的青睐，近几年 g c 公司部分技术人员和熟练工人渐渐流向这些公司，g c 公司的市场份额扩大 的速度缓慢，产业链发展带来的商机被竞争对手抢先。 我们知道，企业要在激烈的竞争中取得的成功的关键还在于企业本身必须建 立一套科学的用人机制，留住人才，吸引人才，发挥员工的主观能动性与创造性。 要做到这一点，往往需要企业具有一个科学、有效且切实可行的薪酬体系，虽然 近几年g c 公司对现有的薪酬体系进行一些改进和调整，但通常只停留在形式上 的修修补补，没有从根本上解决原有薪酬体系的弊端，员工抱怨颇多，薪酬体系 产生的激励效应很小，因此现有的薪酬体系已经不能满足企业生存发展的需要， g c 公司的薪酬体系需要重构。 g c 公司薪酬体系的设计研究 一、研究内容 第二节研究内容和方法 g c 公司是由国有通信建设企业改制后的通信建设上市企业，其生存和发展 的关键是人才，如何有效地吸引人才、留住人才、发挥人才的作用是一个重要的 问题。因此上市后的g c 公司建立科学合理的薪酬体系是解决g c 公司原有粗放 式管理，提高企业竞争力的重要措施。 本研究从管理实践的角度对g c 公司薪酬体系的重构进行了全面的分析和 思考。本研究认为，薪酬体系的建立主要涉及行业的薪酬结构线、企业的发展战 略、企业的薪酬水平和薪酬结构以及根据企业的财务指标确定人工成本总额等内 容。本研究在对g c 公司的原有薪酬体系进行全面分析的基础上，提出解决原有 体系存在的问题的方法，该解决方法对重构薪酬体系、改善企业的激励机制具有 一定的参考价值。 本研究的框架从理论到实证层层展开。先阐述薪酬体系设计的理论基础，这 部分涉及薪酬的概念、薪酬水平设计、薪酬体系设计、薪酬结构设计、激励等相 关理论，这些为后面的实证研究提供了理论基础；然后说明薪酬体系设计的要点， 一方面从宏观和微观两方面分析影响薪酬体系设计的内部和外部因素，另一方面 解释薪酬体系设计的要点和流程，为g c 薪酬体系的设计提供框架；接下来从 g c 公司的人力资源现状入手，分析g c 公司现有薪酬体系存在的问题和原因； 最后，本研究运用层次分析模型和职位分析法从整体到局部对g c 公司的薪酬体 系进行重构。 二、研究方法 ( 一)定性分析和定量分析 本研究一方面注重定性分析的合理性，另一方面注重定量分析的科学性和可 操作性，利用定量分析结果为定性分析提供数据支持，提高定性分析的合理性。 如运用定性分析方法从g c 公司的薪酬组成部分、薪酬制度、薪酬结构几个关键 点分析g c 公司薪酬体系存在的问题，分析过程中结合定量分析方法，利用数学 2 第一章绪论 分析工具和图形分析工具对g c 公司的数据进行分析，为定性分析提供支持，此 外在g c 公司的薪酬体系重构部分也体现了两种研究方法相结合的运用，如利用 层析模型确定薪酬组成各部分权重等。 ( 二)理论研究和应用研究 本研究注重理论研究和应用研究相结合，把应用研究建立在理论研究的基础 之上，提高应用研究的可信度和研究方案的可行性。如利用人力资源管理中薪酬 和激励的相关理论，以g c 公司的实际案例为研究对象，对g c 公司的薪酬体系 进行分析和重构，运用职位分析法把g c 公司所有的岗位分为管理和生产岗位， 对不同岗位的付酬要素进行比较，确定各自的权重，接着分析各岗位付酬要素的 级别，确定建立各岗位的薪点，按基本薪酬、绩效薪酬、年终奖等不同薪酬部分 对公司的薪酬体系进行了再设计。 g c 公司薪酬体系的设计研究 一、薪酬的界定一、薪酬日q 界足 第二章薪酬体系设计的理论基础 第一节薪酬的概述 所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的 经济收入以及有形服务和福利。我们可将薪酬划分为基本薪酬、奖金、保险及福 利四大部分，其中基本薪酬和保险福利称为固定薪酬、奖金部分称为可变薪酬。 基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工 作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪 酬性收入的基础，通常指岗位工资、津贴和补贴，津贴和补贴属于要素工资，如 岗位津贴、工龄津贴、物价补贴、高温补贴等。 奖金就是为了奖励那些已经( 超标) 实现某些绩效标准的完成者，或为了激 励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具 有激励性的报酬，它可以从两个角度去理解，即对已完成的超额、超标准的绩效 进行奖励和对预定的绩效目标进行激励，前者指的是与个人业绩挂钩的绩效工 资，如果企业以每月员工绩效考核结果作为依据，反映在个人收入上的就是我们 常说的月奖金，后者通常按企业年经营目标完成情况来核定，通常成为年终奖， 很多企业是通过目标分解法将企业总的年终绩效分解到部门最后分解到个人的 形式来确定个人的年终奖部分。 保险和福利不属于工资，通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而 是一种源自员工组织成员身份的一种报酬，福利是指按国家规定发放的各种津贴 和补贴，一般按总额的一定比例提取，保险则指的是按国家规定由个人和企业共 同承担的在现在和未来给员工带来保障的一种报酬形式。目前我国企业为员工提 供保险项目主要有养老保险、生育保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、些 企业还有企业年金和补充医疗保险、其他商业保险等，福利如带薪假期、电话补 助、交通补助、伙食补助等。 目前我们国家规定企业必须为员工办理的保险有养老保险、失业保险、工伤 4 第二章薪酬体系设计的理论基础 保险、生育保险、医疗保险，就是我们常常说的“五险一金中的“五险，这 里的“一金 指的是公积金，不属于保险和福利部分，更不属于工资部分，它是 我们国家取消福利分房制度后实行的一种义务性的、强制性的个人长期住房储蓄 基金，它虽然是个人薪酬收入的一种补充，却成为目前许多企业吸引人才的一个 重要因素。 薪酬项目构成见图2 1 。 薪酬总额 二、 薪酬功能 一、 新酬功配 p 1 = 贴 公积金) 薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了 企业和员工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工来说，还是对于企业来说。 这种经济关系都是至关重要的，因此，对于薪酬的功能，我们需要从员工和企业 5 g c 公司薪酬体系的设计研究 两方面加以理解。 ( 一)薪酬的功能：员工方面 薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能等三大 方面。保障功能指的是员工能用薪酬收入维持自身生存需要、保证个人的进修学 习以及养育子女，通常发挥这项功能的是基本薪酬；激励功能指的是企业通过支 付给员工不同的绩效薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果 等，员工通过绩效薪酬的高低获知自己的工作业绩状况，通常合理的绩效薪酬可 以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的绩效 薪酬；信号功能指的是员工所获得的薪酬水平往往向周围的人传递一种信号，人 们可以根据这种信号来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活 状况甚至宗教信仰以及政治取向，在一个组织内部员工的相对薪酬水平的高低也 代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值的成功进行识 别的一种信号。 ( 二)薪酬的功能：企业方面 对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面：控制经营成本，企业 为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定薪酬成本 作为代价，通常薪酬成本是经营成本的重要组成部分，企业通常通过调节薪酬成 本与经营成本的比例来控制经营成本；改善经营绩效，薪酬决定了企业可以招募 到的员工的数量和质量，决定了企业人力资源的存量，影响到企业的激励机制， 从而影响到企业的经营绩效；塑造和强化企业文化，合理和富有激励性的薪酬制 度有助于企业塑造良好的企业文化，或对已经存在的企业文化起到积极的强化作 用，反之亦然。因此，薪酬对企业的功能主要是系统性的，薪酬体系是否科学合 理最直接地影响到员工个人的积极性和创造性，而企业的经营和发展和员工的努 力是分不开的。 6 第二章薪酬体系设计的理论基础 第二节薪酬水平设计的相关理论 薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职 位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在 传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日 益激烈的市场竞争中，企业更多地关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工 作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这 一问题，我们可以以此作为参考。通常企业确定自身薪酬水平时需要考虑企业的 经营战略，企业经营战略决定企业的薪酬水平。 一、企业整体战略决定薪酬水平 薪酬水平是依据企业经营战略而设定，并服务于企业经营战略，最终实现企 业竞争优势提升的目的。企业面对竞争对手采用的不同的经营战略需要由不同的 薪酬战略支持。 低成本薪酬战略。低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的 平均生产成本来获得来自经验曲线的利润。推行这一战略必须实现管理费用最低 化并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪 酬制度应突出以下特点：第一，较低的薪酬、雇员规模替代，在总体薪酬支出水 平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来 完成既定的生产经营任务；第二，建立基于成本的薪酬制度，这一制度既可以是 在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本基础上 的成本降低奖励制；第三，有限的奖金，即除了成本降低奖励外，其他以雇员技 能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。 差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业 的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的 价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新 产品开发能力和技术创新能力。培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务 团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作 用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。 7 g c 公司薪酬体系的设计研究 专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产 品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施以专业化技术 为前提，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。为了突出技术力量 的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场平均水平的效率薪 酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培 训费用的损失。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股 权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。 二、企业发展战略决定薪酬水平 企业在发展过程中每一阶段的战略都对企业的薪酬水平产生影响。 快速发展薪酬战略，一般指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠 道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快 速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，它往往通过兼并、合并和重组等外 部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企 业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的 薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。 稳定薪酬战略，是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同 时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境 时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后， 稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业 的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。 第三节薪酬结构设计的相关理论 一、什么是薪酬结构 薪酬结构是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付 薪资之间的关系。薪酬结构常常是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬 矩阵。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于 职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重 8 第二章薪酬体系设计的理论基础 大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大 影响。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平 性和合理性。 我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方 面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的入一个 也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。 薪酬结构的合理主要是保持薪酬的内部一致性。内部一致性包括两个问题， 一是每个职位系列内部薪酬一致性，二是同一薪酬等级上不同职位系列之间的一 致性。我们通常用薪酬结构模型来设计和评价企业的薪酬结构，见图2 1 。 窬 委 ： 筲 图2 2 ：薪酬结构模型 资料来源：章达友人力资源管理厦门大学出版社2 0 0 3 年 从图2 2 中可以看到，薪酬结构模型是两维的，即以职位评价所获得相对 价值的分值表示横坐标，以所付的薪资值表示纵坐标。每一系列的职位薪酬都有 一个区间，最低值到最高值，即薪幅，取每系列岗位的薪幅的平均值连成一条直 线就是“薪酬结构线 ，薪酬结构线的斜率越大说明企业偏向于拉大员工的收入 差距，越小则说明企业偏向于照顾大多数人，薪酬结构线也常常在不同企业间比 较，为企业的管理层调整本企业的薪酬战略提供依据。 二、层次分析模型 我们这里介绍一种层次分析模型，用来解决企业薪酬总量结构的设计问题。 9 鲫 蝴 咖 姗 咖 3 2 2 l l g c 公司薪酬体系的设计研究 我们前面提到薪酬由四大部分组成，这不仅体现在薪酬总量上，还体现在个人的 薪酬总收入上，薪酬总量和个人收入中如何做到固定薪酬和可变薪酬的比例的合 理性，我们引入层析分析模型。 层次分析方法一a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) 是美国运筹学家沙e i _ ( t l s a a t y ) 教授于7 0 年代末提出的一种实用的多准则决策方法。该方法自1 9 8 3 年介绍 到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的方式，及系统灵活简 洁的优点，迅速在我国社会经济各个领域内得到了广泛的童视和应用。层次分析 方法的基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的 总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将 因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层( 方 案、措施、指标等) 相对于最高层( 总目标) 相对重要程度的权值或相对优劣次序的 排序问题。 应用层次分析方法分析问题时，首先要使问题条理化、层次化，构造出层次 分析模型来。这里需把复杂问题分解为元素的各组成部分，即将这些元素按属性 不同分成若干组以形成不同层次；同一层次的元素作为准则对下一层次的某些元 素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配。这种从上至下的支配关系形成 了一个递阶层次，见图2 3 。 目标屠 准则层 方案居 图：2 3 层次分析模型结构图 l o 第二章薪酬体系设计的理论基础 从图2 2 中不难看出，应用层次分析方法分析问题时，先要有明确的认识，弄 清问题所涉及的范围、包含的因素及因素间的相互关联和隶属关系，找出最终要 解决的问题。通常划分为以下三个层次，即：表示解决问题所要达到总目标的最高 层；表示采取某种措施、政策、方案等来实现预定总目标所涉及的中间层( 可包含 策略层、约束层、准则层等) ；表示要选用来解决问题的各种措施、政策、方案的 最低层。 ( 一)特征向量方法对层次分析的排序 、 通过分析建立层次分析结构模型后，就要考虑层次中的排序计算问题。在排 序计算中，每一层次的排序可简化为一系列成对因素的判断比较，并根据一定的 比率标度，将判断定量化，形成比较判断矩阵，然后通过计算判断矩阵的最大特 征值和它的特征向量，计算出某层次因素相对于上一层某因素的相对重要性权 值，这种排序称之为层次单排序。如果考虑到上一层次某个元素在其层次中的相 对权值，然后和下一层次的因素加权，就可得到下一层次因素相对于上一层次整 个层次的组合权值，这种排序计算称为层次总排序。依次沿递阶层次结构由上而 下逐层计算，即可标出最低层因素( 如待决策的方案、措施等) 相对于总目标层的 相对重要性权值或优劣排序值。 ( 二) 判断矩阵和标度 设有r 1 个层次方案，a i ，a 2 ，a 。； 它们的重要性分别为w iw 2 ，w n 。若将它们两两地进行比较，其重要 性比值可构成n n 阶判断矩阵a ： = t 。 r 矩阵具有如下性质： 若用重要性向量w = ( w l ，w 2 ，w n ) t 右乘a 矩阵，得到： 1一1 既吸 取 ，：， 既 既 “ 一 一 既吸 磁畋 磁以 矾 暖 吸 p-_-_-。_-l = a g c 公司薪酬体系的设计研究 z 矽= 暇w , 峨 巩w , 职 吃既 彤 呒 e 设，为单位矩阵，上式可写成如下形式： 即 0 一村沙= o 彬 呒 2 刀矽。 由矩阵理论可知，w 为特征向量，n 为特征值，若w 为未知时，可根据决策者 对方案重要性之间的两两相比关系，主观做出比值的判断，使a 矩阵成为已知， 故判断矩阵记作彳。 在实际运用a h p 方法时，要判断相对重要性，必须有个评判标度，这样才能转 入量的研究，形成数值判断矩阵，评判标度见图2 4 。 图2 4 ：层次分析模型标度表 标度 含义 1 表示两因紊相比，具有同样的重要程度 3 表示两因素相比，一个因素比另一个因素稍微重要 5 表示两因素相比，一个因素比另一个因素明显重要 7 表示两因紊相比，一个因素比另一个因素更加重要 9 表示两因素相比，一个因素比另一个因素极端重要 2 ，4 ，6 ，8上述两相邻判断中值 倒数 若因素j 和，比较得厶，则因素歹和j 比较得；如= l b , j ( 三)判断矩阵的一致性及其检验 根据矩阵理论，可以证明：若a 矩阵有以下特点( 设a u = w i w j ) c l 打= 1 c ；i j = 1 c l j i = 口雎q 肛 ( i ，j 2 l ，2 ，。，n ) 则该矩阵具有唯一非零的最大特征值允螂，且元一2 n ( 这里直接引用，证明从 略) 1 吼；吸 iiiiiiiiiuiiin 职哌 职 第二章薪酬体系设计的理论基础 若给出判断j 具有上述特性，则该矩阵具有完全一致性。但是现在矩阵才是决 策者主观做出的判断，在判断过程中对各因素进行两两比较时，很少做出判断的 完全一致性，因而存在估计误差，这就导致特征值。及特征向量w 也有偏差。这时， 问题就由具有完全一致性的矩阵关系a w - - n w 转变成带有估计误差的矩阵关系。 爿w _ 五一w ，这里旯一是矩阵彳的最大特征值，w 便是带有误差的相对权重 向量，这就是由判断不相容而引起的误差，为了避免误差太大，所以要衡量a 矩阵 的_ 致性。 当a 矩阵完全一致时，由上述的矩阵特点可知：日矿2 1 ，i = 1 以2 善瓯2 ”，存在唯 一的非零解力= 元一。而当彳矩阵存在判断不一致时，一般五一0 这时： 力一旯，= a ，= 玎 i m a xf = l 可表示成 五一一聆= 名， l m a x 这里取其平均值c i 作为检验判断矩阵一致性指标： a ：盐 玎一1 见， = ! 苎翌坚 刀一l 此公式由统计学的样本( 非总体) 方差概念而推出在此直接引用( 证明从略) 当么一= 刀时，c = o ，此时完全一致；a 值越大，判断矩阵的完全一致性越 差。实际应用中一般只要c 0 0 1 ，即认为判断矩阵的一致性可以接受，否则需 要重新进行两两比较判断。 此外，判断矩阵的维数1 1 越大，判断矩阵一致性的要求，引入修正值对，并取c r 为衡量判断 矩阵一致性指标 c r ：垡 剧 平均随机一致性指标值 1 3 g c 公司薪酬体系的设计研究 维数 l23 456789 r 10 o o0 0 0o 5 8 o 9 0 1 1 21 2 4 1 3 21 4 11 4 5 实际应用中只要判断c i 0 1 ，即判断矩阵一致性可以接受，否则需要重新两两比 较。 三、层次分析模型对薪酬结构设计的意义 从2 0 世纪9 0 年代以来，一些发达国家在薪酬管理理念上不断创新。传统上 的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣，认为薪酬对企业而言是 一种劳动成本，是一种生产费用，对员工而言，是一种有形的物质报酬。随着企 业制度和管理模式的变革，员工的报酬成份发生了实质性的变化，间接经济报酬 和非经济报酬的部份越来越重要。经济性的报酬分为直接的和间接的。直接的经 济报酬有工资、佣金、资金，间接的经济报酬是相对于直接的经济报酬以外的报 酬。非经济报偿是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。 现在很多企业中，并不是单纯的高收入就能留住员工，有些民营企业利用高薪从 别的企业中挖走人才，虽然货币性收入高，却没有为他们提供除了货币报酬以外 的其他保障，没过多久挖来的人才又走了，因此报酬形式的多样化是现代企业薪 酬管理中一项很重要的内容。 企业的薪酬设计中应当将薪酬总额在经济性报酬和非经济性报酬等各种报 酬形式合理的分配发挥最大效用的发挥薪酬的激励作用。经济性报酬如工资、奖 金、津贴等，非经济性报酬如保险、福利等等。这两者应该如何分配与企业的薪 酬战略，薪酬设计原则、薪酬项目有关。因此我们利用层析分析模型，将决定薪 酬总额分配的各种要素进行分层建立模型，目的是为确定各种报酬形式的比重提 供一个科学有效的方法。 第四节薪酬体系设计的相关理论 薪酬体系是企业用来决定个体涨薪的方法，这可以用员工花在工作上的时间 来计算( 基于时间的体系) 或用表现和效率来衡量( 基于表现的体系) 。薪酬体 系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系 包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在 1 4 第二章薪酬体系设计的理论基础 确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所 掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工 作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 这里我们主要解释职位薪酬体系，这种体系首先对需要职位本身的价值作出 客观的评价，建立职位说明书，然后赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的 薪酬这样一种薪酬决定制度。那么怎样根据职位本身的客观价值确定职位薪酬 昵? 我们重点介绍将在后面实证研究中用到一种方法即要素计点法。 要素计点法是目前薪酬体系设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方 法是一种定量化的工作评价方法，首先在职位分析的基础上比较不同的职位形成 一套工作比较评价标准，然后找出对不同职位中包含的相同的“付酬因素 ，确 定“付酬要素的等级和等级界定标准，最后确定不同的岗位所包含的“付酬因 素”的级别，算出各岗位的薪点。实施步骤如下： 第一、确定待评岗位的付酬因素。不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲， 付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。每一类付酬因 素又包含不同的因素指标，比如劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、 作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消 耗责任、经济效益责任、安全责任等；劳动强度包含体力劳动强度、脑力消耗疲 劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作 业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类 型来确定，付酬因素最少时仅两三种，最多时可达3 0 余种。 第二、划分等级。把各付酬因素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各 付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易。因素越重要，权重越大， 等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。 第三、等级描述。付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级 分别予以简单的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。 第四、赋予付酬因素以分值。即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付 酬因素各等级之间的分值分配，举例见表2 1 。 g c 公司薪酬体系的设计研究 表2 1岗位付酬因素等级划分及分数分配举例 付酬要素付酬要素等级 权重( ) 1234 5小计 知识 2 0481 21 6 2 0 6 0 技能 5l23451 5 工作复杂程度 2 5 5 1 0 1 5 2 02 57 5 工作责任 2 0 4 81 21 62 06 0 决策 1 024681 03 0 预算影响 1 024681 03 0 沟通 51234 5 1 5 工作条件 5123 451 5 第五、评分。将待评岗位逐一对照每等级的说明，评出相应分数，并将各 因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。 第六、工资转换。岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法： 种是可设置工资率转换表，根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应的 工资金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值相对应的工资 额，而是将所有的岗位合理组合，划分成一些岗级，给每个岗级指派与其价值相 当的工资或工资范围，在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬或在指定的那一 工资范围内付酬。另一种是将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总 分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到第一分的工资含量，一般 称为点值，用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率或工资 标准。 第五节相关激励理论对薪酬设计的指导 我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能 够满足个体的某些需要为条件。早期的激励理论有需求层次理论、双因素理论和 公平理论。 1 6 第二章薪酬体系设计的理论基础 一、需求层次理论 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实 现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别 最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。 安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病 等的需求。 社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和 安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需 求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次，这些需求如果得不到满 足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、。对工作不满及情绪低落。 尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自 己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并 认为他们有能力，能胜任工作，他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。 由马斯洛的理论我们可以知道，在薪酬体系设计中，应先满足员工的最低需 求，如基本工资保障员工的生理需求，劳保用品的发放和保险福利的支付保障员 工的安全需求，绩效奖金和特殊人才奖励满足员工更高层次的需求，低层次的员 工企业注重满足其低层次的需求，高层次的员工则注重满足其高层次的需求。 二、 赫茨伯格的双因素激励理论 双因素激励理论即激励因素保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德 里克一赫茨伯格( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 提出来的。 2 0 世纪5 0 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工 程师、会计师进行了调查访问。访问结果发现，使职工感到满意的都是属于工作 本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面 的，他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用， 保健因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但 1 7 g c 公司薪酬体系的设计研究 是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度， 这就形成了既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，即能满 足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责 任，以及成长和发展的机会。如果具备这些因素就能对人们产生更大的激励。从 这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、 提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生 问题，但即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管 理层应该认识到保健因素是必需的，但不能产生更积极的效果，只有“激励因素 才能使人们有更好的工作成绩。 “保健因素”和“激励因素”体现在薪酬上就是固定薪酬和可变薪酬，固定 薪酬