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h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 摘要f i i f l 1 t f l j f l l f l l l l l j l l fl l r l l l j i f f f r if lll l l l y 19 6 7 2 2 7 中文摘要： 本论文详细论述了传感器制造跨国公司h b m 苏州工厂制定材料本地化1 战 略，进行问题分析和研究，实施本地化战略的整个过程。重点探讨了本地化过程 中几个主要的运营管理问题如质量管理问题，技术管理问题，其他管理问题，包 括相关管理基础理论，问题解决途径和具体实践。 本文主要分四个部分( 第二，三，四，五章) 。第二章介绍了h b c 原材料 和零部件本地化的前期分析和准备，应用的主要管理理论；第三章主要论述了采 购过程中质量管理问题，技术管理问题，其他管理问题研究( 如项目领导和人员 管理，供应链计划和库存管理等问题) 及其解决途径；第四章介绍了h b c 原材 料和零部件本地化的实施过程与控制过程：最后第五章总结了h b m 公司材料本 地化的成就，经验及未来展望。 关键词： 原材料零部件本地化质量管理技术转移知识产权保护项目管理 中图分类号：f 2 7 1 本论文的“材料”指零部件和用于加工零部件的原材料总称，即原材料和零部件；产品指hbm 生产出 货到客户的成品 l h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 a b s t r a c t ： t h ea n i d ed e s c r i b e sh b ms u z h o u sm a t e r i a ll o c a l i z a t i o np r o c e s sf r o ms t r a t e g i c m a k i n g , s t u d yo fs o m em a i no p e r a t i o n sm a n a g e m e n ti s s u e sa n dm a t e r i a ll o c a l i z a t i o n s t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o n m a i n l y f o c u so n q u a l i t ym a n a g e m e n t ，t e c h n o l o g y m a n a g e m e n t ，t e a ma n dl e a d e r s h i pm a n a g e m e n ti s s u e si n c l u d et h e o r y , m e t h o d o l o g i e s d e v e l o p m e n ta n dp r a c t i c e i ti sd i v i d e dt o4m a i nc h a p t e r s ，c h a p t e r2 ，3 ，4a n d5 c h a p t e r2i sa b o u t l o c a l i z a t i o nf e a s i b i l i t ys t u d y , p r e p a r a t i o n sa n dm a n a g e m e n tt h e o r ya p p l i e d ；c h a p t e r3 d e s c r i b e ss o m em a j o ro p e r a t i o n si s s u e sa n dh o wh b mf i xt h e md u r i n gl o c a l i z a t i o n p r o c e s s ，w h i c hi n c l u d e sq u a l i t ym a n a g e m e n ti s s u ea n dh o wh b md e v e l o pt h e i ro w n m a t e r i a lq u a l i t ym a n a g e m e n tp r o c e d u r e s ，t e c h n o l o g ym a n a g e m e n ti s s u ea n dh o w h b m d e v e l o pt h e i ro w nm e t h o d o l o g yt ot r a n s f e ra n dp r o t e c tk n o w l e d g ed u r i n g l o c a l i z a t i o n ，p r o j e c to r g a n i z a t i o na n dl e a d e r s h i pi s s u ea n dh o wh b mo r g a n i z et e a m a n dl e a dt h et e a mt oa c h i e v eas m o o t hm a t e r i a ll o c a l i z a l i o 璐，a l s os o m es u p p l yc h a i n i s s u e s ；c h a p t e r4d e s c r i b e sh b mp r a c t i c em a t e r i a ll o c a l i z a t i o ni nd e t a i l e ds t e p sw i t h t h e s ed e v e l o p e dm e t h o d o l o g i e s l a s tc h a p t e r ( 5 ) s u m m a r i z e st h ea c h i e v e m e n to f m a t e r i a ll o c a l i z a t i o ni nh b ma n dk e ys u c c e s sf a c t o r s k e yw o r d s m a t e r i a ll o c a l i z a t i o n ，s u p p l i e rq u a l i t ym a n a g e m e n t ， t e c h n o l o g yt r a n s f e r , i n t e l l e c t u a lp r o p e r t ym a n a g e m e n t ， p r o j e c tm a n a g e m e n t 2 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 1 引言 中国已成为制造业大国。据介绍，1 9 8 0 年，中国制造业增加值仅占世界的1 5 。1 9 9 0 年，中国制造业增加值超过巴西，位居发展中国家和地区之首，占全球 比重的2 7 ，进人了世界制造业1 0 强，位居第八。2 0 0 0 年，中国制造业增 加值占全球的比重达7 0 ，仅次于美国、日本和德国，在世界1 0 强中居第四位。 2 0 0 4 年，中国在全球制造业中的份额提高至1 0 ，排名超过德国，上升至世界 第三位。大量的跨国公司也在中国设厂制造产品，销往全球各地。 中国参与国际分工的方式的基本特征是，它大量和持续地吸纳了以加工装配 为主的外商直接投资。从中国改革开放初期至u 2 0 0 4 年的9 月止，中国共吸收外商 直接投资55 0 0 亿美元，外商直接投资对g d p 的贡献超过4 0 。有大约5 0 多万家外 资企业在中国制造产品，这其中除了一部分是以瞄准中国市场为目标外，大部分 在中国加工组装的产品是以出口为主的，在涉及技术水准较高的产品生产中，需 要大量利用密集劳动的生产作业部分，如电子产品的装配等。以h b m 苏州工厂 为例，1 9 9 7 年投资建厂，到2 0 0 4 年，购买材料只有2 0 来自本地，而且大部分为 非关键性的普通物料，其他都是从国外进口。这种核心材料和部件依靠进口，依 靠廉价劳动力优势进行简单组装的制造业十分脆弱。在国际分工中也处于最低端 ( 组装) ，只能赚取最微薄的理论。如表1 0 - 1 制造业国际分工：发包方与代工 方的关系。 其中，o e m ，o d m ，o b m 为三中不同的业务模式：0 e m ( o r i g i n a le q u i p m e n t m a n u f a c t u r e ) 是指“原始装备制造，简单解释就是委托加工，品牌拥有者将生 产制造业务外包给其它厂家的业务模式，o d m ( o r i g i n a ld e s i g nm a n u f a c t u r e ) ， 其涵意是指代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和产品设计等活 动，o b m ( o w nb r a n dm a n u f a c t u r e ) 是制造产业升级的一个崭新阶段，表现在制造 企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并深度开拓自己的品牌。“代 工意义涵盖o e m ，o e m 贝1 是“代工 概念的特指。卢锋( 2 0 0 4 ) 给下的定义是：“发 达国家品牌商按照特定的设计要求向国外制造商下订单，后者依照产品设计要求 自行生产，或者把生产过程进一步分解为不同环节，分包给不同企业，产品完成 后加贴发企业品牌出售。 按表1 0 1 ，国内许多制造公司或跨国企业在华工厂实际仍处于o e m 阶段中 的初级阶段，即简单组装。以汽车工业为例，尽管有国家政策的支持( 6 0 以下 国产化率，进口的零部件税率按整车算) ，经过几十年的发展，许多汽车制造企 业的国产化率仍然不高，汽车零部件仍是我国汽车工业最薄弱的一环，发展滞后 于整车，多数零部件企业生产规模小，技术水平低，研发能力弱，配套方式落后。 至于在全球供应链上的情况则更差。迄今为止，中国零部件在美国制造的轿车和 3 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 轻型卡车所用零部件中所占的价值还不至l j l ( 约2 5 亿美元) 。与每年从加拿大购 进的2 0 0 亿美元零部件，从墨西哥购迸的2 3 0 亿美元零部件乃至从日本购迸的1 5 0 亿美元零部件相比，从中国进口的不到2 5 亿美元零部件仍然很少。而且估计，8 0 的中国进口零部件是被用来修理已经上路行驶的汽车，也就是说，其中只有2 0 进入工厂被用于装配新车。这个区别非常关键，因为备件需要的工程技术往往较 少，而质量也往往不及新车的零部件。这些数字表明中国制造商尚不够成熟。 表1 0 1 ，制造业国际分工：发包方与代工方的关系 创新生产 营销 研究开发设计制造组装品牌运营 营销推广 o e m 发达国家先进企业承担相对落后国 发达国家先 家进企业承担 o d 蟠 发达国家先相对落后国家发达国家先 进企业承担进企业承担 o b m 相对落后国家外移或转包 ( 表来源：刘志彪全球化背景下中国制造业升级的路径与品牌战略，财经问题研究 2 0 0 5 年5 月) 提升产业链，发展自主创新是中国制造业下一步发展的必由之路。可采用途 径有，国家和政府主导建立自主研发的体系和制度，投入建设自主研发项目；从 国外进行技术引进，消化；建立保护知识产权的文化，体系鼓励企业自主创新。 同发达国家相比，我国制造业总体技术水平相对落后。通过引进国外已经成 熟的技术可节约大量研发费用，并可以缩短发展技术所需要的时间。跨国公司将 关键零部件和原材料本地化，通过对这些原材料和零部件技术( 设计和生产) 的 引进，消化和吸收推动和促进我国制造业的升级和强化，促进制造产业向核心制 造，设计，研发直到营销的产业转变和升级。 对于跨国公司来说，原材料和零部件本地化能够使公司降低成本，提高服务， 从而维持和增强公司竞争力，但材料和生产本地化也会造成技术流失，质量和供 货不稳定等严重问题。目前市场竞争激烈，一两次的质量和服务问题就有可能引 发客户的不满，从而直接影响公司的声誉和销售。如果本地化过程中造成技术流 失，还会直接使公司面临竞争优势丧失的风险。本地化的这些问题和风险是许多 跨国公司在材料和关键制造过程本地化问题上雷声大，雨点小，愿望强烈但具体 实施不够的主要原因之一。 原材料和零部件本地化的整个过程涉及到运营管理中的质量管理，技术管 理，项目管理和供应链管理等诸多管理领域，而且与所在国的政治，经济等环境 4 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 密切相关，可供实施参考的专门著作和答案很少。t i b m 苏州公司从2 0 0 4 年以 来大力推进材料本地化，研究本地化过程中的质量，技术，人员，组织领导及材 料供应等关键问题，发展解决途径和方法，进行实践，获得了一些经验。现将这 一过程作一探讨和总结，希望对跨国公司原材料零部件甚至整个产品的本地化 有一定的借鉴作用，同时对推进我国制造水平提升也有一定的借鉴意义。 5 i i b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 2h ，b 、m 苏州公司原材料和零部件本地化的 j 姜p ， 思义 2 1 公司背景分析 h b b t 公司总部位于德国达姆斯达特市，是世界上著名的机械量测量制造商， 公司的创办人霍丁格先生是世界上应变测量的先驱之一。公司创办于1 9 5 0 年， 经过5 0 余年的发展，已经发展成为年销售额2 亿多欧元，拥有3 个生产基地以 及遍布世界范围的3 0 多个销售代表机构的跨国公司。3 个生产基地分布在中国 苏州( 内部称h b c ) ，德国达姆斯达特( 内部称h b g ) 和美国波士顿( 内部称h b i ) 。 h b m 主要产品有，应变计，传感器( 包括力，扭矩，位移，压力，称重传感 器等) ，工业仪表，数据采集系统，数据分析和控制软件。h b m 在科技创新上有 良好的声誉，是应变计，传感器，测量仪表，信号处理，数据采集系统，数据分 析和测量软件方面的无可争辩的技术领先者 h b m 苏州公司( h b c ) 1 9 9 7 年成立于苏州高新技术产业开发区，现有员工六 百多人，自成立以来销售和生产不断增长，已成为h b m 公司最大的制造基地，为 h b m 全球制造大批量生产，或大规模定制传感器和测试仪器，产品7 0 0 5 出口。随 着越来越多的产品生产转移到h b c ，或将要转移到h b c ，苏州工厂的材料采购量 也越来越大。由于大部分原材料和零部件从欧洲和美国进口，价格高，周期长， 物流复杂，对工厂的运营绩效有很大的影响，同时也大大影响了部分中档产品的 市场竞争力，因此原材料和零部件本地化成为公司运营改善和发展的一个重要话 题，本地化供应的需求也越来越迫切。 6 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 2 2 需要本地化原材料和零部件的种类、数量和特点 2 2 1 传感器主要原材料和零部件 表2 2 - 1 是h b m 传感器的主要材料和加工工序清单，共有8 个种类的零部 件，其中弹性体，应变片和电缆组件是最关键的零部件。 表2 2 - 1 ，h b m 传感器主要材料和加工工序清单 序号零部件名称所用原材料关键加工工序 数量( 每传感器) 1 弹性体不锈钢，合金钢，铝材机加工( 粗，精) ，热处理1 个 电解抛光等化学处理，清洗。 2 应变计铜和各种其他化学品各种复杂的化学，机械加工和 1 _ 4 个 检测工序 3 各种电缆组件电缆，铜钢套，套管，组装，测试 1 套 接插件等 4 电路板( p c b a )原板及电子零件组装，测试1 一n 个 5 波纹管密封片不锈钢机械加工 1 - 4 个 6 各种电阻标准件 电阻生产工艺 不确定 7 贴片胶等各种化学品各化工原材料化工工艺不确定 8 包装材料和其他 不确定 2 2 2 各种原材料和零部件的特点和来源 其中弹性体，应变计，电缆组件，电路板等是价值量较大的零部件，同时也 是对传感器性能影响最大的零部件。2 0 0 5 年之前绝大部分零部件从国外进口， 仅有小部分如标准电阻，包装材料在本地采购。2 0 0 4 年整个材料的采购来源比 例具体如图2 2 1 ( 来源h b m 资料) ，本地化的原材料和零部件比例占2 0 。绝 大部分( 7 5 ) 原材料和零部件从西欧进口。 口本地化 j 匹欧 旦苤围 图2 2 1 ，2 0 0 4 年h b c 原材料和零部件来源分布 7 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱迸明 2 3 零部件和原材料本地化收益分析 采购成本降低 以年产量5 0 0 0 0 个的h l c 传感器为例，其弹性体进口价格为2 l 美金每个， 国内购买的报价大概为1 2 美金，每个可以省9 美金，一年光弹性体可省4 5 万 美金，3 0 0 多万人民币。节省的费用是材料原价的9 2 1 = 4 2 9 ，z 6 传感器的弹 性体也是如此，进口价格为1 6 - 3 美金每个，国内采购的价格大概是9 8 美金每 个，节省采购成本达4 0 。 2 0 0 4 年，h b c 原材料和零部件的采购金额约为5 0 0 0 万左右，如全部国产 化，以4 0 的节省比例计算，可以节省2 0 0 0 万左右的材料费用。而且随着转移 到h b c 的产品越来越多，销售额每年以1 0 左右的速度增长，采购原材料和零 部件金额越来越大，进行原材料和零部件本地化的收益也将越来越大。 订单提前期减小 在h b m ，除了有限的几种最常规的传感器，其他大部分品种都是接到客户 订单再组织生产( m a k et oo r d e 0 。订单周期从零部件订购开始，一直到生产，入 库，运输和交货，产品的订购提前期比较长( 通常在两个月以上) 。为了保证一 定的供货服务水平，给客户的订购提前期更长，在这个过程中，客户需求和供应 链周期的波动相应比较大，从而使整个供应链的计划和库存控制都比较困难。 零部件订购周期的缩短对整个供应链周期的缩短至关重要。从欧美到中国 的空运为1 2 周时间，海运为4 6 周，海关手续需要1 2 周。原材料和零部件本 地化后，运输时间都在一周以内，大部分供应商在长三角地区，从通知送货到 收货仅需几个小时，原材料和零部件本地化后，整个材料订购时间可以节省2 6 周。所以零部件从本地订购可以在保持现有服务水平情况下大大减少产品订购 提前期，或保持提前期不变，提高服务水平或降低库存。 供应链简化， 1 省去了材料海外运输和通关 海外运输和通关是进口材料订购过程中两大不确定因素，再加上国内行政机 构效率低，不够规范，进口通关时间时长时短，且经常因为单据的小错误需要重 新报关，修改生产计划，为了保证一定的服务水平，需要给予一个足够长的周期 以保证大部分情况下不影响交货。材料本地化实施后，这些步骤和不确定因素也 将随之消失。 8 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 2 订购业务模式简化 对于小部分已经本地化或正要本地化的零部件如弹性体，电缆组装等，原材 料( 不锈钢，铝和电缆等) 需要从国外进口，为流程方便( 涉及到保税手册和核 销) ，现在基本上由h b c 负责向国外购买，然后验收入库，再发送到供应商处 加工后送货到h b c 。中间有很多的购买，运输，检验，库房管理等环节。原材 料本地化后由于不需要进口和保税手册，供应商直接负责订购原材料，验收，库 存并加工组装成零部件送货，h b c 不再负责计划，订购等环节，材料订购业务 模式可以大大简化。 2 4 零部件和原材料本地化可行性分析 由于行业和业务性质所致，h b m 在国外的供应商不可能仅因为h b m 的业 务而在附近设厂，h b m 零部件的国产化有两种方式进行： 1 本地自制( 设立自己的零部件加工厂) ：原来h b m 德国就拥有自己的机加工 中心和应变计生产车间，负责部分核心的弹性体的机械加工和应变计生产， 对于弹性体和应变片的本地化，如果成本上可行，在苏州设立自己的加工厂 和车间是最佳选择( 既可完全转移技术，又可比较容易的保护知识产权) 。 2 本地外包( 从当地供应商购买) ：对那些不便于自己生产的原材料和零部件( 由 于投资太大，自己生产成本太高或管理问题等) ，转移到本地供应商处生产。 对于技术和经济可行性，德国团队和中国团队拜访了国内一些机加工，热处理， 电化学处理和材料等供应商，进行零部件测试和原材料分析；并进行了投资成 本和生产成本的分析，如下表2 4 1 ) 。经过分析研究确认，h b m 进行原材料和 零部件本地化生产投资很少，生产成本大大降低，经过转移，供应商和苏州工厂 的产品技术能力完全可以达到原来的水平。所以本地化是完全可行的。 表2 4 1 可行性分析表( h b m 内部总结而成) 可行性经济可行性分析 技术可行性分析 分析投资生产成本 本地 很少，仅部分模具和夹具费供应商报价平均比目前的采购价供应商目前的产品和设备技术精度 外包用 格低4 0 以上，加上运输和其他管能达到h b m 目前原材料和零部件的 理费用节省，总的费用节省约5 0 精度，技术可行性无问题 本地使用空余厂房，转移和购买人工成本为原来的1 1 1 0 ，可节省原只需转移或购买相应的制造设备( 机 自制部分设备，总投资额 物理和化学特性 物料和制造方式描述 d ) 性能描述 e ) 工程制图描述 f ) 其他描述方法 市场等级描述 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实殴0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 样品描述 d 综合运用两种或更多种描述 3 供应商资格认证 通常，在给供应商发出订单之前，而且经常是在供应商报价之前，买 方会根据供应商的自述，对其进行质量水平和质量保证方面的调查，目的 是为了确保供应商的产品能够满足要求的具体规格和质量标准。 这种审查通常是由工程技术，生产以及质量控制人员一起来进行，他 们不仅检查供应商的设备，设施和人员，也检查相应的控制和改进质量体 系，同时，他们还检查供应商和其供货者之间在寻求合作和遵守质量标准 方面的情况及供应商为持续改进所作的努力。 4 检验和试验，质量控制和质量保证 可以在采购过程的不同阶段进行，在供应商做出承诺之前，有必要对 样品进行试验以检查它们是否足以满足期望的用途。类似地，当有多个不 同的产品来源时，可以通过比较试验来决定哪个产品更好。在做出购买承 诺后，可能还需要进行检验以确保运送的产品满足初始的规格条件( 小批 量和持续生产中) 。小批量和持续生产中的质量保证和质量控制方法有： a ) 工序质量控制( 工序审核，批准等) b ) 工序能力系数 曲统计工序控制 d 1 筛选( 1 0 0 检验) e ) 抽样检验等 2 5 2 技术转移，发展和知识产权保护 技术转移和发展 技术能力一般可分为3 个阶段( 三种能力) ，复制性模仿能力，创造性模仿 能力，自主创新能力，每种能力的学习过程基本一致，可分为技术准备，技术获 得，消化吸收，应用改进仓i j 造( 自主研发) 四个部分，每个过程和每种能力在 转移或学习过程中的特点各有不同知识类型也各有不同，见表2 5 1 ( 技术能 力阶段和学习过程中的方法，知识类型) 。以“复制性模仿能力”阶段为例，在 准备阶段，找到有经验的员工，技术文献收集和准备，知识类型以显性为主。在 技术获得阶段，包括直接雇用外国专家，将技术转移包括，原材料和产品技术资 料，设备，生产工艺，检测等，知识类型也以显性为主。到了消化吸收和应用阶 段，转移则由使用者实际操作中自己领会，学习。知识从显性到隐性转变。 1 2 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 表2 5 1 技术能力阶段和学习过程中的方法，知识类型 复制性模仿能力创造性模仿能力自主创新能力 技术准备学习方式1 引进有经验的员工1 文献搜寻与研究1 高水平专业人才 2 文献搜寻与研究2 国外技术考察2 文献搜寻与研究 3 国外技术考察3 雇用外国专家 知识类型显性为主 显性为主 显性为主 技术获得学习方式1 成套技术转移非成套技术转移1 通过研究获取 2 雇用外国专家2 跨国研究开发 知识类型显性显性+ 半显性 显性+ 隐性 消化吸收学习方式干中学和用中学干中学研究中学 知识类型隐性隐性隐性 改进，创学习方式干中学干中学研究中学 新，应用知识类型隐性，显性隐性，显性隐性，显性 表来源：唐春晖著企业技术能力演化与技术创新模式研究中国社会科学出版社2 0 0 7 年 l o 月 表2 5 1 中的“复制性模仿能力阶段 和其过程方法正适用于h b m 公司原 材料和零部件本地化过程中的技术转移和发展。 技术产权保护理论 根据叶学军等著知识产权保护方式的选择，知识产权可分为两种大类， 并有不同的保护方式如下： 1 商业秘密 有些知识产权可以通过自然方式或企业内部管理而获得，如企业自主开发的 计算机软件和以专有技术为代表的商业秘密，商业秘密是不能公开的，我国反不 正当竞争法把商业秘密定义为：不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具 有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经济信息。例如产品的配方、制 作工艺、方法等。这里特别要注意“不为公众所知悉”和“采取保密措施”两点， 如果企业将自己产品的配方、制作工艺、方法公布出去，或者在企业内部没有制 定相应的保密规定，就不具备商业秘密的特质。由于商业秘密不为公众所知，所 以，一旦企业的商业秘密由他人合法取得并自行实施，该企业无法对该商业秘密 行使权利，最严重的结果是合法取得该商业秘密的当事人如果将其内容申请专利 就很可能获得专利权，获得专利权后，该专利权人甚至有权对商业秘密持有人提 起专利侵权诉讼，而由于商业秘密的内容没有公开披露过，要无效该专利非常困 1 3 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 难。因此，商业秘密与专利比较，其保护的稳定性相对较差，特别是在当今人才 流动频繁的大干世界，虽然商业秘密的保护无须对外付出成本，但企业在决定采 用该保护方式时一定要十分慎重。 2 除商业秘密和著作权外，有些知识产权权利是要通过相关申请程序获得的， 如专利、商标、植物新品种等 就专利的权利稳定性而言，发明专利由于要经过实质性审查，其稳定性明显 强于实用新型和外观设计。实用新型专利权的取得比较容易，也比较快，受到许 多企业的青睐，企业在获得实用新型专利权后，在条件允许的情况下，应当不失 时机地请求国家知识产权局专利局出具实用新型检索报告，该报告将对该实用新 型的新颖性和创造性给出评价，该评价对实用新型权利的稳定性至关重要。我国 专利法规定外观设计授权不经过实审程序，也没有“检索报告程序 可用，而外 观设计的公开内容包括大量图形，由于外观设计的分类相对比较粗，对图形结构 的表达还没有一套有效办法，即使按分类去检索，难度也相当大。因此，一项外 观设计获得了专利权并不意味其权利有太高的稳定性。需要注意的是，某些国家 如日本，其外观设计是经过实质审查的，权利稳定性明显强于我国的外观设计专 利。 2 5 3 项目组织和领导 项目是具体唯一性目标的临时任务，受到时间，人力与其他资源等的约束， 美国项目管理学术组织p m i ( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ) 对项目的定义是：项 目是为了创造某一独特的产品或服务所做的临时性努力。“项目管理就是为达到 项目目标而运用各种管理技能，工具与技术 这需要项目经理对项目目标，资源 的约束，项目生命周期与项目参与者的角色有着充分地了解，同时也要求项目经 理掌握各种有效的管理技能。 根据美国蒂莫西j 克罗潘伯格等人著的项目领导力，项目可分为四个阶 段：启动，计划，执行，结束。每一个阶段都需要很好的项目组织，领导和团队 工作。 启动阶段，分析需求，明确范围，估算项目时间与成本以及批准项目。 计划阶段，一旦项目批准书被确认，项目就进入计划阶段，许多额外的细节 需要进行详细计划，这时会有一些项目或成员陆续加入。在这一阶段的最后， 项目将得到批准。 执行，进行绝大部分的项目工作。 结束，评估及行政收尾，项目团队随之解散。 按项目阶段划分的项目领导任务如下表2 5 2 ( 项目领导力表) 。材料本地化 1 4 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱迸明 过程分为准备( 启动) ，计划，实施( 执行) 和本地化后的管理( 结束) 。管理上 侧重于项目细节，多个材料本地化同时进行时的整合和参与人员管理等，而项目 领导力表给出了管理的框架和思路。 表2 5 2 项目领导力表 项目领导力 项目领导阶段 职责类别 启动计划执行结束 项目优先权 使项目与组织目了解并反映需求授权工作 审计项目 标一致 项目细节风险分析监督细节计划的监督工作进展终止项目 制定 项目整合判别并选择项目项目计划整合在多项目间协调总结并分享项目经 工作验 人力资源选择关键的项目选择剩余的项目监督工作绩效表重新分派人员 参与者参与者现 人际关系确定团队运行方制定沟通计划领导团队 赞赏并奖励参与者 式 项目宣传赢得高层支持激励所有参与者保持团队士气庆祝项目完成 项目承诺对项目作承诺确保关键利益相确保客户接受项监督项目行政收尾 关者的认可目成果 表来源：( 美) 蒂莫西j 克罗潘伯格，亚瑟施里伯格，贾亚士里范卡特拉门项目领导力， 机械工业出版社，2 0 0 6 年8 月 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 3 愿樊封粼本地化过程中的问题及 一些关键的管理问题是影响本地化成败的关键因素，不解决这些问题和风 险，本地化战略和实施很可能失败，h b m 对这些问题提前进行研究，并获得解 决的思路和方法。 3 1 质量管理问题及其解决途径 材料本地化过程中的质量问题是很多跨国公司在考虑材料本地化甚至是产 品本地化过程中首要担心的问题。据英国f r 中文网的文章调查显示：英 国制造商从中国赢回订单，英国制造商正从中国拿回订单，其中的一个重要原 因就是质量，他们从中国订购由于担心质量，需要花费大量的质量成本，大大抵 消了从中国购买的好处。再加上其他因素如运输成本升高。减少购买中国制造的 商品也就不奇怪了，当涉及到技术难度高的产品更是这样。 对于h b m 来说，本地化的材料成本降低了，供货周期缩短了，能否保证原 来的质量和质量稳定性是一个很大的问号。如能否找到质量管理水平和质量保证 能力高的合作对象；在本地化过程中如何验证样品和小批量试生产，以确定大批 量生产条件；如何在大批量生产时保证本地化了的零部件和原料的质量持续稳 定。这些是h b m 苏州工厂在材料本地化之前重点研究分析的问题。 针对本地化过程中可能出现的这些质量管理问题，h b m 采用材料本地化前 进行周密的质量策划，建立每一个阶段需要进行的质量认可活动计划，设立每一 阶段需要达到的质量规范，实施中进行跟踪和本地化后进行持续的质量绩效管理 的方法。在本地化过程中，i - i b m 建立了三个主要的阶段及其相应的认可标准， 称之为里程碑。这三个里程碑是供应商质量保证能力评估，样品和小批量生产验 证和供应商批量供货质量绩效管理。 3 1 1 初始供应商质量保证能力评估 h b c 的质量保证能力初始评估主要有三个方面 1 供应商的基本状况 供应商的企业性质，地址和联系方式等。供应商各部门的主要负责人和联系 人( 质量，工程，销售或客户服务及总负责人) ，以便有任何问题，h b c 相关部 门可以及时找到供应商的相关人员，快速反应。该项不作评分，是供应商一个基 1 6 i - i b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 本信息的收集。 2 供应商的质量体系 h b c 主要检查供应商是否将质量作为公司运营中的重要指标，是否按t q m 的质量原则建立了全过程的质量管理程序，其质量管理体系和程序的运营状况。 评估表列出了h b m 最关注的几个部分：质量体系是否建立，质量组织是否建立， 客户投诉处理程序，原材料控制，生产过程控制和设备，产品检验和测试，测量 设备和控制，产品的储存和交付，培训和资格。体系的评估人主要为h b c 的供 应商质量工程师，通过评估确定供应商能否达到基本的质量保证要求。如果供应 商无法达到基本的质量管理保证能力要求，直接取消进一步的合作 3 环境 评估供应商的业务活动是否对环境有影响，供应商是否评估这些影响并建立 环境管理体系和管理流程。 另外，供应商现有的主要产品及其质量水平( 能达到的性能和精度) 是衡量 供应商能否达到h b m 零部件加工能力( 技术和质量) 的参考指标。 3 1 2 前期质量认可：样品和小批量质量验证 规范制定 在进行本地化之前，由德国工程部和h b c 工程部的同事一起对零部件和原 材料规范化，将其转化为h b c 的内部文件如，技术协议，中文图纸，检验标准 等。文件化的原材料和零部件规范是整个本地化过程中的标准和依据，过程中的 任何活动都必须将满足严格的质量标准和规范考虑在内，从而将各个过程阶段 的质量风险降到最低。 1 样品验证 h b c 下达样品订单给潜在的供应商，供应商进行样品试制，必要情况下h b c 的采购和工程人员会到供应商处检查样品试制过程。试制完成后，供应商提供样 品和检测报告，由工程部主持，质量部参与进行样品验证。 验证主要通过两个方面来进行，质量部提供原材料和零部件检验或测试报 告，工程部试用零部件和原材料并提供产品性能测试报告( 表3 1 1 ) 。报告通过 后，对于重要的材料，h b c 必须将材料和产品同时发送到德国总部并附上报告， 由德国总部的工程师进行复测或审核。通过后，样品才能通过验证，进入小批量 试生产。 1 7 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 表3 1 1 产品和样品测试报告 u q o5 t d i w , l p m t a 1 0 t n t - ：2 睁- 砷 t - 。n v w 日2 r a - c 抽n o 加蛐 加 l c n a u j t l _ o t o o ：b 岫删0 札l 跚岫“孙 h 喇- dl u l n _ a 翎a a f 劓 栩u m , q )u i m , 晰m r m m 1 憎他伸蕾4 k1 越1 i r a1 1 正曲_ 撕o 套n , p m m m 矾 1 越i- 3 0 0 拍4 0 0 - m为7 01 0 04 f i b 1 * 80mo n n 7 0 m l 嗍040 7 囊萱打4 瞄膏 1 磁蕾 - 2 0 甜霜暑 - 4 4 2才丑越a - s _口5 i ， ”a 1 蕾甜4 - ” 舶， 尊- r- 9 7g o c m i 哪 - g o 羽霄仆j 3-叠墨5 4 0 l 0 0 柏6 - 科纠寸 8 0 ao 锄啪 40t 4 44 4 ， 笛舶书- 5i打 1 1n 口t ，畦 - n4 2盘- 8 0n 们巷 堋田- 4 1 1 4 1 0“曲翩露o0 o 懈 1 7位售蕾a 0 打 蕾 0 0 悯 ? - 6 坫拍舢旧u拈拍巧 2 5 2 j 2 5 _ - 枷 - 7 b矗 m籼 7 i f髫 - 一0 00 、_ + n m n , 4 e _ s i o卫岬姗 封蕾艟蕾4400 u m “t婚 一 _ t n * a k 9 科_ 一 -_ 一一 2 小批量生产和验证 i - i b m 把小批量生产和验证作为重要的质量管理手段，确保供应商将来能够 持续，稳定，大批量的提供符合h b m 质量要求的材料。小批量试生产验证一般 需要如下文件( 由h b m 按需要确定) ： ( 供应商) 原材料和零部件样品( 规定在2 0 0 件以上，特殊情况下由双 方协商) ( 供应商) 原材料和零部件关键特性过程能力报告( 由i - i b c 和供应商 协商确定) ( 供应商) 原材料和零部件性能检测报告 ( 供应商) 原材料和零部件控制计划等相关质量文件 f h b c ) 过程审核报告和结论 h b c 质量部的检测报告或由h b c 委托第三方进行的检测报告( 如 有害物质，原材料成分和金相分析报告等) h b c 生产和工程部出具产品检测报告和结论 h b m 德国总部提供的产品检验报告和放行 小批量验证的资料准备完成后，h b c 相关部门开会进行综合评估，见 表3 1 2 ，以确定是否批准小批量验证，或继续改进，同时确定后续改进行 动计划，由责任部门进行跟踪。该表由工程开发，采购，生产，供应链和质 量共同评估，签字确认。涉及到防爆产品时需防爆负责人签字。由于职责明 1 8 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践0 6 2 0 2 5 3 0 6 钱进明 确，评估全面，保证了选定的供应商的质量和有效性，能将材料本地化的技 术，质量，供应风险降到最低。 ，旁3 1 2d 泣k 景评审表 小批量评审表( ) c p 0 0 0 0 1 6 f 5 评审表编 ，： i 对应建议书编号： 日期： 项目名称： p l e a s es t r i k et h r o u g ha n ds l g no f fw h e r en o ta p p l i c a b l e ! y e s c o m m d a t e id e v e l o p m e n t ( e n g i n e e r l n g )n o 。n a m e a )必要的产品追溯性是否有规定( 如产品的序列号，使用原材料的追溯等) b )产品适用的相关法令是否得到满足和文件化的规定( 图纸，流程，控制计划，作业 文件等) ! c )要求的客户放行是否得到? d )产品的系统性能是否得到验证? e )生产文件是否更新，完整? 最终发行? f ) 必要的采购要求是否拟定并得到放行? g )整个过程中的重要控制或监控措施是否都已执行( 如追溯性，测量数量，原材料等。 h )搬运，包装等处理措施是否已有明确的规定 i ie x s a f e t yo f f i c e r 缈 a t e x 要求都得到满足? ( 适用于a t f _ x p ：品) p u r c h a s i n gp r o d u c t i o nm a t e r i a l ( p u r c h a s i n g ) a l必要的供应商声, 韭j u l ，r o h s ，a t e x , 采购合同和技术协议等是否得到满足? b )材料数据是否完整并管理? ( 试样或旧版文件是否收回) i vp r e - p r o d u c t i o nr e l e a s e ( p r o d u c t i o n ) a 生产设备是否合适并得到放行? ( 考虑安全，可靠性等) b )生产过程是否能得到保证( 过程能力，) c )关于该产品的相关知识，人员已得到培训( 如产品特性，操作要领等) d )各工序产能是否能满足计划要求? e 1产品测试设备是否齐全并得到放行( q v l 0 0 0 ) ? vp r e p r o d u c t i o nr e l e a s e ( s c m ) a )材料供应是否已得到保证( 供货协议，及时供货安排等) b ) ( s a p ) 材料主数据是否完备( s a p ) c )供应商生产能力是否已得到保证 v it e s ta n dq u a l i t ym a n a g e m e n t ( q u a l i t y ) a )型式实验足否已进行，结果可接受? b )型式实验及样品是否获的客户的认可( 书面) ? 所有的测试设备已准备好? ( 已经过认可测试) c )测试设备的能力是否能满足计划的要求? d )过程控制计划已完成? ( 关键参数，进货到出货的所有过程) e )供应商是否经过认可并进入h b m 苏州合格供应商清单 f l供戊商的生产过程足否已被证实是有能力而且是稳定的 评审结果： ( 足否通过，如不通过，必须列出详细的原因以及处理办法并由各部门会签) 1 9 h b m 苏州公司材料本地化过程中的几个运营管理问题研究及实践嘶2 0 2 5 3 0 6 钱进明 3 1 3 供应商质量绩效管理和持续提高。 本地化批准后，h b c 质量部紧密跟踪供应商的质量表现，并将该供应商纳 入常规的供应商质量管理体系中。最初的三个月内的供货采用加严检验的方式进 行，如有质量问题，保持与各相关部门的沟通，立即进行原因查找和问题解决。 每月初，h b c 的质量部门对上个月主要原材料和零部件供应商进行月度的 考核，质量考核( 5 0 分) ，服务( 1 0 分) 和交货考核( 4 0 分) 相加成为月度考 核的最后结果，依据月度考核结果采取相应的行动，直至取消供应商的资格。 质量考核主要分三个方面： 1 原材料和零部件检验批合格率：该月供应商的不良批次数与总的进货批次的 比例，例图3 1 1 ，2 0 0 8 年供应商每月总的批合格率( 红) ，与合格率目标( 绿) 的对比也一目了然。 n 岫r o f h b i ， 5 _ m 2 l 梦? 毒毒毒毒毒梦摹 _ i _