（工商管理专业论文）DC集团绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被 广泛认可的人力资源管理过程，对企业绩效进行科学的管理是企业在激烈的市场 竞争中增强企业的核心竞争力，实现企业战略的有效途径。近年来集团化企业的 崛起，使得管理的难度不断增加，如何对集团成员单位有效监控和激励，掌握符 合企业发展战略的绩效管理体系来鉴别员工能力，激励员工潜能，发挥员工聪明 才智，实现企业发展战略是企业人力资源管理所面临的重大挑战。 本论文以d c 集团为研究对象，针对d c 集团绩效管理存在的问题，以绩效管 理的最新理论研究为基础，认真分析了现行绩效管理现状与企业战略对绩效管理 的实际要求，提出了系统地建立d c 集团的绩效管理体系的思路，设计了集团高管、 子公司高管、集团员工的绩效管理方案。 中国很多民营企业处于高速发展阶段，业务迅速扩张，急于做大做强，管理 水平滞后且不稳定，面临“人治 到“法治”的转型，他们有着与研究对象同样 的绩效管理问题，本论文所设计的绩效管理方案对于像d c 集团这样快速成长阶段 的民营企业也有一定的适用性。 关键词：企业集团，绩效管理，人力资源管理 分类号：【请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 a bs t r a c t a st h eh r mt h e o r ya n dp r a t i c ea r ep a i dm o r ea n dm o r ea t t e n t i o nb yp e o p l e ，t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sr e g a r d e da s 锄i m p o r t a n tc o r e o ft h eh r mp r o c e s s g r a d u a l l y i te n h a n c e s t h e c o m p a n y s c o r ec o m p e t i t i v ec a p a b i l i t yi n t h ef i e r c e c o m p e t i t i o n a n di ti st h ee f f e c t i v ew a y t oi m p l e m e n tt h ec o m p a n y ss t r a t e g i e s r e c e n t l y , w i t ht h er i s eo ft h ec o m p a n yg r o u p ，i ti sm o r ed i f f i c u l tt om a n a g et h ec o m p a n y s o i t w o u l db eab i gc h a n l l e g ef o rh r mt oc o n t r o la n dm o t i v a t et h em e m b e ro ft h eg r o u p e f f e c t i e l y , g r a s pt h ep e r f o r m a c em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c h f i t st h ec o m p a n y ss t r a t e g i e s t oi d e n t i f yt h ee m p l o y e e sc a p a b i l i t y , m o t i v a t et h ee m p l o y e e sp o t e n t i a la b i l i t i e s ，a n d u s et h ee m p l o y e e si n t e l l i g e n c e t h et h e s i sf o c u s e s0 1 1t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m si nt h ed cg r o u p - b a s e do nt h el a s t e s tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , i ta n a l y z e st h ep r e s e n ts i t u a t i o n o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h ed cg r o u pa n dt h en e e d st ot h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf r o mt h ed cg r o u p ss t r a t e g i e s t h e n , i tp u t sf o r w a r dt h ei d e ah o w t o e s t a b i l i s ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms y s t e m a t i c a l l yf o rd cg r o u p i td e s i g n s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a n sf o rt h es e n i o ra d i n i s t r a t o ri nt h eg r o u p ，t h es e n i o r a d i n i s t r a t o ri nt h es u b s i d i a r yc o m p a n y , t h ee m p l o y e ei nt h eg r o u pr e s p e c t i v e l y n o w t h e r ea r el o t so fp r i v a t ec o m p a n i e s i nc h i n a w h i c ha r ei nt h ef a s td e v e l o p i n gs t a g e - t h e ye x p a n d s t h e i rb u s i n e s sq u i c k l y a n dt h e ya r ee a g e rt ob et h eb i g g e ra n d b e t t e ro n e s h o w e v e r , t h el e v e lo ft h e i rm a n a g e m e n tl a g sb e h i n dt h ed e v e l o p i n gn e e d s a n di t i s u n s t a b l e t h e yf a c e st h es i t u a t i o nt h a ti tn e e d st h ec h a n g ef r o mt h er u l eo f m a l lt ot h e r u l eo fl a w s ot h e vh a v et h es a m ep r o b l e mi nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l i k et h ed c g r o u p a sf a ra st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a n d e s i g n e di nt h et h e s i si sc o n c e r n e d ， i tw o u l db eh e l p f u lf o rt h e s ep r i v a t ec o m p a n i e sl i k ed cg r o u pw i t ht h ef a s td e v e l o p i n g s t a g et o o k e y w o r d s ：g r o u p ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，h rm a n a g e m e n t c l a s s n o ：【请输入分类号，以分号分隔。】 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：零1 罕许 签字日期：如p f 年，月“日 铆躲铀平 签字日期：呵年f 月日 致谢 本论文的工作是在我的导师黎群教授的悉心指导下完成的，黎群教授严谨 的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来黎 群老师对我的关心和指导。 黎群教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助，在此向黎群老师表示衷心的谢意。 黎群教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，崔占良、桂天意、黄天兴等同学对我论文 中的绩效管理研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人卢小鸽，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 堂k 。 序 作为人力资源管理体系的重要组成部分，绩效管理是提高管理效果的最重要 部分，理论界倡导完整、连贯、全面、综合的正式绩效管理，但是在企业绩效管 理的实践中，重视个人绩效忽视组织目标，用绩效评价代替绩效管理等各式各样 的问题，导致绩效管理流于形式，严重的妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。d c 公司作为一家投资管理公司，主要从事商业地产项目的开发指导、总体运营规划、 招商代理及后续经营管理等业务，由于商业地产是一个新兴的行业，有着广阔的 发展前景，公司又处于高速成长期，对专业人员需求较大，而市场上有商业地产 从业经验的人才又少之又少，公司的绩效管理体系不完善，所以做好绩效管理体 系，以吸引优秀人才，留住核心员工就成为公司人力资源管理的重中之重。 本论文通过梳理绩效管理理论体系，理清绩效管理与企业战略管理的关系； 结合实践，分析进行绩效管理的微观环境和相关支持系统，设置符合公司实际情 况的绩效管理模式，进而细化绩效评价的流程和指标体系，提高绩效管理体系的 理论水平和可操作行；搭建d c 公司的绩效管理体系的完整方案，为公司人力资源 管理和战略提供支持。 1 引言 随着我国经济的繁荣发展，我国企业的实力和规模不断壮大，尤其在近年， 崛起了许多的企业集团。这些企业集团以母公司为基础，以产权关系为纽带，通 过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起形 成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系 在一起实现协同运作，这对于我国应对入世后参与国际竞争，增强我国产业和企 业竞争力，提高社会整体价值利益，创造更大的精神文明和物质文明有重要作用。 然而，企业集团在我国出现的历史并不长，对于集团化企业的管理和运作，既是 一个新生事物，也是一个亟待研究的课题。 集团化企业取得和保持企业集团核心竞争力的关键是：既要使企业集团作为 整体参与市场竞争，又要保持集团各成员的活力；既要发挥集团的整体优势，又 要保持集团各成员的业务能力；既要使集团统一配置资源，又要使各成员企业拥 有一定资源处置权利。要达成以上的目的，就必须运用现代企业管理的理念和方 法。同时，在中国经济与世界经济一体化进程日益加快，产品和服务同质化、客 户需求多样化日益加剧的情况下，我国企业的弱势不在于技术、资本、行业经验 和规模，而在于内部管理的不规范，不科学，出路就是如何把经验式粗放型管理 变为与国际接轨，又切合企业实际的科学管理，更进一步激发员工潜能，提升员 工素质和技能，将员工积极性和创造力更大限度的释放，人力资源己经成为企业 获得竞争优势的关键因素。绩效管理作为现代企业管理的核心环节之一，不单单 被认为人力资源管理的一个过程，对企业绩效进行科学的管理是企业在激烈的市 场竞争中增强企业的核心竞争力，实现企业战略的有效途径。虽然理论界倡导完 整、连贯、全面、综合的正式绩效管理，但是在企业绩效管理的实践中，却存在 各式各样的问题，严重的妨碍和削弱了绩效管理应起的作用，主要原因是：管理 者常常立足于当前的业务流程，在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没 有将其放在整个组织的目标之中；过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身 和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。 2 0 0 2 年，d c 集团正式组建成立，同时进行了管理体系建设，包括：组织管 理体系、员工管理体系、绩效薪酬体系、教育培训体系，人才招募体系、信息规 划体系、财务管理体系和企业文化体系。但由于当时业务没有铺开，主营业务仅 是商业地产运作，实际管理工作中各体系并没有严格执行，其中，薪酬绩效体系 基本上是按照工作模块进行打分，没有进行关键绩效指标的提取和量化，主观因 素很强，说服力也很弱，导致平均主义严重，工作效率较低，集团本部，激励和 制约机制欠缺，对子公司也没有建立统一的员工绩效考核政策或办法，大部分成 员单位没有实质意义上的员工绩效考核体系，对成员单位和集团职能部门的考核 也存在很多问题，基本上还停留在绩效考核的层面，虽然与薪酬挂钩，但平均主 义严重，挂钩力度较小。 本论文的研究在紧密结合d c 集团本部的实际情况的同时，借鉴了国内外知名 企业在绩效管理方面的先进经验和操作方法，采纳了集团本部各线员工的各种合 理化建议，建立了一套有效的、适应集团发展的绩效管理体系。这将为d c 集团的 发展，实现战略目标打下坚实的基础。 2 2 绩效管理理论与实践概况 2 1绩效及绩效管理的概念 从不同的学科领域出发对于绩效有不同的认识：从管理学的角度来讲，绩效 是组织期望的结果，是组织为了实现其目标表现在不同层面上的有效输出包括个 人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人 绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。从经济学的角度来讲，绩效是员工对 组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺，绩效和薪酬是员工与组织之间的对等承 诺关系。( 1 ) 简言之：绩效是指工作成绩和工作中表现出来的工作行为、品德、态 度和工作结果。 何谓绩效管理? 最初人们把绩效管理等同于绩效评估，随着经济与管理水平的 发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限和不足，绩效管理的概 念正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上于2 0 世纪7 0 年代后期提出来 的。随着人们实践的发展和人们对绩效管理认识的深入，现在，一个被人们普遍 认可的绩效管理定义是：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的 一个重要构成要素其深层目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、 动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方 法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 绩效管理主要有三种观点： 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统； 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统； 观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。 i d c ( i n t e r n a t i o n a ld i g i t a lc o r p o r a t i o n 国际数据公司) 认为，企业绩效 管理( b p m ) 是一项跨行业、功能交互的应用，主要针对一致的、可识别的关键绩 效指标( k p i ) ，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。在本质上， 企业绩效管理所关注的一切都在于围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的 步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。 企业绩效管理能帮助企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统的绩 效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。具体 来说，b p m 可用于公司整个经营目标的制定、日常运营的监测等等。通常认为，绩 效管理的运用是作为一个整合过程出现的它使人力资源的管理行为和组织目 标的实现相互配合。1 9 9 4 年，阿姆斯拉尼( m i c h a e l ，a r m s r a n y ) 提出，绩效管理是 3 通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理 解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。 从绩效管理的两个方面分析，组织绩效是任务在数量、质量及效率等方面完 成的情况，员工绩效则是员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现 了员工对组织的贡献大小、价值大小( 2 ) ，组织绩效来源于员工绩效的整合。绩效 管理就是要将组织绩效和个人绩效有机地结合起来，从而提高组织员工的绩效和 激发团队及个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整 合的管理方法( 3 ) 。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展：促进形 成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们更加投入地工作；促使员 工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队效率； 通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系。 2 2 绩效管理研究的理论基础 2 2 1 目标绩效管理理论 美国著名的管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理的实践一书中提出目 标管理的概念，他认为：企业的使命和任务，必须转化为目标，而企业目标只有 通过分解成每个更小的目标后才能实现( 4 ) 。目标管理是一种程序和过程，它使组 织中的上级与下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位 与个人贡献的标准。目标管理法的评价重点主要集中于结果而非行为，即衡量员 工或主管称职与否，主要是看他对总目标的贡献程度。目标管理的指导思想是以y 理论和管理过程理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够自我实现 的同时也实现了组织目标。目标管理的实质( 5 ) 在于：重视人的因素；建立目标锁 链与目标体系；重视结果；员工绩效标准相对客观。 2 2 2 激励理论 激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需 要类型和特点采取措施影响他们的行为而展开的。激励理论主要包括马斯洛的需 要层次论、弗鲁姆的期望理论、赫兹伯格的双因素理论和综合激励理论等。 马斯洛的需要层次论 根据需要层次理论，员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有 4 待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效、了解自己的工作做得怎 么样，了解别人对自己的评价。员工希望了解自己的绩效表现，一是出于员工对 安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；二是员工希望自 己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；三是员工需要了解自己目前有待于提 高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增强自身的竞争力。因此， 员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有 待于发展，以提高自己的胜任能力。 弗鲁姆的期望理论 维克多弗鲁姆( v i c t o rv r o o m ) 提出的期望理论认为，一种行为倾向的强度 取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引 力。具体地说，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而 付出更大的努力。良好的绩效评价会带来组织奖励，组织奖励会满足员工的个人 目标( 7 ) 。 赫兹伯格的双因素理论 美国心理学家赫兹伯格在5 0 年代后期提出双因素理论。他提出，对员工激励 的问题取决于两种因素，即保健因素和激励因素，保健因素涉及的是工作环境和 条件，保健因素的缺少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员 工的不满，但不能直接起激励作用；激励因素涉及的是工作内容或工作本身，这 类因素对员工能起到直接的激励效果，它们的改善，往往能给员工以很大程度的 激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。 综合激励理论 1 9 6 8 年，美国学者波特和劳勒扩展了基本期望理论的模型，提出了综合激励 理论模式，该理论认为，满意是工作绩效的结果，即工作绩效能使人感到满意， 不同的绩效决定不同的报酬，然后不同的报酬又在员工中产生不同的满意程度。 这一模式表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。 2 2 3 战略性人力资源管理理论 现代人力资源管理理论认为，人力资源管理已经不只是强调人力资源专业职 能视野的选育留用人才，而是应站在企业战略伙伴的地位上帮助企业实现目标， 从整个企业的角度和整个企业价值链竞争的角度思考人力资源管理问题，系统地 把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心就在于通过有计划的人力 资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现( 6 ) 。战略性人力资源管理包括分 层次分重点地对不同人才根据战略进行基于能力与绩效的管理，不再是与业务无 联系的本位主义而是以销售的观点为目标客户增值，提供人力资源产品。同样绩 效管理不仅仅是人力资源的一部分，它更是企业整个运营系统的重要一环，是入 力资源的价值链( 价值创造、价值评价、价值分配) 中的价值评价系统之一。因此企 业绩效管理不仅是员工的绩效管理，它更应是站在更高的角度对整个企业绩效进 行螺旋式上升的绩效管理运营循环。战略性人力资源管理系统是由任职资格、绩 效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。企业战略性人力资源管理 的核心实质就是价值链的管理，而其中关键的成败决定因素在于企业的战略性人 力资源管理模式中的激励机制和沟通机制。以企业整体战略为源头，以人力资源 管理各个职能为环节，可以构建战略性人力资源的链条模型。“战略确定企业业务 流程组织结构适应业务流程组织结构确定具体岗位员工适应岗位一 一员工受岗位职责、标准和方法的引导员工受到激励和信息沟通员工发 展推动组织成长( 8 ) 2 3 绩效管理模式 目前，在国内外影响很大并得到广泛实践应用的绩效管理模式主要有：目标 管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡。 2 3 1 目标管理法 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，缩写为m b o ) ，2 0 世纪5 0 年代中期出 现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论( 特别是其中的参与管理) 为基础形 成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定， 实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的 目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励更客观、更合理，因而可以大大激 发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用的非常广泛，而且 特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理 。彼得德鲁克对目 标管理的发展和使之成为一个体系做出了重大贡献。1 9 5 4 年，德鲁克在管理的 实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制 的主张。之后，他又在此基 础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级 主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果个范 围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导 各级主管人员的工作，当企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性 就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目 6 标管理起了巨大的推动作用。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最 高层，他们提出组织使命和战略目标，然后通过部门层层往下传递至具体的各个 员工。个人的绩效目标如果完成，那么它就应代表最有助于该组织战略目标实现 的绩效产出。在大多数情况下，个人目标是员工及其上级主管在共同协商的基础 上制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及如何测量 目标的完成达成共识。 2 3 2 关键绩效指标法 关键绩效指标( k e yp r o c e s si n d ic a ti o n ，简称k p i ) 是通过对企业内部流程的 输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作 性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，k p i 用来反映 策略执行的效果，其目标是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约 束手段，更成为战略实施工具。关键绩效指标体系不仅成为企业员工行为的约束 机制，同时发挥战略导向的牵引作用，更是对传统绩效考核理念的创新。通过员 工的个人行为目标与企业战略相契合，使k p i 体系有效地阐释与传播企业战略， 成为企业战略实施的工具。k p i 可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确员工的绩效指标 2 3 3 平衡记分卡 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) ，又称综合记分卡，提供了一 个将宏观、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，同时平衡记 分卡已经逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，也是当代企业管理的全新 理念之一。美国哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴全 球战略研究所的c e o 戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 通过对绩效测评方面处于领先 地位的1 2 家公司进行了为期一年的研究之后，提出了一套综合平衡财务指标和非 财务指标的考核体系企业记分卡。卡普兰教授和诺顿博士在1 9 9 2 年1 1 月 的哈佛商业评论上发表了一篇题为平衡记分卡促进绩效的提升的论 文，第一次提出了平衡记分卡的概念。平衡记分卡之所以叫“平衡 ，是因为它从 四个角度：财务、客户、内部流程和学习与成长来帮助管理层对所有具有战略重 要性的领域做全方位的思考，借以确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经 7 韭豆至亟盍堂主些熊芏位垃窑缝螫筐强壁监皇塞照概况 营战略保持一致。它实现了短期目标与长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财 务绩效与内部流程以及硬指标与潜力指标之间的平衡。与传统的考核体系相比， 平衡记分卡可以为企业战略管理提供强有力的支持；注重团队合作，提高企业的 激励作用；扩大员工的参与意识，使企业信息负担降到最少。平衡记分卡表明了 企业员工需要什么样的知识、技能和系统( 学习与成长角度) ，才能建立、创新适 当的战略优势和效率( 内部流程角度) ，使公司能够把特定的价值带给市场( 顾客角 度) ，从而最终实现更高的股东价值( 财务角度) 。平衡记分卡中每一项指标都是 一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。 而“驱动关系”包括两方面，一方面是指平衡记分卡的各方面指标必须代表业绩 结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面平衡记分卡本身必须是包含业绩结果与 业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。 资料来源：水藏玺等著绩效指标词典，中国经济出版社，2 0 0 5 2 4 国内外的绩效管理理念 2 4 1 国内绩效管理理念 国内企业绩效管理的发展大约经历了以下个阶段： ( 1 ) 奖勤罚懒 在特定的时代，由于历史的原因，几乎没有正式的绩效管理系统，基本实行 平均主义。对于做出特殊贡献的员工实行以精神奖励为主，物质奖励为辅的特别 奖励，对犯了重大过失的员工则予以行政惩罚，通过这种有限的奖罚作为平均主 义政策的调剂。 ( 2 ) 主观评价 改革开放以来，平均主义被逐渐打破，企业根据员工的能力与贡献来确定报 酬，拉开分配收入的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核凭领导的主观 感觉，缺乏客观标准，考核标准与收人分配之间没有建立科学的对应关系。 ( 3 ) 德能勤绩 企业开始制定综合的考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、 态度、出勤率等各项指标，但存在着考核指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确 设定的标准，重点不突出等问题，而且不能真正反映员工的绩效。一般来说，往 往“老好人、“庸人 考核分数反而最高，真正有能力且做出优秀绩效的员工却 得不到重用与提升。 ( 4 ) 目标管理 企业引入目标管理体系，强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核 员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的，但是由于目标设定的不 合理，造成员工绩效和组织绩效不同步的脱节现象。绩效管理作为一种管理手段， 许多企业己充分认识到它的重要性和先进性，企业的管理者们也耳濡目染地掌握 了绩效管理的一些基本概念和原理，也有一部分管理比较完善的企业率先行动起 来，初步建立了绩效管理体系并不断更新完善，取得了初步的成效。总体来说， 绩效管理在我国企业尚属管理的新领域，绝大多数企业仍停留在绩效考核的阶段。 2 4 2 欧美绩效管理理念 个国家或地区的管理理念受其文化的影响。欧美地区企业绩效管理侧重于 员工作为个体，对其行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美 国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用 于绩效考核。由于欧美国家强调管理中的以人为本，认为组织是由个体构成。 c o m p o l l 将绩效归纳为以下8 个方面：( 1 ) 具体工作任务熟练程度( 2 ) 非具体工 作任务熟练程度( 3 ) 书面和口头交流任务的能力( 4 ) 所表现出的努力( 5 ) 保证 工作纪律( 6 ) 促进他人和团队绩效( 7 ) 监督管理或领导( 8 ) 管理或行政管理。 9 而c o m p o l l 提出的这个绩效框架依赖于3 个个体决定因素：( 1 ) 陈述性知识( 2 ) 程 序性知识和技能；( 3 ) 动机。 在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以 个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的 机会。现在在很多的欧美国际化大企业都提出了教练的概念。由于有越来越多的 组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，现在绩效考核的方式和绩效 考核结果的应用出现了很多的争议。在m a r k l e 和g a r o l d l 的题为绩效考核的终 止提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该 仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效( 9 ) 。 2 。4 3 日本绩效管理理念 日本的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的主体观念 有： ( 1 ) 权限的委让。松下公司总裁松下幸之助认为：员工在工作中学习成长并 且以工作的结果来评价其自身的知识和技能，主管应给员工实际行动的机会，委 以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其 充满信心且积极地工作。 ( 2 ) 参与计划与沟通。要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到 计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视， 增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工 作的重点指导并听取员工的意见和建议。 ( 3 ) 信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有 意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。 ( 4 ) 团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都 能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去 做 的想法，主管应明确地指示工作的目标并鼓动员工对工作的意愿，而员工则 要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的 目标而努力工作并相信自己在充实中成长。 l o 3 公司绩效管理现状及问题 3 1d c 公司简介 d c 是一家主要从事商业地产项目的开发指导、总体运营规划、招商总代理及 后续经营管理的实力型、专业性投资管理公司。公司秉承”集专业人士，用复合方 法，做综合服务”的创新理念，吸纳了一批来自房地产业、商业、金融业、广告业、 餐饮业、娱乐业等行业领域的高级人才高水准的专业人才梯队保证了公司的综合 服务水平和实际操作能力处于江苏商业地产服务业的领先位置。公司自成立以来， 迅速服务数个大中型商业地产项目，公司凭籍着丰富的实战经验、扎实的专业知 识、创新的业务理念和全程顾问运作的服务模式，赢得了各合作方的高度信赖，并 建立了深度的战略合作伙伴关系。作为主要从事大中型商业地产项目服务的专业 化企业，目前公司业务正呈跳跃式发展，影响力也在进一步扩大，现已荣膺国际购 物中心协会会员、中国购物中心协会理事单位资格，并与众多国内外知名商业地产 投资机构、经营管理机构、咨询机构建立了广泛的战略合作联盟关系。 3 2组织构架 首席蝴 ( c o d ) 总i 良首席执稽 ( c e o ) 研 究 发 展 部 技l | 网 | 规li 采ij 基 术ll 络l ll 支ll 规fl 划l | 购ii 建 持lf 划| l | 部ll 部l | 部 l 部 | 部 人l l 绩! ! 培 l 效 事i 薪i ! 训 i 酬 ； 刮匿超 财务中心 媒| 销：l 企 l 综| ；预 i 会 l 售；l 划l 算i l 介i l 管! l 设ll 合| j 管| | 计 l i 理i l 计| |i i 理l i 部i l 部；l 部| 部i | 部l l 部 h h j 。- - 一- - - - 一，_ 一、- - 一- 一 l 审 计 部一 资 金 部一 3 3 公司绩效管理现状 d c 公司的绩效管理基本上还是绩效考核，考核体系的建立有一定的合理性， 主要从流程、考核重点、结果应用上进行了相应规定。大体结构如下： ( 一) 考核目的 以实现公司经营目标为根本目的，以履行员工岗位职责为核心内容，制定合 理的岗位绩效考核标准，实施科学的绩效考核程序，对于员工业绩表现给予公平、 公正的绩效评价，并通过管理者与被管理者之间的有效沟通，激励员工工作热情， 改进员工绩效水平，提高员工工作能力。员工的绩效考核是作为员工工作信息反 馈，员工奖惩、职位调整、培训安排等的主要依据。 ( 二) 考核原则 ( 1 ) 针对性：以公司经营目标为前提，针对岗位职责进行对应考核，即“谁 负责评价谁，“谁执行考评谁”。 ( 2 ) 公正性：以员工的岗位职责履行事实为依据，对员工进行量化客观的考 核；建立员工的意见申诉渠道。 ( 3 ) 公平性：统一绩效考核程序、规范绩效考核模块，并依据不同岗位的不 同特征设定相应的考评标准。 ( 4 ) 公开性：透明考核过程，公开考核结果，并通过有效沟通让考核者与被 考核者对考评结果达成共识。 ( 三) 考核模式 考核 级别考评对象考评人核准人 周期 副总经理及 副总经理 总经理年度 总监级人员 总监副总经理总经理季度 经理总监副总经理 总经理 经理级( 含) 月度 以下人员 普通主管 副总 经理总监 普通员工 经理 注：各级别人员绩效考核均采用逐级考核制，并最终由总经理核准。 ( 四) 考核要项及内容 ( 1 ) 成绩考核：根据预测形势任务及公司、各中心总体目标，确定岗位工作 任务目标，并以此制定具体量化的工作考核标准。该指标考核标准可根据公司、 中心目标及公司管理要求的变动作必要调整。 ( 2 ) 管理考核 ( 3 ) 态度考核： ( 4 ) 培训考核：依据员工培训安排、培训成效以及员工自我学习能力等方面 进行培训考核。 ( - - ) 绩效考核程序 1 发放岗位绩效考核表 2 填写岗位绩效考核表 3 考核面谈 4 考核申诉 ( 四) 绩效考核结果应用 1 、月度绩效工资分配 2 、奖励休假 3 、晋级 4 、提职和奖励 1 3 j b 宝交通盔堂童些亟堂焦途室一 公亘绫熬管理理丛厘回题 人力资源中心人力资源经理绩效考核表 自我考评 重 ，主管调整 考核要项 考核内容描述 点良及极 优秀差 好 格 差 薪资与绩效考核按照公司发展战略规划，建立和完善公司人 1 0 98 76 - 54 - 32 - 0 管理力资源管理体系，制订公司人力资源规划方 分分分分分 ( 1 0 分)案及其实施措施。 建立公司招聘系统，拟订人员招聘策略，开 l o 一98 76 54 - 32 - 0 招聘与聘用管理辟人才招聘的有效途径，做好人力资源储 分分分分分 ( 1 0 分)备：规范招聘和录用流程，做好人员的甄选、 招聘评估的审核等相关工作； 培训体系建立和建立员工培训体系，组织开展岗位调查研究 1 0 98 76 - 54 - 32 - 0 管理 与职能分析工作，编制岗位说明书，以及后分分分分分 ( 1 0 分)期岗位评估工作。 指导部门人员建立人事档案管理系统，负责 l o 一98 76 - 54 - 32 - 0 劳动关系管理 员工合同的签订、解释以及劳保手续的办理分分分分分 ( 1 0 分) 工作，维护公司和员工利益。 成 l o 一98 76 - 54 - 32 - 0 绩后勤事务管理组织拟订人力资源工作计划和管理制度，加 分分分分 分 考 ( 1 0 分)强对日常工作的督导和管理。 核 了解员工思想动态，及时作好员工的慰问和 8 分7 - 65 43 - 22 - 0 8 3 员工日常管理 思想沟通交流工作。规范员工各类假别的办分 分 分 分 ( 8 分) 理手续，并做好统计工作。 制度制订与流程借答公司内部和外部成功经验，完善公司人 8 分7 - 65 43 - 2 2 - 0 整合力资源管理制度，收集员工各方面意见，对 分 分分分 ( 8 分)改进人力资源管理工作提出合理建议。 善于沟通和协调，服务态度优秀，能为公司 l o 一98 76 - 54 - 32 - 0 客户服务品质 各部门和员工提供针对性的人事服务工作， 分分分分分 ( i 0 分) 客户满意度高，无客户投诉现象。 活动开展与协作组织开展员工活动，协助进行企业文化宣传 6 分5 分4 - 32 分l 一0 关系管理 与成果的展示；建立良好的对外关系，与劳分分 ( 6 分)动、人事主管部门保持良好的合作关系。 上级主管虚心接受f ：级主管的建议和指导，服从上级 3 分2 分1 分0 分 交办的工作主管的各种工作安排，同时按时完成上级主 ( 3 分)管交代的其他工作。 1 4 团队建设知人善用，保证下属部门工作的顺利进行。4 分3 分2 分 1 0 管 与部门管理合理利用各种资源，调动员工积极性，提高分 理 ( 4 分)团队绩效，提赢团队的凝聚力和战斗力。 考 制度修订与主动收集各方面意见，参与公司各项制度的4 分3 分2 分 l 一0 核 流程整合制订、修改与完善t 作。建立并完善公司相分 l l ( 4 分)关制度，以及部门的各项业务操作流程。 工作态度 自觉遵守公司的规章制度，对公司忠诚，始3 分2 分1 分0 分 终把团队利益摆在第一位。与公司同仁团结 ( 3 分) 友爱，妊 诚相处。对待工作精益求精。 自我评分自我评语： ( 总分9 4 分) ： 签字： 信息系统使用操作情况： 本人签字：信息技术部签字： 自觉遵守公司信息管理的各项规定，熟练操作公司信息良好及格差 信息系统操作考核 ( 信息技术部评分) 系统的各个功能模块，及时查阅公司网上资讯，并积极2 分1 分0 分 配合信息技术部做好网站和办公自动化系统中的资讯 ( 2 分) 更新以及新软件系统的测试等工作。 培训员工记录： 自我培训记录： 本人签字：分管领导签字： 培训指导 根据公司特性和部门员工特点和潜力，结合员良好及格差 培训考核工职业生涯规划，有针对性的指导部门员工进2 分 1 分 0 分 ( 2 分) ( 分管领导评行自我提高，并及时对员工自学情况进行跟踪。 分) 主动开展的教育培训计划，并根据自身工作特2 分1 分0 分 自我培训 ( 4 分) 点和专业要求在上级主管的指导下进行针对性 ( 2 分) 学习，成效明显。 分管领导评分分管领导评语： ( 总分1 0 0 分) ： 签字： 面谈记录： 本人签字：面谈主管签字： 1 5 3 4绩效管理存在的问题与原因分析 实施绩效管理，给d c 公司的确带来了明显的成效，让公司进入了一个较为良 好的运行环境。但面对激烈的市场竞争，d c 公司的发展受到了一定的威胁。只有 对现行绩效管理系统进行分析，有针对性的改进，进一步提高绩效，才能符合公 司下一步发展目标。 3 4 1 绩效管理体系不科学 在设定考核指标与具体指标值时，不能体系化地解释企业绩效产生的因果关 系；绩效考核不是基于对公司战略的分解，而是基于岗位工作内容，缺少部门绩 效评价环节，不能形成个人绩效对部门绩效的支撑以及部门绩效对公司绩效的支 撑，不能与公司战略有紧密的联系。量化指标设置较少，评价的主观因素过多， 说服力不强，容易造成员工的不公平感。只考虑了内部指标的考核，很少关注外 部指标的考核。公司的外部因素使企业必须做出适应性的调整，所以在设计控制 点和控制指标时，不仅要考虑衡量公司内部指标的考核，还要考虑到外部指标的 考核。绩效考核制度在实际工作中没能得以持续和有力的执行，各部门纷纷调整 计划目标，基本上处于“为评价而评价 的状态，最终造成绩效评价工作名存实 亡，流于形式。计划的制定缺乏有效的沟通，员工对计划只是盲目接受。同时， 部门与部门之间也没有充分的沟通。部门首长虽每年签有责任书，但没有看到公 司整体目标被细化分解到每个人、每一天、每一件事；反过来每个人的小目标如 何支撑本部门( 单位) 子目标，再最终支持公司大目标的逻辑