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g 公司绩效管理体系设计 专业：工商管理硕士 硕士生：黄德安 指导教师：吴能全教授 摘要 随着中国市场改革开放的不断深入，中国企业在不断引进国外先进技术的同 时，也在不断学习、探索、实践国外先进的管理思想，其中绩效管理是国内企业 最先引进并予以实践的管理方法之一。从平衡计分卡到关键业绩指标( k p i ) 以 及3 6 0 度绩效评估和目标管理等，都在国内企业得到快速的应用，由于各行业的 特点差异很大，其成效也相差很大，在高新技术和纯生产型企业，其绩效考核的 效果比较明显，而在一些高速发展的新兴行业仍然处在探索阶段，房地产行业就 处于这一阶段。中国房地产企业一直在探求着从这些优秀的方法中探索和尝试， 但其效果不显著。如何才能使这些优秀的绩效管理思想得到切实有效的应用，并 进而形成一套实用的应用模型，是本文研究的核心目的。 本文通过对g 公司自2 0 0 7 年以来的绩效管理演变的过程，阐述房地产行业 具有共性的在绩效管理上的难题，以及针对这些难题所采取的应对策略，进而找 出基于地产行业特点的绩效管理模式，以及绩效管理推进过程中应注重的策略。 中国房地产行业仍处于国内企业竞争格局，国外地产巨头还未直接参与到中 国市场竞争中，中国房地产企业抓住了这几年国内市场迅猛发展的机会，得到了 快速的发展，但也形成了高发展、高效益、管理滞后、人才缺乏的状况。本文研 究的意义就是希望能够找到有效提升地产企业内部管理能力，市场竞争力，让绩 效管理不仅只用于工资调整、奖金发放等功能上，更能发挥在企业管理基础完善、 战略体系形成、综合人才培养等综合效能上。 关键词：绩效管理，关键业绩指标，平衡计分卡 g c o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n m a j o r ：m a s t e r o fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：t o n yd e a nh u a n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rw un e n gq u a n a bs t r a c t s i n c et h ec h i n e s em a r k e tr e f o r ma n di t so p e n i n gu nc h i n a se n t e r p r i s e sh a s b e e ni n t r o d u c i n gf o r e i g na d v a n c e dt e c h n o l o g i e sa n dh a sb e e ni nc o n s t a n tl e a r n i n g a n dr e s e a r c ho ff o r e i g na d v a n c e dm a n a g e m e n ti d e a s 。 w h e nt h ef u s td o m e s t i ce n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a si n t r o d u c e d ， e n t e r p r i s e sh a sb e e np r a c t i c i n gt h en e w l yi n t r o d u c e dm a n a g e m e n tm e t h o d s ，s u c ha s t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ，t h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( i o , i ) ，t h e3 6 0 一d e g r e e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt h et a r g e tm a n a g e m e n ti nd o m e s t i ce n t e r p r i s e s t h er a p i d a p p l i c a t i o no ft h em e t h o d sw i t ht h e i rv a r i o u sc h a r a c t e r i s t i c sh a dav e r yh i g hi m p a c t o nh i g h - t e c ha n d m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s p u r eo b v i o u sr e s u l t so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la r es t i l ll i n g e r i n gi na n e x p l o r a t i o ns t a g ea th i g hs p e e dd e v e l o p m e n t so fc h i n a sr e a le s t a t ee n t e r p r i s e s t h e y h a v eb e e ns i n c ec o n s t a n t l ye x p l o r i n gt h eb e s tm e t h o d s ，h o w e v e rw i t ho n l yl i t t l ee f f e c t h o wt om a k et h i se x c e l l e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w h i c hi s t h o u g h tt o b e p r a c t i c a la n de f f e c t i v e ，i n t oa s e to fp r a c t i c a la p p l i c a t i o nm o d e l s ，i ss t u d i e di nt h i s b a s e do ng c o m p a n y , s i n c ei t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf i o m2 0 0 7 ，e x p o u n d s t h i si s s u eo nt h ee v o l u t i o no ft h er e a le s t a t ei n d u s t r y i th a sc o m m o np r o b l e m si nt h e a r e ao fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n da i m i n ga tt h e s ep r o b l e m s ，c o p i n gw i t hn e w s t r a t e g i e sa d o p t e d i nt h er e a le s t a t ei n d u s t r y , r e l e a s e st h ec h a r a c t e r i s t i c s a n d p r o b l e m a t i c so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d ea n dp r o c e s so nw h i c h a t t e n t i o n a r e t ob ep a i do n 。 c h m e s er e a le s t m ei n d u s t r i e sa r e s t i l lo nd o m e s t i ce n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n p a t t e n 】i s a n df o r e i g nr e a le s t a t ei n d u s t r i e sa r en o td i r e c t l yi n v o l v e di nt h ec h i n e s e m a r k e tc o m p e t i t i o n 。c h i n a - sr e a le s t a t ee m e r p r i s e ss e i z e di nr e c e n t l yw i t h i nt h er a p i d d e v e l o p m e r i to fd o m e s t i cm a r k e to p p o r t u n i t i e s ，h a v eo b t a i n e df a s td e v e l o p m e n t s 。 d e s p i t eo ff o r m i n gh i g h & v e l o p m e m sw i t hh i g he f f i c i e n c y , t h e y a r eh c k i n go f e f f e c t i v em a n a g e m e n tm a n ya r e a s 。 t h es i g n i f i c a n c eo ft h i sr e s e a r c hi sh o p i n gt o f i n de f f e c t i v em a n a g e m e n ts k i l l p r o 瑚0 t i o ni nr e a l e s t a t ee m e r p r i s e si nt h ea r e a so fi n t e r n a lm a n a g e m e n t ，m a r k e t c o m p e t i t 妣p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e m ，k e y p e r f o r m a n c ei n d e x ( k p i ) ，b s c u l 图表目录 图目录 图2 1 基于组织层面绩效管理模型7 图2 2 基于员工层面的绩效管理模型8 图2 3 基于组织及员工层面的绩效管理模型9 图4 1g 地产组织架构图4 6 图5 1g 公司绩效体系基本模型5 2 图5 2g 公司战略地图5 5 图6 10 8 、0 9 年度部门协作满意度得分对比6 8 图6 2g 公司大部制改革后的组织架构图一6 9 图6 3g 公司新的绩效管理体系模型7 0 v l 表目录 表3 1 各种绩效考核方法的优缺点比较3 l 表3 2 各种绩效考核方法与企业特点的匹配3 2 表4 1 公共考核指标3 9 表4 2 人力资源部的工作任务、指标要求3 9 表4 3g 集团2 0 0 6 年度目标管理考核内容4 2 表5 1 关键绩效指标权重分配的建议5 9 表5 2 考核等级表6 1 表5 3 绩效公司系数表6 2 表5 4 年度考核系数表一6 2 表5 。5 部门业绩考核k p i 指标库6 3 表7 1 员工绩效考核评估表( 2 0 0 7 年) 7 4 表7 2g 公司员工考勤、培训、绩效考核汇总表7 5 表7 3g 公司各部门财务纬度k p i 指标7 6 表7 4g 公司各部门客户纬度k p i 指标7 7 表7 5g 公司各部门内部管理纬度k p i 指标7 8 表7 - 6g 公司各部门学习纬度k p i 指标7 9 表7 7g 公司成本管理部经理年度绩效考核表8 0 表7 8g 公司项目部经理年度绩效考核表8 1 表7 - 9g 公司副总经理年度绩效考核表8 2 表7 1 02 0 0 9 年度部门目标责任书( 营销部) 8 4 表7 1 12 0 0 9 年度部门目标责任书( 项目部) 8 8 表7 1 22 0 0 9 年度部门目标责任书( 人力资源部) 一9 2 表7 1 3g 公司项目( 一期) 总体目标责任书9 6 l 1 1 问题的提出 第1 章绪论 近几年来随着市场经济的不断深入，中国房地产行业处在一个高速发展阶 段，短短几年在全国及地区市场涌现出许多房地产企业，大多数房地产企业在这 机遇面前，都取得很好的经济。而随着市场竞争的加剧和市场逐步规范，房地产 企业越来越感到自身管理的不足，因此，许多企业开始全面引进国外先进的管理 方法，绩效管理是大家共同关注的焦点，几年来各个企业都在不断探索适合地产 行业的绩效考核模型。在平衡计分卡、关键业绩指标( 1 得分之7 07 0 得分芝6 0得分 6 0 s 级a 级b 级c 级d 级 等级 ( 优秀)( 良好)( 一般)( 合格)( 不合格) 年度考核结束后，人力资源部统一汇总各部门及岗位的月度、季度和年度考 核得分，并按照各指标相应的权重计算年度考核分数。并按照强制分布的原则， 确定个人的年度考核等级。 5 8 2 绩效工资的发放 绩效工资发放数额的计算公式为： 某员工实际绩效工资= 该员工绩效工资系数x 该员工标准绩效工资 其中，绩效工资系数由考核等级确定，绩效工资系数和考核等级间的对应关 系如下表所示： 6 1 表5 - 3 绩效公司系数表 s 级a 级b 级c 级d 级 考核等级 ( 优秀)( 良好)( 一般)( 合格)( 不合格) 绩效j l = 资系数 1 5 1 31 11 0 o 8 5 8 3 年终效益奖的发放 年终效益奖发放数额的计算公式为： 某员工的年终效益奖= 该员工所处序列的年终效益奖金总额( 该员工年度考核 系数该员工的岗位工资系数) ( 该员工年度考核系数员工的岗位工资系数) 注1 ：各序列的年终效益奖金总额由薪酬考核委员会确定。 注2 ：年度考核系数由年度考核等级确定，年度考核系数和年度考核等级间 的对应关系如下表所示： 表5 4 年度考核系数表 s 级a 级b 级c 级d 级 年度考核等级 ( 优秀)( 良好)( 一般)( 合格)( 不合格) 年度考核系数 2 01 51 31 2o 5 8 4 岗位工资的级别的调整 年度考核达到s 级的员工在所在的工资序列中晋升一级；年度考核连续两年 达到a 级的员工在本人所在工资序列中晋升一级；年度考核达到a 级、b 级、c 级的员工在本人所在工资序列中保持不变；年度考核连续两年达到c 级的员工 在本人所在工资序列中降低一级：年度考核达到d 级的员工在本人所在工资序 列中降低一级。 5 8 5 工作岗位的调整 ( 1 ) 、用于员工晋升：对年度考核成绩在a 级( 含a 级) 以上的员工，人 力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋升 候选人名单，并组织相关人员进行综合评议，最后做出职位晋升决策。 ( 2 ) 、用于工作调动：根据员工年度考核结果，对于考核等级为d 级( 不合 格) 的员工，公司可考虑调整岗位或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别 的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1 个月内 向部门负责人提出工作调动申请。 ( 3 ) 、用于员工辞退：对于年度考核等级连续两年为d 级的员工，公司有 权选择依法解除劳动合同。 5 9 各部门关键绩效指标( 1 ( p i ) 库 根据公司的发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标的确定、指标定义、 指标应用等一系列归纳制定k p i 指标库。 表5 5 部门业绩考核k p i 指标库 ( 注：以下表格中“适用情况”未做说明者，表示为长期适用的指标。) 序号 k p i 指标 适用情况指标解释 营销策划部 1 经营计划公司经营计划依照公司要求完成 2 营销费用非销售期指标当期营销费用总额 3 策划方案进度非销售期指标策划方案计划按期完成情况 4 营销费用率销售期指标当期营销费用占当期销售收入的比率 5销售收入销售期指标当期已签定合同的销售收入总额 6 成交率销售期指标成交顾客数与有效上门顾客数的比率 规划设计部 1 设计费用当期设计费用总额 2 设计方案进度设计方案计划按期完成情况 决结算过程初步设计计划按期完成情况 3 初步设计进度 中 4 施工图进度决算结束时施工图计划按期完成情况 成本管理部 l 经营计划 公司经营计划依照公司要求完成 决结算过程 2 工程结算及时性决结算工作按计划完成情况 中 3 决( 结) 算质量决算结束时决结算节余比率 4 招标与采购成本招标期 招投标或采购项目按目标成本完成情况 5 建造成本成本指标达剑公司要求情况 四 招投标管理中心材料部 预算及成本目标 1 项目前期预算成本目标设定工作按期完成情况 设置进度 2 采购计划完成率采购完成量采购计划量 3 采购执行率采购完成件数需采购数 五 财务中心 1 财务信息准确率及时准确地提供财务信息 资金支付审核准 2 保证资金支付初审准确无误 确率 l 资金计划部、 l 融资进度按工程进度及经营计划要求完成融资 资金支付审核准 2 保证资金支付初审准确无误 确率 续上表 七人力资源部 l 培训满意度培训组织或课程内容或内化满意度 2 人均培训时数人均培i j l d , 时数 3 招聘满足率适岗候选人或剑位满足率 4 日常上作满意度人事i ：作、绩效考核组织、其它 对车辆安全及办公区安全的管理水平 5 安全管理 应保证无车辆事故和办公安全事故的发生 八项目部 1 工程质量与安全t 程质量各指标达到公司要求的情况 2 t 程进度各项目t 程进度完成情况 3 没计进度设计方案计划按期完成情况 入伙前房间问题 4 整改率 5 招标与采购进度招标期招投标或采购项目按期完成情况 九总经理办公室 1档案管理 保证公司档案完整；督促各部门档案管理工作 2 会务组织组织安排公司层面的各项活动和会务t 作 合理安排车辆调配，提供良好服务，确保行车安 3 后勤保障 全 展现良好的企业形象，做好来人、来电、来函的 4 公共关系 接待一j ：作 十客户服务部 1 投诉处理率顾客有效投诉处理率10 0 十一 法律部 解答法律咨询，出具法律意见，为公司经营管理 l安全经营程度 活动的合法性提供法律支持 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟 2 法律风险发生率 合同，防范合同风险。 审核公司经济合同及对外发布信息，规范公司日 3 合同条款符合性 常经营活动，提供优质法律服务。 十二企业管理部 l 战略发展制定公司中长期战略， 2 管理效能提升改善公司管理水平提升 十三项目事务部 l 办证及时率依照开发计划要求，及时办理各种手续 良好对外公共关建立有效的对外公共关系平台，为公司经营活动 2 系 提供外部条件支持。 十四总工室 1 工程质量与安全工程质量各指标达到公司要求的情况 2 工程进度各项目工程进度完成情况 3 设计进度设计方案计划按期完成情况 4 技术方案符合性各种技术方案经济合理 十五审计部 l 管理风险保证公司依法经营 经济风险和职业 2 各项活动无受贿等情况发生 操守 资料来源：g 公司内部资料 第6 章g 公司的绩效管理体系的实践及完善 任何一个管理理论都是为了促进企业团体不断提升其管理能力和外部竞争 力，也需要从实践工作中总结和提升的，理论和实践是相互促进和依存的。 在第五章中，依据g 公司的实际情况，g 公司的绩效管理体系进行了系统 的设计，那么这种设计能否给g 公司的管理提升和经营发展起到实际的促进作 用呢? 2 0 0 8 年下半年开始，g 公司对新设计的绩效管理体系进行推行，就第五章 所进行体系设计，重点推动是各级组织的k p i 指标考核和年度工作目标的考核 上。下面就整个绩效管理体系的实际效果情况进行分析。 6 1 g 公司绩效管理体系的实践 2 0 0 8 年下半年到2 0 0 9 年，g 公司开始逐步推行新的绩效管理体系，其主要 内容是在全公司的全面引入k p i 指标，考虑到实际效果，在推行过程中g 公司 将传统的年度计划考核和年度k p i 指标考核相结合，以便各级领导和员工的理解 和接受。同时，运用3 6 0 度评价模式的方式，引进第三方公司对公司的综合管理 工作进行民意测评，用于监控各项工作和各部门之间的实际情况。为确保新的绩 效体系的有效实施，k p i 和3 6 0 度评价只推行到公司高管和部门团队中，员工的 考核还继续沿用传统的“德、能、勤、纪 考核办法。另外，k p i 指标的分解也 以公司的核心业务为主，如销售指标、回款额指标、成本指标，以及培训和员工 满意度指标，同时为了加强公司的整体意识和团队协作精神，将公司的核心指标 包括销售指标、成本指标、培训和员工满意度和客户满意度等，在所有部门都有 体现。 基于第五章g 公司新绩效考核体系，同时考虑公司的实际情况，根据上述 的调整思路，2 0 0 8 年9 月g 公司的企业管理部开始推行新绩效考核方案，其目 标是制定2 0 0 9 年度的公司及各部门绩效考核实际的内容。整个推行的过程分为 下几个阶段： 6 5 ( 1 ) 、宣讲阶段 由g 公司的企业管理部和咨询公司顾问以部门为单位进行逐一宣讲，宣读 的内容包括：整体思路、指标的设定方法、计划制定的方法、衡量绩效的方法等 内容。 ( 2 ) 、公司年度总体工作目标方案指引 地产公司的工作特点是以项目为核心，因此在各部门制定年度工作目标、指 标以及计划之前，需明确公司年度总体工作目标。因此，g 公司首先就2 0 0 9 年 度公司各项目总体目标由公司高管层提出了初步意见，并经董事长的评审得到初 步的确定。 ( 3 ) 、各部门年度目标初定阶段 由各部门根据公司2 0 0 9 年度总体工作目标制定部门目标，企业管理部、财 务中心、人力资源部等职能部门在提出部门目标的同时，也要提出公司各职能管 理改进目标。由企业管理部统筹与各部门进行第一轮年度目标的审议，就各项指 标的合理性、系统性以及衡量标准等内容进行商议和调整，以此形成公司及各部 门2 0 0 9 年度目标绩效考核指标体系。 ( 4 ) 、终评阶段 g 公司企业管理部组织由公司各高管、总裁、董事长参加的终评会议，最终 审议2 0 0 9 年度g 公司绩效考核指标。 ( 5 ) 、落实阶段 最终审定的2 0 0 9 年度g 公司绩效考核指标由董事长与各责任人签署目标 责任书：同时，各部门根据目标责任书的要求提出资源需求计划，包括定 岗定编计划、资金需求计划等，在2 0 0 9 年1 月底前g 公司完成了基于新绩效考 核体系的年度目标体系。 以下就列举g 公司2 0 0 9 年度三个主要部门的年度k p i 责任指标表：营销部 ( 见表6 1 ) ，项目部( 见表6 2 ) ，人力资源部( 见表6 3 ) 。 6 2 实施跟进与问题解决 g 公司为确保新的绩效考核体系实施的有效性，2 0 0 9 年度由企业管理部对 目标体系的实施情况进行全面的跟踪，每季度形成一份跟踪报告，半年进行一次 全面总结。在2 0 0 9 年半年总结时，就新绩效考核实施过程当中的问题进行了逐 步解决。 ( 1 ) 、过程节点控制，即各部门年度工作计划的时间约定太刚性，导致各部 门未完成计划，不希牺牲工作质量。比如，在某项目计划中有一条关键节点为外 墙拆除防护架时间要求，该项目负责人为满足这一时间，就在还需防护架施工的 时候就强行拆除了，造成后期外墙部分施工受到严重影响，也加大了成本。 ( 2 ) 、由于外部因素的影响，年度的计划和指标也同时受到影响，但调整的 机制未健全，使一些领导报怨很大。 ( 3 ) 、部门级目标分解不到位。因该体系为第一年执行，部门经理还缺乏将 部门目标分解到每个员工身上的意识和技能，导致在进行目标完成情况的跟进 时，部门内部无法提供确切的完成情况凭据，员工对他自身的工作如何满足整体 目标也不清楚，形成报怨。 ( 4 ) 、由于新的流程体系还处在讨论阶段，使得目标在完成过程当中相互的 配合不到位。 针对上述发现的问题，2 0 0 9 年下半年g 公司进行了重点改进，其中包括： 于9 月份完成了新版流程文件体系、对部门目标分解进行了强化培训、确定每年 年中由董事长签署年度目标考核调整指标。通过不断跟进和辅导，g 公司2 0 0 9 年度总体目标体系得到了顺利的执行，并取得了较好的效果。 6 3g 公司绩效管理体系的实施效果及不足分析 6 3 1 实施效果 从g 公司2 0 0 9 年的实施情况来看，总体效果还是比较满意，从三个方面来 进行分析，第一就是通过第三方的民意测评所反映出的部门间协作及员工对公司 的满意度上，2 0 0 9 年度总体得分较2 0 0 8 年度有大幅的提升( 见图6 。1 ) ：第二就 是当年的经济效益在公司全体员工的共同努力下，取得了历史性的突破，大大超 出年初所定的指标，主要核心指标营业额比计划数增长了5 0 ，回款额比计划数 增长了6 0 ，综合经营成本比计划数下降了6 ，其效果十分明显；第三就考核 成果应用上，由于整体考核体系的科学性，考核结果能够真实的反映各部门的实 际业绩，从而使奖励分配也更加合理，全年未接到一个有关奖励不公的员工投诉。 6 7 含并后的营销中心整体谔偷提高显著j 人力瓷源部也有较犬提高，劐务申心评价豹两年中均名列前茅 成本管理部、总经办有朗盖& 涅步 。 图6 10 8 、0 9 年度部门协作满意度得分对比 6 3 2 不足及问题分析 虽然g 公司的新绩效管理体系取得了明显的成效，但在实际操作中也反映 出一些不足。 ( 1 ) 、是缺乏对项目整体的考核和管控，房地产企业的产品特性是产品实现 周期长、投资大、产品的个性特征明显且各不相同，因此，基于年度或者更长周 期的k p i 指标考核不能够全面管控到长达3 5 年的整个项目目标，容易导致各部 门目光短浅。 ( 2 ) 、是由于自身的管理基础的不足，使得有些k p i 指标的统计较难，也大 大增加管理成本，比如：工程结算及时率、招标与采购成本率、工程质量等指标， 由于工程周期较长，在一个较短时间内很难作统计和比较。 ( 3 ) 、就是面对不同的合作单位，其管理的强度和一致性有待加深，房地产 公司的运营特点是大部分产品实现过程将是由合作单位来完成的，从产品设计、 施工建设到销售，主要大环节都依靠与第三方合作进行，地产公司本身的工作也 主要是审核、监督等。因此，一些指标的实际完成是要靠合作单位的，比如成本 率、工程进度等。因此如何向第三方合作单位渗透管理和指标，也是地产公司管 理工作的一个课题。 6 4 g 公司考核体系的模型完善 综上所述，g 公司新的绩效考核体系的设计，基于k p i 、平衡计分卡、3 6 0 度综合评价和目标管理的理论支撑下，基本是可行的，而一个良好的考核体系它 必须要针对所面对市场和企业的不断变化，以及实际运行中所反映出问题和不 足，进行不断改进和完善。2 0 0 9 年，g 公司也进行了内部重大变革和市场战略 布局的调整，在常州和南沙成立了分公司，并取得了当地市场的开发用地，2 0 0 9 年1 0 月g 公司总部进行了大部制改革( 见图6 2 ) ，以提高公司运作效率，并满 足集团管控的要求，同时，在总结了2 0 0 9 年绩效考核的问题的基础上，在2 0 1 0 年初，对新绩效考核体系进行了完善，重点加入了以目标管理为基础的项目目标 考核( 见表6 4 ) ，形成了新的模型( 见图6 3 ) ，该模型充分考虑到房地产公司 的运行特点，同时也运用了各种考核方法的核心思想，势必对g 公司的管理提 升和发展起到更好的推动作用。 l 虢事- k l f - 。“。1 图6 2g 公司大部制改革后的组织架构图 图6 - 3g 公司新的绩效管理体系模型 第7 章总结与讨论 7 1 研究过程和方法 本文首先介绍了绩效管理思想的起源、各发展阶段，特别就各种绩效考核方 法进行了详细的介绍，以及中国企业的应用情况，为本次研究提供了理论基础。 其次介绍了中国房地产的发展特点、趋势，以及围绕这种特点所提出的有关 考核方法的选择思考，提出了房地产行业绩效考核的模型思路。 最后详细分析了g 公司的绩效考核自多年以来发展历程。从g 公司的基本 情况到管理现状的分析，从绩效考核的初级设计，调整到各阶段的实施情况，以 及实施后所出现的问题分析和对策，到2 0 1 0 年初g 公司所确定的绩效考核的基 本模型。 本文通过典型案例分析法、定性及定量分析法，将案例成果与行业特性分析 相结合，得出最后的研究成果。 7 2 成果总结 7 2 1 绩效管理的模型 本文通过对中国房地产企业的现状分析，了解了中国房地产企业处于发展速 度快、内部管理基础薄弱、综合性人才不足等情况，结合地产行业产品个性强、 周期长、投入大、产出高、合作多等特点，通过对g 公司多年绩效考核的演进 过程分析，提出了基于k p i 、平衡计分卡为主的过程绩效管理与3 6 0 度外部结合 评价和项目目标管理相结合的综合考核模型。该模型的核心作用是在保证企业以 项目目标完成为基础上，通过k p i 、平衡计分卡的手段，保证项目实施过程中不 断提升企业内部基础管理能力，并通过3 6 0 度外部综合评价系统推动企业的持续 改进，使绩效考核不仅仅停留在只用于人力资源管理范畴里，能够起到推出企业 流程建设、标准化管理、核心竞争力锻造等综合管理提升方面。 7 1 7 2 2 实施策略 能否将上述绩效管理模型得到有效的实施，是绩效管理实践中一个重要课 题。本文通过g 公司多年来绩效管理推进的实例分析，提出以下在实施过程需 要注意的具有普遍特性的策略。 ( 1 ) 、绩效管理与企业战略相互促进的策略 中国房地产企业是近几年才高速发展起来，基本上没有历史可参照的发展模 型。再加上现在的中国房地产市场仍处于以高速的发展阶段，因此大多数企业很 难制定出十分明确、系统的发展战略，那么将绩效管理总是依赖于企业发展战略 上，而随着发展战略的不断变化，导致绩效管理的作用不明显，从而丧失企业绩 效管理的信心，因此将绩效管理定位在企业战略相互促进的策略上，其效果会更 加明确。特别是在绩效管理初期阶段，应将考核重点放在企业内部管理建设上， 强化内功。 ( 2 ) 、提高认知、逐步深入的策略 房地产企业为了抓住这几年飞速成长的市场机遇，大多将重点放在土地开放 和销售环节上，其内部管理水平和人才培养严重滞后，且参差不齐。因此一旦推 行基于整体的绩效考核体系，难以实施，容易失败。因此应采用因地制宜、逐步 深入的策略。先考核主要节点，再推进细节考核，先过程为主，再以结果为导向。 以此拉动内部管理的提升和各级员工的认知、运作水平。 ( 3 ) 、全面改进的策略 企业在推行绩效管理时，会遇到了许多难题。其中主要的难题之一就是内部 的管理基础不支持，如统计系统不完善，信息化不健全，流程不规范等，因此在 推行绩效管理时，要遵循全面改进的策略，要将流程标准化、信息化等基础工作 的完善全面考虑。同时将管理提升也纳入绩效管理的范畴，全面提升企业竞争力。 7 3 研究的局限性 由于针对房地产行业绩效管理体系的设计研究并不多，可以直接参考的文献 数量有限。并且，绩效管理体系设计是一项复杂的系统工程，受条件所限，本研 究在研究范围和研究方法上存在不全面和需完善的地方。 从企业发展角度来看，就房地产企业如何设计更加精准的k p i 指标体系以及 7 2 如何促进企业内综合管理水平的提升，包括人员素质的提升、管理基础的建立等， 还需继续探讨。 绩效管理体系设计研究目前正处在“百花齐放，百家争鸣”的阶段，不同的 研究机构和学者采用不同的方式进行研究，因此所采用的方法、研究思路和指标 设计得到的研究结果都难以统一，在实施效果上也存在较大差异。本研究认为， 为了绩效管理体系在实践中发挥其作用，其研究方法还需要进一步创新。 由于本研究受条件限制，问卷调查样本范围存在局限，样本数量不足，在今 后的管理中，可以扩大访谈对象，进一步改善样本的代表性，从而使研究更为深 入、细致和具有代表性。在后续研究中，可以将更多其他的因素如企业文化、组 织结构特点、流程体系、薪酬体系和授权体系、企业性质和发展阶段纳入研究范 围，从而可以更全面地设计适合企业特点的绩效管理体系。 7 3 表7 1员工绩效考核评估表( 2 0 0 7 年) 姓名部门名称工作岗位考核期年月 分自部门负主管领 考核项目考核要点 值评 责人评导评 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议；对分配的任务是否讲条件、能主动积极地尽量 敬业精神多做 j 作；是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务