（工商管理专业论文）英可大连公司培训体系设计研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 二十世纪九十年代，全球企业界因而取得共识：人力资源的发展不仅是企业生存的 关键，而且还是企业成功的关键。企业要保持并提高竞争力，必须将持续的人力资源培 诩作为一个重要的手段，对员工进行充分投资才能确保他们最大限度地发挥潜能 本文以企业培训的相关概念作为切入点，首先对培训理论进行了回顾，探讨了现代 企业培训的趋势，接着文章介绍并分析了英可大连公司的组织架构、人力资源情况、培 训工作现状以及存在的问题，进而提出了分层培训体系设计的新思路与原则，并在此基 础之上，制定了英可大连公司培训体系设计流程。并通过确定培训需求、制定培训计划、 设计和实旃培训、对培训效果进行评估等步骤细化并建立企业员工分层培训体系。 本文采用步步推进的方法，渐次地、依逻辑顺序地把企业培训工作的概况和总览一 一展开。理论与实际操作兼顾，力求全方位、多角度地对英可大连公司的员工培训进行 一些研究和探讨。希望通过构建一个适合本企业发展的培训体系来有效地提高员工的技 能熟练水平，使员工掌握的技能多样化，对于提高企业的竞争力有着重要的意义。 关键词：企业培训；培训体系；英可大连公司 英可大连公司培训体系设计研究 t h es t u d yo f t r a i n i n gs y s t e md e s i g n ，i n c od a l i a n a b s tr a c t s i n c et w e n t yn i n e t i e s ，t h ee n t e r p r i s e sh a v eg l o b a l l yc o m et oa g r e e m e n tt h a th u m a n r e s o u l g e sd e v e l o p m e n ti st h ek e yt of o rt h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e t h e r e f o r e , t h es u s t a i n a b l et r a i n i n gi s a ni m p o r t a n tm e a nf o re n t e r p r i s et oi m p r o v et h e i r c o m p e f i f i o n ，a n dag o o dw a yt om a x i m ae m p l o y e e s p o t e n t i a lw i t hs u f f i c i e n tt r a i n i n g i n v e s t m e n t s t a r t i n gw i t ht h ed e f i n i t i o n sa n dt h e o r yr e l a t e dt oe n t e r p r i s et r a i n i n g ，t h i sp a p e rf i r s t l y i n t r o d u c et h ed e v e l o p m e n tt r e n do fm o d e mt r a i n i n g ，a n dm a k e si n s t r u c t i o na n da n a l y s i so n t h eo r g a n i z a t i o nc h a l t , h u m a nr e s o u r c e sa n dt r a i n i n gm a n a g e m e n ts t a t u sa n dp r o b l e m se x i s t e d t h e r e f o r e ，t h ep a p e rs e t su pt h ed e s i g ni d e aa n dp f i n c i p l eo fl e v e l st r a i n i n gs y s t e mo fi n c o d a l i a n ，b a s e do i lt r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s ，t r a i n i n gp l a ns e tu p ，a n dt r a i n i n ge f f e c t i v ee v a l u a t i o n , e r e c o m b m e dw i t ht h ep r a c t i c ea n dt h e o r y ，t h i sp a p e rt r i e st om a k ed e t a i l e dr e s e a r c ha n d a m d y s i so nt h et r a i n i n gs y s t e md e s i g no fi n c od a l i a n ，a i m i n ga te s t a b l i s h i n go n e s u i t a b l e a n ds c i e n t i f i co n e ，w h i c hi sh e l p f u la n dp r a c t i c a lf o re n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tw i t ht h es a t i s f i e d e m p l o y e ew e l lt r a i n e d k e yw o r d s ：e n t e r p r i s et r a i n i n g ：t r a i n i n gs y s t e m ：i n c od a l i a n 1 1 一 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果尽我所知，除了文中特另l j 加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：i 避 日期：趁2 = 丝二馏 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名：曼垂缢盗 作者签名：v 占1 坐坼主 导师签名j 。、； 边年址月垃日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 引言 对于企业而言，人力资源的吸收、开发和利用，是关系着企业兴衰成败、生死存亡 的大事。现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的 事实；重视人力资源的开发和管理，实现企业可持续发展，已经成为企业界备受推崇的 经营理念。作为人力资源开发和管理的有机组成部分一企业培训，在日益激烈的市场竞 争中显得尤为必要和紧迫。企业要实现高成长和可持续发展，员工需求的多样性以及经 营管理的规范化等，不断影响着企业的整体发展，同时加剧了企业对培训的需求。世界 上很多著名的大公司如微软、思科、i b m 等，都把员工培训作为企业的头等大事，并在 这方面投入了巨大的人力和物力。他们的经验对于我们中国的公司来说，有着极强的借 鉴意义。 本文题目是英可大连公司培训体系设计研究，属于人力资源领域。首先从培训概念 及相关培训理论入手，介绍了国内外企业培训的实际状况。随后，通过对英可大连公司 的员工培训进行分析和研究，围绕员工培训活动深入分析企业员工培训现状，并结合本 企业自身特点，对员工培训需求分析、培训内容设计、培训形式选择和培训效果评估进 行研究，规范企业培训流程、改进培训质量、根据企业内部四类主要的培训对象制定出 合理的、长期的、可变的员工培训方案，建立一个适合英可大连公司现阶段和今后发展 的员工培训体系。 英可大连公司培训体系设计研究 1 研究目的与研究思路 1 1问题的提出 在知识经济时代，越来越多的企业意识到，入力资源开发在现代企业发展中的重要 地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法。随着世界经济全球化发 展趋势越来越清晰，外国企业员工的培训教育方式也随之传入我国并被各企业有选择的 借鉴。但作为外来教育方式，其必然存在与我国实际情况不相符合的地方，这使得企业 在开展员工培训过程中可能会出现“水土不服”的现象。很多管理专家正致力于此问题 的探讨研究，努力寻找解决问题的方法与途径。随着技术和理念的不断发展，在企业的 员工培训和教育上逐步形成了现代企业员工培训的方式。 1 2 研究目的与意义 雇员是企业重要的资本，这种资本对企业的价值是以雇员的能力、行为方式、所付 出的努力和实践体现出来的。企业竞争力的增强应以人力资本增值为前提，因此，要实 现企业的快速成长和高效率运作，应将持续的人力资源培训作为重要手段。 英可大连公司于2 0 0 3 年在大连保税区注册，目前正处于企业发展初期，公司培训管 理工作存在机制不健全、体系设计不合理、资源投入不足、无培训效果评估等问题。本 课题在研究英可大连公司员工培训现状并分析存在问题的基础之上，结合本企业所在行 业的特殊性及存在的问题，规范企业培训流程、改进培训质量，根据企业内部四类主要 的培训对象制定出合理的、长期的、可变的员工培训方案，建立一个适合英可大连公司 现阶段和今后发展的员工培训体系。 1 3 本文研究思路 本文通过对英可大连公司的员工培训进行分析和研究，围绕公司员工活动对员工培 训的现状进行了深入的分析，紧密围绕公司整体战略目标，对员工培训需求分析、培训 计划制定、培训内容设计、培训方式选择和培训效果评估进行研究，并设计出四类培训 方案。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 企业培训理论与实践 2 1 企业培o i l t 目关理论 2 1 1 企业培训 ( 1 ) 定义：培训指为了实现企业目标而丰富员工知识的过程。这一过程与企业目标 密不可分，我们可以从广义的角度，也可以从狭义的角度来定义培训。从狭义上说，培 训为员工提供开展当前工作所需的、特定的、明确的知识和技能。员工获取的新技能不 仅可用于目前工作，而且可用于未来工作。英国人力服务委员会( m a i l p o w 盱s e r v i c e c o m m i s s i o n ) 于2 0 世纪7 0 9 代出版，在2 0 0 0 年进行更新的培训术语表( g l o s s a r yo f t r a i n i n gt e r m s ) 中对培训的定义是：培训是通过设计的有计划实施的活动，其目的是帮 助个人或团队更加有效地完成某一工作或任务。美国的雷蒙德a 诺伊在其所著雇 员培训与开发中的定义是：培训( t r a j n i n g ) 是指公司有计划地实施有助于雇员学习与 工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训 的目的在于让雇员掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用 于日常生活中【1 】。企业员工培训( 简称培0 1 1 ) 是指企业为了使员工获得或改进与工作有关 的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献， 企业所作的有计划的、有联系的各种努力【2 j 。培训是指为获得技能或改进就业者的生产 力而进行的投资例。 ( 2 ) 企业培训的目的 越来越多雇主认识到对他们的人力资源进行培训是很重要的。目前，美国的雇主们 每年至少在培训方面投资6 0 0 亿美元。根据美国培训和开发协会( a s t d ) 的研究结果， 许多雇主在培训方面的开支至少占薪酬支出的1 5 一2 ，每名合格员工的平均培训费用 为6 7 7 美元。把培训视为提高企业竞争力的关键因素的企业，甚至平均每年为每名合格 员工花费1 6 6 5 美元培训费。通用电器公司、s u n 公司、摩托罗拉公司、万豪酒店集团、 思科系统公司、联邦快递和得州仪器公司都强调对员工和管理人员进行培训的重要性。 这些公司认为，培训和人力资源开发是企业在竞争中取胜所必须的工作。例如，与5 年 前相比，今天的电信业在新技术、无线服务，竞争策略等许多方面都发生了变化。如果 企业没有为员工提供培训，员工可能无法掌握企业应对竞争所需的知识、技术和能力 ( k s a ) 。 企业为员工提供培训有助于留住员工，进而提高企业竞争力。许多员工愿意留在企 英可大连公司培训体系设计研究 业工作的重要原因之一，是可以获得职业培训和发展机会。雇主们正是把对员工培训和 开发的投资，视为留住员工的一种措施。此外，一些观念也发生了变化。在人力资源管 理上有一句老话，“在困难时期，培训是第一笔可精简的费用”。但是，越来越多的雇 主已经认识到培训不仅是一项费用，它还是使整个企业长期受益的一项人力资本投资。 尽管企业在压缩成本时期会削弱部分培训费用。但是，多数企业都不会完全取消培训费 用。一些企业在困难时期会选择对特定的员工进行培训。例如，实际上，企业为了获得 更多的销售收入，可能会增加对销售代表的培训。 提高员工的专业水平和工作能力 企业在日常运作过程中，员工会遇到各种各样的困难和问题。如何有效的解决这些 困难和问题，就要求员工具备一定的专业水平和工作能力。工作能力又分为工作基本能 力和工作中处理实际问题的能力。工作基本能力是指员工从事自身所处岗位的工作所需 要的知识和技能。而工作中处理实际问题的能力就包括了心理素质、理解能力、判断能 力、创造能力、组织能力和调节能力等方面。这些能力对于员工在质量和数量上取得优 秀的工作业绩是必不可少的。通过培训，新员工适应新环境、掌握新技能；老员工不断 补充新知识，掌握新技能，适应工作的需要。员工素质整体水平在培训的基础上不断提 高，其成果迟早会在企业经济效益指标上反映出来，特别是当一个企业或组织，面临着 生产率低下或停滞时，通过培训可以提高员工的技能，从而提高劳动生产率。 增强组织或个人的应变力或适应力 通过培训，员工掌握了工作的最优方法，提高了技能，随着自身素质的提高和新技 能的掌握，大大增强了自身的工作适应性和应变性。从而也增强了组织的适应力和应变 力。现代社会，高新技术的迅猛发展，要求企业必须具有很强的适应力和应变力，只有 这样才能保持其长久的生命力。不断加强培训，可以使企业在技术和管理上始终居于领 先地位。 增强员工对企业的认同感和归属感 培训是企业的义务和责任，接受培训和教育是员工的权利。这种责任和权利的基础 是更好地完成工作，实现组织与个人的双赢。通过培训，可以使员工认识到他们的自身 价值，以及企业对他们的承认和重视。当他们对企业具有了很强的认同感和归属感后， 其能力和潜能才能够真正得到发挥，从而体现在工作绩效的提高。 ( 3 ) 企业培训的意义 企业培训对于企业的重要意义似乎是不言而喻的。在科技发展日新月异的今天，越 来越多的企业认识到企业核心竞争力的来源是掌握了先进科学技术和经验的人力资源。 没有一支具有特色拥有专门技能的员工队伍，企业的发展寸步难行。企业培训已经成为 大连理工大学专业学位硕士学位论文 现代企业的一项不可或缺的战略需求，而且受到越来越多的关注。概括起来，企业培训 的积极意义有以下几点： 满足员工自身发展的需要，促进员工个人素质的全面提高 每个员工都有一种追求自身发展的欲望，通过培训使其得到满足，不断提高知识水 平和专业技术水平，并使员工对企业一种归属感，进而满足企业长期发展的需要，从而 使企业的人才开发与企业成长互动。 满足市场竞争的需要 市场的竞争在不断升级，从产品竞争到销售竞争到资本竞争，都离不开人力资源的 竞争，不重视员工培训的企业在激烈的市场竞争中很难逃脱灭顶的厄运。 使企业能优化组合人才，形成强有力的整体效应 培训如同离心器，把人的潜能开发出来，淘汰没有潜力的员工，促进人才与废才、 庸才的分离。通过培训，能使企业看清员工的特点，通过优化组合，有利于员工的快速 成长，有利于企业工作效率的提高。 提高企业的效益，增强企业的向心力 培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益。通过培训，可以 大大提高员工的技能、态度和整体综合素质，从而提高生产服务效率，减少工作失误， 降低企业生产成本和客户的投诉率，进而带动企业效益的增长。同时员工在培训中相互 接触、相互了解，加深了他们对企业的感情，使企业员工归属感增强。只有不断加强、 不断提升的系统化培训，才能为企业塑造人才，才能为企业带来永不枯竭的战略资源。 ( 4 ) 什么是有效的培训体系 有效的培训体系以企业战略为导向 企业培训体系建立在企业的发展战略和人力资源战略体系之下，只有根据企业战略 规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出适合的、持续发展的高效培训体系。 有效的培训体系着眼于企业核心需求 有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核 心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才 的培养和储备。 有效的培训体系是多层次全方位的 企业员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑企业员工培训作为成 人教育的特殊性，针对不同的员工类别，采用不同的培训方法，针对具体的条件采用多 种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的培训计划。在效益最大化的前提 英可大连公司培训体系设计研究 下，多渠道、多层次的构建全方位的培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效 果，使得培训方法和内容适合被培训者。 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要 按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实 现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终 目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素 质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服 务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展且标，通过参加相应层 次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识 到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定 这一需要的正当性，并给予合理的引导 4 1 。 2 1 2 企业培训理论 ( 1 ) 成人学习理论( a d u l tl e a r n i n gt h e o r y ) 马尔科姆诺尔斯在其关于成人学习的经典著作中指明满足成人学习这一特定需要 的理论基础。而大多数成人 需要知道他们为什么要学习。 有进行自我指导的需求。 可为学习带来更多地与工作有关的经验。 是带着一定的问题去参与学习的。 受到内部和外部的激励而学习。 表2 1 成人学习理论对培训的启示【5 】 t a b 2 1 r e l a t i o n s h i pb c t w p , c na u d i ts t u d yt h i ya n dt r a i n i n g 设计问题启示 自我观念 经验 准备 时间角度 学习定位 相互启发和合作指导 将学习者的经验作为范例和应用材料 根据学习者的兴趣和能力进行开发指导 立即应用培训的内容 以问题为中心而不是以培训主体为中心 根据诺尔斯的原则，企业中的成年学习者对培训设计有几个方面不同的问题。例如 培训师不能在没有向学员解释清楚前因后果或为什么他们需要接受培训的情况下，以填 大连理工大学专业学位硕士学位论文 鸭式的教学方法，将大量资料灌输给学员。企业应该鼓励成年学员将他们在工作中的疑 问带到培训中来，通过这种途径是培训资料和学员的工作更紧密地结合起来 6 1 。 ( 2 ) 培训需求分析理论 培训需求就是还需要培训的意思。培训在企业中要完成的使命可以归纳为两点：一 是帮助企业杜绝现存问题，二是帮助企业补充为实现发展目标所需的不足川。 图2 1 培训需求 f i g 2 1t r a i n i n gn e e da n a l y s i st h e o r y 所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人 员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面 进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确 定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首 要环节。培训需求是影响培训效果的重要因素，对培训需求的掌握程度直接决定了员工 参与程度【剐。现代培训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共 同构成现代培训需求分析的内容。 培训需求分析的个体层次 培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个 体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内 容。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方 式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一 步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否 需要通过培训来解决问题。对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分 析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力， 利用这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为 依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。 培训需求分析的组织层次 英可大连公司培训体系设计研究 培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是 指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准 确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要 的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的 知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。 培训需求分析的战略层次 传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训 规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比 较敏感。但是如果组织发生了重大变化怎么办? 这就要求在注重过去与现在需求分析的 同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。在战略分析中，有三个 领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分析的主要工 具。 必须明确的是，培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有 交叉。具体表现为：个体分析是组织分析和战略分析的基础，无论是组织分析，还是战 略分析，最终均体现为工作人员个体的培训需要的确定；战略分析是个体分析和组织分 析的延伸和深化，个体分析和组织分析集中于组织及其成员的现有培训需要，战略分析 集中于组织及其成员的未来培训需要，都是对组织及其成员培训需要的分析。因此，在 进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效 性。 ( 4 ) 培训评估效果 培训评估：依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序从培训项目中收集 数据，以确定培训的价值和质量的过程。 随着人们广泛认同培训的重要作用后，就不断有人开始对培训效果模型进行研究探 讨，然而，直到1 9 6 7 年柯克帕特里克( k i r k p a t r i c k ) 提出培训模型后，培训评估活动才 变得更加系统化和结构化，并且促进了大量实证研究的产生。当前对于培训评估进行系 统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克的四层次模型，但是其他不少研究者也 对该模型提出批评，针对其不足提出自己的模型，主要有：考夫曼的五层次评估，c i r o 方法，c i p p 模型，菲利普斯的五层次r o i 框架模型( d a v i d 。1 9 9 3 ) 【9 l 。 柯克帕特里克的四层次培训评估模型是最著名的评估框架( 如表2 2 ) 。该模型认为 评估必须回答四个方面的问题，从四个层次分别进行评估，即受训者的反应( 受训者满 意程度) 、学习( 知识、技能、态度、行为方式的收获) 、行为( 工作中行为的改进) 、结 果( 受训者获得的经营业绩) 对组织的影响。所谓反应即指参与者对培训项目的评价，如 大连理工大学专业学位硕士学位论文 培训材料、培训师、设备、方法等，受训者反应是培训设计需要考虑的重要因素；学习 评估是测量原理、事实、技术和技能获取程度，评估方法包括纸笔测试、技能练习与工 作模拟等；行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，受训者的工 作行为有没有得到改善，这方面的评估可以通过参与者的上级、下属、同事和参与者本 人对接受培训前后的行为变化进行评价；结果评估是在组织层面上绩效是否改善的评 估，如节省成本、工作结果改变和质量改变。 表2 2 柯克帕特里克的四层次评价标准框架l 埘 t a b 2 2f o u rl e v e l se v a l u a t i o nc r i t e r i ab yk i r k p a t r i e k 考夫曼对“四级评估模型”作了两处重要的修改，一是扩展了柯克帕特里克“反 应”平台的内涵，二是增添了一个新的层级“社会效益”平台。首先，考夫曼认为， 评估的第一层级应该由两类内容组成，即除了要了解学员的“反应”情况以外，还应对 培训的“投入”状况进行考察，即要对培训的“可能性”培训所需的各种资源( 包 括人力、财力和物力) 的可用性、可靠性和有效性等问题作出必要的说明；其次，考夫 曼指出，培训评估不仅要评价对培训的“组织效益”，还应当评价培训的“社会效益”， 因此，培训评估的整个模型应由五个层级构成。而作为第五层级的“社会效益”平台， 主要任务就是了解和评价培训以后，社会与客户对组织的反映状况，以及组织产生利润 的社会结果i j “。 菲利普斯在五层次评估框架中提出，通常在培训结束后，绝大多数的公司只是报告 在培训上花了多少费用，多少培训时间，参加培训的人员数目，而没有提供培训给公司 带来了的价值，参与者所学习到的东西以及由于培训带来的投资回报。近年来，特别强 调要对培训的投入进行评估，这个过程称为评估的关键部分。 荚可大连公司培训体系设计研究 表2 3 菲利普斯的五层次r o i 框架模型【1 2 1 t a b 2 3r e t u r no f i n v e s t m e n tb yp h i l i p s 级别简要的解释 1 反应和既定的活动 2 学习 3 在工作中的应用 4 业务结果 5 投资回报率 评估学员对培训项目的反应以及略述实施的明确计划 评估技能、知识或观念的变化 评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用 评估培训项目对业务的影响 评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本 菲利普斯在柯克帕特里克的四层次模型上加上了第五个层次，分别叫做反应和已经 计划的行动、学习、工作应用、组织结果和投入产出。第一层次，测量受训者的满意度 以及他们打算如何应用培训所学，这一层次的评估通常是在培训后采用问卷调查，几乎 所有的组织都会评估这一层，但是受训者满意的结果并不能确保他们会在工作中应用新 的技能和知识；第二层次测量受训者在培训过程中所学，可以采用的评估工具有测试、 技能练习、角色扮演、模拟、多人评估等，学习检查有助于确保受训者掌握了培训材料 并且知道如何使用它们，然而受训者学习情况再好，并不能保证它们一定会被应用于实 际工作中；在第三层次，使用许多跟踪方法测量受训者新技能的使用频率等来判定受训 者是否将所学应用于实际工作中，这个层次很重要，但是它们并不能确保对组织有积极 的影响；第四层次测量受训者应用培训材料后对组织产生的积极影响，通常测量产量、 质量、成本、时间和顾客满意度；第五层次认为，培训对组织产生了积极的影响。但是 它的成本也许太高，从而影响投资回报率。投资回报率通常表示成一个百分数或成本与 收益的比率。以下模型图( 图2 2 ) 是p h ili p s 五层次方法实施培训评估的全过程。从数 据收集开始，以培训投入计算结束。 图2 2p h i l i p s 五层次方法实施培训评估全过程【1 3 】 f 嘻2 2t r a i n i n g e v a l u a t i o np r o c e s so f f i v el e v e l sb yp h i l i p s 大连理工大学专业学位硕士学位论文 评估目的必须在评估计划之前考虑，因为评估目的常常决定了评估的范围，评估工 具的类型和所收集的数据类型。如：培训投资回报分析中有一个评估目的是比较培训项 目的成本和收益，这就要求收集的数据是硬数据，数据收集的类型是绩效监控，分析的 类型是全面分析，结果的报告方式是提交正式的评估报告。最常见的7 种收集数据的工 具是调查、问卷、访谈、测试、观察和绩效记录。选用何种工具收集数据取决于组织的 文化对它们的熟悉程度以及是否符合情景和评估要求。在某些情况下，数据收集的时间 是在培训实旌前后进行的。然而，有时培训前的数据无法收集得到，只能在培训后进行 跟踪评估。这里的重要问题是跟踪评估的时间，通常跟踪评估的时间范围是3 至6 个月。 目前主要的培训投资回报计算的定量分析方法有差量分析法、投资回收期法、净现 值法、现值指数法、内含报酬率法。 图2 3 主要培训成本分类【1 4 j f i 晷2 3l i s to f k e yt r a i n i n gc o s t 所谓投资成本，就是为了获得某种预期的收益和服务而必须付出的代价。而培训投 资成本的概念，就来源于这种一般意义上的成本概念。它是指培训项目的开发和由于员 工的离职所发生的重新获得该类员工所需要付出的代价【1 5 】。 进行培训投资回报的计算是科学的人力资源管理中非常重要的工作，是为提高企业 经济效益服务的，这需要提供准确的经济核算资料，因此对培训投资的成本进行全面计 英可大连公司培训体系设计研究 量开始显示出它的重要性。但是，目前我国多数企业并没有对自己的培训投资成本进行 专门的分析和核算，因此企业为获得和开发高质量的员工所付出的代价一般都未能单独 地反映出来，而是隐涵在产品的总成本当中。这种状况不利于对人力资源的经济活动进 行全面的分析和做出正确的决策【1 6 1 。与传统会计学中所使用的成本分类一样，培训投资 成本也可分为直接成本和间接成本、实支成本和应付成本、原始成本和重置成本等不同 类型。其中，培训的原始开发成本和因为员工离职产生的重置成本是培训投资成本核算 的主要内容i l ”。 培训投资的原始开发成本( 见图2 3 ) 就是在定向以及在职培训等一系列过程中所 需支付的一系列费用。这些成本中一部分是直接成本，另外一些属于间接成本。例如， 在对企业的新招聘员工进行培训时，付给接受培训者的工资就是直接成本，而负责该项 培训工作管理人员的时间消耗是一种问接成本。 2 2 国内外企业培训实践 2 2 1国内企业培训实践与特点 企业培训可以帮助培训对象获得目前或未来工作所需要的能力、知识与技巧，是人 力资源开发的重要手段。从历史上来看，西方发达国家的企业几乎都很重视企业培训。 有资料显示，目前在发达国家中，在职培训的投入占国内生产总值的比重已经超过2 5 培训已经被视为为2 l 世纪企业提高核心竞争力的最主要手段，培训被公认为是一个行 业、一种产业。 在我国，近几年培训在一些企业的人力资源管理中取得了一定的发展。海尔公司一 直贯穿以人为本的培训思路，认为“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质 就是你的责任”，要求各级领导必须为提高下级素质而搭建培训平台，提供培训资源， 并按期对部下进行培训。海尔每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升 迁与单位负责人的个人月度考核结合起来，促使单位负责人关心、重视培训。为加强集 团培训力度，海尔还专门建立了用于内部员工培训的基地海尔大学。泰康人寿保险公 司非常重视员工培训工作，舍得花巨资用于培训。1 9 9 8 年到2 0 0 1 年间，泰康人寿共计 花费2 5 0 0 万元的培训费用，并派大量的员工到国外学习。据了解，目前泰康人寿总部 的人员，大部分都接受过出国培训。 但是，国内企业的培训目前还处于培训发展的初级阶段，与企业高速发展极不协调， 急需加以完善与推进。大部分中国人的学习观念还没有改变，没有形成真正的“终身学 习”和“培训双赢”的理念，企业培i j i i 中存在很多的误区；同时，由于培训效果周期长 等原因，人们往往对培训失去了耐心，培训无用论广泛存在于有些领导干部的思想里。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 我国培训现状的调查数据表明，企业培训的投入严重不足。出现这种情况的关键是培训 管理薄弱，庭好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时，为了使培 训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。为了 使培训能够满足组织和个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培 训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效 果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工 作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。 从企业实施培训比例上看，我国企业的员工培切i ，同发达国家相比差距还非常大，我 国企业职工培训很不普及。根据中国劳动统计年鉴1 9 9 7 ) ) 与中国工会统计年鉴1 9 9 7 ) 的统计，1 9 9 7 年在2 0 5 万个企业调查样本中仅有1 4 6 的企业建立了技能培训制度，其 中仅有1 1 1 的企业按照国家规定提取和使用了职业培训经费，在这些企业1 4 8 4 5 万名 员工中，仅有1 6 7 的职工参加了在职培训。其中，制造型企业中建立了技能培训制度 的企业占2 9 6 ，按国家规定提取培训经费的制造业企业比例为2 2 7 ，参加培训的制 造业员工比例为2 8 7 ，见图2 4 。这个统计数字虽然略高于全国平均水平，但是与国 外发达企业相比，仍处于低水平状态。 图2 41 9 9 7 年我国企业培训比例数据统计【1 8 l f i 9 2 ，4 d a t ao f t r a i n i n g m a n a g e m e n ts t a r e si ny e a r1 9 9 7 据国外有关资料表明，1 9 9 3 年有7 0 9 9 6 的美国企业向员工提供了有计划的正式培训， 5 0 人以上的美国企业中提供了正式培训的企业的比例高达9 0 9 6 以上。日本在1 9 7 6 年就 已经有7 6 7 的企业向其雇员提供了培训，1 9 8 5 年，这个比例进一步上升到8 3 ，1 0 0 0 英可大连公司培训体系设计研究 人以上的企业几乎1 0 0 的实施教育培训，即使是3 0 9 9 人的小企业，实施教育培训的 比例也高达7 7 6 。从接受企业在职培训的人数来看，美国员工接受企业培训的比例为 4 1 ( 1 9 9 1 年) ，法国员工接受企业培训的比例为3 3 9 9 6 ( 1 9 9 4 1 9 9 5 年) ，德国员工 接受企业继续培训的比例为2 4 ( 1 9 9 3 年) ，日本员工接受企业培训的比例为7 5 ( 1 9 8 9 年) ，而我国职工接受企业培训的比例为1 6 7 ，即使是实施比例最高的外商投资企业， 其受训职工比例也只达到2 0 1 1 埘。 我国正处于知识经济时代，留住骨干人才对企业发展至关重要。那么，如何吸引和 留住企业的核心人才? 德鲁克认为，知识员工有两种主要的需求：正规教育与继续教育。 能否在企业当中得到足够的培训，从而保持自身的不断成长，成为知识员工选择企业一 个重要的因素。因此，对企业来说，培训不但是实现组织发展、保持竞争优势的需要， 也是吸引员工、保证员工个人生涯得到发展的重要手段。 2 2 2 国外企业培训实践与特点 国外企业培训的美国企业员工培训一直是世界员工培训方面的典范，其在近二、三 十年内，员工的培训工作得到了迅猛的发展，大致体现在以下七个方面【2 0 】： 培训理念方面：美国企业最早提出“人力资本”概念，他们在企业培训方面投 入了大量的精力，其培训理念一直都处于世界前列。美国通用电气公司( g e ) 在长期的培 训过程中形成了五条培训理念，即：忘记资历、忘记经验；培训下属是义务更是责任： 掌握普遍意义上的经营本领；能者就必须多劳；屡败屡战，必有成功。g e 成立了“领导 开发研究所”，为不同的培训对象开设了六个等级的培训课程，g e 的c e o 韦尔奇更是把 研究所当作解决公司现实问题的场所而经常亲自上课。美国大通曼哈顿银行设置了专门 的培训机构和专职人员，并且对培训工作投入了重金，曼哈顿银行认为重金的投入加快 了人才培训的步伐，也间接地加速了企业内部整体素质的提高，人才队伍必须超前于事 业发展。曼哈顿银行还认为员工培训的成效与其领导带头培训是分不开的，每年都要送 大批的各级领导到有关大学专门培训。美国波音公司的培训从聘用前就开始了，当还没 有聘用的时候，公司就选择一些人，经过考核后进行培训。一旦聘用后就可以减少一些 培训内容，在培训时也可以通过观察有利于更好地做出聘用决策。i b m 建立了终身培训 体系，不论是在职人员还是已经离开公司的人员，都列为培训对象。通过培训，i b m 希 望这些人员不论走到哪里，都能体现出i b m 人的风采、才能和气质，从而提高i b m 的形 象。 培训内容：从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训 在传统的培训工作中，培训方式一般是在职培训和脱产培训，这主要是针对一项具 体的工作中所需的技能和知识而进行的培训，如生产线上的工人的技术培训工作。而在 大连理工大学专业学位硕士学位论文 现在乃至未来的培训中，不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求员 工掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧。因为未来的社会是协作性社会，以 合作求竞争才能达到利益的最大化。在这种情况下，只有掌握多种技能的员工才能在现 代企业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。1 9 9 9 年摩托罗拉大学的培训课程 科目是一本厚厚的近3 0 0 页的十六开的大书。内容涉及与本企业有关的方方面面。美国 戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的 课程。而i b m 公司基层经理在走上新岗位的第一年要接受8 0 小时的课堂培训，内容包 括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理 技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。 在以往，企业培训较多的是关注新进员工的适应能力、产品知识，目前则对员工的管理 能力、新技术应用能力、职业发展较为重视。美国波音公司的培训内容非常广泛，从适 应力、外语、经济学、领导艺术到员工健康等无所不有。意大利e n i 集团的培训内容则 涵盖了基础培训、商业经济、全员组织管理、市场与信息沟通、环境安全和项目管理等 内容。 培训态度：企业从漠然视之到高度重视 在近二十年的发展中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明，1 9 8 3 年 用于正式培训的支出是3 9 6 6 6 亿美元，而在1 9 9 1 年已达到了6 3 3 3 3 亿美元，年增幅 达到5 9 2 6 。在美国，公司一般拿出其销售收入的1 5 或工资总额的8 一l o 用于培训 工作。如：美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达1 0 亿美元。一 些企业还把培训作为福利奖励给表现良好的员工，即公司根据个人发展的计划安排其所 需参加的培训内容，以帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展。与此同时，美国企业 也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员 工参加培训工作。这也说明企业在物质上、精神上都支持员工参加培训。同时，各个企 业的培训机构作为服务部门，也成为企业中不可缺少的至关重要的一个人部门。人力资 源部员工的工资在企业中也普遍高于其他部门。从这几个方面，我们可以看出企业对培 训工作越来越重视。 培训资金方面：西方企业用于培训的经费支出呈逐年上升的趋势。 根据国外一项研究发现，企业及其他组织每年要花费4 8 0 亿美元对4 7 2 0 万员工进 行正规培训。施乐公司每年用于员工培训的费用超过3 亿美元。摩托罗拉、联邦快递、 新加坡航空公司、日本t d k 等，每年培训费用至少是员工工资总额的3 。通用电气公司、 美国机器人公司、w h 布雷迪公司、得克萨斯设备公司、安德森咨询公司和联邦运输公 司将其工资总额的3 和5 的资金用于培训上。研究表明对教育和培训的投资与生产率的 英可大连公司培训体系设计研究 提高密切相关1 1 1 。 培训方法：从单一化、传统化到科学化、多样化 在传统的培训中，多是“师傅带徒弟”式的言传身教方法，即以课堂讲授和实地观 摩为主。课堂讲授多是“填鸭式”，教师在上面滔滔不绝，学员则在下面昏昏欲睡。在 实地观摩中，多是培训师带领学员到生产一线观看工人的实际操作。培训方法单调枯燥， 员工被动地参与其中，常常感到苦不堪言，因此员工的抵触情绪较高。而现代的培训方 法则是多种多样的，既有讲授，又有游戏、角色扮演、小组讨论等方法。在一门培训课 程中，员工都要主动出击，带着问题参加学习。在学习过程中培训师还会穿插使用各种 培训方法：小组讨论法可使学员之间相互交流，沟通；游戏法可使学员在“玩耍”中领 悟培训内容的含义；角色扮演法则使学员设身处理地从顾客角度着眼，体会顾客的感受。 培训师让每一位学员都主动地参与其中，畅所欲言，给每一位学员一个自我表现的机会。 多种多样的培训方法使培训内容丰富多彩，即加深了员工对培训内容的理解和掌握，又 更大地发挥了员工的积极性和主动性。这种参与式培训方法较以往的被动式的培训方法 更为科学、更为有效，大大地提高了培训质量。 培训工具：从简单的低科技含量到复杂的高科技含量 现代社会，各种高新技术诸如国际互联网多媒体光纤技术等，已经广泛地运用到 社会各个方面，这些技术在培训工作中也得到了普遍地应用。原因有以下几个：第一，由 于科学技术的进一步发展，新技术的获锝和使用费用继续下降，企业使用这些新技术的 门槛继续降低，越来越多的企业可以加以利用。第二，新技术(