（工商管理专业论文）薪酬制度研究：理论与实践——《中港二航局二公司薪酬改进方案设计》.pdf

论文摘要 建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题，很少有 人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位。近年来，随着企业经 营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分 配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此，如何适应市 场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬 管理制度与分配方案，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成 为每个中国企业当前的重要课题。 薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答 谢。实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济的 分配原则。而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义反 映了劳动力市场的价值规律。 薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸 引和激励企业所需的人力资源。从劳动经济学角度讲，薪酬有三大 功能保障功能、激励功能和调节功能。从人力资源管理的角度 看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。 本文以一家国有建筑施工企业为背景材料，通过对其基本情况 以及企业目前所面临问题的介绍，从薪酬管理的角度出发，仔细分 析了该公司现有的薪酬方案，并针对该方案存在的局限性，从薪酬 体系、水平、结构、形式等方面做出调整，对现有方案进行了改 进，提出了改进方案。 全文分为四章： 第一章介绍了薪酬设计中需要用到的相关理论、方法和工具。 第二章介绍了该建筑公司的一些相关背景材料以及公司目前面 临的主要问题，作为后面章节的铺垫。 第三章是本文的一个重要组成部分通过对该公司现有的薪酬 方案的介绍，指出了现有方案在薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、 薪酬形式等方面存在的问题，并分析了该方案在四个方面存在的局 限性。 第四章是本文的核心，通过上一章的分析，针对该公司现有薪 酬方案存在的诸多问题，就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪 酬形式等方面进行了一系列的改进，提出了一个完整的改进方案。 最后，对改进方案进行了一些相关的分析和评价。 实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制 度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化 风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业 总是希望薪酬制度能尽量让广大员工满意，这也是本文在对该公司 现有薪酬方案进行改进设计时所持的立场。 【关键词】：薪酬 技能 薪酬方案激励 能力绩效 a b s t r a c t i ti sg e n e r a l l ya c k n o w l e d g e dt h a ts u i t a b l er e w a r ds o l u t i o ni sv i t a l t ot h ee n t e r p r i s e n o w a d a y s ，w i t ht h es h i f t i n go fo p e r a t i n gm e c h a n i s m a n dt h en e e d i n go fs e t t i n gu pm o d e me n t e r p r i s es y s t e m ，t h er e w a r d s o l u t i o nh a sb e c o m et h eb e h a v i o ro ft h ee n t e r p r i s e si n s t e a do ft h e g o v e r n m e n t 。s i no r d e rt o d e v e l o pt h ep o t e n t i a l i t yo ft h eh u m a n r e s o u r c ef u l l y ，i ti si m p o r t a n tf o rt h ec h i n e s ec o m p a n i e so nh o wt os e t u pt h er e w a r dm a n a g e m e n ts y s t e ma n dr e w a r ds o l u t i o n ，w h i c hi s a d a p t e dt ot h em a r k e ta n dt h em o d e me n t e r p r i s es y s t e m r e w a r di sg i v e nb yt h ec o m p a n ya st h er e w a r do ft h er e a l i z e d p e r f o r m a n c e ，t i m e ，k n o w l e d g e ，s k i l l ，e x p e r i e n c ea n dc r e a t i o n i ti s a k i n d o ff a i rt r a d ew h i c hr e f l e c t st h ed i s t r i b u t i o np r i n c i p l eo fm a r k e t e c o n o m 3 7 - t h ef u n c t i o no fr e w a r di st h es a m ea st h a to fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，t h a ti st oa t t r a c ta n dm o t i v a t et h ep e r s o n n e l t h e r ea r e t h r e ef u n c t i o n so ft h er e w a r d ：g u a r a n t e e ，m o t i v a t i o na n da d j u s t m e n t t o t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，m o t i v a t i o nf u n c t i o no fr e w a r di st h e m o s tu s e f u l o nt h eb a s i so fi n t r o d u c t i o nt ot h ep r o b l e mf a c e db yas t a t eo w n e d c o n s t r u c t i o nc o m p a n y ，t h ep a p e ra n a l y z e st h eo r i g i n a lr e w a r ds o l u t i o nt o t h ec o m p a n yi nd e t a i l sa n dg i v e sa ni m p r o v e dn e wr e w a r ds o l u t i o n w h i c ha d j u s t st h er e w a r ds y s t e m ，s y s t e m ，s t a n d a r d s ，s t r u c t u r e sa n d f o r m s t h e r ea r ef o u rc h a p t e r si nt h i sp a p e r ： c h a p t e ro n ec o v e r st h e o r yb a s i sw h i c hi se s s e n t i a lt ot h e r e w a r d s o l u t i o n c h a p t e rt w oi n t r o d u c e sr e l e v a n ti n f o r m a t i o no f t h ec o m p a n ya n d a n a l y z e sm a i np r o b l e mf a c e db yt h ec o m p l y c h a p t e rt h r e ei n t r o d u c e st h eo r i g i n a lr e w a r ds o l u t i o na n di l l u s t r a t e s t h es h o r t a g ea n dp r o b l e mo ft h eo r i g i n a 】r e w a r ds o l u t i o nt ot h e s y s t e m ， s t a n d a r d s ，s t r u c t u r e s ，f o r m s c h a p t e rf o u ri s t h ek e y p a r to ft h i sp a p e r a c c o r d i n gt ot h e c o n c l u s i o nd r a w ni nt h ef o r m e rs e c t i o n s ，t h i sc h a p t e r p r o d u c e san e w a n di n t e g r a t e dr e w a r ds o l u t i o nt ot h es y s t e m ，s t a n d a r d s ，s t r u c t u r e s ，a n d f o r m s t h i sc h a p t e ra l s oa n a l y z e sa n da p p r a i s e st h ei m p r o v e ds o l u t i o n n o wt h a tt h eb e s tr e w a r ds o l u t i o nd o e s n te x i s t ，w et a k et h e c h a r a c t e r i s t i c ，f m a n c i a ls t r e n g t ha n dc u l t u r eo ft h ec o m p a n yi n t o a c c o u n tw h e nd e s i g n i n gt h er e w a r ds o l u t i o n b u td u r i n gt h ep r o c e s so f d e s i g n i n g ，t h ew r i t e rh o p e s t o s a t i s f ym o s tp e r s o n n e la sw h a tt h e c o m p a n yh o p e st oa c h i e v ew i t ht h ei m p r o v e ds o l u t i o n k e yw o r d s ：r e w a r dr e w a r ds o l u t i o nm o t i v a t i o ns k i l l c o m p e t e n c y p e r f o r m a n c e 2 刖品 薪酬问题无论是在中国还是其他市场经济国家都是劳动力市场 和人力资源管理的核心问题之一，无论在宏观还是在微观层面都是 人们最为关心的问题之一。有一个国外民意调查组织在研究过往 二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收 益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工的行为( 在 何处工作及是否留下) 和工作绩效。 随着改革开放和中国加入w t o ，我国企业运行的环境逐步发 生变化，市场竞争日趋激烈，人才已越来越成为企业获取竞争优势 的重要资源。人力资源竞争不仅在于吸引人才，更重要的是对于人 力资源开发、激励、保留能力的竞争，可以说，一个有人才竞争 力的企业，必然有一个有竞争力的薪酬系统，有竞争力的薪酬是企 业在市场上争夺人才的重要武器。对于一个企业来说，设计与管j 里 薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务，薪酬制度对于企业来 说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使 用不当则可能给企业带来危机。过去那种陈旧的薪酬制度，已不能 适应市场经济的发展，建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系 统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义； 而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 2 0 0 4 年6 月至1 1 月，笔者受自己所在单位中港二航局二公司 领导委托，参与了公司薪酬情况调查，并对调查结果进行了分析， 提出了改进薪酬方案。因为公司所处路桥建设行业近几年的发展情 况也是竞争愈演愈烈，公司近两年发展中出现了一系列问题，如员 工在薪酬方面缺乏公平感、员工技能单一、绩效偏低、人才流失现 象严重等，这都与公司现有的薪酬制度有着直接或间接的关系，引 起了公司高层的重视，决心进一步完善现有的薪酬制度，使之更好 的支持公司发展。为此，笔者在公司总部所在地重庆以及公司最具 典型性的苏通大桥项目部进行了为期4 个多月的调研，并运用激励 理论及相关的薪酬方案设计工具及方法，对公司现有的薪酬方案存 在的局限性进行了剖析，针对现有方案的弊端，从薪酬体系、薪酬 水平、薪酬结构、薪酬形式等方面进行了改进设计，使改进方案能 更好的支持员工绩效的创造和技能的提升、降低员工在薪酬方面的 不公平感、缓解职位晋升压力、减少人才流失等。 因改进设计是针对公司现有薪酬方案的弊端进行的，还未真正 投入使用，对其改进效果还没法评估，只能是对其进行一些预测。 另外，因文中内容涉及到中港二航局二公司部分秘密，有关数据做 了相应的技术处理，但并不影响文章的逻辑关系，特此声明。 由于薪酬设计在我国人力资源管理实践中还处于一个探索阶 段，加上本人学识经验有限，文中不可避免地会有一些错误和疏 漏，在此恳请老师同学批评指正，不胜感谢! 第一章薪酬设计的理论依据 第一节相关激励理论 薪酬方案设计的理论依据来自激励理论。对大多数企业员工来 说，个人绩效与薪酬之间的联系无疑是一种最有力也最直接的激励 手段，因为他一方面能够满足员工的经济需要，另一方面同时还能 满足员工的成就心理需要。企业薪酬设计的目标就是如何激发员工 按照组织期望的方式行事，从而达成企业与员工之问的双赢。什么 能激励员工? 从简单的意义上来理解，激励涉及到三个因素： ( 1 ) 对一个人而言什么是最重要的；( 2 ) 用它与某东西交换； ( 3 ) 所期望的行为。 1 、需要层次理论1 可以说最著名的激励理论当数亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a m m a s l o w ) 的需要层次理论( h i e r a r c h yo fn e e d st h e o r y ) 。他假设每个 人内部都存在着以下5 种需要层次： ( 1 ) 生理需要：包括饥饿、于渴、栖身、性和其他身体需 要。 ( 2 ) 安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。 ( 3 ) 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。 ( 4 ) 尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就：外部 尊重因素，如地位，认可和关注。 ( 5 ) 自我实现( s e l f - a c t u a l i z a t i o n ) 需要：一种追求个人能力 极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需 要。个体顺着需要层次的阶梯前进。从激励的观点来看，这种理论 认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需 1 参见f 美1 斯蒂芬p 罗宾斯著孙建敏、李原等译组织行为学中国人民大学出版社，1 9 9 7 年 p 1 6 7 3 要也不再具有激励作用。所以，如果你要激励某个人根据马斯洛的 需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去 满足这些需要及更高层次的需要。马斯洛把5 种需要分为高层次的 和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要( 1 0 w e r - o r d e r n e e d s ) ：社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要 ( h i g h e r o r d e rn e e d s ) 。区分这两个层次需要的前提是：较高层次 的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足。需要从来不能完全满足，它们循环运转，当需要没有得到满足 时，人们感到灰心。 马斯洛的需要层次理论在薪酬设计方面给人的启示是：基本工 资必须足够高，以满足个体的基本生活需要。绩效工资如果削弱了 员工满足日常生活需要的能力则不可能具有激励作用。绩效工资如 果与成就、认可或赞同相配合则具有激励作用。 2 、赫兹伯格的激励一保健理论2 ( m o t i v a t i o n h y g i e n e ) 心理学家弗雷德里克赫兹伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 的激 励一保健理论认为，员工受两种因素所激励：保健因素和激励因 素。促使人们产生不满的因素，称为保健因素，如公司政策、监 督、人际关系、工作环境和工资等。当具备这些因素时，它们也不 能激励绩效，如果缺乏的话，将会阻碍行为。促使人们产生工作满 意感的因素，称为激励因素，诸如认同、晋升和成就感等，它们能 激励绩效。 激励一保健理论在薪酬设计方面给人的启示是：基本工资必须 足够高，以为个体提供满足保健需要的经济手段，但因它不具有激 励功能，因而又不能太高，存在一个度的把握；绩效通过报酬来获 取；报酬必须超过满足基本需要的水平。当绩效工资与满足员工的 认同需要、娱乐需要、成就需要等联合起来的话，则绩效工资更具 有激励作用。其他一些因素，诸于人际关系、责任、工作类型和工 作条件都会影响绩效工资的功效。 2 参见f 美1 乔活t l 米尔科维奇、杰里m 纽曼著董克用等译 薪酬管理中国人民大学出版社，2 0 0 2 年 p 2 5 4 - 4 3 、e r g 理论 耶鲁大学的克莱顿爱尔德弗( c l a y t o na l d e r f e r ) 重组了马斯洛 的需要层次使之和实证更加一致。经他修改的需要层次称为e r g 理论( e r gt h e o r y ) 。爱尔德弗认为有3 种核心需要：生存 ( e x i s t e n c e ) 、相互关系( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) ，所以称 之为e r g 理论。 第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马 斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。第二种需要是相互关系， 即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和 其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部 分相对应。最后，爱尔德弗提出了成长需要个人发展的内部需 要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特 征。 与需要层次理论不同，e r g 理论还证实了：( 1 ) 多种需要可 以同时存在；( 2 ) 如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低 层次需要的愿望会更强烈。马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式 序列；e r g 理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入 高层次的需要。e r g 理论还包括挫折一倒退维度。马斯洛认为， 一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。e r g 理论却认为，当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次 的需要强度会增加。例如，无法满足社会交往的需要可能会带来对 更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致倒退到较 低层次的需要。 4 、期望理论4 维可多弗隆姆( v i c t o rv r o o m ) 的期望理论认为，一种行为 倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及 这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良 3 参见【美 斯蒂芬p 罗宾斯著孙建敏、李原等译 p i 7 l 4 参见( 美 斯蒂芬p 罗宾斯著孙建敏、李原等译 p 1 8 0 组织行为学* ，中国人民大学出版社，1 9 9 7 年 组织行为学，中国人民大学出版社，1 9 9 7 年 5 好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力：良好的绩效 评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工 的个人目标。因此，这个理论着眼于3 种关系，如图1 1 所示。 个人努力1 个人绩效2组织奖励3 个人目标 十+ ( 1 ) 努力一绩效关系： 效的可能性。 ( 2 ) 绩效一奖励关系： 望的奖励结果的程度。 1 、 努力一绩效关系 2 、 绩效奖励关系 3 、奖励个人目标关系 图1 - 1 个人认为通过一定努力会带来一定绩 个人相信一定水平的绩效会带来所希 ( 3 ) 奖励一个人目标关系：组织奖威满足个人目标或需要的 程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。 期望理论有助于解释为什么许多工人在工作中没有受到激励而 求得过且过。总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩 效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变 模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的 激励机制。另外，我们也知道，一个人希望获得满足的需要并不能 保证这个人自己认为高绩效必然带来这些需要的满足。期望理论在 薪酬设计方面给人的启示是：较多的奖励比较少的奖励好；一目了 然很关键，一定要让员- c f f 相信他们能够影响绩效目标。员工对自 己能力的评估也很重要绸织一定要意识到达到目标水平的培训 和资源配制。 5 、公平理论5 5 参见刘昕薪刮管理北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 2 0 6 参见周三多、陈传明，鲁明i i 5 管理学一原理与方法上海复旦大学出版社1 9 9 9p 4 1 3 6 史坦斯亚当斯( j s t a n c ya d a m s ) 的公平理论的基本观点 是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得 报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，也就是自己的报 酬与其他人报酬之间的关系。即个体是根据自己的投入产出关系和 他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。 当与感知到的收入( 如努力、工作行为) 相对比，个体感到自己所 得到的产出是对等的时候，他就会受到激励；反之则会导致个体心 里不舒服。如果个体认为其他人所付出的努力与自己相同但是所获 得的报酬却更多或者是他人的努力比自己少但是大家的报酬却相 同，则他就会采取负面行动( 比如消极怠工) 来找回双方在投入产 出比上的平衡。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否 合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 亚当斯的研究表明，为了削弱所感受到的不公平及其相应的紧 张焦虑水平，个体会从下列方法中选择若干项采取行动：1 个体可 以采取增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。例如个体如果 认为报酬过低，则可以通过降低产品质量，减少工作时间以及经常 缺勤等方式以恢复公平感，2 个体可以通过改变其产出以恢复公平 感。许多管理者尝试通过保证改善工作条件，减少工作时间、在员 工努力程度不变地情况下提高工作报酬等方式以增强企业凝聚力。 3 个体可以对其投入与产出进行心理曲解。与实际改变投入和产出 不同，个体可以通过在意识上对其进行曲解，从而达到心理平衡。 例如，感到不公平的个体可以曲解其工作难度( 这工作对我而言是 小菜一碟) 或者强调其工作的重要性( 这工作实在十分重要) 。4 个体可以离职或者要求调到其他部门工作。个体这样做是希望恢复 心理平衡，到新的环境中去寻求公平感，以此来调整自己的心态。 5 个体可以通过更新新的参照对象以减少不公平感。例如某重点高 中的学生没有获得北京大学的录取通知书，便自我安慰地认为也许 西南财经大学这样的财经院校更适合自己。6 个体可以对他人的投 入与产出进行心理曲解。个体可以认为作为参照对象的他人确实工 作比自己努力，他的付出确实比我多，因而其理应获得更多报酬。 亚当斯认为，在管理工作中，组织领导者必须十分重视在工作上、待 遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响， 努力在工作任务的分配上，在工资、资金以及工作绩效的评价中，力 求公平合理，以调动人们的积极性。 公平的表现形式将公平理论运用于薪酬管理中，可以得到以下 三种公平的表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。 ( 一) 内部公平。所谓的内部公平，就是薪酬管理中的内部一 致性。这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工 作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着组织内部报酬水平的 相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要 求的某种组合。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组 织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。薪酬体系要实现内部 公平的目标，应该至少具备以下几个特征：】完成这一工作所需 要的知识和技能越多，得到的报酬也越多；2 从事这种工作时所 处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越高：3 工作中对 实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。 例如，饭店厨师的工资水平一定要高于饭店里普通服务人员的工资 水平。很显然，这是因为厨师的工作无论从技能上、工作环境方面 还是对组织的贡献上都要大大高于对普通服务员的要求。然而事实 上，许多企业薪酬结构的确定并不十分合理? 从而影响了雇员工作 的积极性。 ( 二) 外部公平。所谓的外部公平，强调的是本企业薪酬水平 同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的 是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪 酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核 心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致，否 则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机。一个显而易见的事 实是，一些国企的薪酬与市场水平相去甚远，高素质员工实际薪酬 低于甚至远低于市场水平。国企成了“三资”和民企的人才培训中 心，许多大学生、研究生先在国企干两年，等到成为“熟练工”时， 便纷纷飞到薪酬高的“三资“和民企。可见，某些国有企业的薪酬政 策没有做到外部公平，失去了外部竞争力。 ( 三) 员工个人公平。所谓的员工个人公平，指的是对同一个 组织中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是否成 立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬，与他 们各自对组织的贡献相匹配；内部一致性强调的重点，是工作本身 对薪酬决定的作用；而员工个人贡献因素强调的，则是员工个人特 征对薪酬决定的影响。因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人 方面的差异在薪酬决定中的影响。在人才竞争激烈的今天，这一点 尤其重要。面对激烈的人才竞争，越来越多的国有企业纷纷改革自 己的薪酬制度，实行绩效工资制、利润分享制以及谈判工资制等多 种方式来吸引和保持优秀人才。笔者认为这是一个正确的发展方 向，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住优秀人才、发挥 优秀人才的作用。 6 、目标设置理论6 美国行为学家爱德温洛克( e d w i nl o c k e ) 提出的目标设置 理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影 响。它指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉；明 确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力， 而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的的、富有挑战性的 目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给他们更大的激励；最 后，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实现更 为顺畅。 目标设置理论给人的启示是：第一，目标可以被作为与之进行 对比的绩效标准，由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在 一起的，因此，它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战 性的绩效目标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响 力。第二，绩效奖励必须是在某种重要的且标达成之时支付给员工 的，并且奖励性报酬数量应当与目标达成的难度相匹配。第三，企 6 参见刘昕t 薪酬管理) 北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 2 0 6 9 业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保相信 自己能够对绩效目标产生影响，并且在绩效的实施过程当中，及时 地向员工提供绩效反馈。 7 、强化理论7 b f 斯金纳( bf s k i n n e r ) 的强化理论认为，一个人的 行为是受其目标引导的，如果员工的某种行为得到了与其预期目标 相符的某种报酬懂得强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性 会增加。 强化理论对于薪酬管理的启示在于：其一，对于员工的绩效必 须给予相应的报酬，因为报酬会强化( 激励和维持) 员工的绩 效，而得不到报酬的行为或绩效是不会维持下去的。其二，必须在 员工产生企业期望的绩效之后尽快给予，即应当在员工的绩效或对 企业有利的行为以及这种绩效或行为所获得的报酬之间建立起一种 较为直接和及时的联系。 ， 8 、委托代理理论8 委托代理理论实际上是经济学中关于激励的理论，该理论认 为，在任何委托代理关系当中都存在代理风险。产生代理风险的最 主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大 量的成本。由于监督控制代理人的行为很有难度或成本过高，为了 保证自己的利益，委托人的最佳选择不是去对代理人的能力进行判 断以及对行为进行监控，而是选择了一种使代理人的利益与委托人 的利益一致化的契约，这样既可保证自身利益，又可节省大量控制 监督成本。 委托代理理论为企业将员工薪酬与绩效挂钩提供了理论依据， 根据委托代理理论，企业( 委托人) 如果不能对代理人( 员工) 的 行为进行有效的监督和控制或者成本很高，那么企业可以与员工约 定，根据员工的工作结果是否达成企业的目标来支付薪酬。总而言 7 参见刘昕薪酬管理北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 2 0 6 5 参见刘昕薪酬管理北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 2 0 7 1 0 之，绩效奖励计划的风险性质越明显， 供更高的潜在收入来作为补偿或回报。 综合上述各种激励理论可_ 以看出， 启示9 ： 则企业就越是需要为员工提 它们对绩效奖励计划的几点 1 、员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同 需要的薪酬体系才会真正具有激励性。因此，有针对性的绩效奖励 计划可能会比笼统的、单一的、意图不明确的绩效奖励计划更有效 果。 2 、雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的 基础上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公 正j 陛，以激励绩效来看，这种公正性首先体现在员工是否有必要的 工作条件和资源支持，其次体现在员工的绩效是否能够得到准确、 公正的评价，最后体现在员工的绩效是否能够得到公正的报酬。事 实上，这三点是一个成功的绩效奖励计划在制度上不可或缺的三大 必备要素。 3 、奖励计划的成功还赖于企业与员工之间的沟通通过沟通来 确保员工明白组织对自己的行为以及工作结果到底是怎样的期望， 以及达到企业的期望值后能获得怎样的报副 第二节当前薪酬设计常用的方法 一、不同薪酬体系下的价值评估方法( 工具) 在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有三类，即职位或岗位 薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，其中又以职位薪酬体系 的运用最为广泛。三种薪酬体系依据不同，其中职位薪酬体系是以 工作为基础的薪酬体系，它关注的是员工所从事的工作自身的价 值；而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系，它关注的 则是员工所掌握的技能水平和员工所具备的能力或任职资格。 职位价值评估( 职位评价) 是指系统地确定职位之间的相对价 值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要 9 参见刘昕薪酬管理北京中国人民大学出舨社2 0 0 2p 2 0 8 1 1 求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。职位 评价是基于以下假设基础之上：第一，根据职位对组织目标的达成 所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；第二，在基于 员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们 会感到比较公平；第三，组织能通过维持一种基于职位相对价值的 职位结构而促成企业目标的实现。 ( 一) 职位评价方法 职位评价方法简单可分为两种：一类是定性的职位评价，如排 序法( r a n k i n gm e t h o d s ) 和分类法( c l a s s i f i c a t i o n ) 。这类方法可确定 职位等级，但等级之间具体价值差距的确定则需要通过其他手段。 企业采用这种方法是基于其简单、快速、费用低，容易和员工沟通 等优点。 另一类是量化的职位评价方法。这类方法要先确定报酬要素， 一般通过建立一套等级尺度系统来进行量化评价，如要素比较法 ( f a c t o rc o m p a r i s o n ) 和要素计点法( p o i n t f a c t o rm e t h o d ) ，通过这类方 法便可以评价出职位的具体价值。 二、常用的薪酬水平策略 目前可供企业选择的薪酬水平策略通常有： ( 一) 薪酬领先策略1 1 领先策略是指企业的薪酣水平在同行业的竞争对手中处于领先 地位。采用领先薪酬策略的企业通常具有这样的特征：规模较大、 投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、 产品市场上的竞争者少。采用领先策略的企业并非是为了出风头而 去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本支出中获得相应 的收益，如快速为企业吸引大批优秀人才、减少人员招聘费用、降 低员工离职率，改进员工工作绩效、节省薪酬管理成本、提高公司 形象和知名度等。当然，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理 参见刘昕 薪酬管理北京中国人民大学出版社2 1 7 0 2p 6 6 。参见刘昕薪酬管理北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 1 3 i 1 2 压力，如果企业不能将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来 的就不是资本而是负担了。 ( 二) 薪酬跟随策略1 2 跟随策略也被称为市场匹配策略，它指企业通过建立或找准自 己的标杆企业，使自身的薪酬水平跟标杆企业保持跟进态势的策 略。实施这种薪酬水平策略的企业往往是既希望确保自己的薪酬成 本与竞争对手的成本保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利 地位，同时又希望自己能保持一定的员工吸引和保留能力，不至于 在劳动力市场上输给竞争对手。采取这种薪酬策略的企业所承担的 风险可能是最小的，也能吸引到足够的员工为其工作，但在吸引非 常优秀的员工方面就没有什么优势。当市场总量不会有太大的变化 时，多数企业都会采取跟随策略。 ( 三) 滞后型薪酬策略1 3 滞后型薪酬策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和 竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能多地节约企业生产、经营和管 理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬策略的 企业规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较低，成本承受能力很弱。滞后型薪酬水平策略对企业吸引高质量 的员工非常不利，员工的流失率往往也比较高。如果实施这种策略 的企业是以提高未来收益作为补偿，则这种做法反而有助于提高员 工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。 滞后型薪酬水平策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作 地点、良好的同事关系等其它因素相结合而得到适当的弥补。 ( 四) 混合型薪酬策略1 4 混合薪酬策略是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型 或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的 职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。混合薪酬策略最大的优点 就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希 。参见刘昕薪酬管理北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 1 3 3 3 参见刘昕薪酬管理北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 1 3 4 1 参见刘昕薪酬管理北京中国人民大学出版社2 0 0 2p 1 3 4 1 3 望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领先策略，对于劳动力市场 上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取跟随策略甚 至滞后策略，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同 时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支，还有利于公司传递自己 的价值观以及达成自己的经营目标。 三、薪酬结构设计的方法 薪酬结构巧是指“同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平 的排列方式。”它包括这样几个方面的内容：等级数量、级差大 小、等级之间交叉与重叠关系等。通过薪酬等级的多少，不同薪酬 等级级差的大小，可以分析企业的薪酬体系是平均的还是等级森严 的。而等级之间出现交叉重叠则说明企业的两个或几个薪酬等级中 间存在相同的薪酬率。 ( 一) 宽带薪酬结构m 宽带型薪酬结构始于2 0 世纪8 0 年代末到9 0 年代初，随着美 国经济和世界经济的衰退、企业外部竞争环境更加恶化，宽带薪酬 结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向 等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。 与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬结构具有以下特点： 1 、压缩级别。就是将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等 级压缩、合并成几个级别。 2 、拉大薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬级别所对应的薪 酬变动区间变动比率要达到1 0 0 或1 0 0 以上。而传统的薪酬结构 中，这种薪酬区间的变动比率通常不会超过4 0 5 0 ，而国内传 统的薪酬结构中这种变动比率则更小。 3 、形成较多的交叉与重叠。由于薪酬结构中的等级数量少， 等级内部的区间变动比率高，各薪酬等级出现较多的交叉重叠区 域。 ”参见【美】乔治t 米尔科维奇、杰里m 衄曼著，董克用等译，薪酬管理，北京，中国人民大学出版 社，2 0 0 2 年p 5 1 6 1 “参见刘昕著薪酬管理，北京，中国人民大学出版社，2 0 0 2p 1 8 8 2 0 0 参见f 美j 乔治1 = 米尔科维奇、杰里m 纽曼著董壳用等译薪酬管理中国人民大学出版社，2 2 年 p 2 3 4 2 3 6 、- 1 4 宽带薪酬结构有利于企业灵活、宽泛地界定职位职责，削减管 理类职位层次，通过跨度较宽等级中的横向流动，有助于员工跨职 能成长，弱化了由于晋升机会不足而导致的高层职位的压力。 四、各种薪酬形式组合的模式 薪酬形式考察的是员工所得到的总薪酬的组成成分。本文中主 要考察员工的经济性报酬，即直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬又包 括基本薪酬和可变薪酬两部份。基本薪酬体现为较为稳定的经济性 报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的部分。 薪酬形式的组合模式有三种： 第一种是高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强但风险也很高 的薪酬模式，即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较 高。这种薪酬模式下，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的 好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差 时，薪酬则非常低甚至为零。 第二种是高稳定薪酬模式。在这种薪酬模式下，基本薪酬是员 工总体薪酬的主要组成部分，可变的部分处于非常次要的地位，所 占比例非常低( 甚至为零) 。因此，员工的收入非常稳定，几乎不 用努力就能获得全额的薪酬，而导致薪酬完全地变成了保健因素， 不再具有激励性。 第三种是调和型薪酬模式。这是一种将激励性和稳定性结合的 薪酬模式，固定部分的薪酬与变动部分的薪酬各占一定比例，根据 企业的需要，这种薪酬模式既可以通过增加可变薪酬比例的方式从 而演变为以激励为主的模式，也可以通过增加基本薪酬的方式调整 为较为稳定的薪酬模式。 三种薪酬模式的比较如表1 2 所示： 高弹性薪刮模式调和性薪酬模式高稳定薪刮模式 绩效薪酬是薪酬形式的主要组绩效薪酬和基本薪酬基车薪酬是薪酬形式的 成都分，基本薪酬等处刊e 常次各占_ 定比别。主要组成部分，绩效薪酬 特点 要的地位，所占的比例非常低等处干非常次要的地位， ( 甚至为霉) 。 所占的比例非常低( 甚至 为零) 。 对员工的l 黝钉睦 r 强员工自藩对员工既有激励性又员工收入渡动很小，员工 优点 酬完全依赖千其工作绩效的好 有安全感。 安全感很强。 坏。 员工收入波动很大，员工缺乏安必须制定科学合理的缺乏激励功能，窑易导致 缺点 全感及保障。薪酬系统。员工馓餍。 三种薪酚幔式的比较 表1 - 2 6 第二章中港二航局二公司背景介绍 第一节、公司概况 中港第二航务工程局二公司( 简称航务二公司) 系中国港湾建设 ( 集团) 总公司第二航务工程局( 原交通部第二航务工程局) 驻渝 企业，具有公路工程施工总承包特级、港口与航道工程施工总承包 一级、市政工程总承包一级、公路路基工程专业承包一级、公路路 面工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级、特种专业工程专业 承包资质。公司实施并通过了i s 0 9 0 0 1 、i s 0 1 4 0 0 1 和 o s h m s l 8 0 0 1 质量、环境、职业安全健康管理体系认证，管理和国 际惯例成功接轨。公司现有员工1 2 0 0 余人，其中具有高、中级工 程技术人员和管理人员近7 0 0 余人，拥有固定资产3 亿元，大型工 程船舶和工程机械设备6 0 0 余台( 艘) ，年施工产值已达数十亿元 人民币。 公司从上个世纪九十年代初从港口码头施工领域转型跨入公路 桥梁施工领域以来，成功地将传统的水工技术优势移植嫁接到深水 外海特大桥梁施工领域，公司总结和积累了一整套特大桥深水基础 施工组织管理经验，创新出一大批科技成果，培养出一大批建桥人 才。在市场竞争中，公司遵循“争科技领先，创管理一流”的企业精 神，经过多年的不懈努力，现已建成一支具有“装备精良、技术领 先、各类科技人员齐备、管理科学”的职工队伍，公司形成了基于 核心技术的核心竞争力。公司已高质量地完成了4 0 余座特大型桥 梁、近1 0 0 公里的高等级公路建设，所承建的公路、桥梁工程，合 格率均达1 0 0 ，优良品率均达9 5 以上。其中公司承建的江阴长 江公路大桥获国际桥梁协会美国尤金菲戈金奖、中国建筑工程鲁 班奖、詹天佑奖；公司先后获得了“重庆市重合同守信用企业”、 “重庆a a a 级资信企业”、“重庆市优秀建筑企业”、“全国优秀建 筑企业”、“重庆质量效益型企业”、“全国质量效益型先进施工企 业一、“全国交通行业三学- - 宦j j 先进单位”、“全国思想政治工作优 秀企业”、“全国半月谈思想政治工作创新奖”、“首届重庆市杰出青 年文明号”、“全国青年文明号”、省级“四好领导班子”、“重庆市先 进基层党组织”、“重庆市文明单位五十佳”、“重庆市思想政治工作 创新奖”、“全国文明单位”等一系列殊荣。 第二节、公司面临的主要问题 l 、人才流失问