（工商管理专业论文）EG公司物流外包及供应商库存管理研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 进入二十一世纪以来， 计算机周边外部设备的生产和销售竞争日益加剧， eg 公司作为生产 epson 品牌针式打印机色带的生产厂家面临前所未有的挑战，主 要来源于品牌产品、兼容产品和假冒产品的冲击。eg 公司决定削减成本、降低 库存资金占用、提高资金的使用效率，把在物流运行过程中的非核心业务外包并 实施供应商库存管理， 从而突破现存困境， 使自己在激烈的竞争中立于不败之地。 本文总结了 eg 公司发展的现况、特点和挑战，分析了该企业在物流管理过 程中存在的不足，借鉴了国内外优秀企业物流改革所取得的成功经验，利用供应 链管理理论、第三方物流外包、供应商库存管理理论进行深入地分析，在此基础 上提出 eg 公司应把收货、仓存管理、物料配送等业务进行外包，同时根据 eg 公司的贸易性质提出供应商管理下的仓库应该设置在 eg 公司仓库内为最佳选 择， 并明确提出改善后物流路线走向、 物料的财产所属状况、 物流的单据流程等。 文章最后对 eg 公司实施供应商管理库存的风险进行了分析，提出从第三方 服务商的选择、第三方物流服务质量控制等方面进行风险防范，从而建立持久并 有效的第三方物流管理下的供应商库存管理模式，使 eg 公司的物流管理提升一 个新的台阶，为企业突破现存的困境做出巨大贡献。 关键词关键词：物流外包 第三方物流 供应商管理库存 供应链管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract since the 21st century, the production and sales competition of the computer peripheral devices has become more and more intense. as a producer for ink ribbon of epson stylus printer, eg is facing an unprecedented challenge, mainly coming from the impact of other product brands, compatible products and fake products. eg decides to reduce the cost, lower the inventory fund take-up, improves the fund utilization, outsource the non-core business during the logistics operation, and implement the vendors inventory control, thus breaking from the existing trouble so that it can be in a winning position in the intense competition. this article summarizes the existing condition, features and challenges for the development of eg, analyzes its shortcomings in the logistics management process, learns from the successful experiences of logistics reform by excellent domestic and foreign enterprises, and utilizes the supply chain management theory, third party logistics outsourcing, and vendor management inventory theory for extensive analysis. on this basis, propose that eg should outsource the cargo receiving, warehousing management and material distribution. meanwhile, based on the trade feature of eg, propose that the best choice is to locate the warehouse under vendor management inventory inside the eg warehouse, and clearly propose the logistics routing, material property ownership and material document flow, etc. after improvement. this article analyzes the reason of risks generated through logistics business outsourcing, and propose the risk prevention from the aspects of third party service provider selection and quality control of the third party logistics service provider, thus establishing the sustainable and effective vendor management inventory mode under the third party logistics management so that egs logistics management can be improved to a new level, making great contributions for the enterprise to break the existing difficulties. key words: logistics outsourcing third party logistics vendor management inventory supply chain management 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论绪论 1.1 研究的背景及意义研究的背景及意义 随着不断加剧的市场竞争和信息技术的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈， 企业为了取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务商能够提供的所有服务以及 供应链管理的原理，来提高企业的核心竞争力1。因此，第三方物流的悄然兴起以及 供应链管理理论在物流业中占据越来越重要的地位，物流外包及委托第三方物流服 务商进行管理逐渐被大部分物流服务需求方所认可。 企业物流外包的动力是将企业自身有限的资源集中到自己的核心业务领域，而 将不属于本公司核心业务的物流部分进行外包。与企业自营物流相比，许多第三方 物流服务商在国内外拥有良好的运输和分销网络，在组织企业的物流活动方面更有 经验、更专业化，所以通过物流业务外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和 其它物流设施所必需的投资，从而把更多的资金和精力投放在公司的核心业务上2。 在企业资源有限的情况下，把企业的物流业务外包给专门的物流管理公司来承担， 有助于提高供应链管理和企业运行效率。企业通过外向资源配置，取消了企业与用 户双方各自独立拥有的库存和运输，通过共建仓库，从而分散了由政府、经济、市 场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应链的柔性，使企 业更能适应外部环境的变化。现代企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争， 第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能快速地对客户的需求进 行回应。 虽然物流外包目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用物流外 包。企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流能否 为企业带来外部战略经济利益，如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能 改革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；如何评估何种业务进行外包， 等等。外包本身并不是企业发展的战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业 应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商。否则，实施外包不仅不能成 功，反而会出现一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业管理层也认 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作时，才能决定是否实施外包， 同时判定外包何种业务。 无论企业采用何种形式把何种业务外包或自营，其最终目的是使企业效益最大 化。 本课题的主要目的是研究第三方物流企业在企业部分物流业务外包方面的应用 性研究。 1.2 国内外研究概况国内外研究概况 进入 20 世纪 90 年代，在西方各国，现代的第三方物流作为一个新兴的事业形 态，得到了高速的发展，引起了企业界和理论界的关注。它的出现不仅是 80 年代西 方对物流领域政策放松的结果，更主要的是由于越来越多的企业关心本身的核心业 务，而把主营业务以外的工作加以外部化的结果3。 第三方物流其实质上就是指物流经营者借助现代化信息技术，在预定的时间、 空间位置， 按预定好的价格向物流消费者提供个性化、 专业化、 系列化的物流服务4。 所谓第三方物流就是制造商、销售商或消费者将其物流业务交给专业物流公司 运作，而自己集中精力发展核心业务。它与客户之间应该构成一种不可分割的供应 链关系，因为它能够提供专业的比客户自己要做得好得多的物流解决方案，使客户 非常愿意把这部分工作从内部事务分离出去5。 实践证明，第三方物流作为现代物流发展的重要方向之一，具有技术的先进性 与经济上的节约性。第三方物流的优质服务即满足了客户复杂多变的物流服务要求， 同时又促进了自身的蓬勃发展，从而推动经济和社会的协调发展。发达国家在第三 方物流实践中，有以下几个方面值得借鉴： 第一，随着物流业务的范围不断扩大，商业机构和各大公司面对日趋激烈的竞 争，不得不将主要精力放在核心业务上，而将运输、仓储等相关业务环节交由更专 业的物流企业进行操作，以求节约和高效；另一方面，物流企业为提高服务质量， 也不断拓宽业务范围，提供配套服务。 第二，很多成功的物流企业根据第一方、第二方的谈判条款，分析比较自身的 操作成本和代理费用，灵活运用自营和代理两种方式，提供客户订制的物流服务。 现代物流理论认为：企业物流采用向第三方物流企业外包对于提高物流外包企 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 业经营效率具有重要作用。首先，可以使物流外包企业专心致志地从事自己所熟悉 的业务上，将资源配置在核心事业上；其次，第三方物流企业作为专门从事物流工 作的行家里手，具有丰富的专业知识和经验，有利于提高物流外包企业的物流水平。 第三方物流企业面向社会众多企业提供物流服务，可以站在比单一企业更高的角度， 在更大范围内适应市场内外环境的变化6。 在美国，据美国田纳西州大学的一份研究报告称，大多数企业使用第三方物流 服务可以获得以下好处：作业成本可降低 62%，服务水平可提高 62%，核心业务可 集中 56%，雇员可减少 50%，资产可减少 48%，使用第三方物流为生产企业提供服 务，已成为不可逆转的趋势。1997 年，在美国主要市场（汽车、化学、计算机、日 用品、医药产品、医疗器材） ，第三方物流的利用率已达到 73%，还有 16%的企业研 究未来第三方物流的利用， 两者超过 89%7， 中国第三方物流的诞生是改革开放的结 果，它跟改革开放有直接的关系。中国的第三方物流企业是 20 世纪 90 年代中期， 首先由一些中国的外资企业率先促成的。 那么在中国，人们对第三方物流的认识情况如何呢？2001 年 3 月，中国仓储协 会委托某咨询机构，对中国物流市场进行了一次典型调查，发现中国国内工业企业 从过去对“大而全”、“小而全”自办物流的盲目追求，开始逐步发展到寻求专业的第三 方物流服务商。 1.3 研究思路及研究方法研究思路及研究方法 1.3.1 本文研究的主要思路本文研究的主要思路 首先，本文较为深入地研究了供应链的概念及结构模型，介绍了第三方物流系 统理论和供应链管理下的供应商库存管理策略，并探讨供应链管理环境下的物流业 务外包理论和物流业务外包与自营的利弊比较，同时借鉴国内外优秀企业在物流业 务外包方面所取得的成功经验。 其次，本文通过对 eg 公司发展历程的回顾、物流管理运行体制的把握、公司物 流管理外部环境与内部环境所面临困境的识别以及期望所取得的成果进行深入细致 地剖析，并结合业务外包理论、第三方物流理论、供应商库存管理理论进行了 eg 公 司物流管理外包何种业务、以何种方式进行物流业务外包、外包后公司物流业务运 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 行流程再造等思考。 最后， 对 eg 公司实施部分物流业务外包后所带来的风险进行识别， 提出第三方 物流服务商选择的方式、物流服务过程的质量控制的方法，从而对物流业务外包的 风险进行控制与预防， 目的是保证 eg 公司物流业务改革能持续有效地运行下去， 为 eg 公司在激烈的市场竞争立于不败之地贡献力量。 1.3.2 本文的研究方法本文的研究方法 本文的研究主要采取定性的研究方法， 即 eg 公司业务外包决策分析、 外包何种 业务、如何外包以及 vmi 仓的设置等问题采取了定性分析方法。 研究过程中收集了 eg 公司的大量历史数据作为定性分析的依据， 同时使用图表 及流程图等方法更加直观地说明问题，明确反映了各相关条件的关系。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 2 相关理论及应用概述相关理论及应用概述 2.1 供应链的概念及结构模型供应链的概念及结构模型 2.2.1 供应链的概念供应链的概念 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采 购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个 过程。这种传统的供应链概念局限于企业的内部操作层面上，注重企业自身的资源 利用。 后来供应链的概念注重了其它企业的联系，注重了供应链的外部环境。如美国 的史迪文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到客户的客户流 就是供应链，它开始于供应链的源点，结束于消费的终点”。这种定义注意了供应链 的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性8。 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。在研究分析对 比上，以下定义比较全面：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点 企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直 到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且也 是一条增值链9。 2.2.2 供应链的结构模型供应链的结构模型 根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为图 2-1 所示的模型10： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 供应/供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户 （需求和设计） 信息流 需求拉动 销售点信息 供应商的供应商 用户的用户 供应商 用户 核心企业 物流或/和服务流 资金流 图 2-1 供应链的结构模型 从上图可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企 业（可以是产品制造企业，也是大型零售企业） ，节点企业是在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等） ，以资金流、物流或/和服务流 为媒介整个供应链的不断增值。 供应链一体化的研究，使得企业的专业化经营得到进一步的发展，供应链上下 游企业通过物流合作结成横向或纵向的经济联合体，有利于形成规模竞争优势；企 业物流之间的合作经营，使得资源分配更进一步合理化；资源共享和专业化的经营 使企业进一步降低，企业间重复的物流功能将简化或重组、专业的物流企业，企业 物流外包成为现实11。第三方物流企业，作为供应链中的一个环节也就应运而生了。 2.2 第三方物流系统理论第三方物流系统理论 2.2.1 第三方物流系统的定义第三方物流系统的定义 robert c. lied 认为：第三方物流（third party logistics，tpl）指的是用外部公 司，去完成传统上由组织内部完成的物流功能，这些功能包括全部物流功能或所选 择的部分功能12。 供 应 源 需 求 源 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段，tpl 也叫做物流服务提供者 （logistics service provider lsp）13，它为用户提供各种服务，如产品运输，订单选 择，库存管理等。第三方物流系统通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务， 把企业的物流业务外包给专门的物流管理企业来承担，有利于企业能够把时间和精 力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率14。 2.2.2 第三方物流系统的作用第三方物流系统的作用 第三方物流系统是专业化物流机构，设施比较先进，专业人才比较多，凭借其 优势，有能力建立快速反应系统。同时，有条件建立自动化系统的企业，方便用户 订货、查询、结算、退货等，大大提高服务质量。第三方物流系统联系众多的供应 商、制造商、销售商，通过搜集整理大量的市场信息，及时传递，能使生产厂家生 产的产品与市场消费需求紧密结合。 第三方物流系统的配送对象多，渠道厂，可以把多家企业的流通量集零为整， 按大生产流水作业线的生产方式，形成规模流通，收到规模效益。 采用第三方物流系统，工商企业可以获得诸如减少成本、使企业集中于核心业 务、获得更多的市场信息、获得一流的物流咨询、减少经营风险等好处。把库存管 理的部分功能交给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己核心业务， 第三方物流系统起到了供应商和用户之间的桥梁作用，为企业获得更多的好处。见 图 2-2 第三方物流系统作用示意图15。 图 2-2 第三方物流系统作用 面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存， 供应方 协调库存中心 第三方物流系统 需求方 协调信息 协调信息 物流信息 物流信息 交易规则 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作 效率。 2.3 供应链管理下的库存管理策略供应链管理下的库存管理策略vmi 管理系统管理系统 2.3.1 vmi 管理系统产生背景及基本思想管理系统产生背景及基本思想 长期以来，流通中的库存是各自为政的，各个部门都是各自管理自己的库存， 零售商、批发商、供应商都有自己的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策 略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免的产生需求的扭曲现象，即所谓 的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求16。在供应链管理环境下， 供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这 一要求。在这种情况下出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商库存管理 （vendor management inventory vmi） ，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的 库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想17。 vmi 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本, 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和 修正，以产生一种连续改进的环境。 2.3.2 实施实施 vmi 管理系统策略的原则管理系统策略的原则 （1）合作性原则。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商 和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）互惠原则。vmi 不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减 少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库 存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体 现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 2.3.3 实施实施 vmi 的好处的好处 企业实施 vmi 管理系统可以带来诸如降低存货、加快项目实施进程、通过集体 采购降低采购单价、通过需求合作关系的建立减少总采购量、降低存货过期的风险、 提高企业资金使用效率等好处。 零售业巨头家乐福公司从 vmi 中受益无穷。vmi 是 qr 系统的一种重要物流运 作模式，也是 qr 走向高级阶段的重要标志。vmi 的核心思想在于零售商放弃商品 库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提 供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货， 从而实现对顾客需求变化的快速反应。 vmi 不仅可以大幅改进 qr 系统的运作效率， 即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售消息，而且可 以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带 来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。 正是看到了 vmi 的上述特殊功效，家乐福在引进 qr 系统后，一直努力寻找合 适的战略伙伴以实施 vmi 计划。经过慎重挑选，家乐福最终选择了其供应商雀巢公 司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的 是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具 有十足的决定权，决定购买哪些产品和数量。 两家公司经协商，决定由雀巢建立整个 vmi 计划的机制，总目标是增加商品的 供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的 成本率等。 由于双方各自有独立的内部 erp 系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢 以 edi 连线方式来实施 vmi 计划。 在 vmi 系统的经费投入上， 家乐福主要负责 edi 系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了 edi 建设外，还引进了一套 vmi 系统。经过近半年的 vmi 实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由 原来的 80%左右提升至 95%（超越了目标值） ，家乐福配送中心对零售店铺产品到货 率也由 70%提升至 90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的 25 天左右下降 至 15 天以下，在订单修改方面也由 60%70%下降至现在的 10%以下，每日商品销 售额则上升了 20%左右。总体而言，vmi 使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 反应能力和市场竞争能力。 相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的 关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什 么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经 常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而 有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料 和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。 2.3.4 实施实施 vmi 的过程的过程 1）首先要做好仓储人员的工作，供应链中企业的仓储人员可能认为 vmi 对他 们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施 vmi； 2）拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论 vmi 包含哪些存货品种， 开始应该管理多少产品，何时增加新产品； 3）在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增加的产品需要， 供应商使用什么样的工具交货，等等。 4）谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财 务状况、人力资源等需要达到的标准； 5）供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、 怎样保证存货安全； 6）使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的 要求； 7）适用于评价 vmi 绩效的评估体系； 8）参与实施 vmi 的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供 应商培训和退出计划； 9）退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； 10）例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间 隔等； 11）付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 12）罚款条约的拟订，例如供应商装多了货或装了空箱，他将承担哪些额外的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如 何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对 这批存货负责等。 2.3.4 在在 vmi 模式的实施过程中，独立的模式的实施过程中，独立的 tpl 的参与的好处的参与的好处 在 vmi 模式的实施过程中,独立的 tpl 的参与，避免了供应商和制造商之间的潜 在冲突18。 1）tpl 可以合并来自多个供应商交对的货物； 2）tpl 推动了业务三方（供应商、制造商、tpl）之间的信息交换和整合； 3）tpl 提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权 的转移； 4）tpl 能够提供库存管理，拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应 商下达采购订单； 5）在 vmi 实施之前或之后，物料的所有权不变。 2.4 供应链管理环境下的物流业务外包供应链管理环境下的物流业务外包 2.4.1 物流业务外包的理解物流业务外包的理解 在供应链管理环境下，企业强调核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门 从事某一领域、某一专门业务，只在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企 业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业做，即所谓的业务外包19。 目前理论界普遍接受的业务外包（outsourcing）的定义20是：“企业内部资源有 限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其 他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升 企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。” 传统物流管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的 制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性 和革新。与传统的物流管理模式相比，实行业务外包的企业更强调把企业资源集中 在经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务上，也就是集中在那些使他们真正区 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包 给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业的领导 者就可以把自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开 支相等甚至有所减少。与此同时，还往往可以省去一些巨额投资。最重要的是，实 行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性，仅为没有实行业务外包公司的三分之一。 把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使 现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密 相联，形成一个关系网络（即供应链）21。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关 系导向”。 2.4.2 业务外包的原因业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节上我们不是世界上最好的， 如果这不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它 外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把 企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企 业活动外包给最好的专业公司。有以下原因促使企业实施业务外包： 1) 释放企业资源 企业除了处理核心业务外，还有其他次要业务需要处理，通过外向配置次要业 务，企业可以把释放出来的资源集中处理更具增值性的核心服务，从而更好地为用 户服务。 2) 分担风险 由于自然和社会环境的不确定性、市场经济运行与经营者自身业务活动的复杂 性，经营者认识能力的滞后性及手段、方法的有限性等方面的原因，企业在经营过 程中会不可避免地承受供应风险、生产风险、营销风险、技术风险、财务风险和投 资风险等多种类型的经营风险，而经营风险具有复杂性、潜在性、破坏性等特性。 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企 业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险， 企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 3) 降低和控制成本 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 这可能是企业外向配置资源的主要原因。许多外部资源配置服务提供者都拥有 比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而它们可以实现规模效益， 并且愿意通过这种方式获利。 据美国一家公司调查表明，外包将会在供应链各环节上节约成本大概如表 2-1。 表 2-1 外包在供应链各环节上节约的成本 资料来源：armtrong and assciates 4)节约资本资金 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。 从发达国家第三方物流的实际运作情况来看，企业的动机和合作的方式是各种 各样的，而且第三方物流的运作几乎涉及企业经营活动的所有环节。 美国的通用汽车公司在 1996 年前后，发现其存货和配送成本不断上升，装配厂 里到处都是不足整车的货运卡车出出进进。分析原因发现，当时有分布在 14 个州的 400 多个供应商通过电话指令向通用公司的 30 个装配厂供应物料。于是，通用公司 求助于第三方物流服务公司 penske 为自己设计一个解决方案。目标有三:降低成本， 改善物料回运管理和相关的信息处理方法，减少承运人的数量。第三方物流服务公 司首先对通用公司的物料回运和配送过程进行了诊断，然后提出在克里夫兰设立一 个可进行换装作业的战略配送中心，由该中心负责回运物料和零部件配送的组织管 理。战略配送中心全部由第三方物流公司的人来操作和管理。第三方物流公司还为 通用公司配置了全天候的专职运输车队，设立 edi 专线系统，安排供应商的送货时 外包物流功能所节约的成本 预计节约的成本（%） 物流路径重新设计和最优化 1015 封闭路径的专一服务 15 运输模式转换 1015 核心运输商管理和通路搭配 510 运输谈判和审计 45 人货运输货物整合以及运输模式选择 2025 反向物流 1015 专门运输商地点整合 1012 库存及维持库存成本 710 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 可抛弃业务 支持性业务 核心业务相关业 务 外包目标 外包合作者 （供应商） 外包主体 间，设计物料回运路线，并对总装厂实施 jit 配送。 同样是汽车工业巨头的福特公司在 1999 年 3 月份决定把它在北美的整车配送业 务外包给了 ups 公司的一个分支机构ups 全球物流服务公司。但该第三方物流 服务公司并不自己运输车辆，而是代表福特公司管理整车的配送工作。该公司要重 建福特公司的配送网络、要引入新的管理方法、要消除配送瓶颈、减少等候时间、 还要提供配送信息管理系统以实现每一辆整车配送全程的有效监控。福特公司的目 标是把整车配送的时间从现在的 1415 天缩短到 910 天，让客户更满意。同 时减少存货水平，提高设施利用率，降低成本，提高市场竞争力。合同规定双方合 作的过渡期是 18 个月。第一阶段主要是在美国西部和西南地区。然后再逐步扩大到 全美，加拿大和墨西哥。 2.4.3 业务外包的结构模型及方式业务外包的结构模型及方式 企业的业务可以划分为： 1）企业核心业务（与企业生存密切相关的所有活动） ； 2）与核心业务密切相关的业务； 3）支持性业务； 4）可抛弃性业务（具有普遍性的业务） 。 根据这个划分企业的业务外包结构22可以描述如图 2-3 所示： 图 2-3 业务外包结构模型 只有核心业务必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包 来处理。此外，企业的技术轮廓随时间的变化而变化，新企业的核心技术往往占很 大比重。随着时间的推移，企业经验曲线变得越来越陡峭，越来越多的产品部件可 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 以在战略联盟或市场中获取，其战略核心也必须不断地进行重新定义。确定核心竞 争力是至关重要的。因为在没有认清什么是自己的核心竞争优势之前，从外包中获 得利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是基于产品。 不同行业的第三方物流运作各有自己的特点。 有聘请专业物流服务公司来运作管理现有物流资产的。如尤尼西斯系统公司在 发现自己的配送中心的能力过剩，同时希望建立基于活动的成本核算(abc)体系时， 就聘请电子产品和办公设备物流专家 burnham 物流公司来管理运作其最大的全球配 送中心。而原配送中心的人和设施却都保留下来。不到一年，企业的运营成本就降 低了 20%。 有聘请第三方物流服务公司提升售后服务水平的。如美国的太阳微系统公司在 北美市场上面临客户对维修用配件的配送时间从 2 天逐步缩短到一小时，甚至要求 即时的现场作业时，就与制药业物流专家 usco 物流服务公司建立战略联盟关系， 把运输、仓储、配件调度以及维修作业本身都交给 usco 公司管理。不仅使 1 小时 配送的服务准时率大于 96.3%，而且取消了几个地区性仓库。 有聘请第三方物流服务公司提升货场管理水平的。如 zenith 电器公司打算改变 传统的手工货场管理模式的时候，就聘请有仓储物流专家之称的 gatx 物流公司为 其提供一套货场管理系统软件(yms)。 对收发货过程进行电子跟踪， 对空载和实载拖 车进行电子化调度，对货场的布局和拖车的位置给出计算机图像，并向 zenith 公司 提供实时的报告。 有聘请第三方物流服务公司组织物料回运的。 如加拿大的 derre 农机公司在发现 总装厂里的物料和零部件越集越多而影响产品装配的时候，认为自己的核心业务是 装配零部件而不是接收零部件。为了不增加基础设施和人力资源的投资，决定聘请 caliber 物流公司来组织和管理其物料的回运。于是，第三方物流服务公司在离总装 厂 5 公里处新设一间仓库作为配送中心，为 derre 公司控制存货水平、管理承运人、 安排供应商的送货时间、对送货路线进行优化、对货运集装箱进行跟踪管理，前置 清关等。 有同时请几个专业物流服务公司共同来帮助组织和运作全球市场分销的。如美 国的农用和建筑设备制造商 case 公司为了进一步扩大其在全球市场上的增长，就先 聘请咨询公司来对企业当前的运营情况进行分析和诊断，发现“物流是关键的市场竞 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 争力所在”，必须大大缩短客户的订货周期和设法消除近 20 亿美元的成品和备件的 库存。于是就决定把所有的物流运作外包给 3 家第三方物流服务公司。著名的国际 货代 fritz 公司负责信息系统的开发和货代业务，并作为供应链一体化的牵头单位。 著名的卡车运输承运人 schneider 物流公司负责陆上运输。 第三方仓储专家 gatx 物 流公司则负责仓库的管理和存货的调度。 由此可见，虽然不同的企业与专业第三方物流服务公司合作的具体目标和方式 方法不一样，但其中都蕴含了一条不变的主线企业间是高度互动协作的23。之 所以使用“高度互动协作”这一术语而不是简单的使用“协作”， 从企业物流运作外包的 本质上来看，第三方物流服务协作可以有不同的层次，但“第三方物流”这个术语实 际上已经特指企业外购物流服务的高级形态。另一方面是因为第三方物流协作已经 不是通常意义上的分工协作，而是合作双方在信息共享的条件下，为了共同的战略 目标，共同制定物流解决方案，并根据市场需求的变化动态执行的过程。物流企业 的运作实际上已经与客户的经营管理活动融为一体了24。 2.5 物流外包与自营的利弊分析物流外包与自营的利弊分析 2.5.1 物流外包的优势分析物流外包的优势分析 在当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，将物流外包给专业的第 三方物流供应商（tpl） ，可以有效降低物流成本，提高企业的核心竞争力。具体说 来，将物流业务外包能够带来如下的优势，具体表现在： 1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展 企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设 施等要素，往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是在当今时代，技术和需求的 变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。即使对于一 个实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团来说，仅仅依靠自身的力量， 也是不经济的。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流 等辅助功能留给物流公司。利用物流外包策略，本企业可以集中资源，建立自己的 核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得较高的利润，并引导行业 朝着有利于企业自身的方向发展25。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 当科学技术日益进步时，将物流业务外包给专业的第三方物流企业，可以充分 利用第三方物流企业不断更新的信息技术和设备，而普通的单个制造公司通常很难 马上更新自己的资源或技能；不同的企业可能有不同的、不断变化的配送和信息技 术需求，此时，第三方物流公司能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求， 而这些服务通常都是单一一家企业难以做到的。同样，第三方物流供应商还可以满 足一家企业的潜在顾客需求的能力，从而使企业能够接洽到零售商26。 3）减少固定资产投资，加速资本周转 企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业 物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果 将物流外包不仅可以减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速 了资金周转。 4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量 当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步 伐，但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。 与企业自营物流相比，将物流外包给专业的 tpl 可以集成小批量送货的要求来获得 规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的 营运成本，改进服务，提高企业运作的灵活性。 当然，与自营物流相比较，物流外包在为企业提供上述便利的同时，也会给企 业带来诸多的不利。主要有：企业不能直接控制物流职能；不能保证供货的准确和 及时；不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系；企业将放弃对物流专业 技术的开发等。 2.5.2 物流外包失败的根源物流外包失败的根源 物流外包作为一个提高物流速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手 段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实 践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。导致外包失败和黑 洞出现的原因有许多，既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺 陷等。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 1）抵制变化 许多公司，尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司，不愿意通过物流外包 的方式来改变现有的业务模式。此外，寻求外包物流的公司有时还会遇到来自企业 内部某些部门的抵制，因为他们目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代。尤 其是一些国有企业，物流外包就意味着解雇大批员工，这对企业的领导人来说意味 着一个非常大的风险27。 2）害怕失去控制 许多公司都宁愿有一个“小而全”的物流部门，也不情愿把对这些功能的控制交 给别人。此外，