（工商管理专业论文）hc集团绩效管理体系方案设计及实施对策研究.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 天津大学天津大学 或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 天津大学天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 中文摘要 中文摘要 企业要保持竞争优势，首先就需要提高组织业绩，并使业绩来源于并服务 于组织的未来战略发展。绩效管理作为提高组织绩效的有效方法之一，近几年来 应用于各大企业集团中，但是大多数企业应用的并不得心应手，甚至流于形式， 实际效果并不明显。 本文以 hc 集团为研究对象， 针对企业管理层对绩效管理的的诉求和企业绩 效管理中存在的问题，在梳理企业战略目标的基础上，设计适合 hc 集团的绩效 管理体系。在研究过程中，主要采用访谈、归纳、比较分析等研究方法，通过研 究和比较各种绩效管理方法，选择以平衡计分卡为基础，辅以各种量化的测量工 具，构成一套 hc 集团的绩效指标，最后再配合相应的绩效管理实施和保障措施， 最终形成一套完整的 hc 集团绩效管理设计方案。 本文的设计方案能够有效的将企业的战略目标落实到企业的部门和员工， 将企业战略目标与员工工作职责有机结合，通过绩效考核量化员工的工作业绩， 这对于子公司区域分散，集团管控能力不足，考核流于形式的集团化企业也具有 一定的指导价值和参考意义。 【关键词】 专用车行业；民营企业；绩效管理体系；案例分析 abstract if an company would like to keep competitive advantage, it must to improve organizational performance which is from and serve the future strategic development. as one of the effective methods to improve organizational performance, in recent years performance management was been used in large enterprise groups, but most enterprise applications are not handy, even a mere formality, in fact, the actual effect is not obvious. in this paper, we choose hc group for an example, designed a performance management system on the basis of the company strategic objectives, so that it can meet to solve the problems of corporate management on the aspirations of the performance management. in the course of the study, we apply several ways such as the interview, summarized, comparative analysis etc. through research and compare various performance management, in the end, we choose the balanced scorecard as the basis, supplemented by a variety of quantifiable measurement, and constitute a set of hc group performance indicators. finally, together with the corresponding implementation and safeguards of performance management, it formed a complete set of performance management. in this program design, we can effectively implement the strategic objectives to departments and employees. through integration the corporate strategic objectives with staff duties, we can quantify the performance. this has certain guiding and reference value for many group enterprises whose subsidiaries dispersed, lack of ability to control, and performance for a mere formality. key words: special vehicle modification industry; private enterprises; performance management system; case study 目目 录录 第一章 绪论.1 1.1 研究背景及意义.1 1.1.1 研究背景.1 1.1.2 研究意义.1 1.2 研究思路、内容和方法.2 1.2.1 研究思路.2 1.2.2 研究内容.4 1.2.3 研究方法介绍.4 第二章 绩效考核设计理论回顾.5 2.1 我国绩效管理研究现状分析.5 2.2 绩效管理的方法.6 2.2.1 交替排序法.6 2.2.2 配对比较法.6 2.2.3 强制分布法.6 2.2.4 关键事件法.7 2.2.5 行为锚定等级考核法.7 2.2.6 目标管理法.7 2.2.7 360考核法.8 2.2.8 平衡计分卡.8 2.3 绩效管理的作用和原则.9 第三章 hc 集团绩效考核管理体系现状及问题分析.10 3.1 hc 集团简介.10 3.1.1 hc 集团所在行业简介.10 3.1.2 hc 集团简介.11 3.2 hc 集团人力资源现状.11 3.2.1 人员规模.11 3.2.2 人员结构.11 3.2.3 人力资源管理现状.12 3.2.4 集团管理层对人力资源的困惑.14 3.3 hc 集团绩效管理体系存在的问题.14 3.3.1hc 集团尚未建立基于公司战略的绩效管理体系.14 3.3.2 考核指标的制定不合理.15 3.3.3 考核监控体制不健全.17 3.3.4 考核实施结果区分度不大.17 3.3.5 考核结果没有得到有效的运用.18 第四章 hc 集团绩效管理体系方案设计.20 4.1 绩效管理体系设计理念.20 4.2 绩效目标系统设计方案.21 4.2.1 制定绩效考核指标.21 4.2.2 设定绩效考核权重.36 4.2.3 设计绩效考核指标评分方法.39 4.2.4 设计考核周期和考核关系.42 4.2.5 绩效考核表.43 4.3 绩效管理实施系统设计方案.44 4.3.1 绩效计划实施及监控.45 4.3.2 绩效运用.49 4.3.3 绩效沟通.50 第五章 hc 集团绩效管理体系设计方案实施对策建议.51 5.1 组织保障.51 5.2 文化保障.51 5.3 制度保障.52 5.4 人力保障.52 结束语.53 参考文献.54 致谢.57 第一章：绪论 1 第一章第一章 绪论绪论 1.1 研究背景及意义研究背景及意义 1.1.1 研究背景研究背景 近年来，随着国家对基础建设投资力度加深，中国的专用车改装行业得到了 迅速的发展，企业规模也日益扩大。同时，国际的专用车巨头也看到了中国的市 场机遇，纷纷进驻国内市场，中国专用车改装行业面临前所未有的机遇和挑战。 在这一宏观环境下，中国专用车改装企业在升级技术、开发市场的同时，也开始 关注企业自身的管理水平的提升优化， 其中人力资源管理能力的提升就是备受企 业家关注的项目之一。 中国专用车改装企业在过去的几年注重量的增长而忽视了质的提高，虽然很 多都成长为拥有多家分公司的大中型企业集团，但是管理松散，企业家也没有更 多的精力管理所有子公司，对子公司的监管不到位，会对企业核心竞争力的打造 产生负面影响。尤其是民营企业，其优势是机制灵活，对市场反应迅速，劣势是 管理水平不高，管理人才缺乏，集团公司的监控和管理难度任重而道远。结合行 业和企业两方面的诉求，中国专用车改装企业迫切的需要通过管理水平的提升， 加强企业的监控和协调， 所以作者选择了人力资源中的绩效管理的课题做了较为 深入的研究和探讨。 1.1.2 研究意义研究意义 绩效管理是人力资源管理的重要内容之一，它不仅将企业的战略发展目标分 解到企业的每个员工，而且使员工的工作成果可测量化，企业能够从中发现优秀 员工，最终针对性的制定培养计划和激励策略。那么如何将公司战略与员工业绩 挂钩，员工工作成果如何测量就成为管理者必须要解决的问题。 第一， 本文就是从绩效管理体系出发，不仅认真阐述了绩效考核指标的设 计过程，而且也研究了绩效管理体系，使之体系化并承接人力资源管理中的其他 模块。 第二， 本文从企业战略出发，根据平衡计分卡的四个层面-财务层面、客 户层面、内部运营层面、学习与成长层面多维度的分析公司级指标，再利用思维 第一章：绪论 2 导图和量化的方式分解为部门级和岗位级指标， 而且定量的测量了指标权重和评 分方法。 第三， 本文的设计方案是基于一家民营制造企业量身定做的，其中反映了 很多民营企业和制造业的企业在绩效考核中的一些问题， 从而为民营企业和制造 型企业的研究提供一些理论依据。 1.2 研究思路、内容和方法研究思路、内容和方法 1.2.1 研究思路研究思路 论文首先通过回顾绩效管理的目的和作用，总结绩效管理在我国的研究发 展，对比绩效管理的多种建立方法，针对制造行业的特殊性，结合 hc 集团公司 实际情况，选择具有理论意义和实际意义的研究方法。目前，我国大多数的企业 在引进平衡计分卡作为绩效考核的主要方法时，往往生搬硬套，盲目使用，最终 考核不到位或者流于形式，也导致了员工对绩效考核的不满和抵抗。本方案灵活 应用平衡计分卡，结合企业实际情况，利用思维导图、强相关识别等有说服力、 量化的工具使企业战略得到逐一分解，转化为员工的考核指标，实现员工与企业 的共同发展。按照以上分析，确定了本文研究的基本框架。本文的逻辑结构图见 图 1-1。 第一章：绪论 3 图 11 文章研究结构图 文 章 研 究 框 架 研究背景意义以及研究思路和方法 绩效考核设 计相关理论 回顾 绩效考核管理相关理论 我国绩效考核管理研究现 状 绩效考核管理体系建立方 法回顾 hc 集团公司 简介 hc 集团简介 hc 集团人力资源管理现状 及管理层的困惑 hc 集团绩效 考核存在的 问题分析 hc 集团绩效考核问题分析 方法 hc 集团绩效考核存在的问 题 hc 集团绩效考核管理体系 设计思路 hc 集团绩效考核管理体系 设计方案 hc 集团绩效 考核管理体 系设计方案 总结及展望 总结设计方案 展望设计方案 文献研究 实证研究 第一章：绪论 4 1.2.2 研究内容研究内容 根据研究的框架思路，本文共分为五章内容，第一章主要介绍本文研究背 景和研究框架，让读者了解本方案的形成原因和设计的整体思路；第二章主要介 绍我国绩效管理的研究现状以及常用的绩效管理的集中方法， 通过对这几种方法 的对比研究，选择最适用的方法作为本方案设计的基础；第三章主要介绍本文的 研究对象hc 集团的企业现状以及在绩效管理方面存在的问题，旨在明确本设 计方案需要解决的问题；第四章是本文的核心，详细的介绍了本设计方案的操作 步骤和使用方式，其中还充分考虑到企业的实际情况，进行了特殊的设计考虑； 第五章是对本设计方案的后续实施的一些思路和对策建议， 使方案可以做到真正 的落地实施。 1.2.3 研究方法介绍研究方法介绍 论文研究的过程中，主要采用了以下几种方法： 1.文献研究法：这是本文研究的基础方法。通过多种渠道广泛收集尽可能全面的 相关文献，进行纵向及横向对比、归纳及整理，借鉴其理论精华，为论文的撰写 提供充足的理论支撑； 2.头脑风暴法：为更加符合企业的实际状况和行业状况，多次组织企业中高层进 行深入的研讨，梳理企业未来发展战略和绩效考核指标的可操作性； 3.广泛访谈法： 选取企业不同层级的员工进行深入访谈， 定性的发掘问题的根源； 4.实证统计分析：对收集到的资料及数据进行科学分析，定量的说明关键问题。 第二章：绩效考核设计理论回顾 5 第二章第二章 绩效考核设计理论回顾绩效考核设计理论回顾 2.1 我国绩效管理研究现状分析我国绩效管理研究现状分析 经过多年的实践研究，国内相关绩效管理的理论实践得到了长足的发展，并 逐渐趋于成熟。从最初的简单引进国外的思想理念，到目前国内相关专家学者和 从业人员创新性的理论实践，无论是在理论界还是企业管理的实践中，各种绩效 管理的经典案例层出不穷。在取得成就的同时也存在一些问题，新的问题就引领 了理论界新的研究趋势，现总结如下： 一、越来越多的引入心理学理论解决问题。随着管理实践的发展，对员工的 管理逐渐从表面的行为层面，逐渐关注员工的心理层面 1-3。尤其是近年来很多 公司由于员工心理的问题导致的很多惨剧的出现，更加警示管理者，仅仅对员工 进行监督和外部激励是远远不够的，必须深入了解员工的心理动态，从而从根本 上激励员工提高工作效率。 二、绩效考核的标准也有多样化发展的趋势。比如近年来有学者提出了关系 绩效的概念 4，认为除了一般意义上的任务型的硬性绩效考核还应当将诸如员工 关系之类的软性考核指标纳入到员工的日常考核体系当中， 从而更加全面的考核 员工的工作能力，促进员工的良性发展。 三、 以 360 绩效考核法为代表的全方位多角度的考核体系逐渐建立并趋于完 善。在绩效考核发展的初期，考核的角度相对单一，主要是由被考核者的上级对 其进行考核。而 360 绩效考核法则通过不同的角度 5-8，包括上级、同级、下属 包括自身自评全方位多角度对员工的工作表现进行测评。在测评完成之后，由人 力资源部门的专业人员结合测评结果，将最终的意见反馈给员工，切实的帮助员 工找到问题，并不断提高工作水平。 四、网络平台和信息技术在人力资源管理中不仅仅作为工具得到广泛的应 用，越来越深入的深入到员工的日常工作中。它可以用来处理几乎所有定量的问 题，越来越多的企业引入科学的信息管理系统作为企业的辅助管理，大大的减轻 的人工的工作量并且能够有效提高效率 9-11。 第二章：绩效考核设计理论回顾 6 2.2 绩效管理的方法绩效管理的方法 2.2.1 交替排序法交替排序法 交替排序，顾名思义，就是结合员工绩效考评的结果，对员工的表现进行排 序比较。这种方法的初衷，是便于从员工中识别出表现最好的和最不好的，这样 相对的评价结果，比绝对的绩效评估更具有现实性与可参照性。 12-13 这种方法的优点是简单实用便于操作，考评结果也令人一目了然通俗易懂。 缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易被接受。但谁是最好，谁是最 差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留 下了空间。因为主管本身也是有感情的个体，面对的也是一个个具体的个人，管 理者自身也无法做到完全理性和公正，个人的情感因素，利益因素可能会干扰最 后的评价结果。 2.2.2 配对比较法配对比较法 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。配对 比较，就是对将要进行测评的职务，排列出来，两两配对进行比较，价值高者得 一分，之后，把各个职务得分加总，按照分数高低排序，可以作为划定职务等级 的依据。不同职务之间的比较困难很大，需要在评价时格外用心。 14 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作法是：将 每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。 通过逐一比较员工优 劣一目了然。然而这种做法耗时费力，并且比较的指标和优劣评价仍然无法避免 主观因素影响。 2.2.3 强制分布法强制分布法 又称强制正态分布法，硬性分布法，根据正态分布的原理，首先确定具体的 评价等级，以及各个等级在总数中比例，最后依据被考核者的表现程度插入正态 分布中。 15 强制正态分布法优点： 等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显 著；并且，预先的工作仅需要确定各个层级的比例，通过简单的计算就可得出结 果。刺激效果显著。 “强制分布法”与绩效考核体系相联系，奖惩分明，给人以 强烈刺激。强制区分。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核 第二章：绩效考核设计理论回顾 7 人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工 淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 2.2.4 关键事件法关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱 诺格 （john c. flanagan） 和伯恩斯 （baras） 在 1954 年共同创立的 16-19，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件： 一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之 后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上， 因为行为是可观察 的、 可测量的。 同时， 通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 但这个方法也存在值得进一步推敲商榷之处：首先是费时，在寻找关键事件的过 程中就要花费很大的时间成本，并对寻找到的关键事件进行总结归类。但是在此 过程中，处于平均水平绩效水平的员工很容易被遗漏，很难做到全面。 2.2.5 行为锚定等级考核法行为锚定等级考核法 行为锚定等级评价法也称行为定位法， 行为决定性等级量表法或行为定位等 级法是由美国学者史密斯和德尔于六十年代提出。 行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行 评分度量，建立一个锚定评分表 20-23，以此为依据，对员工工作中的实际行为进 行测评级分的考评办法。 在行为锚定的过程中，将关键事件和考评量表相结合，对关键事件方法的深 化和补充。 在筛选出关键事件之后， 和考核指标有机结合。 对于相同的绩效水平， 用一系列的行为进行表征，代表某一维度中特定的绩效水平，从而促使结果的公 平公正。 2.2.6 目标管理法目标管理法 “目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克（peter drucker）1954 年在 其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的 主张 24-25。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确 定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” ，如果一个领域 没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理最先在美国被使用和推广，在 美国经济复苏和迅速发展的时期，企业也随之迎来了快速发展期，如何更有效的 第二章：绩效考核设计理论回顾 8 激发员工的积极性，成为企业的重点难题。 2.2.7 360考核法考核法 360 度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全 方位的各个角度来了解个人的绩效： 沟通技巧、 人际关系、 领导能力、 行政能力。 通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾 客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处 与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅 26-29。 360 度绩效评估具有以下优点： 通过评估反馈，受评者可以获得来自不同角度不同层次的考核，不同位置的 人对自身的综合素质进行全面的评价。这样可以从不同的角度客观，全面的了解 自身在工作中的表现，从而为今后的工作改善提供参考。在此种考评中，容易出 现的问题是自评和他评的结果可能会有很大的差距，但是这是一个好现象，可以 促进员工积极的审视自身的问题，促进整个组织的发展和进步。 2.2.8 平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡(the balanced scorecard，简称 bsc） ，就是根据企业组织的战 略要求而精心设计的指标体系 30-33。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是 一种绩效管理的工具。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的 绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业 战略目标的完成建立起可靠的执行基础” 。 平衡计分卡的使用，最大的优点是，将整个组织的行动统一到战略目标下， 能够将战略目标有效分解，帮助各级员工理解公司的远景规划，从而有助于公司 核心竞争力的培育。通过在组织中使用 bsc，可以更有效的提高组织的管理水平 和效率。 平衡计分卡的缺点是,平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量 出来的；确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中 的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来；当组织战略或结构变更的 时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。 根据以上几种绩效管理的方法，经过比较研究，选择用 360考核法和平衡 计分卡两种工具作为本论文的主要研究工具， 可以使绩效管理与公司发展战略联 系在一起， 同时还可以利用平衡计分卡的四个层面更加全面的考核到公司的各个 层面。 第二章：绩效考核设计理论回顾 9 2.3 绩效管理的作用和原则绩效管理的作用和原则 绩效可以在一定程度上反映出员工的劳动产出。 绩效水平受到员工个人以及 工作环境的共同影响。 绩效管理是指管理者对被管理对象的工作成绩和成果进行 衡量与评价的手段，主要目标是通过一套科学的评价体系和方法，来正确衡量员 工的工作效果，并起到监督和激励的作用。 34 一、绩效管理的目的与作用 一、绩效管理的目的与作用 绩效管理的目的主要有：首先是设定出一整套绩效评估方案，对员工的工作 效果进行评价，同时可以起到监督和激励的作用，帮助员工更好的工作。 2其次 当绩效考核发挥作用的时候，可以实现按劳分配的原则。可以用作薪酬管理的重 要参考标准，薪酬与绩效是人力资源管理部门最重要的模块。第三，绩效管理可 以作为员工奖惩升迁的依据，可以从中发现员工工作的问题和潜力；第四通过绩 效管理能够促进上级和下级的良好沟通，总的来说，一套科学并行之有效的绩效 管理体系能够运用到公司员工的薪酬,培训，职业发展中，成为人力资源管理最 核心的措施。 二、绩效管理的原则 二、绩效管理的原则 绩效管理的原则是：一是公平公正公开，本着公平公正的基本立场，才能得 到员工的信服，只有做到完全公开透明，才能最大程度的起到监督管理的作用； 二是客观直接，在考核过程中要做到尽量客观的反应员工的工作成果，避免主观 性和过多的感性成分，并在对员工的考核中，充分发挥直接领导的考核权利，因 为处于一线的直接领导对于员工表现最为清楚明了。三是坚持多角度反馈的原 则，除了一线领导，360 度的互评自评，以及绩效评价结果的及时反馈，都是保 证考核顺利开展的关键因素。 第四， 本着差异化的原则， 针对不同的岗位和部门， 要制定出符合工作岗位实际的个性化的指标，在考核过程中，帮助员工理解岗位 职责，更好的完成工作 35。 第三章：xhc 集团绩效考核管理体系现状及问题分析 10 第三章第三章 hc 集团绩效考核管理体系现状及问题分析集团绩效考核管理体系现状及问题分析 3.1 hc 集团简介集团简介 3.1.1 hc 集团所在行业简介集团所在行业简介 一、一、 重卡行业介绍重卡行业介绍 重卡对重型货车和半挂牵引车的简称，主要包括各种专用车（洒水车、 消防车、公路清洁车、油罐车、搅拌车等） 、自卸车（拉土车等） 、货车以 及个别军用越野车。 从 1993 年开始， 中国的重卡发展迅速， 到 2010 年突破 120 万辆 （见图 3-1） 。 由于中国还处于工业户和城镇化的双加速时期，重卡行业未来仍会稳固增长，但 增速会有所放缓。 重型车历年市场销量重型车历年市场销量 1993201019932010 33.04% 9.90% 2.60% 20.00% 29.90% 74%77.30% 67% 2% 45.00% 30.50% 58.60% 11%17.70% -17.00% -3.50% -33% 57% 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年 -60.00% -40.00% -20.00% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00% 140.00% 重型车销量重型车增幅% 图 3-1 1993 年-2010 年重型车历年市场销量图 二、 二、 重型自卸车行业介绍重型自卸车行业介绍 重型自卸车是由重型卡车改装而成，根据汽车工业年鉴统计数据，重型 自卸车销量近几年也增长迅速（见图 3-2） ，至 2010 年，销量达到 28 万辆。 第三章：xhc 集团绩效考核管理体系现状及问题分析 11 图 3-2 2004 年-2010 年自卸车历年市场销量图（单位：辆） 3.1.2 hc 集团简介集团简介 hc 重工集团是一家集专用车生产、销售、服务于一体的规模化、现代化大 型企业。集团在三河、石家庄、包头三地建有四个专用汽车制造公司，分别在云 南、三河设有卡车 4s 服务站两家贸易公司。集团创立于 2001 年，迄今年产值达 到 25 亿元，年产 30000 辆，自 2004 年起连续七年稳居改装行业自卸车产销量全 国第一。 3.2 hc 集团人力资源现状集团人力资源现状 3.2.1 人员规模人员规模 截止到 2011 年底，公司拥有员工 3500 多名，分别分布在三河、燕郊、石家 庄和包头，其中三河基地 1100 余名，石家庄基地 900 余名，包头 600 余人，燕 郊基地 2010 年开始建厂，现有 900 余名，预计建成后员工数量将达到 2500 名员 工，届时集团人数将达到 5000 多名。 3.2.2 人员结构人员结构 hc 集团依据岗位类别将人员分为五大序列，分别是生产序列、销售序列、技 第三章：xhc 集团绩效考核管理体系现状及问题分析 12 术序列、管理序列和后勤序列，各序列的分布情况如图 3-3，生产序列占员工总 数的 75%以上，技术序列人才偏低。 图 3-3 hc 集团人员序列分布图 除新建的燕郊基地以外，hc 其他三大基地的学历结构如图 3-4，很明显，高 中以下学历占员工总量的 80%以上，员工整体学历偏低。 图 3-4 hc 集团子公司人员学历分布图 3.2.3 人力资源管理现状人力资源管理现状 从人力资源的战略规划、培训、招聘、薪酬、绩效考核五个方面来讲，hc 的人力资源管理体系主要存在以下几方面的问题： 一、 人力资源战略规划：hc 人力资源规划职能缺失，未对公司核心人才进 行准确定位，现有岗位人员如果素质较好，就认定为核心人才，而没有从公司未 来的战略发展出发，根据战略调整定位核心人才，当然也就缺乏针对核心人才的 考核、招聘等人力资源措施。人员规划更无从谈起，人员招聘“现缺现招” ，部 门缺人会向人力资源部门提出申请，人力资源部负责具体招聘，未从企业战略出 第三章：xhc 集团绩效考核管理体系现状及问题分析 13 发制定自上而下的定编标准，致使人才选、用、育、留缺乏标准。 二、招聘：缺乏招聘体系，人员招聘需求随意，部门根据工作量的大小提出 招聘需求， 一般情况下人力资源部门只是简单的审核一下就会按照需求发布招聘 启事，其中，招聘启事中的要求也很简单，没有详细的职位描述和能力要求，因 此招聘的主观性较大，招聘渠道选用随意且单一，造成高级管理人员招聘困难， 中低级人员流失严重。 hc 集团现阶段没有将集团实体化，即管理形式采用集团式管理，但未在工 商管理部门做登记注册，且集团组建时间较短，集团的组织框架刚刚形成，集团 中 50%的岗位都没有落实具体人员，其中中高层岗位的人员缺失情况尤为严重。 中高层管理人员一向是人力市场比较紧缺的人才之一， 客观的外部环境也是造成 这种现象的主要原因之一。 三、培训：缺乏培训体系，培训各阶段的工作尚未到位，培训不足且分散， 无法为企业核心人员提供足够的培训和能力开发； 内部培训师队伍和机制尚未建 立，知识管理的抽取和传递缺失。 hc 一直在针对不同群体开设培训课程，比如支持高层领导参加清华总裁班， 学习最新的管理知识；针对新入职员工开设技术培训和企业文化培训等；也开展 同职能部门内部的学习交流。但课程大多还是集中在一线员工的新入职培训，对 于职能部门和技术部门这部分中间力量的培训缺失。 每次培训结束后会每人填写 培训反馈表，以此评判培训实施的效果，却没有形成培训跟踪反馈意见，只要参 加过培训即可，培训的知识是否真正用于日常工作中等情况没有及时跟踪。 四、绩效考核：在第三小节将着重阐述。 五、薪酬：薪酬外部竞争力不足，特别是部门中高层岗位较同行竞争者差异 较大，导致这部分员工不仅难招且较难留住；内部公平性较弱，大部分岗位呈线 性递增，未体现岗位价值；采用五种工资形式，过于复杂，员工无法简单核计薪 酬，工作预期易受影响。 hc 集团中高层管理人员招聘困难，薪酬也是主要原因之一。一是 hc 现有薪 酬没有统一标准，且基本薪酬和绩效薪酬的比例也不确定，每当应聘人员询问薪 酬时，往往告知基本薪酬，则薪酬总额对比同行就不占优势；二是同样岗位总裁 在日常对外交流中，有大致的印象和心理价位，但没有做过专门的薪酬调研，感 觉是否和实际情况一致是需要亟待证实的。 总体而言，hc 集团的人力资源体系仍旧停留在人力资源发展的初级阶段， 较多的重视人事管理，而没有过多地关注员工的成长，未全面调动员工的积极性 和激发员工的创造性。 第三章：xhc 集团绩效考核管理体系现状及问题分析 14 3.2.4 集团管理层对人力资源的困惑集团管理层对人力资源的困惑 hc 集团发展了近十年的时间，身为民营企业，从一家小作坊发展到行业的 龙头企业，企业家本身的能力是有目共睹的。可是，企业发展到四家子公司且分 散在不同的地区， 仅仅依靠企业家本身的管理能力和精力已经无法全面照顾到企 业的大小事务。尤其是 2011 年在河北燕郊的第四家分厂基本建设完成后，人员 的压力越来越紧迫，没有足够成熟的人员调配到新厂工作，新招聘的人员由于公 司的人力资源体系不健全流失率也很高，这时，管理层才真正意识到公司的人力 资源发展已经与企业发展脱节。同时，企业顺应管理要求实行集团化管理，面对 设计完整的集团组织框架和岗位，发现大多数岗