（工商管理专业论文）H3C公司市场部绩效管理方案设计.pdf

附件一: 原 创 性 声 明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中己 经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由 本人 承担。 论文作者签名:日期: 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅;本人授权山东大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保 密 论文 在解密 后 应 遵守此 规定 ) 论文作者签名导师签名日期: 山东大学硕士学位论文 摘要 绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心， 是最具系 统性的评价价工程， 其过程和结果将直接对人力资源工作的其他方面产生影响， 进 而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。 如何设计和建立一套科学的、 符合中 国国情以 及适应企业战略发展需要的绩效管理体系， 对国内企业来说， 是一个全新 而重大的课题。 鉴于绩效管理的重要性， 文章以绩效管理相关理论和方法为出发点， 系统介绍 了绩效管理的理论基础， 结合市场部的实际情况， 探讨了绩效管理系统的设计问题。 针对员工绩效管理体系的建立进行探讨和研究， 通过对部门绩效管理体系的理论基 础和方法的归纳和总结， 结合市场部的具体实践， 通过扎实、 系统的工作， 为该公 司设计了基于企业战略的部门绩效管理体系。 通过绩效管理体系的阐述和分析， 总结出当今经济环境下具有普遍意义的绩效 管理体系， 提出对一般公司具有指导意义的绩效管理思想， 对公司推行现代人力资 源管理思想具有一定的借鉴作用。 文章主要分六章: 第一章简要介绍公司的历史背景、组织结构及人员结构; 第二章是关于绩效和绩效管理的理论概述， 并介绍了 建立部门绩效管理体系的理论 基础和方法， 介绍了 有效的绩效管理的判断标准。 第三章主要介绍了市场部目 前绩 效管理现状存在问 题并进行分析; 第四 章提出 建立新方案的思路和目 的以 及前期的 准备工作: 第五章利用全面质盘管理理论重塑绩效管理流程; 第六章对绩效管理方 案中的关键点及优缺点进行分析，对有效实施方案所需保障措施进行分析。 本文的创新之处是引进全面质t管理思想， 塑造绩效管理流程， 以 尽里避免绩 效管理过程中的失误。 【 关键词7绩效绩效管理方案设计 山东大学硕士学位论文 abs t ract p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m d e s i g n i n g i s t h e p r e c o n d i t i o n a n d c o r e o f s e tt i n g u p h u m a n re s o u r c e m a n a g e m e n t s y s t e m o f m o d e m e n t e r p r i s e s . a s a p a rt o f h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m i s c o n t a c t e d w it h o t h e r s y s t e m s , s u c h a s r e c r u i t m e n t , s e l e c t i o n , c o m p e n s a t i o n , a n d d e v e l o p m e n t , a n d t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m d e s i g n i s a c o m p l e x p r o b l e m . p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m d e s i g n i n g i s t h e p r e c o n d i t i o n a n d c o r e o f s e tt i n g u p h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t s y s t e m o f m o d e m e n t e r p r i s e s . h o w t o d e s i g n a n d s e t u p a p e r f o r m a n c e s y s t e m , w h i c h i s s c i e n t i f i c a n d s u i t a b l e t o c h i n a a n d m e e t s t h e r e q u ir e m e n t o f t a c t i c d e v e l o p m e n t f o r t h e e n t e r p r i s e s , i s a c o m p l e t e l y n e w a n d i m p o r t a n t t a s k t o t h e e n t e r p r i s e s i n c h i n a , e s p e c i a l l y f o r t h e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s . s o t h i s p a p e r e m p h a s i z e s o n t h e e s t a b l i s h m e n t o f d e p a r tm e n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t c o n s i d e r i n g i t s i m p o r ta n c e . i t p r o v i d e s a s o l u t i o n t o d e p a r tm e n t e v a l u a t i o n m a n a g e m e n t b y c o m b i n i n g t h e s t r a t e g y o f t h e c o m p a n y a n d s y s t e m a t i c w o r k w it h b a s i c t h e o r i e s . t h i s p a p e r s t a r ts fr o m t h e b a s i c t h e o ry a n d m e t h o d o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , a n d i n c o m b i n a t i o n w i t h t h e s p e c i fi c p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o f g c o m p a n y , m a k e s a n a l l - r o u n d s t u d y o f t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m d e s i g n . s o m e i n n o v a t i o n , w h i c h i s b a s e d o n t h e p d c a , i s u s e d i n t h e p e r f o r m a n c e o b j e c t d e s i g n i n g . t h e p a p e r c o n s i s t s o f 6 p a rt s . t h e f ir s t p a r t i s a b o u t t h e i n t r o d u c t i o n o f t h e c o m p a n y , o r g a n i z a t i o n . t h e s e c o n d p a rt i n t r o d u c e s t h e t h e o ry o f p e r f o r m a n c e a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t . s o m e t h e o ry a n d m e t h o d s a p p l i e d i n t h e s y s t e m d e s i g n in g a r e c o n c e rn e d . t h e s e a r e t h e f o u n d a t i o n o f t h e e s t a b l i s h m e n t o f d e p a rt m e n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t . t h e p r o b l e m a n a ly s i s o f t h e o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e , h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t w i l l m a k e t h e d e s i g n i n g m o r e p r a c t i c a l . t h e t h i r d p a r t t e l l s u s t h e c u r r e n t s i t u a t i o n , t h e p r o b l e m s o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m ; t h e f o r t h p a rt g i v e s t h e p u r p o s e o f t h e n e w d e s i g n , t h e p r e p a r a t i o n s h o u l d b e d o n e ; t h e f i ft h p a rt e s ta b l i s h t h e fl o w o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ; t h e s ix t h p a rt g i v e s a n a l y s i s o f t h e k e y p a r t , t h e v i r t u e s , t h e s h o r t c o m i n g , a n d t h e m e a s u r e s t o p u t it i n t o p r a c t i c e . t h e i n n o v a t i o n o f t h e a r t i c l e i s t h a t a fl o w i s e s t a b l i s h e d 勿i n t r o d u c i n g t h e p d c a i d e a , w h i c h c a n d e c r e a s e t h e e r r o r o f t h e m a n a g e m e n t . k e y w o r d s : h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ; m a n a g e m e n t s y s t e m ; d e s i g n 山东大学硕士学位论文 引言 2 1世纪是知识经济时代，也是一个市场竞争加剧的时代，随着中国成功加入 世贸组织， 中国企业面临着愈演愈烈的全方位竞争， 中国企业的竞争对手己 从传统 的地方性企业扩展到跨世纪公司， 而竞争范围也从企业的产品、 技术延伸到企业的 营销、战略规划，覆盖企业的全部领域。 在这激烈竞争的背后， 企业为了 更好地生存， 必须在战略管理能力上有实质性 的 提高， 在选择自己的竞争战略时要格外小心以保持自己的竞争优势。 人力资源是 企业实现其战略目标的决定性因素， 而绩效管理又是人力资源管理的核心。 作为战 略管理中一个非常重要的环节， 绩效管理已经成为企业培育竞争优势、 获取核心竞 争力的战略性举措， 提高人力资源的素质的关键一环， 高素质的人才越来越成为企 业所推崇的核心竞争力。 面对新的挑战和机遇， 企业管理正在经历划时代的变革， 而这变革的焦点之一 就是如何管理 “ 人”这一企业的重要资源，而这种管理的焦点就是员工绩效管理。 大多数企业都意识到了绩效管理的重要性， 都在推行绩效管理， 遗憾的是， 绝 大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。 企业在绩效管理中实际操作中， 或多或少存在如下的典型问题: 第一， 考核不 分谁好谁坏， 员工轮流坐庄; 第二， 经营管理目 标与考核脱节， 绩效管理无法体现 企业战略目 标。 绩效考核主要有三个方面的目 的: 战略目的、 管理目的和开发目的。 多数企业没有把经营目 标和计划真正落实到部门和个人的考核上， 缺乏一套有效的 绩效指标， 无法将公司战略和经营目 标贯彻下去: 第三， 考核表复杂， 考核指标多， 难以衡量，抓不住重点;第四，过于关注短期结果， 忽视长期或过程绩效。第五， 应付了 事， 考核变成了填表的 工作。 第六， 视绩效考核或评估为绩效管理， 忽视了 对绩效管理全过程的把握和指导、沟通，不能为被评估者提供相应的帮助; 第七， 评估结果没有反馈， 被评估者不清楚上级对自己的评价和看法， 更谈不上绩效改进。 员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目 标的最小要素， 员工的工作绩效 构成了部门的工作绩效， 进而对实现公司的战略目 标做出贡献。 对任何一个组织而 言， 如何有效地调动组织与员 工的积极性和创造潜力， 持续地提高他们的 绩效水平， 一 一 一 一 - 一 一 一 一 一 一 一 生 it * ia t * 4a, it 3t一一. -， 是 十 分重要的。 如何管 理员 工绩效已 成为 管 理者非常关 心的问 题。 笔 者从9 8 年9 月曾 在该公司的 下 属公司 及市 场部工 作， 对公司的 绩效管 理体 系 有 一 定的了 解， 并 有过一 段时 期的 考 核实 践 经 验。 在 工作 过 程中， 感 觉 现 行 的 绩 效管理体系不同程度地存在以上的几种问题。 本文的 研究宗旨 是在绩效管理理论的指导下， 利用全面质量管理的思想， 结合 自 己 的工作实践， 为公司市场部销售人员和行政人员的绩效管理提供一个可 操作性 强的方案。 本文拟从绩效管理的理论基础着手， 运用所学人力资源管理及全面质量管理理 论， 按照绩效管理的系统性及流程， 结合公司市场部的实际情况， 对现有的 绩效管 理体 系进行诊断， 在 此基础上探讨如何 利 用绩 效管理的 理论来指导 市场部员 工 绩效 管理体系的设计。 山东大学硕士学位论文 h 3 c 公司介绍 1 . 1 h 3 c 公司的背景 公司于2 0 0 3 年 i 1 月成立， 总部设在杭州， 是h公司和美国3 c公司的合资公 司。企业注册在香港，主要运营机构设在杭州， h公司拥有合资公司5 1 %的股份， 3 c公司拥有合资公司4 9 %的股份。新公司拥有2 0 0 0多名员工，员工主要由h公 司的员工转入，同时在社会上招聘新员工。 2 0 0 3 年1 1 月 1 7日， h 3 公司正式成立 并开始业务运作。 h公司成立于1 9 8 8 年， 从事通信产品的研究、开发、生产与销售。 在激烈的 市场竞争中，公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务， 旅得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、 接入网、 支撑网、智能网等设备在 高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。 公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是公司最大的财 富。 h每年大量派遗管理人员、技术人员到国外考察、学习、 交流。 通过不断优化 人力资源各领域的管理， 为员工提供良 好的工作环境和事业发展的空间。 公司入围 2 0 0 3 年国内i t ( 通讯) 行业十佳雇主。 美国3 c公司是美国纳斯达克上市公司， 1 9 7 9 年成立于美加国加州硅谷， 专业 从事数据通信产品经营。在 财富杂志2 0 0 3 年 “ 美国最受尊敬的公司”排行榜 上，3 c公司在网络通信类公司中位居第三。 h公司向合资公司注入其包括产品、技术、制造、以及相关 i p许可在内的企 业网络业务，3 c公司向新公司注入 1 .6 亿美元现金并授权新公司使用其相关的i p 许可。 h公司与3 c公司还将双方现有的中国和日本市场的企业网络销售和服务业 务并入h 3 c公司，赋予合资公司在这两个重要市场上销售h公司和3 c公司数据 网 络产品的权力。h公司将继续面向全球运营商市场，销售h公司自 身的产品和 合资公司的产品。在中国和日 本以外的全球企业网络市场， 3 c公司将以3 c的品 牌销售h 3 c公司的产品和3 c公司现有的产品线. h 3 c公司还保有以o e m形式向 其它公司销售产品的权利。 基于h和3 c在网络市场的既有优势， h 3 c公司将致力于数据通信产品的研 究、开发和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列i p 产品和解决方 案。h 3 c公司服务所有的企业和公共机构，并聚焦于政府、教育、金融、电力和 制造业。 山东大学硕士学位论文 h 3 c 公司介绍 1 . 1 h 3 c 公司的背景 公司于2 0 0 3 年 i 1 月成立， 总部设在杭州， 是h公司和美国3 c公司的合资公 司。企业注册在香港，主要运营机构设在杭州， h公司拥有合资公司5 1 %的股份， 3 c公司拥有合资公司4 9 %的股份。新公司拥有2 0 0 0多名员工，员工主要由h公 司的员工转入，同时在社会上招聘新员工。 2 0 0 3 年1 1 月 1 7日， h 3 公司正式成立 并开始业务运作。 h公司成立于1 9 8 8 年， 从事通信产品的研究、开发、生产与销售。 在激烈的 市场竞争中，公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务， 旅得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、 接入网、 支撑网、智能网等设备在 高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。 公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是公司最大的财 富。 h每年大量派遗管理人员、技术人员到国外考察、学习、 交流。 通过不断优化 人力资源各领域的管理， 为员工提供良 好的工作环境和事业发展的空间。 公司入围 2 0 0 3 年国内i t ( 通讯) 行业十佳雇主。 美国3 c公司是美国纳斯达克上市公司， 1 9 7 9 年成立于美加国加州硅谷， 专业 从事数据通信产品经营。在 财富杂志2 0 0 3 年 “ 美国最受尊敬的公司”排行榜 上，3 c公司在网络通信类公司中位居第三。 h公司向合资公司注入其包括产品、技术、制造、以及相关 i p许可在内的企 业网络业务，3 c公司向新公司注入 1 .6 亿美元现金并授权新公司使用其相关的i p 许可。 h公司与3 c公司还将双方现有的中国和日本市场的企业网络销售和服务业 务并入h 3 c公司，赋予合资公司在这两个重要市场上销售h公司和3 c公司数据 网 络产品的权力。h公司将继续面向全球运营商市场，销售h公司自 身的产品和 合资公司的产品。在中国和日 本以外的全球企业网络市场， 3 c公司将以3 c的品 牌销售h 3 c公司的产品和3 c公司现有的产品线. h 3 c公司还保有以o e m形式向 其它公司销售产品的权利。 基于h和3 c在网络市场的既有优势， h 3 c公司将致力于数据通信产品的研 究、开发和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列i p 产品和解决方 案。h 3 c公司服务所有的企业和公共机构，并聚焦于政府、教育、金融、电力和 制造业。 一一 于一 一 一一 一,b v . :k * fa f * i r it k一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 在中 国 ， h 3 c 公 司 保持了h公 司、 3 c 公 司 原 来 所 采 用的 两 级 渠 道 架 构， 保 障 h 公司 与3 c 公司原有的 渠道合作伙伴能 在新公司 渠道体 系中 找到 合适的定 位和更 广阔的发展空间。 h 3 c公司秉承根植中国、面向 全球的发展战略， 将一如既往地为新老客户提 供 优 质 服务， 同 时 ， 通 过与 合作 伙 伴 发 展 强 大的o e m战 略 关系， 积极 拓 展国 际 市 场。 凭 借 强 大的 产品 研发、 技 术、 服务 和 战 略 合 作， h 3 c的 产品 将 走向 世 界 每 一 个角落。 1 . 2国内 市场部组织结构及各部门 职能 公 司的 主 要 职能 部门 包 括人 力 资 源 部、 财务 部、 公 共关 系部 及国 内 市 场 部 等 1 3 个 一 级 部门， 下面主要介绍一 下国内 市 场部的 组 织结构 及主要部门 职能 1 .2 . 1 国内市场部组织结构图 国内市场部的织织结构图如下，见图 1 - 1 . 国内营销管理办公室 销咨管理部管理办/ 干部处 战略合作部 大客户部 渠 道 业 务部 产品行 销部 北京分部 目1 - 1 国内市场部组织结构图 1 2 2 国内 市场部主要部门 职责 国内营销管理办公室根据公司中长期战略规划， 负贵国内市场的战略管理和重 大决策的 落实; 对数据通信产品在各客户群的市场提盖率、 销售总额、 市场份额和 利润总额等目 标负责;对部门的管理体系建设、组织建设和千部队伍建设负责。 管理办/ 干部处在公司和人力资源部指导下，在营销系统组织实施人力资源招 聘调配、培训、 考核与激励、 组织气氛建设、任职资格管理， 干部队伍的考察、 培 一一 于一 一 一一 一,b v . :k * fa f * i r it k一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 在中 国 ， h 3 c 公 司 保持了h公 司、 3 c 公 司 原 来 所 采 用的 两 级 渠 道 架 构， 保 障 h 公司 与3 c 公司原有的 渠道合作伙伴能 在新公司 渠道体 系中 找到 合适的定 位和更 广阔的发展空间。 h 3 c公司秉承根植中国、面向 全球的发展战略， 将一如既往地为新老客户提 供 优 质 服务， 同 时 ， 通 过与 合作 伙 伴 发 展 强 大的o e m战 略 关系， 积极 拓 展国 际 市 场。 凭 借 强 大的 产品 研发、 技 术、 服务 和 战 略 合 作， h 3 c的 产品 将 走向 世 界 每 一 个角落。 1 . 2国内 市场部组织结构及各部门 职能 公 司的 主 要 职能 部门 包 括人 力 资 源 部、 财务 部、 公 共关 系部 及国 内 市 场 部 等 1 3 个 一 级 部门， 下面主要介绍一 下国内 市 场部的 组 织结构 及主要部门 职能 1 .2 . 1 国内市场部组织结构图 国内市场部的织织结构图如下，见图 1 - 1 . 国内营销管理办公室 销咨管理部管理办/ 干部处 战略合作部 大客户部 渠 道 业 务部 产品行 销部 北京分部 目1 - 1 国内市场部组织结构图 1 2 2 国内 市场部主要部门 职责 国内营销管理办公室根据公司中长期战略规划， 负贵国内市场的战略管理和重 大决策的 落实; 对数据通信产品在各客户群的市场提盖率、 销售总额、 市场份额和 利润总额等目 标负责;对部门的管理体系建设、组织建设和千部队伍建设负责。 管理办/ 干部处在公司和人力资源部指导下，在营销系统组织实施人力资源招 聘调配、培训、 考核与激励、 组织气氛建设、任职资格管理， 干部队伍的考察、 培 山东大学硕士学位论文 养、 推荐; 负责营销系统业务流程管理， 并监控实施; 负责营销系统行政平台建设 和管理， 建立相应的管理制度并推动实施， 保证部门日常运作有序有效; 负责营销 系统的费用预算和核算，进行费用情况通报和问题处理。 办事处是公司在区域各省的代表机构， 对所辖市场的销售目 标、 市场目 标、 利 润目 标、 品牌目 标、 渠道目标、 服务目 标负责: 受各总部业务部门和大区指导， 针 对办事处情况进行分析与规划， 并落实执行相关政策和策略: 负责所辖区域市场( 行 业、 渠道) 客户拓展和维护; 负责组织推进公司及产品品牌在区域的建立， 负责建 设办事处销售体系、 渠道体系和服务体系， 不断提高客户满意度: 对区域渠道合作 伙伴的技术水平、市场拓展能力提升及服务满意度负责。 1 . 3市场部人员结构 市场部主要人员包括销售人员和行政人员组成。结构图如下，见图1 - 2 0 片区总监 主管 行政 人员 销售人员销售 人员 销售 人员销售人 员 图1 - 2市场部人员结构图 2 .绩效管理理论综述 2 . 1绩效管理的含义 绩效管理是一个持续的交流过程， 该过程是由员工和直接主管之间 达成的协议 来保证完成， 并在协议中对有关的问 题有明 确的目 标和理解， 并将可能受益的 组织、 经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 绩效管理对绩效实现过程各要素进行管理， 是基于企业战略基础之上的一种管 理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目 标分解、 业绩评价， 并将绩效成绩 用于企业日 常管理活动中， 以 激励员工业续持续改进井最终实现组织战略以 及目 标 的一种正式管理活动。 绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具， 注重 的是主管与员工之间持续的双向沟通。 它包括听和说两个方面。 它是两个人共同学 山东大学硕士学位论文 养、 推荐; 负责营销系统业务流程管理， 并监控实施; 负责营销系统行政平台建设 和管理， 建立相应的管理制度并推动实施， 保证部门日常运作有序有效; 负责营销 系统的费用预算和核算，进行费用情况通报和问题处理。 办事处是公司在区域各省的代表机构， 对所辖市场的销售目 标、 市场目 标、 利 润目 标、 品牌目 标、 渠道目标、 服务目 标负责: 受各总部业务部门和大区指导， 针 对办事处情况进行分析与规划， 并落实执行相关政策和策略: 负责所辖区域市场( 行 业、 渠道) 客户拓展和维护; 负责组织推进公司及产品品牌在区域的建立， 负责建 设办事处销售体系、 渠道体系和服务体系， 不断提高客户满意度: 对区域渠道合作 伙伴的技术水平、市场拓展能力提升及服务满意度负责。 1 . 3市场部人员结构 市场部主要人员包括销售人员和行政人员组成。结构图如下，见图1 - 2 0 片区总监 主管 行政 人员 销售人员销售 人员 销售 人员销售人 员 图1 - 2市场部人员结构图 2 .绩效管理理论综述 2 . 1绩效管理的含义 绩效管理是一个持续的交流过程， 该过程是由员工和直接主管之间 达成的协议 来保证完成， 并在协议中对有关的问 题有明 确的目 标和理解， 并将可能受益的 组织、 经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 绩效管理对绩效实现过程各要素进行管理， 是基于企业战略基础之上的一种管 理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目 标分解、 业绩评价， 并将绩效成绩 用于企业日 常管理活动中， 以 激励员工业续持续改进井最终实现组织战略以 及目 标 的一种正式管理活动。 绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具， 注重 的是主管与员工之间持续的双向沟通。 它包括听和说两个方面。 它是两个人共同学 山东大学硕士学位论文 养、 推荐; 负责营销系统业务流程管理， 并监控实施; 负责营销系统行政平台建设 和管理， 建立相应的管理制度并推动实施， 保证部门日常运作有序有效; 负责营销 系统的费用预算和核算，进行费用情况通报和问题处理。 办事处是公司在区域各省的代表机构， 对所辖市场的销售目 标、 市场目 标、 利 润目 标、 品牌目 标、 渠道目标、 服务目 标负责: 受各总部业务部门和大区指导， 针 对办事处情况进行分析与规划， 并落实执行相关政策和策略: 负责所辖区域市场( 行 业、 渠道) 客户拓展和维护; 负责组织推进公司及产品品牌在区域的建立， 负责建 设办事处销售体系、 渠道体系和服务体系， 不断提高客户满意度: 对区域渠道合作 伙伴的技术水平、市场拓展能力提升及服务满意度负责。 1 . 3市场部人员结构 市场部主要人员包括销售人员和行政人员组成。结构图如下，见图1 - 2 0 片区总监 主管 行政 人员 销售人员销售 人员 销售 人员销售人 员 图1 - 2市场部人员结构图 2 .绩效管理理论综述 2 . 1绩效管理的含义 绩效管理是一个持续的交流过程， 该过程是由员工和直接主管之间 达成的协议 来保证完成， 并在协议中对有关的问 题有明 确的目 标和理解， 并将可能受益的 组织、 经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 绩效管理对绩效实现过程各要素进行管理， 是基于企业战略基础之上的一种管 理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目 标分解、 业绩评价， 并将绩效成绩 用于企业日 常管理活动中， 以 激励员工业续持续改进井最终实现组织战略以 及目 标 的一种正式管理活动。 绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具， 注重 的是主管与员工之间持续的双向沟通。 它包括听和说两个方面。 它是两个人共同学 山东大学硕士学位论文 习和提高的过程，是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作。 绩效管理在协议中对下面有关的问 题有明确的要求和规定: 期望员工完成的实 质性的工作职责; 员工的工作对公司实现目 标的影响; 以明确的条款说明“ 工作完 成得好” 是什么意思; 员工和主管之间应如何共同 努力以 维持、 完善和提高员工的 绩效;工作现效如何衡量:指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理工作是同员工一起完成的， 并且最好是以共同合作的方式来完成， 因 为它对员工、经理和组织都有益。 一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其它管理系统的关联性很好， 既 有助于实现组织的目 标和提高员工的业绩，又能 够实现业绩评价。 绩效管理在人力资源各管理职能中处于基础性地位， 为其它职能发挥提供了理 论依据和事实依据，见下图2 - l o 愿景与故略目 标 人力资源规划 职位轮廓 续效指标的形成 人员招聘选拔绩效管理 职位评价 薪酬体系 培训与开发 图2 - 1 续效管理在人力资 浑系统中的地位与作用 2 . 1 . 1 绩效管理的特征 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 绩效管理具有明确 的目 标导向性， 所有的绩效评价关注的都是员工在工作目 标范围内的工作产出与工 作表现， 因而绩效管理不仅要针对工作中 存在的问 题， 更重要的是要着眼于提高现 有的 续效水平，从而促使组织的目 标得以 顺利实 现。 山东大学硕士学位论文 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 开放沟通的行为持续贯穿于 绩效管理活动的全过程， 从绩效目 标的制定、 绩效计划的形成、 达成目 标过程中的 目 标调整和任务变更， 到对工作贡献与产出的评价、 绩效改进计划的形成以及提出 绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任， 通过强调沟通辅导的过程以实 现它的开发目的。 绩效管理是一个过程， 是一个包括若干个环节的系统。 绩效管理不是一年一次 的 填表工作， 绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效计划和行动。 管理者需要与 员工进行绩效反馈面谈， 将绩效评价的结果反馈给当事人， 绩效管理不仅强调绩效 的结果， 而且注重达成绩效目标的过程， 通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况 来达到绩效管理的目的。 2 . 1 .2 绩效管理的战略意义 绩效管理是根据整个组织的战略目 标， 为了实现一系列中长期的组织目 标而对 员工的绩效进行的管理。 具有重要的战略愈义: 第一， 将员工的工作目 标同企业的 战略目 标联系在一起。 在企业战略的基础之上建立科学合理的企业目 标， 通过目 标 层层分解，形成员工的工作目标。这就保证了员工工作目标与组织目 标的一致性， 从而也确保了员工工作目 标和企业战略目 标的同步达成: 第二， 绩效管理促使管理 者对员工进行指导、 培养和激励， 以提高员工的工作能力和专业水平; 通过绩效管 理， 发现员工之间的差距， 找出员工工作中存在的问 题， 从而使员工扬长避短， 在 工作中不断进步， 持续改进工作绩效; 第三， 通过绩效管理， 促使各级管理者之间、 管理者和员工之间进行沟通， 增强企业凝聚力， 树立较强的团队意识; 第四， 绩效 管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目 标指导下工作。 2 . 1 .3 绩效管理与绩效评价的区别 绩效管理是员工与其主管共同协商、 制定、 评价工作目 标的过程。 它强调过程 管理， 注重管理过程中绩效计划的制订、 与员工之间的持续沟通、 绩效考核、 薪酬 管理、 人事决策与调整等各个阶段。 绩效管理依据员工和他们的直接主管之间达成 的 协议， 并实施双向式互动的 沟通过程. 该协议对员工的工作职责、 工作绩效如何 衡t， 员工和主管之间应如何共同努力以维持、 完善和提高员工的工作绩效， 员工 的工作对公司目 标实现的影响， 找出影响绩效的降碍并排除等问题作出了明确的要 求和规定。 传统的绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程一个组成部分。 传统意义 上， 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段; 绩效评价是管理人 员所承担的一项管理职责，并由企业的人力资源管理职能部门负主要责任。 绩效管理与绩效评价相比，差异主要表现为: 山东大学硕士学位论文 表2 - 1绩效评价与绩效管理的区别 绩效评价绩 效 管 理 包含 内容 传统的绩效评价更多强调的是强调员 工评价结果 绩效管理包含的内容更丰富， 而续效管理 不仅包括上述内容， 还郑重强调了绩效信 息的分析、员工绩效的改进和提升。 实施 过程 传统的绩效评价也包括评价标准的制 定、标准的衡t与绩效信息的反馈注 重员工的绩效结果; 绞效管理的实施过程更加完普: 但绩效管 理在实施上更是一个循环往复的过程， 作 为一种管理模式贯穿于企业运作的始终， 具有延续性、 灵活性， 更注重员工的 行为 与结果的评价。 实施 结果 传统绩效的结果更强调权威性，管理 者利用其结果更多地与员工的薪酬挂 钩; 从实施结果来看， 绩效管理更为广泛: 但 绩效 管 理的 结 果更多 地用于 开 发员 工 潜 能、培养员工技能，以提高绩效。 实施 角度 传统绩效评价标准更多的是以员工为 墓础，强调评价员工的工作绩效; 从实施角度上看， 绩效管理更强调从组织 的战略整体出发。 但绩效管理更多是强调 从整体、 战略角度出发， 强调评价的过程 - - 一 员工与管理者之间的沟通。 综上所述， 绩效评价只是绩效管理的一个环节， 它实质上反映的是过去的绩效， 是事后考核工作的结果， 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的方法。 它要 回答一个基本的问题， “ 员工在评价的这段时间工作完成得怎么样?”它是绩效管 理的一个环节， 但不是绩效管理的全部。 绩效评价本身不能防止问题的发生。 而绩 效管理是事前计划、 事中管理、 事后考核， 更强调未来绩效的提升。 绩效管理不能 离开绩效评价， 同时成功的绩效评价不仅取决于评价本身， 它在很大程度上也取决 于与评价相关联的整个绩效管理过程。 绩效管理包括计划、 诊断问题、 找出影响绩 效的障碍并努力发展员工。 2 . 2绩效管理的基础 工作分析和目 标管理是建立绩效管理系统的基础， 通过工作分析可以确定员工 的工作职责， 确定绩效管理的业绩指标; 目 标管理则为促进完成目 标; 激发自 我动 力;促进上下级沟通:充分自 我控制; 建立系统目 标提供了有力的保证。 2 . 2 . 1 工作分析 工作分析就是将组织的各项职能有效的分解到各个职位上，针对每一个职位， 明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所孺完成的各项任 务， 并针对其职资和任务规定相应的绩效标准， 明确各个职位与组织内外其他单位 和个人所发生的关联关系， 规定各个职位的权限， 确定职位任职者的基本素质要求. 工作分析是绩效管理的重要基础。 通过工作分析， 确定了一个职位的工作职责以 及 它所提供的重要工作产出， 据此制定对这个职位进行评价的关键绩效指标， 按照这 些关键指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准。 工作分析提供了绩效管理的 一些基本依据。 工作分析与绩效管理有着密切的关系， 根据工作分析提供的与工作 山东大学硕士学位论文 表2 - 1绩效评价与绩效管理的区别 绩效评价绩 效 管 理 包含 内容 传统的绩效评价更多强调的是强调员 工评价结果 绩效管理包含的内容更丰富， 而续效管理 不仅包括上述内容， 还郑重强调了绩效信 息的分析、员工绩效的改进和提升。 实施 过程 传统的绩效评价也包括评价标准的制 定、标准的衡t与绩效信息的反馈注 重员工的绩效结果; 绞效管理的实施过程更加完普: 但绩效管 理在实施上更是一个循环往复的过程， 作 为一种管理模式贯穿于企业运作的始终， 具有延续性、 灵活性， 更注重员工的 行为 与结果的评价。 实施 结果 传统绩效的结果更强调权威性，管理 者利用其结果更多地与员工的薪酬挂 钩; 从实施结果来看， 绩效管理更为广泛: 但 绩效 管 理的 结 果更多 地用于 开 发员 工 潜 能、培养员工技能，以提高绩效。 实施 角度 传统绩效评价标准更多的是以员工为 墓础，强调评价员工的工作绩效; 从实施角度上看， 绩效管理更强调从组织 的战略整体出发。 但绩效管理更多是强调 从整体、 战略角度出发， 强调评价的过程 - - 一 员工与管理者之间的沟通。 综上所述， 绩效评价只是绩效管理的一个环节， 它实质上反映的是过去的绩效， 是事后考核工作的结果， 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的方法。 它要 回答一个基本的问题， “ 员工在评价的这段时间工作完成得怎么样?”它是绩效管 理的一个环节， 但不是绩效管理的全部。 绩效评价本身不能防止问题的发生。 而绩 效管理是事前计划、 事中管理、 事后考核， 更强调未来绩效的提升。 绩效管理不能 离开绩效评价， 同时成功的绩效评价不仅取决于评价本身， 它在很大程度上也取决 于与评价相关联的整个绩效管理过程。 绩效管理包括计划、 诊断问题、 找出影响绩 效的障碍并努力发展员工。 2 . 2绩效管理的基础 工作分析和目 标管理是建立绩效管理系统的基础， 通过工作分析可以确定员工 的工作职责， 确定绩效管理的业绩指标; 目 标管理则为促进完成目 标; 激发自 我动 力;促进上下级沟通:充分自 我控制; 建立系统目 标提供了有力的保证。 2 . 2 . 1 工作分析 工作分析就是将组织的各项职能有效的分解到各个职位上，针对每一个职位， 明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所孺完成的各项任 务， 并针对其职资和任务规定相应的绩效标准， 明确各个职位与组织内外其他单位 和个人所发生的关联关系， 规定各个职位的权限， 确定职位任职者的基本素质要求. 工作分析是绩效管理的重要基础。 通过工作分析， 确定了一个职位的工作职责以 及 它所提供的重要工作产出， 据此制定对这个职位进行评价的关键绩效指标， 按照这 些关键指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准。 工作分析提供了绩效管理的 一些基本依据。 工作分析与绩效管理有着密切的关系， 根据工作分析提供的与工作 山东大学硕士学位论文 有关的信息， 可以分析出任职者胜任此项工作所具备的条件， 也可以把工作目的职 责等转化为关键业绩目 标，对任职者进行绩效评估与管理。 表2 - 2 6 w l h 职务分析公式 1 w h o : 谁来完成这项职务? 2 w h e n : 职务时间的安排? 3 w h y : 为 什么要安 排这个职务? 4 h o w : 他是如何艘行职务的 ? 5 w h a t : 这项职务具体做什么事情? 6 w h e r e : 职务地点在哪里? 7f o r w h o : 他在为谁服务? 工作分析为各项人力资源决策提供了坚实的基础。 有了工作分析， 公司的各级 管理人员不论是选人、用人，还是育人、留人都有了科学依据;通过对员工能力、 个性等条件的分析， 人尽其才。 工作分析的结果可以使员工的使用达到“ 合适的时 候把合适的人才安排在合适的岗位上”的目 的，从而避免 “ 大材小用，小材大用” 的现象: 通过对工作职责、工作流程的分析，使 “ 才能尽其职” 。 避免人力资源浪 费， 提高工作效率; 通过对工作环境、 工作设备的分析， 使人与机器相互配合， 更 好协调。 使员工才能尽其用， 职能尽其用， 以完成组织的目 标; 能科学地评价员工 的业绩， 有效地激励员工. 通过工作分析，了解员工与岗位各方面的信息， 有助于 科学地选拔员工、考核员工、 奖励员工， 达到激励的目 的。 2 . 2 . 2目 标管理 目 标管理是指使管理者和职工联合起来努力实现组织目 标， 定期地针对目 标的 完成情况，对职工的绩效进行评估。目 的在于结合职工个人目 标与公司组织目 标， 以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。 目 标管理即是一种管理的原则， 又是一种管理的方式， 也可称为“ 成果管理” 。 是由 美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得. 德鲁克博士于1 9 5 4 年在 管 理实践 中 提出来的。 根据他的 观点， 管理必须遵循的一个原则是: 每一项工作都 必须为 达到总目 标而展开。 目 标管理的指导思想是以y 理论为墓础的， 即 认为在目 标明 确的情况下，人们能 够对自